ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА УЛАН-УДЭ

Работа добавлена на сайт samzan.net:

 

                                                       СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                          

РАЗДЕЛ I. СИСТЕМА КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ.

1.1. Кадровая политика: сущность, подходы, основные направления

1.2. Система кадрового обеспечения организации                                                

1.3. Зарубежный    опыт    в   формировании    системы    кадрового обеспечения

РАЗДЕЛ II.   АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА УЛАН-УДЭ В СФЕРЕ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ.

2.1. Администрация г. Улан-Удэ- исполнительно- распорядительный орган: структура, организация управления

2.2.  Анализ состава и структуры кадров Администрации города Улан-Удэ

2.3. Деятельность в управлении Администрации города Улан-Удэ по формированию системы кадров

РАЗДЕЛ  III.  ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА УЛАН-УДЭ.

3.1     Развитие          управления          карьерой         руководителей

управления Администрации города Улан-Удэ                                        

3.2    Рекомендации     по     проведению    аттестации      персонала

управления Администрации города Улан-Удэ                                                

3.3  Рекомендации   по   совершенствованию   системы    обучения

кадров управления Администрации города Улан-Удэ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ                                  

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения.

Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации, можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.

Руководителю любого предприятия необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому, актуальным для руководителей, сегодня, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им определить возможности кадрового состава предприятия и эффективно использовать его.

Эффективное использование кадрового потенциала организации заключается в научно обоснованной программе мероприятий по формированию системы кадрового обеспечения, которая, в свою очередь, поспособствовала бы совершенствованию состава и структуры кадров путем их более продуктивного отбора, обучения, переподготовки, а также мотивирования на достижение заданных целей. Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации.

В ходе работы над данной дипломной работой и использованием различных литературных источников было выявлено, что в России наука управления персоналом оформилась недавно. Поэтому управление кадрами организации, особенно в государственной и муниципальной структуре, зачастую, осуществляется в основном на основе собственного опыта и интуиции руководителей-практиков. Российские руководители еще не осознали необходимость научного управления персоналом организации и здесь немаловажную роль играет и тот факт, что ощущается нехватка литературы по данному вопросу, особенно адаптированной на российский рынок. В данной дипломной работе автором использовались разработки следующих отечественных и зарубежных ученых: З. Румянцевой, Г. Щекина, А. Кибанова, А. Букина, С. Шекшни и др., а также Д. Грейсона, М. Мескона, Т.Питерса и др.

Объект исследования: управление Администрации города Улан-Удэ

Предмет исследования: система кадрового обеспечения управления Администрации города Улан-Удэ.

Цель дипломной работы: доказать необходимость формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-   изучить специальную литературу по данной проблеме;

- определить сущность основных понятий и выявить природу формирования кадров организации;

-   проанализировать эффективность системы кадрового обеспечения на примере управления Администрации города Улан-Удэ;

- разработать меры по совершенствованию системы кадрового обеспечения управления Администрации города Улан-Удэ.

Методы исследования:

-  анализ специальной литературы и законодательных актов;

- анализ документальных источников, состава и структуры кадров управления Администрации города Улан-Удэ;

-  наблюдение;

-  беседы и интервьюирование работников.

Необходимо отметить, что проблема эффективного формирования системы кадрового обеспечения организации, в настоящее время, стоит очень остро. Ее применение на российских предприятиях нуждается в более детальном изучении. Поэтому автор данной дипломной работы уделил особое внимание процессу формирования системы кадрового обеспечения организации. В целях более детальной проработки вышеуказанной проблемы и способствования повышению эффективности работы российских учреждений и организаций было проведено исследование на основе конкретного учреждения, а в данном случае - Администрации города Улан-Удэ.

Структуру данной дипломной работы составляют три главы, каждая из которых подразделяется на параграфы, а также введение и заключение, включающие в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, выводы и рекомендации и приложения.

В первой главе данной работы рассматриваются: теоретические аспекты системы кадрового обеспечения как основного элемента кадровой политики, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения организации, а также опыт зарубежных стран в данной области системы управления персоналом.

Вторая глава посвящена изучению практической деятельности управления Администрации города Улан-Удэ, анализу системы набора, отбора, расстановки кадров, их состава и структуры.

В третьей главе предлагаются основные направления совершенствования деятельности по формированию системы кадрового обеспечения управления Администрации города Улан-Удэ.

                                                                    

РАЗДЕЛ I.  СИСТЕМА КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ.

1.  Кадровая политика: сущность, подходы, основные направления.

  

   Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования: Система   правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

-  пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

- реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

-   превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

- активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

- открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

- закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Корни управления людьми уходят глубоко в историю человеческого общества, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций - племен, общин и т.п. По мере экономического развития и появления крупных организаций, за рубежом, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организации были созданы особые подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками - отделы кадров. Возникнув в 20-30 гг. ХХ века функциональные отделы долгое время играли в организациях подчиненную роль, выполняя в основном роль, связанную с ведением документации, разборов конфликтов в суде и т.п. В 60-70 гг. ХХ века американские школы бизнеса расширили круг дисциплин, связанных с человеческими ресурсами. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами. Утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение статуса отделов кадров и одновременное появление таких новых направлений деятельности как разработка кадровой политики, внутриорганизационные коммуникации и т.п.

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций еще более возрастает. Создавшиеся в 80-90 гг. ХХ века сложные экономические условия на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появления нового подхода к персоналу организации. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, которыми надо грамотно управлять, создавая условия для их развития, вкладывать в них средства.

Таким образом, инновационный характер деятельности организаций конца ХХ - начала ХХ1 веков, приоритетность вопросов качества товаров и услуг, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Отсюда главный стратегический курс нынешнего руководства организаций должен быть направлен на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление им условий для расширения знаний и т.п. Поэтому происходит преломление традиционных взглядов управленческого персонала, опирающихся на интуицию и опыт на более научный, позволяющий разработать четкую кадровую политику, способствующую более эффективному использованию трудовых ресурсов.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать, основываясь на основных элементах кадрового менеджмента, позволяющих согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Итак, современная кадровая политика должна быть направлена: на найм эффективной рабочей силы; увеличение производительности труда посредством улучшения условий работы; улучшения отношений в организации между руководством и подчиненными.

Цели кадровой политики:

1.  Безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

2.  Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

3.   Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

4. Формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

5.  Разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

6. Подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

7.   Разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Существует ряд основных принципов, составляющих основу кадровой политики:

- демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

-    знание отдельного человека, его потребностей;

- справедливость соблюдения равенства и последовательность действий в отношении персонала.

Исходными положениями политики в области управления персоналом являются:

- политика кадрового обеспечения - предполагает обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;

- политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;

- политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

- политика производственных отношений - установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий;

- политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации, желанны для работника и выгодны для предприятия.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:

-   обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение);

-  обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие);

-   оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов);

- трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры);

-    благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность).

Таким образом, схематически составные элементы кадровой политики можно представить следующим образом (рис. 1.).

Рис.1. Составные элементы кадровой политики

Можно выделить следующие функциональные блоки системы управления персоналом организации в процессе реализации кадровой политики (табл.1).

Таблица 1 - Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Кадровое обеспечение	Получение  и анализ маркетинговой информации (в области персонала) Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведения обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала и его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем. Использование немонетарных побудительных систем
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых отношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива по кадровым вопросам. Совершенствование  кадровой политики.

Кадровая политика организации - программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации.

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Необходимо отметить, что успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от продуктивности работы ее системы кадрового обеспечения. Более подробно структура системы кадрового обеспечения организации будет рассмотрена в п. 1.2. данной дипломной работы.

1.   Система кадрового обеспечения организации

Кадровая обеспеченность предприятия - программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации.

Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе. Общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Схематично систему кадрового обеспечения организации можно представить следующим образом (см. рисунок 1.2).

.

Рисунок 1.2 - Структура системы кадрового обеспечения организации

Система кадрового обеспечения организации включает в себя следующие этапы:

1. Определение потребности в персонале - позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Расчет качественной потребности организации в персонале осуществляется исходя из: профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Количественная потребность определяется на основе: выбора метода расчета численности сотрудников, и установлению исходных данных для расчета необходимой численности работников на определенный временной период.

В теории управления персоналом выделяются различные методы расчета количественной потребности в персонале, перечислим основные из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; стохастические методы; расчет числовых характеристик; корреляционный анализ; метод экспертных оценок.

2. Наем, отбор и прием персонала - набор и отбор кадров.

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса муниципального служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий.

От того, как произведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в системе кадрового обеспечения. Поэтому, чтобы обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ. Схематически процесс набора и отбора кадров можно представить следующим образом (см. рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Процесс набора и отбора кадров

В рамках данного этапа решаются следующие задачи: применение условий найма организации; опрос претендентов, беседы; переводы; увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров; регулирование рабочего времени и сверхурочных; законодательство о найме.

Процесс набора и отбора кадров включает :

- анализ источников найма - предполагает получение ответа на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

-   отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:

- анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;

-   описание характера работы (должностная инструкция);

- разработка требований к персоналу (требования, предъявляемые работой и организацией).

-  определение методов отбора персонала (отборочное собеседование, тестирование, интервьюирование, деловые игры)

Основной целью отборочного тура является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять.

3. Обучение и переподготовка персонала.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Профессиональное развитие - приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности .

Основные методы профессионального развития - профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Профессиональное обучение - процесс развития у сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Основные виды профессионального обучения - на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).

Принципы обучения взрослых людей - актуальность, участие, повторение, обратная связь.

4. Контроль и оценка результативности труда - процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией .

Оценка результативности труда - одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом .

В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Таким образом, деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

  Различают два вида деловой оценки персонала:

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- аттестация - определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия работников требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций) .

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации «О проведении аттестации муниципальных служащих Российской Федерации» от 01.02.05 №110, аттестации является определение соответствия муниципального служащего замещаемой должности муниципальной службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава муниципальной службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня муниципальных служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности муниципальной службы при сокращении должностей муниципальной службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда муниципальных служащих.

       Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются: объем работы; качество работы; личное поведение по отношению к другим работникам; дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности; инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамка занимаемой должности.

Рисунок 1.4 - Виды аттестации

В зависимости от повода проведения аттестации, из рисунка 1.4, различают следующие виды аттестации :

- очередная аттестация - проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях;

- аттестация по истечению испытательного срока - имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

- аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) - проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Аттестация муниципального служащего проводится один раз в три года.

 Для проведения аттестации издается правовой акт, куда входят:

-   утверждении графика проведения аттестации;  

-   формируется аттестационная комиссия;

-   списки муниципальных служащих, подлежащих аттестации;

- другие необходимые документов для работы аттестационной комиссии.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Процедура аттестации состоит из трех основных этапов: подготовка к проведению аттестации; аттестация; принятие решений по результатам аттестации (см. рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Этапы проведения аттестации

Таким образом, необходимо отметить, что система кадрового обеспечения должна отвечать целям организации, не ущемлять интересов личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.

Формирование нормативно-правовой базы в сфере кадрового обеспечения в государственных и муниципальных органах управления.

Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.

Нормативно-методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам кадрового обеспечения организации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе кадрового обеспечения.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры документов представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Нормативно-методические документы системы кадрового обеспечения организации

Группы нормативно-методических документов	Содержание документов	Примеры нормативов и документов
(1)	(2)	(3)
Нормативно- методические документы	Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в системе кадрового обеспечения организации	Нормы, установленные вышестоящими органами или в централизованном порядке
Документы организационного, организа-ционно-распо-рядительного и организаци-онно-методи-ческого характера	Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы кадрового обеспечения; содержат методы и правила выполнения работ	Законодательные акты по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о труде, Закон «О занятости населения РФ); указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ; Приказы, положения, методические документы органов регионального управления

Продолжение таблицы 1.2

(1)	(2)	(3)
		Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями (Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание и т.п.)

Ответственность за обеспечение нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения организации (например, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

-  правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работниками;

-  защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение включает:

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства;

-  разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

-  подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым и кадровым вопросам.

Группы документов правового обеспечения :

-   акты централизованного регулирования - Кодекс законов о труде РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерств и ведомств;

- акты регионального регулирования - приказы, постановления, положения и т.п. органов власти регионального и местного самоуправления;

-  акты локального регулирования - приказы, положения, распоряжения и т.п. руководителя организации по вопросам управления персоналом.

Виды правовых актов:

- нормативные акты - соглашения, договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организация;

-   ненормативные акты - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители служб кадрового обеспечения.

Итак, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения в государственных и муниципальных органах управления осуществляется, в первую очередь, на основе:

1.  Конституции РФ;

2.  Кодекса закона о труде;

3. Федерального Закона «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.1995 г.;

4. Федерального Закона «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.1995 г.;

5. Указа Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной и муниципальной службы и реализации Закона «Об основах государственной и муниципальной службы РФ» от 17.09.1995 г.

Ключевыми вопросами, которые регулируют вышеуказанные законы, являются: методы отбора и назначения работников, критерии их продвижения по службе, принципы организации их труда и рабочего времени, система увольнения и т.п.

Основные нормативно - правовые акты в сфере кадрового обеспечения Республики Бурятия:

-  Постановление Правительства Республики Бурятия от 17.03.1998 N 94 "О концепции кадровой политики в системе органов исполнительной власти и местного самоуправления Республики Бурятия".

-  Постановление Правительства Республики Бурятия от 14.05.1998 N 164 "Об утверждении плана подготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих".

- Указ Президента Республики Бурятия от 28.12.2009 г. № 393 «Об утверждении государственного заказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку государственных, муниципальных служащих Республики Бурятия, а также лиц, замещающих государственные, муниципальные должности Республики Бурятия в исполнительных органах государственной власти Республики Бурятия, на 2010 год»

- Постановление от 14 апреля 2009 г. N 130 об утверждении республиканской целевой программы "Формирование и подготовка резерва управленческих кадров Республики Бурятия на 2009 - 2012 годы"

Итак, анализ нормативно-правовой базы, регулирующей и формирующей систему кадрового обеспечения, показал, что в настоящее время такая база создана и способствует эффективности работы вышеуказанной системы.

1.3 Зарубежный опыт в формировании системы кадрового обеспечения.

Российская Федерация на современном этапе своего развития переживает процесс становления установления новой государственности, утверждение таких принципов и методов управления общественными процессами, кадровой политики, которые совместимы с социально-ориентированной рыночной экономикой. В отношении зарубежного опыта, российские ученые уже преодолели крайности, связанные как с полным отрицанием его применимости в условиях России, так и с попытками его полного копирования. Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики, а в частности в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений.

При рассмотрении данного вопроса, в первую очередь, следует обратить внимание на опыт Японии. Реформы административно-государственного управления, проводимые в Японии, направлены на поиск новых форм и баланса в отношениях между государственными, муниципальными и общественными структурами. Характерные черты японского госаппарата - широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность. Основной закон в области регулирования муниципальной службы, а в частности системы кадрового обеспечения учреждений - Закон о госслужащих и муниципальных 1947 г.

Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления. Руководящим органом в данной сфере выступает Кадровое агентство, созданное в 40-х гг. ХХ века.

Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята экзаменационная система поступления.

Высокая организационная эффективность основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения учреждений. В целом же, аппарат управления Японии выполняет одну из важнейших задач - сохранение стабильности государства в период перемен.

Опыт в области формирования системы кадрового обеспечения, муниципальных органов власти западноевропейских стран, показывает, что с начала 80-х гг. ХХ века госаппарат столкнулся с серьезными проблемами. Вышеуказанные проблемы привели к возникновению качественных и количественных требований к работе государственных и муниципальных служащих. В большинстве таких стран в результате децентрализации функций региональных и местных органов управления умножились и усложнились.

В некоторых странах, например, в Бельгии, на общенациональном уровне задача формирования системы кадрового обеспечения учреждений не ставится. Местные органы власти самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта - невмешательства центра. Недостаток же в том, что система требований к подготовке кадров и ее качество различны в силу неодинакового финансового потенциала отдельных местных органов управления.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки. Этот вариант позволяет местным органам оставаться в определенной самостоятельности, и в то же время, позволяет тем из них, которые находятся в трудном материальном положении воспользоваться помощью общенационального союза. При этом управление системой кадрового обеспечения остается в руках местных органов управления.

До 80-х ХХ века, в Голландии, система кадрового обеспечения учреждений ограничивалась рекрутированием рабочей силы и ее отбором.

В настоящее время в Голландии система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения.

Важным моментом является то, что в странах Западной Европы в формировании системы кадрового обеспечения учреждений существуют проблемы, для решения которых Комиссия Европейского Союза (ЕС) приняла Декларацию основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления.

Декларация является важным инструментом при решении проблем в системе управления персоналом, ее принятие стало важным шагом на пути формирования кадровой политики, а в частности вопросов кадрового обеспечения учреждений.

Реформирование системы государственной и муниципальной службы в России и других странах переходного типа, требует пристального внимания к проблеме морали в деятельности руководителей и служащих. Так, в США существует развитое законодательство в области административной этики. Основными направлениями деятельности, здесь, являются: введение запретов с установлением санкций; получение информации о финансовом положении госслужащих; гарантирование конфиденциальности; регулирование отдельных групп служащих.

Важным средством, позволяющим выработать общее руководство для этического поведения госслужащих, является Кодекс этики, разработанный в 1924 г. Международной ассоциацией городского управления. Сегодня 36 штатов и большинство профессиональных ассоциаций США имеют свои Кодексы этики.

Необходимо подчеркнуть, что вопрос административной этики является одним из основных в формировании системы кадрового обеспечения учреждений в США. Этические проблемы остро стоят во многих странах мира, и Россия в этом не исключение.

Анализ приведенных выше данных позволяет сделать следующие выводы.

Таблица 1.3 - Основные требования к государственным и муниниципальным служащим  в странах мира

Страна  (группа стран)	Основные требования
Япония	Квалификация, знания, способность к обучению
Голландия	Умение анализировать, политическая и социальная эрудиция, практический опыт
Страны Западной Европы	Корректность, умение анализировать, объективность, сопротивляемость стрессам
США	Соответствие должностным обязанностям, выполнение требований к трудовому поведению (административная этика)

Исходя из данных таблицы 1.3, можно предположить, что вышеуказанным странам присущ различный подход к системе кадрового обеспечения учреждений. Так, если в странах Западной Европы, в США основными требованиями являются корректность, порядочность, этика, то в Японии и Голландии - знания, эрудиция, способность анализировать являются приоритетными.

Необходимо отметить, что анализ зарубежного опыта в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений позволяет утверждать, что можно использовать ряд положительных наработок в процессе кадрового обеспечения учреждений России.

Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

Необходимо, также, учитывать, что Россия - многонациональная страна. Это значит, что у системы кадрового обеспечения учреждений России должна быть внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять интересы страны в становлении, формировании нового общества. Очень важно, чтобы Россия на этом этапе умела воспользоваться информацией, в сфере кадровой политики, в ее основном элементе - системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений.

РАЗДЕЛ II.   АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА УЛАН-УДЭ В СФЕРЕ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ.

2.1. Администрация г. Улан-Удэ- исполнительно- распорядительный орган: структура, организация управления

Город Улан-Удэ основан в 1666 году и является столицей Республики Бурятия.

Город Улан-Удэ является муниципальным образованием, наделенным законом Республики Бурятия статусом городского округа. Официальное наименование городского округа «город Улан-Удэ» - город Улан-Удэ.

Город Улан-Удэ как муниципальное образование включает в себя внутригородские административно-территориальные единицы (районы, микрорайоны, поселки и т.д.), не являющиеся муниципальными образованиями.

Город подразделяется на три района: Железнодорожный;Октябрьский; Советский.

К вопросам местного значения города Улан-Удэ относятся:

1) формирование, утверждение, исполнение местного бюджета и контроль за исполнением данного бюджета;

2) установление, изменение и отмена местных налогов и сборов городского округа;

3) владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в муниципальной собственности городского округа;

4) организация в границах городского округа электро-, тепло-, газо- и водоснабжения населения, водоотведения, снабжения населения топливом в пределах полномочий, установленных законодательством РФ;

5) дорожная деятельность в отношении автомобильных дорог местного значения в границах городского округа и обеспечение безопасности дорожного движения на них, включая создание и обеспечение функционирования парковок (парковочных мест), осуществление муниципального контроля за сохранностью автомобильных дорог местного значения в границах городского округа, а также осуществление иных полномочий в области использования автомобильных дорог и осуществления дорожной деятельности в соответствии с законодательством РФ;

6) обеспечение проживающих в городском округе и нуждающихся в жилых помещениях малоимущих граждан жилыми помещениями, организация строительства и содержания муниципального жилищного фонда, создание условий для жилищного строительства, осуществление муниципального жилищного контроля, а также иных полномочий органов местного самоуправления в соответствии с жилищным законодательством;

7) создание условий для предоставления транспортных услуг населению и организация транспортного обслуживания населения в границах городского округа;

8) участие в профилактике терроризма и экстремизма, а также в минимизации и (или) ликвидации последствий проявлений терроризма и экстремизма в границах городского округа;

9) участие в предупреждении и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций в границах городского округа;

10) организация охраны общественного порядка на территории городского округа муниципальной милицией;

11) обеспечение первичных мер пожарной безопасности в границах городского округа;

12) организация мероприятий по охране окружающей среды в границах городского округа;

13) организация предоставления общедоступного и бесплатного начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования по основным общеобразовательным программам, за исключением полномочий по финансовому обеспечению образовательного процесса, отнесенных к полномочиям органов государственной власти субъектов РФ; организация предоставления дополнительного образования детям (за исключением предоставления дополнительного образования детям в учреждениях регионального значения) и общедоступного бесплатного дошкольного образования на территории городского округа, а также организация отдыха детей в каникулярное время;

14) создание условий для оказания медицинской помощи населению на территории городского округа (за исключением территорий городских округов, включенных в утвержденный Правительством РоФ перечень территорий, население которых обеспечивается медицинской помощью в медицинских учреждениях, подведомственных федеральному органу исполнительной власти, осуществляющему функции по медико-санитарному обеспечению населения отдельных территорий) в соответствии с территориальной программой государственных гарантий оказания гражданам РФ бесплатной медицинской помощи;

15) создание условий для обеспечения жителей городского округа услугами связи, общественного питания, торговли и бытового обслуживания;

16) организация библиотечного обслуживания населения, комплектование и обеспечение сохранности библиотечных фондов библиотек городского округа;

17) создание условий для организации досуга и обеспечения жителей городского округа услугами организаций культуры;

18) создание условий для развития местного традиционного народного художественного творчества, участие в сохранении, возрождении и развитии народных художественных промыслов в городском округе;

19) сохранение, использование и популяризация объектов культурного наследия (памятников истории и культуры), находящихся в собственности городского округа, охрана объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) местного (муниципального) значения, расположенных на территории городского округа;

20) обеспечение условий для развития на территории городского округа физической культуры и массового спорта, организация проведения официальных физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий городского округа;

21) создание условий для массового отдыха жителей городского округа и организации обустройства мест массового отдыха населения;

22) создание условий для деятельности добровольных формирований населения по охране общественного порядка;

23) формирование и содержание муниципального архива;

24) организация ритуальных услуг и содержание мест захоронения;

25) организация сбора, вывоза, утилизации и переработки бытовых и промышленных отходов;

26) утверждение правил благоустройства территории городского округа, устанавливающих в том числе требования по содержанию зданий (включая жилые дома), сооружений и земельных участков, на которых они расположены, к внешнему виду фасадов и ограждений соответствующих зданий и сооружений, перечень работ по благоустройству и периодичность их выполнения; установление порядка участия собственников зданий (помещений в них) и сооружений в благоустройстве прилегающих территорий; организация благоустройства территории городского округа (включая освещение улиц, озеленение территории, установку указателей с наименованиями улиц и номерами домов, размещение и содержание малых архитектурных форм), а также использования, охраны, защиты, воспроизводства городских лесов, лесов особо охраняемых природных территорий, расположенных в границах городского округа;

27) утверждение генеральных планов городского округа, правил землепользования и застройки, утверждение подготовленной на основе генеральных планов городского округа документации по планировке территории, выдача разрешений на строительство (за исключением случаев, предусмотренных Градостроительным кодексом РФ, иными федеральными законами), разрешений на ввод объектов в эксплуатацию при осуществлении строительства, реконструкции объектов капитального строительства, расположенных на территории городского округа, утверждение местных нормативов градостроительного проектирования городского округа, ведение информационной системы обеспечения градостроительной деятельности, осуществляемой на территории городского округа, резервирование земель и изъятие, в том числе путем выкупа, земельных участков в границах городского округа для муниципальных нужд, осуществление муниципального земельного контроля за использованием земель городского округа;

28) выдача разрешений на установку рекламных конструкций на территории городского округа, аннулирование таких разрешений, выдача предписаний о демонтаже самовольно установленных вновь рекламных конструкций на территории городского округа, осуществляемые в соответствии с федеральным законом«О рекламе»;

29) присвоение наименований улицам, площадям и иным территориям проживания граждан в городском округе, установление нумерации домов;

30) организация и осуществление мероприятий по гражданской обороне, защите населения и территории городского округа от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, включая поддержку в состоянии постоянной готовности к использованию систем оповещения населения об опасности, объектов гражданской обороны, создание и содержание в целях гражданской обороны запасов материально-технических, продовольственных, медицинских и иных средств;

31) создание, содержание и организация деятельности аварийно-спасательных служб и (или) аварийно-спасательных формирований на территории городского округа;

32) создание, развитие и обеспечение охраны лечебно-оздоровительных местностей и курортов местного значения на территории городского округа, а также осуществление муниципального контроля в области использования и охраны особо охраняемых природных территорий местного значения;

33) организация и осуществление мероприятий по мобилизационной подготовке муниципальных предприятий и учреждений, находящихся на территории городского округа;

34) осуществление мероприятий по обеспечению безопасности людей на водных объектах, охране их жизни и здоровья;

35) создание условий для расширения рынка сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия, содействие развитию малого и среднего предпринимательства, оказание поддержки социально ориентированным некоммерческим организациям, благотворительной деятельности и добровольчеству;

36) организация и осуществление мероприятий по работе с детьми и молодежью в городском округе;

37) осуществление в пределах, установленных водным законодательством РФ, полномочий собственника водных объектов, установление правил использования водных объектов общего пользования для личных и бытовых нужд и информирование населения об ограничениях использования таких водных объектов, включая обеспечение свободного доступа граждан к водным объектам общего пользования и их береговым полосам;

38) осуществление муниципального лесного контроля;

39) осуществление муниципального контроля за проведением муниципальных лотерей;

40) осуществление муниципального контроля на территории особой экономической зоны;

41) обеспечение выполнения работ, необходимых для создания искусственных земельных участков для нужд городского округа, проведение открытого аукциона на право заключить договор о создании искусственного земельного участка в соответствии с федеральным законом;

42) осуществление мер по противодействию коррупции в границах городского округа;

43) иные вопросы, установленные федеральным законодательством.

Местное самоуправление осуществляется гражданами посредством участия в местном референдуме, муниципальных выборах, посредством иных форм прямого волеизъявления, а также через выборные и иные органы местного самоуправления.

В целях решения непосредственно населением вопросов местного значения может проводиться местный референдум1.Местный референдум проводится на всей территории города Улан-Удэ.Решение о назначении местного референдума принимается городским Советом в соответствии с действующим законодательством.

Муниципальные выборы проводятся в целях избрания депутатов городского Совета, главы муниципального образования на основе всеобщего равного и прямого избирательного права при тайном голосовании. Решение о назначении выборов принимается городским Советом не позднее чем за 65 дней до дня истечения срока, на который были избраны депутаты городского Совета или глава муниципального образования.

Под правотворческой инициативой понимается право граждан вносить в органы местного самоуправления города проекты правовых актов по вопросам местного значения. С правотворческой инициативой может выступить инициативная группа граждан, обладающих избирательным правом, в порядке, установленном решением городского Совета. При внесении в порядке правотворческой инициативы проекта решения городского Совета, рассмотрение проекта решения производится на открытых заседаниях городского Совета.

Под территориальным общественным самоуправлением понимается самоорганизация граждан по месту их жительства на части территории города для самостоятельного и под свою ответственность осуществления собственных инициатив по вопросам местного значения. Территориальное общественное самоуправление осуществляется непосредственно населением посредством проведения собраний и конференций граждан, а также посредством создания органов территориального общественного самоуправления. Границы территории, на которой осуществляется территориальное общественное самоуправление, устанавливаются городским Советом по предложению населения, проживающего на данной территории.

Граждане имеют право на индивидуальные и коллективные обращения в органы местного самоуправления города. Должностные лица местного самоуправления города обязаны дать письменный ответ по существу обращений граждан в течение одного месяца в соответствии с федеральным законом. Порядок рассмотрения обращений граждан в органы местного самоуправления города устанавливаются законом Республики Бурятия и принимаемым в соответствии с ним решением городского Совета.

Структуру органов местного самоуправления составляют2:

- Улан-Удэнский городской Совет депутатов,

- глава муниципального образования - мэр города,

- Администрация города,

- Контрольно-счетная палата города.

Порядок формирования, полномочия, срок полномочий, подотчетность, подконтрольность органов местного самоуправления, а также иные вопросы организации деятельности указанных органов определяются Уставом. Изменение структуры органов местного самоуправления города Улан-Удэ осуществляется не иначе как путем внесения изменений в Устав.

Финансовое обеспечение деятельности органов местного самоуправления города осуществляется исключительно за счет собственных доходов местного бюджета.

Органы местного самоуправления города подотчетны и подконтрольны населению города.

Мэр города Улан-Удэ - высшее должностное лицо города Улан-Удэ, избираемое городским Советом из своего состава и исполняющее полномочия председателя городского Совета. Мэр города избирается городским Советом на срок полномочий городского Совета.

Администрация города является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления города Улан-Удэ.Администрацией города руководит глава Администрации города - руководитель Администрации города на принципах единоначалия.

Администрация города обладает правами юридического лица.

Администрация города осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и Республики Бурятия, иными нормативно-правовыми актами РФ и Республики Бурятия, настоящим Уставом, решениями городского Совета, постановлениями и распоряжениями руководителя Администрации города.

Администрация города формируется руководителем Администрации города в соответствии с федеральными законами и настоящим Уставом.

Структура Администрации города3 и Положение об Администрации города4 утверждаются городским Советом по представлению руководителя Администрации города. В структуру Администрации могут входить отраслевые (функциональные) и территориальные органы Администрации.

К полномочиям Администрации города относятся:

1) решение вопросов местного значения в соответствии с федеральными законами, настоящим Уставом, решениями городского Совета, постановлениями и распоряжениями руководителя Администрации города;

2) полномочия, отнесенные к ведению органов местного самоуправления федеральными и республиканскими нормативными правовыми актами, за исключением полномочий, закрепленных за иными органами местного самоуправления решением городского Совета;

3) исполнение отдельных государственных полномочий, переданных Администрации города федеральными законами и законами Республики Бурятия;

4) разработка и организация реализации концепций, планов и программ развития города, утверждаемых городским Советом;

5) разработка проекта местного бюджета;

6) исполнение местного бюджета;

7) контроль за использованием территорий и инфраструктуры города;

8) управление муниципальной собственностью в соответствии с действующим законодательством и решениями городского Совета;

9) осуществление международных, внешнеэкономических связей в соответствии с федеральными законами;

10) установление тарифов на услуги, предоставляемые муниципальными предприятиями и учреждениями, и работы, выполняемые муниципальными предприятиями и учреждениями, если иное не предусмотрено федеральными законами;

11) принятие решения о привлечении граждан к выполнению на добровольной основе социально значимых для города работ (в том числе дежурств) в целях решения вопросов местного значения города в соответствии с федеральным законодательством;

12) принятие в муниципальную собственность выморочного имущества в порядке, установленном федеральным законодательством;

13) установление муниципальных минимальных социальных стандартов и других нормативов расходов местного бюджета на решение вопросов местного значения;

14) управление муниципальным долгом;

15) осуществление межмуниципального сотрудничества в соответствии с решением городского Совета.

Администрация города обладает иными полномочиями, определенными федеральными законами, законами Республики Бурятия и настоящим Уставом.

Руководитель Администрации города осуществляет иные полномочия в соответствии с федеральным законодательством, законодательством Республики Бурятия, Уставом и решениями городского Совета.

Администрация г.Улан-Удэ является исполнительным органом местного самоуправления на территории муниципального образования «городской округ г.Улан-Удэ». Структура Администрации г.Улан-Удэ полностью соответствует требованиям Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ». Возглавляет Администрацию города Руководитель, который имеет 5 заместителей, курирующих основные направления деятельности. Институт курирующих заместителей позволил объединить несколько структурных подразделений в соответствующие блоки, к примеру, блок социальной сферы, финансовой, безопасности и т.д.

Таким образом, Администрация г.Улан-Удэ имеет современную организационную структуру управления, позволяющую:

1.  Максимально рационально распределить полномочия и разграничить ответственность, как между структурными подразделениями, так и между руководством города непосредственно.
2.  Оперативно, а главное эффективно решать вопросы местного значения.
3.  Выстраивать и реализовывать долгосрочную стратегию развития города.

 

2.2 Анализ состава и структуры кадров управления Администрации города Улан-Удэ

Целью анализа состава и структуры является определение кадрового потенциала управления Администрации города Улан-Удэ.

Анализ состава и структуры кадров обычно начинается с абсолютного излишка или недостатка кадров в отчетном периоде.

Абсолютный излишек или недостаток работников определяется по категориям персонала и в целом по организации по формуле :

         Уабс. = Уф - Упл (баз);                                                                           

где Уабс - абсолютное изменение численности персонала

Уф - фактическая численность персонала в отчетном периоде

Упл(баз) - плановая численность персонала в базисном периоде

В Администрации города на данный момент, штат укомплектован по плановой численности персонала, то есть абсолютное изменение численности персонала равно 0.

Организационное, аналитическое, информационное, методическое, консультационное обеспечение в сфере трудовых отношений и муниципальной службы, а также оформлении, ведение, учет и хранение документации по работе с кадрами, связанной с реализацией трудовых отношений и прохождением муниципальной службы в аппарате Администрации, возлагаются на Управление по кадровой политике.

В 2013 году в управлении Администрации города Улан-Удэ трудились 411 человек, из них 70 человек женщины и 80 человек - мужчины. Преобладание мужского труда обусловлено спецификой деятельности управления.

Среднесписочная численность персонал на 01.01.2011 составила 155 человек, к 01.01.13 она сократилась до 150 человек или на 3,22%. Сокращение численности персонала обусловлено общим сокращением сотрудников государственного и муниципального управления г. Улан-Удэ.

Следующим этапом анализа стало определение удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала организации (см. таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Анализ структуры кадров

Наименование должности	Количество	% от общего количества
Выборная муниципальная должность	0	0
Высшие должности муниципальной службы	25	6
Главные должности муниципальной службы	67	16
Ведущие должности муниципальной службы	146	36
Старшие должности муниципальной службы	173	42
Младшие должности муниципальной службы	0	0
Итого	411	100

Интересен факт, что сокращение происходит за счет работников, относящихся к категории младшего обслуживающего персонала. Позитивным является факт, при общем сокращении численности персонала происходит снижение удельного веса специалистов с более низкой категорией. Следовательно, сокращение коснулось менее квалифицированных сотрудников, что вообще обусловлено спецификой труда работников управления Администрации города Улан-Удэ.

Деятельность управления Администрации города требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Как уже было отмечено ранее, в теоретической части, работники, относящиеся к государственным и муниципальным служащим должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере.

Следовательно, необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации, в первую очередь, по уровню образования (см. рисунок 2.1, 2.2, 2.3).

Рисунок 2.1 - Квалификация сотрудников управления Администрации города Улан-Удэ по уровню образования в 2011 году

Анализ рисунка 2.1 показал, что основной состав персонала управления был представлен работниками с высшим профессиональным образованием.  3 человека было направлено на переподготовку, 28 на повышение квалификации, что составляет 2 % и 18% соответственно от общего числа сотрудников, при численности 155 человек.

Рисунок 2.2 - Квалификация сотрудников управления Администрации города Улан-Удэ по уровню образования в 2012 году

Также в 2012 году основной состав персонала управления был представлен работниками с высшим профессиональным образованием.  4 человека было направлено на переподготовку, 35 на повышение квалификации, что составляет 2 % и 24% соответственно от общего числа сотрудников, при численности 150 человек. Неоконченное высшее образование имеют 2 сотрудника оканчивающие университеты по специальности «Государственное и муниципальное управление».

Не смотря на численное изменение персонала в 2011 – 2012 годы, вследствие сокращения, прослеживается увеличение, в процентном соотношении, сотрудников направленных на переподготовку и повышение квалификации, следовательно, и общего уровня квалификации сотрудников Администрации города Улан-Удэ.

Рисунок 2.3 - Квалификация сотрудников управления Администрации города Улан-Удэ по уровню образования в 2013 году

В 2013 году квалификационный уровень управления повышается. Теперь удельный вес работников с высшим профессиональным образованием составляет 71%, 8 человек прошли профессиональную переподготовку, 35 человек повышение квалификации, что составляет 5% и 23% соответственно, от общего числа сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство управления Администрации города Улан-Удэ нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников управления Администрации города Улан-Удэ выглядит следующим образом:

Рисунок 2.4 - Разделение сотрудников управление по возрасту в 2011 году

Рисунок 2.5 - Разделение сотрудников управления по возрасту в 2013 году

Анализ рисунков 2.4 и 2.5 показал, что за исследуемый период с 2011 по 2013 гг.. произошло «омоложение» персонала организации. Так, например, численность работников в возрасте 40-50 лет снизилась с 11% в 2011 г. до 6 % в 2013 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 85% в 2012 г. до 90 % в 2013 г.

Информация, полученная в процессе исследования позволяет утверждать, что «омоложение» персонала управления администрации происходит, в первую очередь, потому, что после проведения сокращения штатов, оставляют молодые перспективные кадры, которые легко обучаемы, легче восприимчивы к изменениям специфики работ, более подготовлены к нововведениям. А, во-вторых, это происходит потому, что в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Поэтому, руководство управления Администрации Президента стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 20 лет.

Хотя по данным всей Республики Бурятии средний возраст работников, замещавших государственные и муниципальные должности , составил 43 года, в Народном Хурале средний возраст государственных служащих составил 46 лет, когда в федеральных органах исполнительной власти - 40 лет, следовательно, еще пока возрастной состав кадров гражданской службы в государственной власти Республики Бурятия выше, чем в федеральных органах государственной власти.

Средний возраст работников, замещавших государственные и муниципальные должности , составил 40 лет, выборные муниципальные должности и должности муниципальной службы - 37 лет.

Распределение работников управления Администрации города Улан-Удэ по количеству лет стажа по специальности:

Рисунок 2.6 - Динамика численности персонала управления по количеству лет стажа по специальности в 2011 году

Рисунок 2.7 - Динамика численности персонала управления по количеству лет стажа по специальности в 2013 году

Анализ рисунков 2.6 и 2.7 показал, что в управлении наблюдается рост доли специалистов со стажем 10-20 лет, за анализируемый период возрастание составило 10%. Увеличивается и показатель доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 7 % в 2011 до 8 % в 2013 году. Данный факт говорит о том, что в управлении присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки последующим коллегам.

Вышеизложенное позволяет сказать, что управление Администрации города Улан-Удэ обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудится для достижения общих целей организации.

2.3 Деятельность в управлении Администрации города Улан-Удэ по формированию системы кадров

Формирование кадрового обеспечения в управлении Администрации города - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность функционирования в муниципальных органах управления. Учитывая непосредственную зависимость эффективность функционирования системы муниципального управления от системы формирования кадрового обеспечения, в данной работе анализируется деятельность в управлении Администрации города по формированию системы кадров.

Существуют различные точки зрения о необходимости анализа системы формирования кадров. Что именно может дать такой анализ.

Анализ системы формирования кадров позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении государственного и муниципального управления :

- ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижение целей органов государственного и муниципального управления;

-   ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

-   добиться единообразия и последовательности в принятии решения;

-   децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;

-   укрепление морали и улучшение общих отношений;

-  четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

-   определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем;

-   определить порядок отбора, набора и расстановки кадров;

-   создать качественные оценки требуемого персонала;

-   спланировать движение персонала и другое.

В России анализ формирования кадров еще не стал привычным событием и осуществляется в редких случаях. Применительно к органам государственного и муниципального управления - это состоит в оценке квалификационного уровня сотрудников по результатам аттестации, анализу занятости, анализу обучения, анализу оплаты труда, анализу производственных отношений, анализу благосостояния.

В процессе работы учитывались следующие вопросы: набор, подбор и расстановка кадров, обучение, переобучение персонала, повышение уровня его квалификации, стажировка, аттестация сотрудников, причины текучести кадров, стимулирование труда работников и другие.

Так же наниматель должен иметь качества психолога, при приеме на работу сотрудника, для того чтобы понять справится ли он с занимаемой должностью.  

В управление Администрации города на руководящие должности и на должности главных специалистов принимаются сотрудники имеющие высшее образование и опыт работы в государственных и муниципальных учреждениях образования не менее 3 лет в руководящих должностях. Следовало бы обратить внимание на тот факт, что управление Администрации города имеет в наличии Управление муниципальной службы, кадровой политики , заместителя Руководителя Администрации города Улан-Удэ  по вопросам муниципальной службы и кадровой политики – начальник отдела муниципальной службы , заместитель начальника отдела муниципальной службы. (см. рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Структура Управления муниципальной службы, кадровой политики

Управление по кадровой политике (далее по тексту - Управление) Администрации является структурным подразделением аппарата Администрации города и работает под непосредственным руководством мэра города и руководителя аппарата. Данное Управление организовано в целях реализации кадровой политики, обеспечивающей эффективную деятельность Администрации.

Основной из функций Управления по кадровой работе является организация прохождения муниципальной службы. При этой в управление организует формирование высококвалифицированного кадрового состава муниципальных служащих, который способен обеспечить эффективное функционирование органов местного самоуправления. Оно проводит организационную работу по подготовке и проведению конкурсов на замещение вакантных должностей муниципальной службы.

В компетенцию Управления входит разработка проектов муниципальных правовых актов по вопросам организации и прохождения муниципальной службы; обеспечение ведения перечня муниципальных должностей муниципальной службы. Управление организовывает и обеспечивает документационное сопровождение процедуры проведения конкурса на замещение вакантных должностей муниципальной службы, принимает участие в заседаниях конкурсных комиссий. Совместно с руководителями структурных подразделений Администрации Управление осуществляет в установленном порядке подготовку и внесение предложений о назначении на муниципальные должности муниципальной службы, переводе и увольнении.

Кроме того, оно осуществляет подготовку трудовых договоров с лицами, поступающими на работу в Администрацию, вносит в них изменение в соответствии с действующим законодательством. Готовит проекты распоряжений Администрации о приеме, переводе, увольнении, об отпусках, о командировках, поощрении и наказании, присвоении квалификационных разрядов муниципальным служащим, об установлении надбавок муниципальным служащим и работникам, осуществляющим техническое обеспечение, о выплате пособий.

Управление муниципальной службы организует и проводит аттестацию и квалификационные экзамены муниципальных служащих. Формирует резерв кадров на муниципальные должности муниципальной службы.

Также Управление проводит анализ уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих. Составляет ежегодные планы повышения квалификации и переподготовки на основе анализа потребностей в определенном уровне подготовки, заявок структурных подразделений Администрации, рекомендаций аттестационных комиссий, кадрового резерва на муниципальные должности муниципальной службы. Организует переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих.

Управление в своей работе решает следующие основные задачи:

1. Организационное обеспечение работы Администрации города по исполнению нормативно-правовых актов в сфере кадровой политики.

2. Изучение кадровой ситуации в структурных подразделениях, учреждениях Администрации города Улан-Удэ и подготовка на этой основе аналитических и информационных материалов для руководства Администрации города.

3. Подготовка документов по кадровым вопросам, относящимся к ведению мэра города.

4. Участие в формировании кадрового резерва для замещения муниципальных должностей муниципальной службы, назначение на которые осуществляется мэром города.

5. Оказание консультативной, практической и методической помощи структурным подразделениям Администрации города по вопросам муниципальной службы, ведению кадрового делопроизводства.

6. Формирование и ведение реестра муниципальных служащих, резерва на выдвижение, резерва на муниципальную службу.

Управление в целях реализации указанных выше задач осуществляет следующие полномочия:

- подготовка проектов документов по вопросам прохождения муниципальной службы, назначения и увольнения, оформления муниципальной доплаты к трудовой пенсии;

- подготовка предложений мэру города по реализации законодательства, по вопросам кадровой политики и муниципальной службы;

- обеспечение единой кадровой политики в Администрации города по подбору, расстановке и повышению квалификации кадров, укреплению трудовой дисциплины;

- анализ состояния работы с кадрами в органах местного самоуправления;

- обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных муниципальных должностей муниципальной службы, аттестации, прохождение муниципальными служащими испытания при замещении муниципальных должностей муниципальной службы;

- организация деятельности Совета по кадровой политике Администрации города;

- учет и анализ личного состава, обеспечение обработки информации о муниципальных служащих, защиты персональных данных, ведение реестра муниципальных служащих;

- ведение личных дел и трудовых книжек работников аппарата Администрации города;

- оформление и выдача служебных удостоверений;

- подготовка статотчетов и необходимой отчетности в вышестоящие органы;

- организация проверки сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера муниципальных служащих, а также соблюдения связанных с муниципальной службой ограничений, которые установлены ст. 13 федерального закона № 25-ФЗ «О муниципальной службе в РФ»;

- консультирование муниципальных служащих по вопросам муниципальной службы;

- проверка работы с кадрами, исполнения закона о муниципальной службе и других нормативных актов в структурных подразделениях Администрации города;

- обеспечение полномочий в сфере мобилизационной подготовки и мобилизации (разработка планов мероприятий и учений по мобилизационной подготовке, организация воинского учета и бронирования работников Администрации, подведомственных учреждений);

- обеспечение безопасных условий труда;

- разработка правил и инструкций по охране труда для работников, осуществление контроля за соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности;

- рассмотрение заявлений, обращений и жалоб по вопросам, входящим в компетенцию Управления;

- формирование архива личных дел, обеспечение сохранности и государственного учета документов, хранящихся в архиве;

- использование документов по личному составу в целях удовлетворения социально-правовых интересов граждан;

- упорядочение приема посетителей, прохода граждан в здания Администрации города при взаимодействии со службой охраны.

  Управление с целью реализации полномочий в установленной сфере деятельности имеет право:

      - Запрашивать от руководителей структурных подразделений, предприятий, организаций Администрации г. Улан-Удэ необходимые материалы и сведения по вопросам компетенции Управления.

     - Проверять правильность ведения кадрового делопроизводства в структурных подразделениях, учреждениях Администрации г. Улан-Удэ.

   - Принимать участие в работе совещаний, семинаров по вопросам муниципальной службы и кадровой политики.

  - Требовать от работников Администрации г. Улан-Удэ и ее структурных подразделений неукоснительного исполнения регламента Администрации г. Улан-Удэ, выполнения правил поведения, требований охраны труда и техники безопасности.

-  Давать в пределах своей компетенции организациям обязательные для исполнения указания по устранению выявленных недостатков в работе ведомственных архивов и организации документов в делопроизводстве.

- Пользоваться информационными банками данных Администрации города и его структурных подразделений.

- Привлекать в установленном порядке, в том числе на договорной основе, сторонние организации, экспертов, специалистов для выполнения функций Управления.

- Использовать официальные бланки Управления при осуществлении переписки.

Организация деятельности Управления.

Руководство деятельностью Управления осуществляет начальник Управления по кадровой политике (далее - начальник Управления), который назначается на должность и освобождается от должности руководителем Администрации города Улан-Удэ. Начальник Управления имеет заместителя начальника Управления.

- Начальник Управления:

1) руководит деятельностью Управления;

2) планирует работу Управления;

3) распределяет должностные обязанности между работниками Управления;

4) осуществляет контроль за выполнением работниками своих должностных обязанностей;

5) обеспечивает выполнение задач и функций, возложенных на Управление;

6) подписывает документы, направляемые от имени Управления;

7) вносит предложения о мерах поощрения и наказания работников Управления.

5.5. Начальник Управления несет ответственность за выполнение задач, возложенных на Управление.

5.6. Заместитель начальника Управления исполняет обязанности начальника Управления Администрации г. Улан-Удэ в период его отсутствия.

5.7. Работники Управления выполняют свои обязанности на основе должностных инструкций, утверждаемых руководителем аппарата Администрации г. Улан-Удэ.

Вопросы обеспечения прохождения муниципальной службы в Администрации города, иные вопросы кадрового и организационно-штатного обеспечения деятельности Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия находятся в ведении Руководителя Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия. Отдельные вопросы могут делегироваться заместителям Руководителя Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия в соответствии с распределением обязанностей между ними.

4.  Работники Комитета назначаются на должность и освобождаются от должности Руководителем Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия.

5. Материально-техническое, документационное, правовое, инфор-мационное и транспортное обеспечение деятельности Комитета осуществляется Администрацией Президента и Правительства Республики Бурятия.

6.   Председатель Комитета:

-   руководит Комитетом и несет персональную ответственность за выполнение задач и функций Комитета.

-     определяет функциональные обязанности работников Комитета.

-  выполняет поручения Президента Республики Бурятия, Первого заместителя Председателя Правительства Республики Бурятия.

-  вносит в установленном порядке Руководителю Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия предложения о поощрении работников Комитета, о применении к ним мер дисциплинарного взыскания.

- представляет Комитет во взаимоотношениях с органами государственной власти Республики Бурятия, органами местного самоуправления в Республике Бурятия, организациями.

Данные должности предполагают наличие высшего педагогическое образования, возраст не старше 50 лет и опыт руководящей работы не менее 3-х лет. Следовательно кадровой работой должен заниматься человек опытный, квалифицированный, знающий специфику управленческой и педагогической работы.

Начальник отдела кадров управления Администрации города координирует деятельность аттестационных комиссий подведомственных учреждений. Управление Администрации города устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор проводится в три этапа:

- конкурс документов;

- собеседование;

- предоставление работы с испытательным сроком на 3 месяца.

Если кандидат выдерживает эти испытания, то он зачисляется в штат управления Администрации города. Из кандидатов, прошедших второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных на замещение вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий отборочный тур во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат управления Администрации города при наличии свободных мест. В 2013 году было объявлено замещение 5 вакантных должностей, они были заняты 3 сотрудниками управления Администрацией города.

В итоге управление Администрации города проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы органов муниципального управления необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для управления Администрации города - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что управление Администрации города Улан-Удэ проводит также политику взращивания молодых специалистов. Ряд студентов университетов г. Улан-Удэ проходит дипломную практику на базе управления Администрации города Улан-Удэ.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит управление Администрации города.

В управлении Администрации города нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники управления не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество исполняемых обязанностей, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда и др.

Каждый работник управления Администрации города имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников управления, этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть собственное рабочее место. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует работника к эффективному труду и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида. В здании управления Администрации Президента был сделан косметический ремонт, частично заменена мебель и технические средства. К концу 2012 года планируется заменить оставшуюся мебель и устаревшую технику. Позитивным образом сказывается наличие бытовой техники в кабинетах - холодильника, микроволновой печи, радио и другое. Это создает ощущение уюта и снижает формализованность кабинета.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации. Следовательно, управлению Администрации города следует обратить пристальное внимание на решение этого вопроса. При отсутствии четкой политики карьерного роста, в Управлении образования администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих. Главными критериями оценки качества работы являются :

- степень удовлетворенности сторонних организаций работой сотрудников,

-     выполнение поставленных задач,

-     выполнение плановых показателей,

-     количество отработанных человеко-дней,

-  коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ и др.

Перед каждым сотрудником управления Администрации города ставятся задача, в соответствии с его должностными инструкциями, за ходом выполнения которых веется постоянный контроль со стороны как руководителей, так и коллег.

В управления Администрации города принята система аттестации сотрудников. Как было сказано выше, разработкой плана-графика и параметров аттестации занимается главный специалист по кадровым вопросам .

Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий.

Основными задачами аттестации являются :

- стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников;

Нормативной основой для проведения аттестации является: Закон РФ «Об образовании», Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, Положение о порядке проведения аттестации государственных и муниципальных служащих и др.

Квалификационные категории руководящим работникам присваиваются сроком на пять лет. Руководящие работники до истечения срока действия имеющихся у них квалификационной аттестационной категории могут пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию. За работником, признанным по результата аттестации не соответствующим квалификационной категории, сохраняется имеющаяся квалификационная категория до истечения срока ее действия.

Рисунок 2.9 – Аттестация 2013 года в Администрации Президента Республики Бурятия

По итогам аттестации 2013 года, из рисунка 2.9, было прошли аттестацию всего 29 человек, в среднем под аттестацию попадает 30 % работников ежегодно, из них соответствует занимаемой должности 28 человек, 1 челок – соответствует занимаемой должности и рекомендован к включению в кадровый резерв, несоответствующих занимаемой должности нет, что показывает на высокий уровень квалификации сотрудников. Следует сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы. Следует отметить, что такой жесткий контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей и задач управления Администрации города, но, с другой стороны, слишком жестокие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Важным элементов анализа стал анализ заработной платы и социальных выплат управления Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия. Временной период для анализа стал период 2011-2013 гг., из рисунка 2.10. В итоге, общая сумма расходов за 2012 год была ниже, чем в 2011 году на 2%. Снижение произошло за счет понижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 2012 относительно 2011 года. Следует отметить, что в 2012 году происходило повышение заработной платы государственных служащих в течении 12 месяцев на 40%. Однако фонд заработной платы сократился. Возросли расходы на оплату выходного пособия в 2012 году на 110%. Из чего следует, что в 2012 году происходило сокращение численности персонала управления. В 2013 году возрос фонд оплаты труда в связи с повышением заработной платы, и как следствие, выросли расходы по начислению на оплату труда и страховым взносам на социальное страхование граждан. На сегодняшний день средняя начисленная заработная плата работников, замещавших муниципальные должности Российской Федерации и Республики Бурятия составила 125 тыс.руб.; работников, относимых к категории руководителей – 55 тыс.руб., что в 1,5 раза превышает заработную плату специалистов, в 2 раза - помощников (советников) и обеспечивающих специалистов.

Заработная плата руководителя администрации составляет 208 тыс. руб, заместители мэра получают около 167 - 375 тыс. руб.

Рисунок 2.10 -  Динамика изменения оплаты труда, расходов на выплату пособий при увольнении и расходов по начислению на оплату труда за период 2009-2011гг. в тыс.руб.

Особенный интерес в контексте данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение квалификации, стажировку и переподготовку специалистов из средств, предусмотренных в республиканском бюджете (см.таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Текущие расходы на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов

	Количество муниципальных служащих Республики Бурятия, а также  лиц, замещающих муниципальные должности Республики Бурятия в исполнительных органах местного самоуправлня Республики Бурятия, направляемых на обучение (человек)	Объем средств, предусмотренных в республиканском бюджете (тыс. руб.)
	всего	в т.ч. по образовательным программам	всего	в том числе на
		Профессиональ-ной переподготовки	повышения квалификации	стажировки		Профессиональ-ную переподготовку	повышение квалификации	стажировку
2009	32	3	28	1	337	105	224	8
2010	39	4	35	0	364.1	100	264.1	0
2011	45	8	35	2	770	400	350	20

Учитывая, что в 2009 году сотрудников в управлении было 155 человек, в 2010 150 человек, в 2011 году - 150, возможно рассчитать средние затраты на повышение квалификации каждого сотрудника. Итак, в 2009 году приходилось - на профессиональную переподготовку 35 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 8 тыс.руб/чел., на стажировку 8 тыс.руб./чел, в, в 2010 - на профессиональную переподготовку 25 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 7,5 тыс.руб/чел., 2011 – на профессиональную переподготовку 50 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 10 тыс.руб/чел., на стажировку 10 тыс.руб./чел.

Следующим этапом можно рассчитать изменения расходов на оплату за повышение квалификации, переподготовку и стажировку специалистов в управлении Администрации города Улан-Удэ, на человека, за 2009, 2010 и 2011 годы (см. рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 -  Динамика изменения расходов на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов

Общий рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что управление Администрации Президента уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

Среди применяемых форм обучения, следует выделить такие как, тренинги, семинары, курсы повышения квалификации и другие. Ряд семинаров проводились с привлечением педагогов университетов.

Относительно системы оплаты труда, можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией, который индексируется через определенный период времени.

Разница в заработной плате начальника управления и его заместителей составляет 20%. Градация окладов и заработной платы проходит в соответствии с занимаемой должностью и квалификационной категорией. В управлении применяется следующий перечень доплат:

- за педагогический стаж,

- за выслугу лет в государственной и муниципальной службе,

- 25 % оклада премия ежемесячная,

- за сложность,

- за секретность и др.

Целесообразным в данной работе является анализ движения кадров.

Таблица 2.3 - Движения кадров за 2009 по 2010 годы

	2009	2010	2011
Поступило	28	10	3
Выбыло по собственному желанию	3	-	1
По сокращению	2	-	-
Среднесписочное	155	150	150

Рассчитаем коэффициенты движения персонала управления Администрации Президента на основе данных, изложенных в таблице 2.3 [29, с.84-87].

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу.

Кп = Чп/Чс                                                                                                (2.2)

где Кп - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу

Чп - числа принятых за период работников

Чс - среднему списочному их числу.

Кп (2009) =28/155= 0,18

Кп (2010) = 10/150=0,06

Кп (2011) =3/150= 0,02

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв/Чс                                                                                                 (2.3)

Кв (2009) = 2/155=0,012

Кв (2010) = 0/150=0

Кв (2011) = 0/150=0

3.  Коэффициент текучести (Кт) - отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу.

Кт = Чвт/Чс                                                                                               (2.4)

Кт (2009) = 3/155=0,019

Кт (2010) = 0/150=0

Кт (2011) = 1/150=0,006

На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно близок к нулю и на много меньше числа поступивших сотрудников, что позитивным образом характеризует кадровую политику управления Администрации Президента Республики Бурятия.

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако положительным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров, который близок или равен нулю.

Управление Администрацией Президента отличает низкий Кт. Это говорит о том, что коллектив организации сформирован определенным образом.

Как показывают вышеизложенные данные в управлении происходило в 2009 году сокращение численности персонала.

В ряде отделов Управления отмечен нездоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена оказывают давление на подчиненных. Управление Администрации Президента не принимает никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая, что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

Управление Администрации Президента устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что Управление Администрации Президента уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров управления стали отсутствие программы карьерного роста, неудовлетворенность работников условиями работы и т.д. Так же нужно отметить низкую текучесть кадров, что указывает на сформированность коллектива, что положительным образом влияет на эффективность работы в целом.

3 Основные направления совершенствования деятельности по формирования системы кадрового обеспечения управления Администрацией Президента Республики Бурятия

3.1 Развитие управления карьерой руководителей управления Администрации Президента Республики Бурятия

Формирование карьеры в разных организациях различается по принципам ее построения, отражающих специфику карьерной среды. Существующая система общих принципов карьеры на государственной службе предполагает рассматривать карьеру как процесс осмысленный, подразумевающий определение целей развития карьеры и путей ее достижения, т.е. планирование карьеры. Однако реальная ситуация в современной отечественной системе государственного управления показывает, что конкретные планы осуществления профессиональной карьеры если и присутствуют, то у руководителей высшего управленческого уровня и очень редко – у государственных служащих, занимающих должности специалистов и руководителей среднего звена.

Многоаспектность карьеры обуславливает необходимость комплексного подхода к характеристике кадров государственной гражданской службы Республики Бурятия.

Уровень кадрового потенциала органов государственного управления Республики Бурятия достаточно высок, так как согласно статистическим данным уровень образования государственных гражданских служащих Республики Бурятия значительно выше, чем у госслужащих Российской Федерации в целом. К тому же в последние годы заметна тенденция увеличения доли служащих, имеющих высшее образование, получивших второе высшее образование, имеющих ученую степень и уменьшение количества служащих со средним профессиональным образованием. В последние годы прослеживается положительная тенденция увеличения численности гражданских служащих Бурятии, находящихся на пике реализации своего профессионального потенциала (30-49 лет).

Главной тенденцией в современной гражданской службе является повышение эффективности государственной службы путем изменения нормативно-правовой базы системы госуправления. В Республике Бурятия уже сформирована необходимая нормативно-правовая база по регулированию государственной гражданской службы, включающая Закон Республики Бурятия от 6 июля 2005 г. № 1225-III «О государственной гражданской службе Республики Бурятия», который устанавливает основы правового положения государственных служащих Республики Бурятия в соответствии с федеральным законодательством о государственной службе. Утвержден ряд положений, регламентирующих деятельность госслужащих республики, в частности, положения о стаже государственной гражданской службы, о реестре должностей государственной гражданской службы, программы создания кадрового резерва и программы развития государственной службы Республики Бурятия на 2009 – 2013 годы.

В настоящее время продолжает действовать тенденция к рационализации деятельности государственной службы Республики Бурятия. Однако в условиях республики данная тенденция сдерживается существующими традициями, общественными нравами, привычкой населения к определенному поведению.

Специфическим отличием бурятского региона является сохранение значительного количества элементов традиционной культуры у населяющих его народов, национального менталитета: глубокие патриархальные установки, свойственные населению республики, прочные родственные отношения, высокая ценность образования в обществе, а также национальная толерантность.

Протекция на государственной службе в Республике Бурятия проявляется в нарушении существующих норм легитимного поведения, принципов конкурсного отбора, учета достижений при найме и продвижении служащих. Это приводит к ослаблению желания профессионального совершенствования у служащих, установлению климата недоверия в коллективе, «перескакиванию» работников через необходимые стадии профессионального становления. В таких условиях даже при наличии неординарных природных данных и способностей человек может не развиться как профессионал.

В таблицах 3.1, 3.2, 3.3 представлены сведения за 2009, 2010 и 2011 годы о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия.

Таблица 3.1 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2011 году

	Руководители	Помощники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	1	-	2
	1.2 без конкурса	-	-	-
	1.3 всего	1	-	2	3
2. назначения в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	1	-	1
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.7 другое	-	-	-

Таблица 3.2 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2010 году

	Руководители	Помошники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	-	-	-
	1.2 без конкурса	2	4	4
	1.3 всего	2	4	4	10

Продолжение таблицы 3.2

2. назначения в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	4	-
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	6
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	2	-	2
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.7 другое	-	-	-

Таблица 3.3 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2009 году

	Руководители	Помощники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	-	-	1
	1.2 без конкурса	3	5	19
	1.3 всего	3	5	20	28
2.назначения  в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	5	-
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	6
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	3	-	13
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	1	-	1
	2.7 другое	-	-	-

Из таблиц 3.1, 3.2, 3.3 делаем вывод что за 3 года принято 41 человек на вакантные должности, в кадровом резерве на 2011 год числится 410 человек. Практическое использование резерва управленческих кадров Республики Бурятия должно обеспечиваться проведением следующих работ:

-  создание и ведение базы данных о вакансиях (перечне должностей, подлежащих замещению из числа лиц, включенных в резерв управленческих кадров);

- создание и ведение реестра лиц, включенных в резерв управ-ленческих кадров, по целевым группам должностей, с учетом ранжирования;

- осуществление постоянного контроля эффективности профессиональной подготовки, переподготовки, стажировки и прохождение различных курсов, учебных семинаров по повышению квалификации   резерва управленческих кадров;

- ежегодное проведение анализа проделанной работы с резервом с оценкой нахождения в резерве по каждому гражданину для принятия решения о дальнейшем пребывании в резерве;

- рассмотрение кандидатур из резерва управленческих кадров для принятия решения о назначении на соответствующую руководящую должность.

Так же постоянно проходят курсы повышения квалификации. Так и в 2011 году были проведены:

-  курсы по теме: «Коммуникативная компетенция в деловом общении на государственной службе» 72 часа, программу прослушали 15 человек государственные гражданские служащие Республики Бурятия, зачисленные в резерв управленческих кадров;

-  учебный семинар  по теме «Основы государственного управления», 18 часов для 185 человек, включенные в резерв управленческих кадров Республики Бурятия;

-   курсы повышения квалификации по теме: «Развитие управленческих компетенций кадрового резерва» 42 часа, для специалистов 32 человека,  зачисленные в резерв управленческих кадров;

- курсы повышения квалификации «Развитие управленческих компетенций государственных гражданских служащих, зачисленных в резерв управленческих кадров» 72 часа для 30 человек государственных гражданских служащих.

Мной был проведено анкетирование специалистов в управлении Администрации Президента Республики Бурятия (см. приложение F) и по данным опроса можно составить таблицу и проанализировать ответы (см. таблица 3.4).

Таблица 3.4 -  Анкетирование специалистов

Вопросы	%
Условия работы: Удовлетворяют Не удовлетворяют Не в полной мере	13 15 72
Выполняемая работа: Нравится Не нравится Не в полной мере	13 15 72
Индивидуальные особенности руководителем: Учитываются Не учитываются Не в полной мере	20 25 55
Перспективы профессионального роста: Известны Не известны Не в полной мере	20 21 59
Климат в коллективе: Удовлетворительный Не удовлетворительный	58 42

  

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (специалистами) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам управления Администрации Президента было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

По данным анализа больше половины опрошенных не в полной мере удовлетворены работой, условиями работы и перспективами профессионального роста, хотя 70% опрошенных респондентов оценили карьеру как значимый фактор (мотиватор) повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа:

Этап 1: изучение целей и задач управления, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. К основным требованиям, здесь, относятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспективности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; уважение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачивать людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику; отношение к себе; собственное достоинство; наличие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров (см. приложение E), способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; дискуссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем.

Этап 3. обучение кандидатов

Для этого необходимо:

- использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения», в которой будут четко определены: качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий; рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволит кандидатам самим влиять на свою карьеру.

- разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информированность об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4. Оценка кандидатов

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

- профессиональные испытания;

- анализ позиций в коллективе;

- самооценка.

Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система кадрового обеспечения.

Обязательна работа в группе с поведением (неформальная группа, ролевое распределение, власть и дистанция, культура учреждения, разрешение конфликтов), работа с подчиненными (подбор, продвижение, расстановка, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина), ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ, бытовые условия, безопасность труда), оценка результатов всего цикла управления карьерой позволит определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена управления Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия: обеспечит системный подход к данной проблеме; позволит решить проблему кадров для руководящих должностей; будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда; позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей.

Рекомендуемые меры повышения эффективности процесса карьерного продвижения государственных гражданских служащих в Республике Бурятия.

Руководителям органов исполнительной власти и местного самоуправления Республики Бурятия:

-   разработать и осуществить меры по устранению недостатков в работе с кадрами, установленными в ходе аттестации;

-  совершенствовать работу по подбору и расстановке кадровой политики в системе органов исполнительной власти и местного самоуправления Республики Бурятия;

-   шире практиковать конкурсное замещение вакантных должностей государственной и муниципальной службы,

- считать одной из основных задач постоянную подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров государственной и муниципальной службы;

- улучшить работу с кадровым резервом государственных и муниципальных служащих.

- разработать методики и критерии оценки государственных гражданских служащих, направленные на повышение объективности при принятии кадровых решений. Необходимо создать объективную и комплексную систему индикаторов, отражающих выполнение должностных обязанностей и степень достижения поставленных целей. При разработке показателей результативности для гражданских служащих необходимо руководствоваться следующими критериями: увязка индикаторов оценки с целями и задачами органов государственной власти; степень вклада каждого государственного служащего в достижение поставленных целей и задач; качество выполнения основных должностных обязанностей государственного служащего;

- использовать положительный зарубежный (внедрение принципов «прозрачности», «карьерности», «профессиональных качеств») и отечественный опыт в организации карьерного процесса на государственной гражданской службе Республики Бурятия;

- придать новый статус и роль кадровым службам государственной гражданской службы. Необходимо укрепить кадровые службы специалистами по карьерному росту, вменив им в обязанность аналитическую и организационную деятельность в сфере управления карьерой, с последующим образованием в этих структурах подразделений по управлению данным процессом;

- стимулировать в системе государственной гражданской службе Республики Бурятия движение за этику карьеры. Необходимо создать Комиссии по этике, которые, принимая к рассмотрению дела о нравственных поступках служащих, имели бы право выносить им общественное порицание, вносить предложения об административном взыскании, рекомендовать виды поощрения за высоконравственные поступки.

Приход новой генерации госслужащих позволит оптимизировать организацию и функционирование государственной гражданской службы Республики Бурятия на основе установленных законодательством Российской Федерации принципов, внедрить на государственной гражданской службе современные кадровые, информационные, образовательные и управленческие технологии, что крайне необходимо для решения социально-экономических проблем республики, для улучшения качества жизни населения.

3.2 Рекомендации по проведению аттестации персонала управления Администрации Президента Республики Бурятии

Роль руководителя при проведении аттестации.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами [23, с.182].

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многих приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности [31, с.97].

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

- используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

-   игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

- используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов [42, с.53].

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны [47, с.42…44].

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

- степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач;

- позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;

- степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника [48].

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством.

Позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в Управлении образования необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в управлении образования нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Модель системы аттестации персонала

Аттестация дает наиболее существенные результаты, в условиях комплексного подхода к данной работе.

Эффективность работы по аттестации может быть, достаточно высокой, только в случае обеспечения нормативного подхода, то есть на основе сравнения фактических параметров подразделений с нормативными значениями (по стандартам, типовым проектам, картам организации труда и т.п.), что позволяет, дать, входе аттестации, наиболее объективную оценку соответствия персонала подразделений, требованиям научной организации труда, а затем, осуществить его полную рационализацию.

В качестве примера, далее, приведен, рекомендуемый перечень показателей аттестации управления образования.

          

Таблица 3.5 - Показатели аттестации персонала

Наименование показателя	Определяющий критерий оценки
1. Организация труда
Разделение труда Функциональное Квалификационное	Удельный вес работ соответствующих задачам подразделения Удельный вес работ соответствующих квалификации работника
Организация трудового процесса 1.2.1 Использование трудовых регламентов 1.2.2 Применяемые методы труда	Наличие должностной инструкции Удельный вес процедур, выполняемых с использованием средств автоматизации труда
Нормирование оплата труда 1.3.1 Использование норм труда 1.3.2 Загрузка работника во времени Внедрение новых условий труда	Наличие и выполнение соответствующих норм Коэффициент загрузки выполняемыми функциями Утвержденное положение об оплате и стимулировании труда работников учреждения
Состояние трудовой и исполнительной дисциплины	Наличие нарушений дисциплины
2.2. Информационное обеспечение (руководящая, методическая, нормативная, справочная литература)	Степень соответствия предъявляемым требованиям по количеству информационных материалов
3. Деловые и личные качества работника	Характеристика
4. Эффективность труда (полнота, своевременность, качество)	Коэффициенты качества

На основе вышеуказанного, из таблицы 3.5 представилось возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала управления Администрации Президента Республики Бурятия.

Грамотно составленная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения аттестации персонала управления Администрацией Президента и Правительства Республики Бурятия, в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. N 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

При составлении программы аттестации персонала, возможно использовать опыт европейских стран, когда в целях проведения аттестации действуют оценочные центры. В этих центрах для оценки специалистов применяются не только различные опросники, но и практические задания, с помощью которых выявляются способности испытуемого применять имеющиеся знания на практике. При этом особое внимание обращается не на служебные характеристики и прошлый опыт оцениваемого, а на его действия в специально смоделированных условиях.

Так, например, одной из форм проведения аттестации в управлении Администрации Президента Республики Бурятия может стать следующая: аттестуемому предлагается проанализировать заданную ситуацию, составить о ней письменное заключение, принять участие в коллективной разработке управленческого решения, деловой или оценочной игре, подготовить выступление и другое. Используемые методы дают возможность полностью проявить свои способности, что в реальных условиях работы, в служебной обстановке весьма затруднительно. Оценка может продолжаться несколько дней. В итоге, и специалист, и руководитель получает исчерпывающее заключение о профессиональном уровне работника и возможность разработать оптимальную программу повышения его квалификации и профессиональных навыков.

Практические рекомендации по совершенствованию аттестации государственных гражданских служащих.

По результатам исследования можно предложить следующие выводы и рекомендации.

1.  Необходимо построение системы мотивации через разработку общей концепции развития государственной службы, которая должна быть принята всеми служащими.

2. Необходимо формирование общей идеологии государственных служащих, которая должна быть включена в аттестацию и оценку деятельности как составляющий элемент.

3. Для преодоления имитации бурной деятельности и других негативных элементов в деятельности служащего необходимо разработать и ввести систему оценки деятельности по результатам, по вкладу в общую деятельность. Ввести практику регулярной оценки государственных служащих. Для этого перевести нормативно-правовые требования, требования различных положений и программ в систему измерений, возможно через создание механизмов накопления бонусов, баллов, различных соревнований, поощрения нестандартных подходов к решению  проблемной ситуации. Кроме того, будет целесообразно усиливать морально-нравственную ответственность чиновника - этический кодекс должен стать настольной книгой любого служащего, а также эталоном проверки и оценки деятельности.

У служащего необходимо сменить существующий сегодня страх перед начальником, на страх перед законом, чего невозможно будет добиться без повышения открытости, подверженности социальному контролю органов власти.

4.  В связи с необходимостью создания условий для отсева «случайных людей», «использующих служебное положение в корыстных целях», целесообразно наладить систему классического отбора кадров с привлечением независимых специалистов, что позволит снизить личностную зависимость служащих. В современных условиях в рамках кадровой работы накоплен большой арсенал апробированных технологий оценки и отбора кадров, что позволит повысить объективность используемых кадровых технологий.

5. Любое обучение государственного служащего должно быть связано с конечными результатами деятельности, с его продвижением. Необходимо уходить от традиционных форм обучения. Важно увеличивать ориентацию на индивидуальные технологии, а также технологии научения использованию научных методов и технологий в разработке и принятии управленческих решений в рамках каждодневной деятельности служащего.

Кроме этого необходимо пересмотреть роль и место регионального института государственной службы в профессионализации чиновников, в подготовке кадрового резерва, в рамках реформирования государственной службы.

Для создания жизнеспособного кадрового резерва необходимо формирование стратегического, тактического и оперативного резерва. Целесообразно внедрение в практику кадровой работы планов развития карьеры служащих.

6. В современных условиях особенно важным становится преодоление разрыва между властью и населением, что может быть достигнуто через расширение конкретной практической работы с населением, которая определена законом, с последующим освещением этой деятельности, через создание независимой действующей системы мониторинга состояний населения, через референдумы, сходы и так далее. Кроме этого одним из направлений сближения власти и населения может стать включение чиновников в формирование гражданского общества, через включение в различные общественные формирования, в общественные организации, что позволит, кроме этого регулировать деятельность данных организаций и повысить авторитет власти.

7. В законе о гражданской службе и в Положении о проведении аттестации гражданских служащих прямо не закреплены принципы аттестации, однако анализ литературы  по вопросам аттестации  и основных положений законодательства об аттестации убеждает, что она строится на ряде основополагающих принципов:

- законность;

- объективность;

- гласность;

- всеобщность.

Представляется, что перечень  основных принципов аттестации необходимо расширить, добавив к ним  такие принципы, как:

- профессионализм;

- специальная компетенция участников аттестационной процедуры;

- активное участие самого служащего в аттестационной деятельности, контроль и подотчетность субъектов аттестации.

Предлагается нормативно закрепить все принципы аттестации в законе о государственной  гражданской службе  и в Положении о проведении аттестации государственных гражданских служащих, что обеспечит действенный контроль за их соблюдением па практике.

8. Для стимулирования аттестуемых государственных гражданских служащих к самообразованию и самосовершенствованию целесообразно в совокупности применять в ходе аттестации следующие методы, которые будут характерны для каждого конкретного предмета оценки при аттестации гражданского служащего:

- самооценка гражданского служащего;

- индивидуальное собеседование;

- отзыв непосредственного руководителя, что у нас предусмотрено законом (см. приложение В);

- отзыв коллег государственного гражданского служащего;

- аттестационное тестирование;

- сообщение аттестуемого государственного гражданского служащего на заседании Правительственной аттестационной комиссии (аттестационное собеседование), что и принято по закону.

В рамках каждого метода предлагается дополнительно использовать метод бальной оценки, он может быть обработки данных посредством традиционной 7-бальной полиграфной системы и 100% - ой бальной шкале.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров управления Администрации Президента Республики Бурятия

Особое внимание необходимо обратить на тот факт, что получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которые работают в ней обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. В данном случае, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для выполнения работы.

В качестве рекомендаций по совершенствованию обучения работников управления Администрации Президента Республики Бурятия предлагается использовать теоретические знания о методах обучения персонала организации.

Методы обучения и их выбор.

Любой метод обучения имеет свои недостатки и свои преимущества.

- обучение на рабочем месте - характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации;

-  обучение вне рабочего места - включает в себя все виды обучения за пределами самой работы.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей.

В таблице 3.6 приведены различные методы обучения, которые можно использовать в организации в ходе реализации систематической модели обучения. Вышеназванные методы не исключают друг друга, а могут дополнять друг друга, повышая эффективность процесса обучения.

  Таблица 3.6 - Методы обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия другого человека.	Переподготовка
Наставничество – занятия с персоналом в ходе ежедневной работы	Повышение квалификации
Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач и полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов.	Деловые игры – коллективная игра, включающая разбор учебного примера.
Метод усложняющихся заданий – специальная программа действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности.	Учебные ситуации – реальная или выдуманная ситуация с вопросами для анализа.
Ротация – работник переводится на другую работу или должность для получения дополнительной квалификации и расширения опыта	Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование макетов, тренажеров и т.п.)
Использование учебных методик, инструкций (например, как работать на конкретной машине и т.п.)	Тренинг сензитивности – участи в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими.
	Ролевые игры – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы в том числе и на базе ЭВМ , обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места может применяться для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов и служащих. Переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы. Система переподготовки и повышения квалификации работников в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Прежде чем использовать какой либо из указанных методов специалисты службы кадрового обеспечения должны учитывать преимущества и недостатки данных способов предоставления обучения и эффективность методов обучения, представленные в таблице 3.7 и 3.8.

Таблица 3.7 - Сравнительная эффективность методов обучения

(высший балл – единица)

Метод	Приобретение знаний	Изменение в решении проблем	Мастерство в решении проблем	Мастерство общения	Способность к совместной работе	Сохранение Знаний
Изучение конкретных стуаций (кейстади)	2	4	1	4	2	2
Метод обсуждения	3	3	4	3	1	5
Лекция (с вопросами)	9	8	9	8	8	8
Деловые игры	6	5	2	5	3	6
Демонстрация учебных фильмов	4	6	7	6	5	7
Программное обучение	1	7	6	7	7	1
Ролевые игры	7	2	3	2	4	4
Сензетивное обучение	8	1	5	1	6	3
Телевизионная лекция	5	9	8	9	9	9

        

Таблица 3.8 - Преимущества и недостатки методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ содержание курсов и их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации	- доступность и частота установлены внешней организацией
- участники встречаются только с работниками организации	+ участники могут обмениваться  информацией, делиться опытом с работниками других организаций
+/- участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимость	+/- участники не могут быть отозваны в связи с производственной необходимостью
+ могут использовать реальное оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и /или методы выполнения работ	+ может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно недоступно организации
+ может быть экономичным, если имеет достаточное количество работников с одинаковой потребностью в обучении	+ может быть экономичным, если имеется небольшое количество работников с одинаковой потребностью в обучении
+ участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде своих коллег	+ участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы в безопасной среде
+ переходить от учебных примеров к непосредственному выполнению работ легче	- могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к практике
Условные обозначения: + преимущества;  -  недостатки

Таблица 3.9 - Численность работников замещавших государственные должности в РБ получивших дополнительное профессиональное образование в 2011 году

Из общей численности работникоы замещающих должности государственной гражданской службы на конец отчетного года (из 145 чел): Прошли аттестацию всего:	29
В том числе признаны: Соответсвующими занимаемоц должности	28
Соответствующими занимаемой должности и рекомендованы к включению в кадровый резерв	1
Соответствующими занимаемой должности при условии успешного прошождения профессиональной переподготовки и повышения
Квалификации
Не соответствующими занимаемой должности
Включены в кадровый резерв – всего
Из них по конкурсу
Численность гражданских служащих, которым присвоен классный чин – всего	31
Из них по результатам квалификационного экзамена	25
Из них впервые поступившие на государственную гражданскую службу	2
Привлечены к дисциплинарной ответственности	3

Продолжение таблицы 3.9

Движение работников замещающие государственные должности и должности государственно гражданские должности в отчетном году Принято на работу извне – всего	8
Из них: По конкурсу
Из кадрового резерва	4
По срочному служебному контракту	2
Выбыло – всего	14
Из них: По собственному желанию	9
По инициативе представителя нанемателя за совершение дисцеплинарного проступка
Из численности обучаемых в отчетном году по программам дополнительного профессионального образования (из 33 чел) прошли обучение: С отрывом от государственной гражданской службы	7
Без отрыва от государственной гражданской службы	23
С частичным отрывом от государственной гражданской службы	3
Обучены в отчетном году с использованием дистанционных образовательных технологий – всего	23
Из них гражданские служащие замещающие должности граджанской службы «руководитель»	2
Окончили обучение в отчетном году по направлению государственного органа и получили диплом о высшем профессиональном образовании
Из них получили второе высшее профессиональное образование
Обучающиеся по программам дополнительного профессионального образования
Не получили дополнительного профессионального образования за последние 3 года	25
Получили дополнительное профессиональное образование в отчетном году и выбыли
Обучены в отчетном году по программам в объеме до 18 чебных часов

Из данных таблиц можно сделать вывод для приобретения и сохранения знаний большую эффективность дает программное обучение,  изменение в решении проблем и мастерстве общения – ролевые игры, мастерство в решении проблем – изучение конкретных ситуаций, способность к совместной работе – метод обсуждения.

Государственный – гражданский служащий, в течении всего своего рабочего стажа, должен обучаться, получать дополнительное профессиональное образование и повышать свою квалификацию.  

По приведенным данным, из таблицы 3.9, из 33 обучаемых за 2011 год в Администрации Президента Республики Бурятия – 23 человека обучалось без отрыва от производства с использованием дистанционных образовательных технологий, 7 человек с отрывом от производства,  обучение вне рабочего места более эффективно, но требует значительных затрат, до 50 тыс.руб на человека, и 3 человека с частичным отрывом от производства.

Дистанционное обучение — взаимодействие учителя и учащихся между собой на расстоянии, отражающее все присущие учебному процессу компоненты (цели, содержание, методы, организационные формы, средства обучения) и реализуемое специфичными средствами Интернет-технологий или другими средствами, предусматривающими интерактивность.

Дистанционное обучение - это одна из форм обучения. Информационные технологии в дистанционное обучение являются ведущим средством.

Современное дистанционное обучение строится на использовании следующих основных элементов:

- среды передачи информации (почта, телевидение, радио, информационные коммуникационные сети),

- методов, зависимых от технической среды обмена информацией.

По проведенным исследованиям я рекомендую больше променять обучение с частичным отрывом от производства с использованием дистанционных образовательных технологий, так как это дистанционное обучение позволяет:

- снизить затраты на проведение обучения (не требуется затрат на аренду помещений, поездок к месту учебы, как учащихся, так и преподавателей и т. п.);

-   проводить обучение большого количества человек;

- повысить качество обучения за счет применения современных средств, объемных электронных библиотек и т.д.

- создать единую образовательную среду (особенно актуально для корпоративного обучения).

Так же частичный отрыв от производства позволит участникам обмениваться  информацией, делиться опытом с работниками других организаций, могут использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно недоступно организации и применять на практике полученные знания и процедуры на имеющимся реальном оборудовании в организации.

Управлению Администрации Президента при подборе методов обучения рекомендуется обратить внимание на следующие моменты:

1.  Сделать доступной систему информационного обеспечения по кадровым вопросам;

2.    Применять систему многопрофильного обучения специалистов;

3. Обратить внимание на контрактную систему подготовки специалистов

4.    Организовать систему дистанционного повышения квалификации и профессиональной подготовки специалистов без отрыва от производства или с частичным отрывом от работы и т.д.

5.   Следующим этапом целесообразным будет привести план расчета экономической эффективности от реализации мероприятий по совершенствованию процесса обучения в управлении Администрации Президента.

Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:

          Рнв2 - Рнв1

Рнв= --------------------Х 100                                                                     (3.1)

                Рнв1

где Рнв1, Рнв2 - выполнение норм выработки до и после повышения квалификации, процент

Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник владеющий необходимыми навыками на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле:                       

Рнв = ((90-60) /60) х 100 = 50          

Итак, рассмотрим подразделение управления Администрации Президента из шести человек, четверо из которых имеют высокую квалификацию. Следовательно процент выполнения норм выработки составляет

4/6 х 100 = 60%

Полученные данные подставим в формулу:

                 6 х 0,6

Эч = ----------------------- = 0,9 %                                                              (3.2)

             100 х 100

Экономический годовой эффект от внедрения мероприятий составит:

Эг = / (0,5 часа х 24 дня х 10 месяцев) х 5/- 100 руб. = 500 рублей на одного человека. Экономия на подразделение 6 чел. Х 500 руб. = 3000 рублей в год.

Экономический эффект от внедрения программы обучения очевиден, но так же следует учесть, что обучение оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Поэтому управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе систем кадрового обеспечения организации.

Заключение

Данная дипломная работа показала, что для успешного функционирования организации нужно разработать эффективную систему кадрового обеспечения организации, позволяющую в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.

Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров, все эти обязанности на прямую относятся к Комитету государственной службы, кадровой политики и административной реформы Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия. И только сбалансированная работа по всем вышеуказанным элементам позволит создать условия для повышения профессионального уровня и мотивации более высокой производительности труда персонала.

Изучение специальной литературы по названной проблеме позволило определить, что система кадрового обеспечения за рубежом уделяют достаточно большое внимание. Выпущено множество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по вопросам кадрового обеспечения организаций. Зарубежные теоретики кадрового менеджмента доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика, которая включает в себя рассмотрение вопросов кадрового обеспечения организации.

Однако, необходимо отметить, что в России уделяют недостаточно внимания вопросам кадровой политики, а в частности, системе кадрового обеспечения организации. Зачастую, кадровое обеспечение осуществляется на основе интуиции и опыта руководителей организаций, совсем не опираясь на теоретические разработки в данной области. Но, учитывая тот факт, что организация функционирует благодаря работающим в ней людям, становится ясно, что возникает необходимость более серьезного рассмотрения вопроса, которому и посвящена данная дипломная работа. Поэтому целью дипломной работы явилось доказательство необходимости формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации. Анализ системы кадрового обеспечения проводился на примере конкретного учреждения, а в данном случае управления Администрации Президента Республики Бурятия. И позволил не только определить эффективность работы уже функционирующей системы, но и выявить некоторые недоработки в работе специалистов данной системы, что позволило дать рекомендации по ее совершенствованию.

Результаты проведенного дипломного исследования указывают на имеющиеся проблемы, с которыми сталкивается государственная служба Республики Бурятия, предпринимающая попытки рационализировать свою деятельность. В условиях республики данная тенденция сдерживается существующими традициями, общественными нравами, привычкой населения к определенному поведению.

В ходе проведенного исследования было установлено, что для современной государственной службы Республики Бурятия характерны отдельные черты патримониального господства (по М. Веберу):

а) элементы иррационализма в должностном продвижении;

б) должностное продвижение (как и назначение на должность) очень часто происходит на основе субъективных факторов;

в) большинство государственных гражданских служащих рассматривают свою должность в плане приобретения престижа, а также как источник стабильного дохода и материальных льгот, лишь для незначительной части государственных служащих Бурятии первостепенное значение приобретают «интересы дела» и процесс самореализации.

На современном этапе реформирования государственной службы требуется новая генерация служащих, главной целью которых станет повышение уровня жизни населения республики. Это предъявляет качественно новые требования к гражданским служащим, к оценке уровня их профессионализма, возможностей их профессиональной мобильности.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы кадрового обеспечения управления Администрации Президента Республики Бурятия выступили:

- рекомендации по развитию системы управления карьерой руководителей управления Администрации Президента;

- рекомендации по проведению аттестации персонала управления Администрации Президента;

- рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров управления Администрации Президента.

Данные рекомендации позволят учреждению сформировать эффективную систему кадрового обеспечения, способствующую повышению качества труда персонала и как следствие улучшающую работу всей организации.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы кадрового обеспечения организаций. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадрового обеспечения организации нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.

В качестве вывода мы можем сделать заключение, что задачи дипломной работы выполнены, цель исследования достигнута.

Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики

1.1 Кадровая политика: сущность, подходы, основные направления

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования:

1. Система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

2. Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

-  пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

- реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

-   превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

- активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

- открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

- закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Корни управления людьми уходят глубоко в историю человеческого общества, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций - племен, общин и т.п. По мере экономического развития и появления крупных организаций, за рубежом, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организации были созданы особые подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками - отделы кадров. Возникнув в 20-30 гг. ХХ века функциональные отделы долгое время играли в организациях подчиненную роль, выполняя в основном роль, связанную с ведением документации, разборов конфликтов в суде и т.п. В 60-70 гг. ХХ века американские школы бизнеса расширили круг дисциплин, связанных с человеческими ресурсами. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами. Утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение статуса отделов кадров и одновременное появление таких новых направлений деятельности как разработка кадровой политики, внутриорганизационные коммуникации и т.п.

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций еще более возрастает. Создавшиеся в 80-90 гг. ХХ века сложные экономические условия на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появления нового подхода к персоналу организации. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, которыми надо грамотно управлять, создавая условия для их развития, вкладывать в них средства.

Таким образом, инновационный характер деятельности организаций конца ХХ - начала ХХ1 веков, приоритетность вопросов качества товаров и услуг, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Отсюда главный стратегический курс нынешнего руководства организаций должен быть направлен на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление им условий для расширения знаний и т.п. Поэтому происходит преломление традиционных взглядов управленческого персонала, опирающихся на интуицию и опыт на более научный, позволяющий разработать четкую кадровую политику, способствующую более эффективному использованию трудовых ресурсов .

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать, основываясь на основных элементах кадрового менеджмента, позволяющих согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Итак, современная кадровая политика должна быть направлена: на найм эффективной рабочей силы; увеличение производительности труда посредством улучшения условий работы; улучшения отношений в организации между руководством и подчиненными.

Цели кадровой политики:

1.  Безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

2.  Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

3.   Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

4. Формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

5.  Разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

6. Подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

7.   Разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Существует ряд основных принципов, составляющих основу кадровой политики :

- демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

-    знание отдельного человека, его потребностей;

- справедливость соблюдения равенства и последовательность действий в отношении персонала.

Исходными положениями политики в области управления персоналом являются :

- политика кадрового обеспечения - предполагает обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;

-  политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;

-  политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

-  политика производственных отношений - установление определен-ных процедур для простого решения трудовых разногласий;

- политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации, желанны для работника и выгодны для предприятия.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:

-   обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение);

-  обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие);

-   оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов);

- трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры);

-    благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность).

Таким образом, схематически составные элементы кадровой политики можно представить следующим образом (см. рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Составные элементы кадровой политики.

Можно выделить следующие функциональные блоки системы управления персоналом организации в процессе реализации кадровой политики (см. таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в Персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Кадровое обеспечение	Получение  и анализ маркетинговой информации (в области персонала) Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведения обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала и его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем. Использование немонетарных побудительных систем
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых отношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива по кадровым вопросам. Совершенствование  кадровой политики.

Кадровая политика организации - программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации .

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Необходимо отметить, что успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от продуктивности работы ее системы кадрового обеспечения. Более подробно структура системы кадрового обеспечения организации будет рассмотрена в п. 1.2. данной дипломной работы.

1.2 Система кадрового обеспечения организации

Кадровая обеспеченность предприятия - программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации.

Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Схематично систему кадрового обеспечения организации можно представить следующим образом (см. рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Структура системы кадрового обеспечения организации

Система кадрового обеспечения организации включает в себя следующие этапы:

1. Определение потребности в персонале - позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации .

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Расчет качественной потребности организации в персонале осуществляется исходя из: профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Количественная потребность определяется на основе: выбора метода расчета численности сотрудников, и установлению исходных данных для расчета необходимой численности работников на определенный временной период .

В теории управления персоналом выделяются различные методы расчета количественной потребности в персонале, перечислим основные из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; стохастические методы; расчет числовых характеристик; корреляционный анализ; метод экспертных оценок.

2. Наем, отбор и прием персонала - набор и отбор кадров.

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса муниципального служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий.

От того, как произведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в системе кадрового обеспечения. Поэтому, чтобы обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ. Схематически процесс набора и отбора кадров можно представить следующим образом (см. рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Процесс набора и отбора кадров

В рамках данного этапа решаются следующие задачи: применение условий найма организации; опрос претендентов, беседы; переводы; увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров; регулирование рабочего времени и сверхурочных; законодательство о найме.

Процесс набора и отбора кадров включает :

- анализ источников найма - предполагает получение ответа на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

-   отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:

- анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;

-   описание характера работы (должностная инструкция);

- разработка требований к персоналу (требования, предъявляемые работой и организацией).

-  определение методов отбора персонала (отборочное собеседование, тестирование, интервьюирование, деловые игры)

Основной целью отборочного тура является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять.

3. Обучение и переподготовка персонала.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Профессиональное развитие - приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности .

Основные методы профессионального развития - профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Профессиональное обучение - процесс развития у сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения .

Основные виды профессионального обучения - на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).

Принципы обучения взрослых людей - актуальность, участие, повторение, обратная связь.

4. Контроль и оценка результативности труда - процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией .

Оценка результативности труда - одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом .

В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Таким образом, деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места .

Различают два вида деловой оценки персонала:

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- аттестация - определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия работников требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций) .

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации «О проведении аттестации муниципальных служащих Российской Федерации» от 01.02.05 №110, аттестации является определение соответствия муниципального служащего замещаемой должности муниципальной службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава муниципальной службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня муниципальных служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности муниципальной службы при сокращении должностей муниципальной службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда муниципальных служащих.

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются: объем работы; качество работы; личное поведение по отношению к другим работникам; дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности; инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамка занимаемой должности.

Рисунок 1.4 - Виды аттестации

В зависимости от повода проведения аттестации, из рисунка 1.4, различают следующие виды аттестации :

- очередная аттестация - проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях;

- аттестация по истечению испытательного срока - имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

- аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) - проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Аттестация муниципального служащего проводится один раз в три года.

Для проведения аттестации издается правовой акт, куда входят:

-   утверждении графика проведения аттестации;  

-   формируется аттестационная комиссия;

-   списки муниципальных служащих, подлежащих аттестации;

- другие необходимые документов для работы аттестационной комиссии.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Процедура аттестации состоит из трех основных этапов: подготовка к проведению аттестации; аттестация; принятие решений по результатам аттестации (см. рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Этапы проведения аттестации

Таким образом, необходимо отметить, что система кадрового обеспечения должна отвечать целям организации, не ущемлять интересов личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.

Формирование нормативно-правовой базы в сфере кадрового обеспечения в государственных и муниципальных органах управления.

Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.

Нормативно-методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам кадрового обеспечения организации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе кадрового обеспечения.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры документов представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Нормативно-методические документы системы кадрового обеспечения организации

Группы нормативно-методических документов	Содержание документов	Примеры нормативов и документов
(1)	(2)	(3)
Нормативно- методические документы	Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в системе кадрового обеспечения организации	Нормы, установленные вышестоящими органами или в централизованном порядке
Документы организационного, организа-ционно-распо-рядительного и организаци-онно-методи-ческого характера	Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы кадрового обеспечения; содержат методы и правила выполнения работ	Законодательные акты по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о труде, Закон «О занятости населения РФ); указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ; Приказы, положения, методические документы органов регионального управления

Продолжение таблицы 1.2

(1)	(2)	(3)
		Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями (Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание и т.п.)

Ответственность за обеспечение нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения организации (например, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения :

-  правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работниками;

-  защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение включает:

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства;

-  разработку и утверждение локальных нормативных и ненормати-вных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

-  подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым и кадровым вопросам.

Группы документов правового обеспечения :

-   акты централизованного регулирования - Кодекс законов о труде РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерств и ведомств;

- акты регионального регулирования - приказы, постановления, положения и т.п. органов власти регионального и местного самоуправления;

-  акты локального регулирования - приказы, положения, распоряжения и т.п. руководителя организации по вопросам управления персоналом.

Виды правовых актов:

- нормативные акты - соглашения, договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организация;

-   ненормативные акты - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители служб кадрового обеспечения.

Итак, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения в государственных и муниципальных органах управления осуществляется, в первую очередь, на основе:

1.  Конституции РФ;

2.  Кодекса закона о труде;

3. Федерального Закона «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.1995 г.;

4. Федерального Закона «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.1995 г.;

5. Указа Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной и муниципальной службы и реализации Закона «Об основах государственной и муниципальной службы РФ» от 17.09.1995 г.

Ключевыми вопросами, которые регулируют вышеуказанные законы, являются: методы отбора и назначения работников, критерии их продвижения по службе, принципы организации их труда и рабочего времени, система увольнения и т.п.

Основные нормативно - правовые акты в сфере кадрового обеспечения Республики Бурятия:

-  Постановление Правительства Республики Бурятия от 17.03.1998 N 94 "О концепции кадровой политики в системе органов исполнительной власти и местного самоуправления Республики Бурятия".

-  Постановление Правительства Республики Бурятия от 14.05.1998 N 164 "Об утверждении плана подготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих".

- Указ Президента Республики Бурятия от 28.12.2009 г. № 393 «Об утверждении государственного заказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку государственных, муниципальных служащих Республики Бурятия, а также лиц, замещающих государственные, муниципальные должности Республики Бурятия в исполнительных органах государственной власти Республики Бурятия, на 2010 год»

- Постановление от 14 апреля 2009 г. N 130 об утверждении республиканской целевой программы "Формирование и подготовка резерва управленческих кадров Республики Бурятия на 2009 - 2012 годы"

Итак, анализ нормативно-правовой базы, регулирующей и формирующей систему кадрового обеспечения, показал, что в настоящее время такая база создана и способствует эффективности работы вышеуказанной системы.

1.3 Зарубежный опыт в формировании системы кадрового обеспечения

Российская Федерация на современном этапе своего развития переживает процесс становления установления новой государственности, утверждение таких принципов и методов управления общественными процессами, кадровой политики, которые совместимы с социально-ориентированной рыночной экономикой. В отношении зарубежного опыта, российские ученые уже преодолели крайности, связанные как с полным отрицанием его применимости в условиях России, так и с попытками его полного копирования. Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики, а в частности в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений.

При рассмотрении данного вопроса, в первую очередь, следует обратить внимание на опыт Японии. Реформы административно-государственного управления, проводимые в Японии, направлены на поиск новых форм и баланса в отношениях между государственными, муниципальными и общественными структурами . Характерные черты японского госаппарата - широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность. Основной закон в области регулирования муниципальной службы, а в частности системы кадрового обеспечения учреждений - Закон о госслужащих и муниципальных 1947 г.

Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления. Руководящим органом в данной сфере выступает Кадровое агентство, созданное в 40-х гг. ХХ века.

Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята экзаменационная система поступления.

Высокая организационная эффективность основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения учреждений. В целом же, аппарат управления Японии выполняет одну из важнейших задач - сохранение стабильности государства в период перемен.

Опыт в области формирования системы кадрового обеспечения, муниципальных органов власти западноевропейских стран, показывает, что с начала 80-х гг. ХХ века госаппарат столкнулся с серьезными проблемами. Вышеуказанные проблемы привели к возникновению качественных и количественных требований к работе государственных и муниципальных служащих. В большинстве таких стран в результате децентрализации функций региональных и местных органов управления умножились и усложнились.

В некоторых странах, например, в Бельгии, на общенациональном уровне задача формирования системы кадрового обеспечения учреждений не ставится. Местные органы власти самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта - невмешательства центра. Недостаток же в том, что система требований к подготовке кадров и ее качество различны в силу неодинакового финансового потенциала отдельных местных органов управления.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки. Этот вариант позволяет местным органам оставаться в определенной самостоятельности, и в то же время, позволяет тем из них, которые находятся в трудном материальном положении воспользоваться помощью общенационального союза. При этом управление системой кадрового обеспечения остается в руках местных органов управления.

До 80-х ХХ века, в Голландии, система кадрового обеспечения учреждений ограничивалась рекрутированием рабочей силы и ее отбором.

В настоящее время в Голландии система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения.

Важным моментом является то, что в странах Западной Европы в формировании системы кадрового обеспечения учреждений существуют проблемы, для решения которых Комиссия Европейского Союза (ЕС) приняла Декларацию основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления.

Декларация является важным инструментом при решении проблем в системе управления персоналом, ее принятие стало важным шагом на пути формирования кадровой политики, а в частности вопросов кадрового обеспечения учреждений.

Реформирование системы государственной и муниципальной службы в России и других странах переходного типа, требует пристального внимания к проблеме морали в деятельности руководителей и служащих. Так, в США существует развитое законодательство в области административной этики. Основными направлениями деятельности, здесь, являются: введение запретов с установлением санкций; получение информации о финансовом положении госслужащих; гарантирование конфиденциальности; регулирование отдельных групп служащих.

Важным средством, позволяющим выработать общее руководство для этического поведения госслужащих, является Кодекс этики, разработанный в 1924 г. Международной ассоциацией городского управления. Сегодня 36 штатов и большинство профессиональных ассоциаций США имеют свои Кодексы этики.

Необходимо подчеркнуть, что вопрос административной этики является одним из основных в формировании системы кадрового обеспечения учреждений в США. Этические проблемы остро стоят во многих странах мира, и Россия в этом не исключение.

Анализ приведенных выше данных позволяет сделать следующие выводы.

Таблица 1.3 - Основные требования к государственным и муниниципальным служащим  в странах мира

Страна  (группа стран)	Основные требования
Япония	Квалификация, знания, способность к обучению
Голландия	Умение анализировать, политическая и социальная эрудиция, практический опыт
Страны Западной Европы	Корректность, умение анализировать, объективность, сопротивляемость стрессам
США	Соответствие должностным обязанностям, выполнение требований к трудовому поведению (административная этика)

Исходя из данных таблицы 1.3, можно предположить, что вышеуказанным странам присущ различный подход к системе кадрового обеспечения учреждений. Так, если в странах Западной Европы, в США основными требованиями являются корректность, порядочность, этика, то в Японии и Голландии - знания, эрудиция, способность анализировать являются приоритетными.

Необходимо отметить, что анализ зарубежного опыта в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений позволяет утверждать, что можно использовать ряд положительных наработок в процессе кадрового обеспечения учреждений России.

Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

Необходимо, также, учитывать, что Россия - многонациональная страна. Это значит, что у системы кадрового обеспечения учреждений России должна быть внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять интересы страны в становлении, формировании нового общества. Очень важно, чтобы Россия на этом этапе умела воспользоваться информацией, в сфере кадровой политики, в ее основном элементе - системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений.

2 Анализ деятельности управления Администрации города Улан-Удэ в сфере кадрового обеспечения

2.1 Общая характеристика организации

Администрация города Улан-Удэ (далее - Администрация) является исполнительным органом местного самоуправления власти города Улан-Удэ, объединяющим функции Администрации города Ула-Удэ.

Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Законом Российской Федерации «Об образовании», федеральными законами, нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, Конституцией Республики Бурятия, законами и иными правовыми актами Республики Бурятия, Уставом муниципального образования города Улан-Удэ, правовыми актами Улан-Удэ и Мэра города и Положением об управлении образования администрации города Улан-Удэ.

Организационная структура управления Администрации города Улан-Удэ выглядит следующим образом:

Руководитель Администрации:

-     первый заместитель руководителя Администрации

- заместитель руководителя Администрации

-   заместитель руководителя Администрации

- заместитель Руководителя Администрации

-    заместитель Руководителя Администрации

Канцелярия (на правах Комитета):

-    руководитель Канцелярии;

-    заместитель Руководителя Канцелярии;

Финансово-экономический отдел:

-    начальник отдела.    

 

2.2 Анализ состава и структуры кадров управления Администрации города Улан-Удэ

Целью анализа состава и структуры является определение кадрового потенциала управления Администрации города Улан-Удэ.

Анализ состава и структуры кадров обычно начинается с абсолютного излишка или недостатка кадров в отчетном периоде.

Абсолютный излишек или недостаток работников определяется по категориям персонала и в целом по организации по формуле :

Уабс. = Уф - Упл (баз);                                                                            (2.1)

где Уабс - абсолютное изменение численности персонала

Уф - фактическая численность персонала в отчетном периоде

Упл(баз) - плановая численность персонала в базисном периоде

В Администрации города на данный момент, штат укомплектован по плановой численности персонала, то есть абсолютное изменение численности персонала равно 0. При Администрации города Улан-Удэ существует  Управление муниципальной службы, кадровой политики  в чьи прямые обязанности входит ведения Реестра должностей муниципальной  службы города Улан-Удэ, наем на вакантные должности и ведение кадрового резерва.   

В 2013 году в управлении Администрации города Улан-Удэ трудились 150 человек, из них 70 человек женщины и 80 человек - мужчины. Преобладание мужского труда обусловлено спецификой деятельности управления. Здесь и далее приведен статистический материал, любезно предоставленный по распоряжению начальника управления для проведения анализа по дипломной работе.

Среднесписочная численность персонал на 01.01.2011 составила 155 человек, к 01.01.13 она сократилась до 150 человек или на 3,22%. Сокращение численности персонала обусловлено общим сокращением сотрудников государственного и муниципального управления г. Улан-Удэ.

Следующим этапом анализа стало определение удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала организации (см. таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Анализ структуры кадров

Категория персонала	2011	2012	2013
	Количество человек	в %	Количество человек	в %	Количество человек	в %
Обслуживающие специалисты  младшие	4	3	3	2	2	1
Специалисты: Высшие Главные Ведущие Старшие	105 13 55 27 10	67	101 13 55 26 7	68	100 13 54 26 7	68
Помощники: Высшие Главные Ведущие	17 11 2 4	10	15 11 1 3	10	17 12 1 4	11
Руководители: Высшие Главные	31 27 3	20	31 27 3	20	31 27 3	20
Итого	155	100	150	100	150	100

Интересен факт, что сокращение происходит за счет работников, относящихся к категории младшего обслуживающего персонала. Позитивным является факт, при общем сокращении численности персонала происходит снижение удельного веса специалистов с более низкой категорией. Следовательно, сокращение коснулось менее квалифицированных сотрудников, что вообще обусловлено спецификой труда работников управления Администрации города Улан-Удэ.

Деятельность управления Администрации города требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Как уже было отмечено ранее, в теоретической части, работники, относящиеся к государственным и муниципальным служащим должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере.

Следовательно, необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации, в первую очередь, по уровню образования (см. рисунок 2.1, 2.2, 2.3).

Рисунок 2.1 - Квалификация сотрудников управления Администрации города Улан-Удэ по уровню образования в 2011 году

Анализ рисунка 2.1 показал, что основной состав персонала управления был представлен работниками с высшим профессиональным образованием.  3 человека было направлено на переподготовку, 28 на повышение квалификации, что составляет 2 % и 18% соответственно от общего числа сотрудников, при численности 155 человек.

Рисунок 2.2 - Квалификация сотрудников управления Администрации города Улан-Удэ по уровню образования в 2012 году

Также в 2012 году основной состав персонала управления был представлен работниками с высшим профессиональным образованием.  4 человека было направлено на переподготовку, 35 на повышение квалификации, что составляет 2 % и 24% соответственно от общего числа сотрудников, при численности 150 человек. Неоконченное высшее образование имеют 2 сотрудника оканчивающие университеты по специальности «Государственное и муниципальное управление».

Не смотря на численное изменение персонала в 2011 – 2012 годы, вследствие сокращения, прослеживается увеличение, в процентном соотношении, сотрудников направленных на переподготовку и повышение квалификации, следовательно, и общего уровня квалификации сотрудников Администрации города Улан-Удэ.

Рисунок 2.3 - Квалификация сотрудников управления Администрации города Улан-Удэ по уровню образования в 2013 году

В 2013 году квалификационный уровень управления повышается. Теперь удельный вес работников с высшим профессиональным образованием составляет 71%, 8 человек прошли профессиональную переподготовку, 35 человек повышение квалификации, что составляет 5% и 23% соответственно, от общего числа сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство управления Администрации города Улан-Удэ нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников управления Администрации города Улан-Удэ выглядит следующим образом:

Рисунок 2.4 - Разделение сотрудников управление по возрасту в 2011 году

Рисунок 2.5 - Разделение сотрудников управления по возрасту в 2013 году

Анализ рисунков 2.4 и 2.5 показал, что за исследуемый период с 2011 по 2013 гг.. произошло «омоложение» персонала организации. Так, например, численность работников в возрасте 40-50 лет снизилась с 11% в 2011 г. до 6 % в 2013 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 85% в 2012 г. до 90 % в 2013 г.

Информация, полученная в процессе исследования позволяет утверждать, что «омоложение» персонала управления администрации происходит, в первую очередь, потому, что после проведения сокращения штатов, оставляют молодые перспективные кадры, которые легко обучаемы, легче восприимчивы к изменениям специфики работ, более подготовлены к нововведениям. А, во-вторых, это происходит потому, что в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Поэтому, руководство управления Администрации Президента стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 20 лет.

Хотя по данным всей Республики Бурятии средний возраст работников, замещавших государственные и муниципальные должности , составил 43 года, в Народном Хурале средний возраст государственных служащих составил 46 лет, когда в федеральных органах исполнительной власти - 40 лет, следовательно, еще пока возрастной состав кадров гражданской службы в государственной власти Республики Бурятия выше, чем в федеральных органах государственной власти.

Средний возраст работников, замещавших государственные и муниципальные должности , составил 40 лет, выборные муниципальные должности и должности муниципальной службы - 37 лет.

Распределение работников управления Администрации города Улан-Удэ по количеству лет стажа по специальности:

Рисунок 2.6 - Динамика численности персонала управления по количеству лет стажа по специальности в 2011 году

Рисунок 2.7 - Динамика численности персонала управления по количеству лет стажа по специальности в 2013 году

Анализ рисунков 2.6 и 2.7 показал, что в управлении наблюдается рост доли специалистов со стажем 10-20 лет, за анализируемый период возрастание составило 10%. Увеличивается и показатель доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 7 % в 2011 до 8 % в 2013 году. Данный факт говорит о том, что в управлении присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки последующим коллегам.

Вышеизложенное позволяет сказать, что управление Администрации города Улан-Удэ обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудится для достижения общих целей организации.

2.3 Деятельность в управлении Администрации города Улан-Удэ по формированию системы кадров

Формирование кадрового обеспечения в управлении Администрации города - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность функционирования в муниципальных органах управления. Учитывая непосредственную зависимость эффективность функционирования системы муниципального управления от системы формирования кадрового обеспечения, в данной работе анализируется деятельность в управлении Администрации города по формированию системы кадров.

Существуют различные точки зрения о необходимости анализа системы формирования кадров. Что именно может дать такой анализ.

Анализ системы формирования кадров позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении государственного и муниципального управления :

- ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижение целей органов государственного и муниципального управления;

-   ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

-   добиться единообразия и последовательности в принятии решения;

-   децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;

-   укрепление морали и улучшение общих отношений;

-  четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

-   определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем;

-   определить порядок отбора, набора и расстановки кадров;

-   создать качественные оценки требуемого персонала;

-   спланировать движение персонала и другое.

В России анализ формирования кадров еще не стал привычным событием и осуществляется в редких случаях. Применительно к органам государственного и муниципального управления - это состоит в оценке квалификационного уровня сотрудников по результатам аттестации, анализу занятости, анализу обучения, анализу оплаты труда, анализу производственных отношений, анализу благосостояния.

В процессе работы учитывались следующие вопросы: набор, подбор и расстановка кадров, обучение, переобучение персонала, повышение уровня его квалификации, стажировка, аттестация сотрудников, причины текучести кадров, стимулирование труда работников и другие.

Так же наниматель должен иметь качества психолога, при приеме на работу сотрудника, для того чтобы понять справится ли он с занимаемой должностью.  

В управление Администрации города на руководящие должности и на должности главных специалистов принимаются сотрудники имеющие высшее образование и опыт работы в государственных и муниципальных учреждениях образования не менее 3 лет в руководящих должностях. Следовало бы обратить внимание на тот факт, что управление Администрации города имеет в наличии Управление муниципальной службы, кадровой политики , заместителя Руководителя Администрации города Улан-Удэ  по вопросам муниципальной службы и кадровой политики – начальник отдела муниципальной службы , заместитель начальника отдела муниципальной службы. (см. рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Структура Управления муниципальной службы, кадровой политики

Управления муниципальной службы, кадровой политик (далее - Комитет) является структурным подразделением Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия, в непосредственном подчинении заместителя Руководителя Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия по вопросам государственной службы и кадровой политики.

Основными задачами Управления являются:

1. Обеспечение деятельности Управления по организации муниципальной службы, решению кадровых вопросов, относящихся к их ведению, а также вопросов о награждении муниципальным наградами Российской Федерации и Республики Бурятия.

2. Обеспечение прохождения муниципальной службы в Администрации города Улан-Удэ. Кадровое и организационно-штатное обеспечение деятельности Администрации  города Улан-Удэ.

Основными функциями Управления являются:

1. В сфере организации муниципальной службы , реализации  кадровой политики:

- обеспечение исполнения Администрацией города Улан-Удэ функций муниципального органа по управлению муниципальной  службой города.

-   участие в подготовке законопроектов, проектов правовых актов Администрации города Улан-Удэ по вопросам муниципальной службы.

-   разработка и координация реализации республиканских программ развития муниципальной службы.

- обеспечение ведения Реестра должностей муниципальной службы города, сводного Реестра муниципальных  служащих.

-   организационное и методическое обеспечение вопросов, связанных с прохождением муниципальной службы.

-   организационное и методическое обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей муниципальной службы и формирования кадрового резерва.

-  организационное и методическое обеспечение проведения аттеста-ций и квалификационных экзаменов муниципальных служащих .

-  организационное и методическое обеспечение работы с резервом кадров в органах местного самоуправления.

-   организация работы по присвоению муниципальным служащим исполнительных органов местного самоуправления классных чинов муниципальной службы города.

-   координация деятельности исполнительных органов муниципальной власти города по вопросам муниципальной службы.

-   мониторинг кадрового состава муниципальной службы .

- организация переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих города.

-  обеспечение взаимодействия органов местного самоуправления , образовательных учреждений, иных организаций по формированию, размещению и исполнению государственного республиканского заказа на переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих.

- организация работы с образовательными учреждениями по подготовке специалистов для муниципальной  службы города.

- обеспечение контроля за реализацией федерального и республиканского законодательства о муниципальной службе в органах местного самоуправления города.

-  подготовка правовых актов мэра города Улан-Удэ для согласования назначений руководителей органов местного самоуправления в соответствии с федеральным законодательством.

-   методическое обеспечение деятельности комиссий по соблюдению требований к служебному поведению муниципальных служащих города.

-     разработка и реализация новых кадровых технологий по подготовке управленческих кадров через ресурсные кадровые центры. Изучение опыта работы с персоналом в субъектах Российской Федерации и за рубежом.

-     формирование кадрового резерва молодых управленцев.

-  разработка и организация внедрения современных методов мо-тивации муниципальных служащих города.

2. В сфере проведения административной реформы города.

- формирование и ведение Реестра государственных услуг, предоставляемых исполнительными органами муниципальной власти города.

-   подготовка предложений по реализации государственной политики по противодействию коррупции в исполнительных органах муниципальной власти города, вопросам урегулирования конфликта интересов.

-   координация перехода исполнительных органов местного самоуправления на предоставление государственных услуг в электронном виде.

3. В сфере реализации государственной политики по государственным наградам:

-    подготовка материалов о возможном награждении, восстановлении в правах награды, лишении наград, выдаче дубликатов орденов, медалей, знаков к почетным званиям и документов к ним.

-  подготовка предложений об учреждении и (или) упразднении муниципальных наград, по совершенствованию законодательства о муниципальных наградах.

- организация вручения муниципальных наград мэра города Улан-Удэ.

- Обеспечение заказа, хранения, учета, контроля и рассылки муниципальныхных наград.

4. В сфере обеспечения прохождения муниципальной службы в Администрации города Улан-Удэ:

- ведение Реестра муниципальных служащих Администрации города Улан-Удэ.

- подготовка правовых актов Администрации города, связанных с поступлением на муниципальную службу, ее прохождением, заключением служебного контракта, увольнением муниципального служащего.

- подготовка правовых актов Администрации города Улан-Удэ, связанных с приемом на работу и увольнением работников, замещающих должности, не являющиеся должностями муниципальной службы.

-  обеспечение деятельности конкурсной, аттестационной комиссий, комиссии по урегулированию конфликта интересов в Администрации города Улан-Удэ.

5. Рассмотрение в установленном порядке обращений органов местного самоуправления , организаций, общественных объединений, а также граждан по вопросам, входящим в компетенцию Управления.

Управление с целью реализации полномочий в установленной сфере деятельности имеет право:

1. Запрашивать и получать в установленном порядке от структурных подразделений Администрации города, от органов государственной власти Республики Бурятия, органов местного самоуправления в Республике Бурятия, организаций необходимую для осуществления своей деятельности информацию.

2. Привлекать в установленном порядке для проработки вопросов, отнесенных к сфере деятельности Управления, научные и иные организации, ученых и специалистов.

3. Осуществлять контроль за реализацией федерального и республиканского законодательства о муниципальной службе в органах местного самоуправления.

4. Пользоваться в установленном порядке базами данных Администрации города, органов местного самоуправления, а также создавать собственные базы данных.

5. Организовывать совещания и другие мероприятия с участием представители органов местного самоуправления в Республике Бурятия, организаций.

6. Взаимодействовать с Управлениями Президента Российской Федерации по государственной службе, кадровым вопросам и государственным наградам.

Организация деятельности Управления.

1. Управление возглавляет назначаемый на должность и освобождаемый от должности Указом Президента Республики Бурятия и мэром города Улан-Удэ.

2. Начальник отдела имеет заместителя - начальника отдела муниципальной службы на должность и освобождаемых от должности указом Президента Республики Бурятия и мэром города Улан-Удэ.

Заместитель Управления  - начальник отдела государственной службы исполняет обязанности начальника отдела в его отсутствие.

3.  В состав Управления входят: отдел кадров

Вопросы обеспечения прохождения муниципальной службы в Администрации города, иные вопросы кадрового и организационно-штатного обеспечения деятельности Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия находятся в ведении Руководителя Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия. Отдельные вопросы могут делегироваться заместителям Руководителя Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия в соответствии с распределением обязанностей между ними.

4.  Работники Комитета назначаются на должность и освобождаются от должности Руководителем Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия.

5. Материально-техническое, документационное, правовое, инфор-мационное и транспортное обеспечение деятельности Комитета осуществляется Администрацией Президента и Правительства Республики Бурятия.

6.   Председатель Комитета:

-   руководит Комитетом и несет персональную ответственность за выполнение задач и функций Комитета.

-     определяет функциональные обязанности работников Комитета.

-  выполняет поручения Президента Республики Бурятия, Первого заместителя Председателя Правительства Республики Бурятия.

-  вносит в установленном порядке Руководителю Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия предложения о поощрении работников Комитета, о применении к ним мер дисциплинарного взыскания.

- представляет Комитет во взаимоотношениях с органами государственной власти Республики Бурятия, органами местного самоуправления в Республике Бурятия, организациями.

Данные должности предполагают наличие высшего педагогическое образования, возраст не старше 50 лет и опыт руководящей работы не менее 3-х лет. Следовательно кадровой работой должен заниматься человек опытный, квалифицированный, знающий специфику управленческой и педагогической работы.

Начальник отдела кадров управления Администрации города координирует деятельность аттестационных комиссий подведомственных учреждений. Управление Администрации города устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор проводится в три этапа:

- конкурс документов;

- собеседование;

- предоставление работы с испытательным сроком на 3 месяца.

Если кандидат выдерживает эти испытания, то он зачисляется в штат управления Администрации города. Из кандидатов, прошедших второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных на замещение вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий отборочный тур во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат управления Администрации города при наличии свободных мест. В 2013 году было объявлено замещение 5 вакантных должностей, они были заняты 3 сотрудниками управления Администрацией города.

В итоге управление Администрации города проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы органов муниципального управления необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для управления Администрации города - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что управление Администрации города Улан-Удэ проводит также политику взращивания молодых специалистов. Ряд студентов университетов г. Улан-Удэ проходит дипломную практику на базе управления Администрации города Улан-Удэ.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит управление Администрации города.

В управлении Администрации города нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники управления не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество исполняемых обязанностей, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда и др.

Каждый работник управления Администрации города имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников управления, этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть собственное рабочее место. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует работника к эффективному труду и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида. В здании управления Администрации Президента был сделан косметический ремонт, частично заменена мебель и технические средства. К концу 2012 года планируется заменить оставшуюся мебель и устаревшую технику. Позитивным образом сказывается наличие бытовой техники в кабинетах - холодильника, микроволновой печи, радио и другое. Это создает ощущение уюта и снижает формализованность кабинета.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации. Следовательно, управлению Администрации города следует обратить пристальное внимание на решение этого вопроса. При отсутствии четкой политики карьерного роста, в Управлении образования администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих. Главными критериями оценки качества работы являются :

- степень удовлетворенности сторонних организаций работой сотрудников,

-     выполнение поставленных задач,

-     выполнение плановых показателей,

-     количество отработанных человеко-дней,

-  коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ и др.

Перед каждым сотрудником управления Администрации города ставятся задача, в соответствии с его должностными инструкциями, за ходом выполнения которых веется постоянный контроль со стороны как руководителей, так и коллег.

В управления Администрации города принята система аттестации сотрудников. Как было сказано выше, разработкой плана-графика и параметров аттестации занимается главный специалист по кадровым вопросам .

Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий.

Основными задачами аттестации являются :

- стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников;

Нормативной основой для проведения аттестации является: Закон РФ «Об образовании», Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, Положение о порядке проведения аттестации государственных и муниципальных служащих и др.

Квалификационные категории руководящим работникам присваиваются сроком на пять лет. Руководящие работники до истечения срока действия имеющихся у них квалификационной аттестационной категории могут пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию. За работником, признанным по результата аттестации не соответствующим квалификационной категории, сохраняется имеющаяся квалификационная категория до истечения срока ее действия.

Рисунок 2.9 – Аттестация 2013 года в Администрации Президента Республики Бурятия

По итогам аттестации 2013 года, из рисунка 2.9, было прошли аттестацию всего 29 человек, в среднем под аттестацию попадает 30 % работников ежегодно, из них соответствует занимаемой должности 28 человек, 1 челок – соответствует занимаемой должности и рекомендован к включению в кадровый резерв, несоответствующих занимаемой должности нет, что показывает на высокий уровень квалификации сотрудников. Следует сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы. Следует отметить, что такой жесткий контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей и задач управления Администрации города, но, с другой стороны, слишком жестокие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Важным элементов анализа стал анализ заработной платы и социальных выплат управления Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия. Временной период для анализа стал период 2011-2013 гг., из рисунка 2.10. В итоге, общая сумма расходов за 2012 год была ниже, чем в 2011 году на 2%. Снижение произошло за счет понижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 2012 относительно 2011 года. Следует отметить, что в 2012 году происходило повышение заработной платы государственных служащих в течении 12 месяцев на 40%. Однако фонд заработной платы сократился. Возросли расходы на оплату выходного пособия в 2012 году на 110%. Из чего следует, что в 2012 году происходило сокращение численности персонала управления. В 2013 году возрос фонд оплаты труда в связи с повышением заработной платы, и как следствие, выросли расходы по начислению на оплату труда и страховым взносам на социальное страхование граждан. На сегодняшний день средняя начисленная заработная плата работников, замещавших муниципальные должности Российской Федерации и Республики Бурятия составила 125 тыс.руб.; работников, относимых к категории руководителей – 55 тыс.руб., что в 1,5 раза превышает заработную плату специалистов, в 2 раза - помощников (советников) и обеспечивающих специалистов.

Заработная плата руководителя администрации составляет 208 тыс. руб, заместители мэра получают около 167 - 375 тыс. руб.

Рисунок 2.10 -  Динамика изменения оплаты труда, расходов на выплату пособий при увольнении и расходов по начислению на оплату труда за период 2009-2011гг. в тыс.руб.

Особенный интерес в контексте данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение квалификации, стажировку и переподготовку специалистов из средств, предусмотренных в республиканском бюджете (см.таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Текущие расходы на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов

	Количество муниципальных служащих Республики Бурятия, а также  лиц, замещающих муниципальные должности Республики Бурятия в исполнительных органах местного самоуправлня Республики Бурятия, направляемых на обучение (человек)	Объем средств, предусмотренных в республиканском бюджете (тыс. руб.)
	всего	в т.ч. по образовательным программам	всего	в том числе на
		Профессиональ-ной переподготовки	повышения квалификации	стажировки		Профессиональ-ную переподготовку	повышение квалификации	стажировку
2009	32	3	28	1	337	105	224	8
2010	39	4	35	0	364.1	100	264.1	0
2011	45	8	35	2	770	400	350	20

Учитывая, что в 2009 году сотрудников в управлении было 155 человек, в 2010 150 человек, в 2011 году - 150, возможно рассчитать средние затраты на повышение квалификации каждого сотрудника. Итак, в 2009 году приходилось - на профессиональную переподготовку 35 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 8 тыс.руб/чел., на стажировку 8 тыс.руб./чел, в, в 2010 - на профессиональную переподготовку 25 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 7,5 тыс.руб/чел., 2011 – на профессиональную переподготовку 50 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 10 тыс.руб/чел., на стажировку 10 тыс.руб./чел.

Следующим этапом можно рассчитать изменения расходов на оплату за повышение квалификации, переподготовку и стажировку специалистов в управлении Администрации города Улан-Удэ, на человека, за 2009, 2010 и 2011 годы (см. рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 -  Динамика изменения расходов на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов

Общий рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что управление Администрации Президента уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

Среди применяемых форм обучения, следует выделить такие как, тренинги, семинары, курсы повышения квалификации и другие. Ряд семинаров проводились с привлечением педагогов университетов.

Относительно системы оплаты труда, можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией, который индексируется через определенный период времени.

Разница в заработной плате начальника управления и его заместителей составляет 20%. Градация окладов и заработной платы проходит в соответствии с занимаемой должностью и квалификационной категорией. В управлении применяется следующий перечень доплат:

- за педагогический стаж,

- за выслугу лет в государственной и муниципальной службе,

- 25 % оклада премия ежемесячная,

- за сложность,

- за секретность и др.

Целесообразным в данной работе является анализ движения кадров.

Таблица 2.3 - Движения кадров за 2009 по 2010 годы

	2009	2010	2011
Поступило	28	10	3
Выбыло по собственному желанию	3	-	1
По сокращению	2	-	-
Среднесписочное	155	150	150

Рассчитаем коэффициенты движения персонала управления Администрации Президента на основе данных, изложенных в таблице 2.3 [29, с.84-87].

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу.

Кп = Чп/Чс                                                                                                (2.2)

где Кп - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу

Чп - числа принятых за период работников

Чс - среднему списочному их числу.

Кп (2009) =28/155= 0,18

Кп (2010) = 10/150=0,06

Кп (2011) =3/150= 0,02

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв/Чс                                                                                                 (2.3)

Кв (2009) = 2/155=0,012

Кв (2010) = 0/150=0

Кв (2011) = 0/150=0

3.  Коэффициент текучести (Кт) - отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу.

Кт = Чвт/Чс                                                                                               (2.4)

Кт (2009) = 3/155=0,019

Кт (2010) = 0/150=0

Кт (2011) = 1/150=0,006

На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно близок к нулю и на много меньше числа поступивших сотрудников, что позитивным образом характеризует кадровую политику управления Администрации Президента Республики Бурятия.

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако положительным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров, который близок или равен нулю.

Управление Администрацией Президента отличает низкий Кт. Это говорит о том, что коллектив организации сформирован определенным образом.

Как показывают вышеизложенные данные в управлении происходило в 2009 году сокращение численности персонала.

В ряде отделов Управления отмечен нездоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена оказывают давление на подчиненных. Управление Администрации Президента не принимает никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая, что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

Управление Администрации Президента устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что Управление Администрации Президента уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров управления стали отсутствие программы карьерного роста, неудовлетворенность работников условиями работы и т.д. Так же нужно отметить низкую текучесть кадров, что указывает на сформированность коллектива, что положительным образом влияет на эффективность работы в целом.

3 Основные направления совершенствования деятельности по формирования системы кадрового обеспечения управления Администрацией Президента Республики Бурятия

3.1 Развитие управления карьерой руководителей управления Администрации Президента Республики Бурятия

Формирование карьеры в разных организациях различается по принципам ее построения, отражающих специфику карьерной среды. Существующая система общих принципов карьеры на государственной службе предполагает рассматривать карьеру как процесс осмысленный, подразумевающий определение целей развития карьеры и путей ее достижения, т.е. планирование карьеры. Однако реальная ситуация в современной отечественной системе государственного управления показывает, что конкретные планы осуществления профессиональной карьеры если и присутствуют, то у руководителей высшего управленческого уровня и очень редко – у государственных служащих, занимающих должности специалистов и руководителей среднего звена.

Многоаспектность карьеры обуславливает необходимость комплексного подхода к характеристике кадров государственной гражданской службы Республики Бурятия.

Уровень кадрового потенциала органов государственного управления Республики Бурятия достаточно высок, так как согласно статистическим данным уровень образования государственных гражданских служащих Республики Бурятия значительно выше, чем у госслужащих Российской Федерации в целом. К тому же в последние годы заметна тенденция увеличения доли служащих, имеющих высшее образование, получивших второе высшее образование, имеющих ученую степень и уменьшение количества служащих со средним профессиональным образованием. В последние годы прослеживается положительная тенденция увеличения численности гражданских служащих Бурятии, находящихся на пике реализации своего профессионального потенциала (30-49 лет).

Главной тенденцией в современной гражданской службе является повышение эффективности государственной службы путем изменения нормативно-правовой базы системы госуправления. В Республике Бурятия уже сформирована необходимая нормативно-правовая база по регулированию государственной гражданской службы, включающая Закон Республики Бурятия от 6 июля 2005 г. № 1225-III «О государственной гражданской службе Республики Бурятия», который устанавливает основы правового положения государственных служащих Республики Бурятия в соответствии с федеральным законодательством о государственной службе. Утвержден ряд положений, регламентирующих деятельность госслужащих республики, в частности, положения о стаже государственной гражданской службы, о реестре должностей государственной гражданской службы, программы создания кадрового резерва и программы развития государственной службы Республики Бурятия на 2009 – 2013 годы.

В настоящее время продолжает действовать тенденция к рационализации деятельности государственной службы Республики Бурятия. Однако в условиях республики данная тенденция сдерживается существующими традициями, общественными нравами, привычкой населения к определенному поведению.

Специфическим отличием бурятского региона является сохранение значительного количества элементов традиционной культуры у населяющих его народов, национального менталитета: глубокие патриархальные установки, свойственные населению республики, прочные родственные отношения, высокая ценность образования в обществе, а также национальная толерантность.

Протекция на государственной службе в Республике Бурятия проявляется в нарушении существующих норм легитимного поведения, принципов конкурсного отбора, учета достижений при найме и продвижении служащих. Это приводит к ослаблению желания профессионального совершенствования у служащих, установлению климата недоверия в коллективе, «перескакиванию» работников через необходимые стадии профессионального становления. В таких условиях даже при наличии неординарных природных данных и способностей человек может не развиться как профессионал.

В таблицах 3.1, 3.2, 3.3 представлены сведения за 2009, 2010 и 2011 годы о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия.

Таблица 3.1 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2011 году

	Руководители	Помощники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	1	-	2
	1.2 без конкурса	-	-	-
	1.3 всего	1	-	2	3
2. назначения в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	1	-	1
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.7 другое	-	-	-

Таблица 3.2 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2010 году

	Руководители	Помошники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	-	-	-
	1.2 без конкурса	2	4	4
	1.3 всего	2	4	4	10

Продолжение таблицы 3.2

2. назначения в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	4	-
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	6
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	2	-	2
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.7 другое	-	-	-

Таблица 3.3 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2009 году

	Руководители	Помощники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	-	-	1
	1.2 без конкурса	3	5	19
	1.3 всего	3	5	20	28
2.назначения  в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	5	-
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	6
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	3	-	13
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	1	-	1
	2.7 другое	-	-	-

Из таблиц 3.1, 3.2, 3.3 делаем вывод что за 3 года принято 41 человек на вакантные должности, в кадровом резерве на 2011 год числится 410 человек. Практическое использование резерва управленческих кадров Республики Бурятия должно обеспечиваться проведением следующих работ:

-  создание и ведение базы данных о вакансиях (перечне должностей, подлежащих замещению из числа лиц, включенных в резерв управленческих кадров);

- создание и ведение реестра лиц, включенных в резерв управ-ленческих кадров, по целевым группам должностей, с учетом ранжирования;

- осуществление постоянного контроля эффективности профессиональной подготовки, переподготовки, стажировки и прохождение различных курсов, учебных семинаров по повышению квалификации   резерва управленческих кадров;

- ежегодное проведение анализа проделанной работы с резервом с оценкой нахождения в резерве по каждому гражданину для принятия решения о дальнейшем пребывании в резерве;

- рассмотрение кандидатур из резерва управленческих кадров для принятия решения о назначении на соответствующую руководящую должность.

Так же постоянно проходят курсы повышения квалификации. Так и в 2011 году были проведены:

-  курсы по теме: «Коммуникативная компетенция в деловом общении на государственной службе» 72 часа, программу прослушали 15 человек государственные гражданские служащие Республики Бурятия, зачисленные в резерв управленческих кадров;

-  учебный семинар  по теме «Основы государственного управления», 18 часов для 185 человек, включенные в резерв управленческих кадров Республики Бурятия;

-   курсы повышения квалификации по теме: «Развитие управленческих компетенций кадрового резерва» 42 часа, для специалистов 32 человека,  зачисленные в резерв управленческих кадров;

- курсы повышения квалификации «Развитие управленческих компетенций государственных гражданских служащих, зачисленных в резерв управленческих кадров» 72 часа для 30 человек государственных гражданских служащих.

Мной был проведено анкетирование специалистов в управлении Администрации Президента Республики Бурятия (см. приложение F) и по данным опроса можно составить таблицу и проанализировать ответы (см. таблица 3.4).

Таблица 3.4 -  Анкетирование специалистов

Вопросы	%
Условия работы: Удовлетворяют Не удовлетворяют Не в полной мере	13 15 72
Выполняемая работа: Нравится Не нравится Не в полной мере	13 15 72
Индивидуальные особенности руководителем: Учитываются Не учитываются Не в полной мере	20 25 55
Перспективы профессионального роста: Известны Не известны Не в полной мере	20 21 59
Климат в коллективе: Удовлетворительный Не удовлетворительный	58 42

  

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (специалистами) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам управления Администрации Президента было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

По данным анализа больше половины опрошенных не в полной мере удовлетворены работой, условиями работы и перспективами профессионального роста, хотя 70% опрошенных респондентов оценили карьеру как значимый фактор (мотиватор) повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа:

Этап 1: изучение целей и задач управления, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. К основным требованиям, здесь, относятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспективности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; уважение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачивать людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику; отношение к себе; собственное достоинство; наличие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров (см. приложение E), способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; дискуссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем.

Этап 3. обучение кандидатов

Для этого необходимо:

- использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения», в которой будут четко определены: качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий; рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволит кандидатам самим влиять на свою карьеру.

- разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информированность об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4. Оценка кандидатов

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

- профессиональные испытания;

- анализ позиций в коллективе;

- самооценка.

Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система кадрового обеспечения.

Обязательна работа в группе с поведением (неформальная группа, ролевое распределение, власть и дистанция, культура учреждения, разрешение конфликтов), работа с подчиненными (подбор, продвижение, расстановка, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина), ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ, бытовые условия, безопасность труда), оценка результатов всего цикла управления карьерой позволит определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена управления Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия: обеспечит системный подход к данной проблеме; позволит решить проблему кадров для руководящих должностей; будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда; позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей.

Рекомендуемые меры повышения эффективности процесса карьерного продвижения государственных гражданских служащих в Республике Бурятия.

Руководителям органов исполнительной власти и местного самоуправления Республики Бурятия:

-   разработать и осуществить меры по устранению недостатков в работе с кадрами, установленными в ходе аттестации;

-  совершенствовать работу по подбору и расстановке кадровой политики в системе органов исполнительной власти и местного самоуправления Республики Бурятия;

-   шире практиковать конкурсное замещение вакантных должностей государственной и муниципальной службы,

- считать одной из основных задач постоянную подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров государственной и муниципальной службы;

- улучшить работу с кадровым резервом государственных и муниципальных служащих.

- разработать методики и критерии оценки государственных гражданских служащих, направленные на повышение объективности при принятии кадровых решений. Необходимо создать объективную и комплексную систему индикаторов, отражающих выполнение должностных обязанностей и степень достижения поставленных целей. При разработке показателей результативности для гражданских служащих необходимо руководствоваться следующими критериями: увязка индикаторов оценки с целями и задачами органов государственной власти; степень вклада каждого государственного служащего в достижение поставленных целей и задач; качество выполнения основных должностных обязанностей государственного служащего;

- использовать положительный зарубежный (внедрение принципов «прозрачности», «карьерности», «профессиональных качеств») и отечественный опыт в организации карьерного процесса на государственной гражданской службе Республики Бурятия;

- придать новый статус и роль кадровым службам государственной гражданской службы. Необходимо укрепить кадровые службы специалистами по карьерному росту, вменив им в обязанность аналитическую и организационную деятельность в сфере управления карьерой, с последующим образованием в этих структурах подразделений по управлению данным процессом;

- стимулировать в системе государственной гражданской службе Республики Бурятия движение за этику карьеры. Необходимо создать Комиссии по этике, которые, принимая к рассмотрению дела о нравственных поступках служащих, имели бы право выносить им общественное порицание, вносить предложения об административном взыскании, рекомендовать виды поощрения за высоконравственные поступки.

Приход новой генерации госслужащих позволит оптимизировать организацию и функционирование государственной гражданской службы Республики Бурятия на основе установленных законодательством Российской Федерации принципов, внедрить на государственной гражданской службе современные кадровые, информационные, образовательные и управленческие технологии, что крайне необходимо для решения социально-экономических проблем республики, для улучшения качества жизни населения.

3.2 Рекомендации по проведению аттестации персонала управления Администрации Президента Республики Бурятии

Роль руководителя при проведении аттестации.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами [23, с.182].

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многих приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности [31, с.97].

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

- используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

-   игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

- используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов [42, с.53].

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны [47, с.42…44].

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

- степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач;

- позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;

- степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника [48].

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством.

Позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в Управлении образования необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в управлении образования нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Модель системы аттестации персонала

Аттестация дает наиболее существенные результаты, в условиях комплексного подхода к данной работе.

Эффективность работы по аттестации может быть, достаточно высокой, только в случае обеспечения нормативного подхода, то есть на основе сравнения фактических параметров подразделений с нормативными значениями (по стандартам, типовым проектам, картам организации труда и т.п.), что позволяет, дать, входе аттестации, наиболее объективную оценку соответствия персонала подразделений, требованиям научной организации труда, а затем, осуществить его полную рационализацию.

В качестве примера, далее, приведен, рекомендуемый перечень показателей аттестации управления образования.

          

Таблица 3.5 - Показатели аттестации персонала

Наименование показателя	Определяющий критерий оценки
1. Организация труда
Разделение труда Функциональное Квалификационное	Удельный вес работ соответствующих задачам подразделения Удельный вес работ соответствующих квалификации работника
Организация трудового процесса 1.2.1 Использование трудовых регламентов 1.2.2 Применяемые методы труда	Наличие должностной инструкции Удельный вес процедур, выполняемых с использованием средств автоматизации труда
Нормирование оплата труда 1.3.1 Использование норм труда 1.3.2 Загрузка работника во времени Внедрение новых условий труда	Наличие и выполнение соответствующих норм Коэффициент загрузки выполняемыми функциями Утвержденное положение об оплате и стимулировании труда работников учреждения
Состояние трудовой и исполнительной дисциплины	Наличие нарушений дисциплины
2.2. Информационное обеспечение (руководящая, методическая, нормативная, справочная литература)	Степень соответствия предъявляемым требованиям по количеству информационных материалов
3. Деловые и личные качества работника	Характеристика
4. Эффективность труда (полнота, своевременность, качество)	Коэффициенты качества

На основе вышеуказанного, из таблицы 3.5 представилось возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала управления Администрации Президента Республики Бурятия.

Грамотно составленная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения аттестации персонала управления Администрацией Президента и Правительства Республики Бурятия, в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. N 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

При составлении программы аттестации персонала, возможно использовать опыт европейских стран, когда в целях проведения аттестации действуют оценочные центры. В этих центрах для оценки специалистов применяются не только различные опросники, но и практические задания, с помощью которых выявляются способности испытуемого применять имеющиеся знания на практике. При этом особое внимание обращается не на служебные характеристики и прошлый опыт оцениваемого, а на его действия в специально смоделированных условиях.

Так, например, одной из форм проведения аттестации в управлении Администрации Президента Республики Бурятия может стать следующая: аттестуемому предлагается проанализировать заданную ситуацию, составить о ней письменное заключение, принять участие в коллективной разработке управленческого решения, деловой или оценочной игре, подготовить выступление и другое. Используемые методы дают возможность полностью проявить свои способности, что в реальных условиях работы, в служебной обстановке весьма затруднительно. Оценка может продолжаться несколько дней. В итоге, и специалист, и руководитель получает исчерпывающее заключение о профессиональном уровне работника и возможность разработать оптимальную программу повышения его квалификации и профессиональных навыков.

Практические рекомендации по совершенствованию аттестации государственных гражданских служащих.

По результатам исследования можно предложить следующие выводы и рекомендации.

1.  Необходимо построение системы мотивации через разработку общей концепции развития государственной службы, которая должна быть принята всеми служащими.

2. Необходимо формирование общей идеологии государственных служащих, которая должна быть включена в аттестацию и оценку деятельности как составляющий элемент.

3. Для преодоления имитации бурной деятельности и других негативных элементов в деятельности служащего необходимо разработать и ввести систему оценки деятельности по результатам, по вкладу в общую деятельность. Ввести практику регулярной оценки государственных служащих. Для этого перевести нормативно-правовые требования, требования различных положений и программ в систему измерений, возможно через создание механизмов накопления бонусов, баллов, различных соревнований, поощрения нестандартных подходов к решению  проблемной ситуации. Кроме того, будет целесообразно усиливать морально-нравственную ответственность чиновника - этический кодекс должен стать настольной книгой любого служащего, а также эталоном проверки и оценки деятельности.

У служащего необходимо сменить существующий сегодня страх перед начальником, на страх перед законом, чего невозможно будет добиться без повышения открытости, подверженности социальному контролю органов власти.

4.  В связи с необходимостью создания условий для отсева «случайных людей», «использующих служебное положение в корыстных целях», целесообразно наладить систему классического отбора кадров с привлечением независимых специалистов, что позволит снизить личностную зависимость служащих. В современных условиях в рамках кадровой работы накоплен большой арсенал апробированных технологий оценки и отбора кадров, что позволит повысить объективность используемых кадровых технологий.

5. Любое обучение государственного служащего должно быть связано с конечными результатами деятельности, с его продвижением. Необходимо уходить от традиционных форм обучения. Важно увеличивать ориентацию на индивидуальные технологии, а также технологии научения использованию научных методов и технологий в разработке и принятии управленческих решений в рамках каждодневной деятельности служащего.

Кроме этого необходимо пересмотреть роль и место регионального института государственной службы в профессионализации чиновников, в подготовке кадрового резерва, в рамках реформирования государственной службы.

Для создания жизнеспособного кадрового резерва необходимо формирование стратегического, тактического и оперативного резерва. Целесообразно внедрение в практику кадровой работы планов развития карьеры служащих.

6. В современных условиях особенно важным становится преодоление разрыва между властью и населением, что может быть достигнуто через расширение конкретной практической работы с населением, которая определена законом, с последующим освещением этой деятельности, через создание независимой действующей системы мониторинга состояний населения, через референдумы, сходы и так далее. Кроме этого одним из направлений сближения власти и населения может стать включение чиновников в формирование гражданского общества, через включение в различные общественные формирования, в общественные организации, что позволит, кроме этого регулировать деятельность данных организаций и повысить авторитет власти.

7. В законе о гражданской службе и в Положении о проведении аттестации гражданских служащих прямо не закреплены принципы аттестации, однако анализ литературы  по вопросам аттестации  и основных положений законодательства об аттестации убеждает, что она строится на ряде основополагающих принципов:

- законность;

- объективность;

- гласность;

- всеобщность.

Представляется, что перечень  основных принципов аттестации необходимо расширить, добавив к ним  такие принципы, как:

- профессионализм;

- специальная компетенция участников аттестационной процедуры;

- активное участие самого служащего в аттестационной деятельности, контроль и подотчетность субъектов аттестации.

Предлагается нормативно закрепить все принципы аттестации в законе о государственной  гражданской службе  и в Положении о проведении аттестации государственных гражданских служащих, что обеспечит действенный контроль за их соблюдением па практике.

8. Для стимулирования аттестуемых государственных гражданских служащих к самообразованию и самосовершенствованию целесообразно в совокупности применять в ходе аттестации следующие методы, которые будут характерны для каждого конкретного предмета оценки при аттестации гражданского служащего:

- самооценка гражданского служащего;

- индивидуальное собеседование;

- отзыв непосредственного руководителя, что у нас предусмотрено законом (см. приложение В);

- отзыв коллег государственного гражданского служащего;

- аттестационное тестирование;

- сообщение аттестуемого государственного гражданского служащего на заседании Правительственной аттестационной комиссии (аттестационное собеседование), что и принято по закону.

В рамках каждого метода предлагается дополнительно использовать метод бальной оценки, он может быть обработки данных посредством традиционной 7-бальной полиграфной системы и 100% - ой бальной шкале.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров управления Администрации Президента Республики Бурятия

Особое внимание необходимо обратить на тот факт, что получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которые работают в ней обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. В данном случае, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для выполнения работы.

В качестве рекомендаций по совершенствованию обучения работников управления Администрации Президента Республики Бурятия предлагается использовать теоретические знания о методах обучения персонала организации.

Методы обучения и их выбор.

Любой метод обучения имеет свои недостатки и свои преимущества.

- обучение на рабочем месте - характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации;

-  обучение вне рабочего места - включает в себя все виды обучения за пределами самой работы.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей.

В таблице 3.6 приведены различные методы обучения, которые можно использовать в организации в ходе реализации систематической модели обучения. Вышеназванные методы не исключают друг друга, а могут дополнять друг друга, повышая эффективность процесса обучения.

  Таблица 3.6 - Методы обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия другого человека.	Переподготовка
Наставничество – занятия с персоналом в ходе ежедневной работы	Повышение квалификации
Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач и полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов.	Деловые игры – коллективная игра, включающая разбор учебного примера.
Метод усложняющихся заданий – специальная программа действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности.	Учебные ситуации – реальная или выдуманная ситуация с вопросами для анализа.
Ротация – работник переводится на другую работу или должность для получения дополнительной квалификации и расширения опыта	Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование макетов, тренажеров и т.п.)
Использование учебных методик, инструкций (например, как работать на конкретной машине и т.п.)	Тренинг сензитивности – участи в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими.
	Ролевые игры – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы в том числе и на базе ЭВМ , обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места может применяться для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов и служащих. Переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы. Система переподготовки и повышения квалификации работников в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Прежде чем использовать какой либо из указанных методов специалисты службы кадрового обеспечения должны учитывать преимущества и недостатки данных способов предоставления обучения и эффективность методов обучения, представленные в таблице 3.7 и 3.8.

Таблица 3.7 - Сравнительная эффективность методов обучения

(высший балл – единица)

Метод	Приобретение знаний	Изменение в решении проблем	Мастерство в решении проблем	Мастерство общения	Способность к совместной работе	Сохранение Знаний
Изучение конкретных стуаций (кейстади)	2	4	1	4	2	2
Метод обсуждения	3	3	4	3	1	5
Лекция (с вопросами)	9	8	9	8	8	8
Деловые игры	6	5	2	5	3	6
Демонстрация учебных фильмов	4	6	7	6	5	7
Программное обучение	1	7	6	7	7	1
Ролевые игры	7	2	3	2	4	4
Сензетивное обучение	8	1	5	1	6	3
Телевизионная лекция	5	9	8	9	9	9

        

Таблица 3.8 - Преимущества и недостатки методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ содержание курсов и их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации	- доступность и частота установлены внешней организацией
- участники встречаются только с работниками организации	+ участники могут обмениваться  информацией, делиться опытом с работниками других организаций
+/- участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимость	+/- участники не могут быть отозваны в связи с производственной необходимостью
+ могут использовать реальное оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и /или методы выполнения работ	+ может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно недоступно организации
+ может быть экономичным, если имеет достаточное количество работников с одинаковой потребностью в обучении	+ может быть экономичным, если имеется небольшое количество работников с одинаковой потребностью в обучении
+ участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде своих коллег	+ участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы в безопасной среде
+ переходить от учебных примеров к непосредственному выполнению работ легче	- могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к практике
Условные обозначения: + преимущества;  -  недостатки

Таблица 3.9 - Численность работников замещавших государственные должности в РБ получивших дополнительное профессиональное образование в 2011 году

Из общей численности работникоы замещающих должности государственной гражданской службы на конец отчетного года (из 145 чел): Прошли аттестацию всего:	29
В том числе признаны: Соответсвующими занимаемоц должности	28
Соответствующими занимаемой должности и рекомендованы к включению в кадровый резерв	1
Соответствующими занимаемой должности при условии успешного прошождения профессиональной переподготовки и повышения
Квалификации
Не соответствующими занимаемой должности
Включены в кадровый резерв – всего
Из них по конкурсу
Численность гражданских служащих, которым присвоен классный чин – всего	31
Из них по результатам квалификационного экзамена	25
Из них впервые поступившие на государственную гражданскую службу	2
Привлечены к дисциплинарной ответственности	3

Продолжение таблицы 3.9

Движение работников замещающие государственные должности и должности государственно гражданские должности в отчетном году Принято на работу извне – всего	8
Из них: По конкурсу
Из кадрового резерва	4
По срочному служебному контракту	2
Выбыло – всего	14
Из них: По собственному желанию	9
По инициативе представителя нанемателя за совершение дисцеплинарного проступка
Из численности обучаемых в отчетном году по программам дополнительного профессионального образования (из 33 чел) прошли обучение: С отрывом от государственной гражданской службы	7
Без отрыва от государственной гражданской службы	23
С частичным отрывом от государственной гражданской службы	3
Обучены в отчетном году с использованием дистанционных образовательных технологий – всего	23
Из них гражданские служащие замещающие должности граджанской службы «руководитель»	2
Окончили обучение в отчетном году по направлению государственного органа и получили диплом о высшем профессиональном образовании
Из них получили второе высшее профессиональное образование
Обучающиеся по программам дополнительного профессионального образования
Не получили дополнительного профессионального образования за последние 3 года	25
Получили дополнительное профессиональное образование в отчетном году и выбыли
Обучены в отчетном году по программам в объеме до 18 чебных часов

Из данных таблиц можно сделать вывод для приобретения и сохранения знаний большую эффективность дает программное обучение,  изменение в решении проблем и мастерстве общения – ролевые игры, мастерство в решении проблем – изучение конкретных ситуаций, способность к совместной работе – метод обсуждения.

Государственный – гражданский служащий, в течении всего своего рабочего стажа, должен обучаться, получать дополнительное профессиональное образование и повышать свою квалификацию.  

По приведенным данным, из таблицы 3.9, из 33 обучаемых за 2011 год в Администрации Президента Республики Бурятия – 23 человека обучалось без отрыва от производства с использованием дистанционных образовательных технологий, 7 человек с отрывом от производства,  обучение вне рабочего места более эффективно, но требует значительных затрат, до 50 тыс.руб на человека, и 3 человека с частичным отрывом от производства.

Дистанционное обучение — взаимодействие учителя и учащихся между собой на расстоянии, отражающее все присущие учебному процессу компоненты (цели, содержание, методы, организационные формы, средства обучения) и реализуемое специфичными средствами Интернет-технологий или другими средствами, предусматривающими интерактивность.

Дистанционное обучение - это одна из форм обучения. Информационные технологии в дистанционное обучение являются ведущим средством.

Современное дистанционное обучение строится на использовании следующих основных элементов:

- среды передачи информации (почта, телевидение, радио, информационные коммуникационные сети),

- методов, зависимых от технической среды обмена информацией.

По проведенным исследованиям я рекомендую больше променять обучение с частичным отрывом от производства с использованием дистанционных образовательных технологий, так как это дистанционное обучение позволяет:

- снизить затраты на проведение обучения (не требуется затрат на аренду помещений, поездок к месту учебы, как учащихся, так и преподавателей и т. п.);

-   проводить обучение большого количества человек;

- повысить качество обучения за счет применения современных средств, объемных электронных библиотек и т.д.

- создать единую образовательную среду (особенно актуально для корпоративного обучения).

Так же частичный отрыв от производства позволит участникам обмениваться  информацией, делиться опытом с работниками других организаций, могут использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно недоступно организации и применять на практике полученные знания и процедуры на имеющимся реальном оборудовании в организации.

Управлению Администрации Президента при подборе методов обучения рекомендуется обратить внимание на следующие моменты:

1.  Сделать доступной систему информационного обеспечения по кадровым вопросам;

2.    Применять систему многопрофильного обучения специалистов;

3. Обратить внимание на контрактную систему подготовки специалистов

4.    Организовать систему дистанционного повышения квалификации и профессиональной подготовки специалистов без отрыва от производства или с частичным отрывом от работы и т.д.

5.   Следующим этапом целесообразным будет привести план расчета экономической эффективности от реализации мероприятий по совершенствованию процесса обучения в управлении Администрации Президента.

Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:

          Рнв2 - Рнв1

Рнв= --------------------Х 100                                                                     (3.1)

                Рнв1

где Рнв1, Рнв2 - выполнение норм выработки до и после повышения квалификации, процент

Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник владеющий необходимыми навыками на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле:                       

Рнв = ((90-60) /60) х 100 = 50          

Итак, рассмотрим подразделение управления Администрации Президента из шести человек, четверо из которых имеют высокую квалификацию. Следовательно процент выполнения норм выработки составляет

4/6 х 100 = 60%

Полученные данные подставим в формулу:

                 6 х 0,6

Эч = ----------------------- = 0,9 %                                                              (3.2)

             100 х 100

Экономический годовой эффект от внедрения мероприятий составит:

Эг = / (0,5 часа х 24 дня х 10 месяцев) х 5/- 100 руб. = 500 рублей на одного человека. Экономия на подразделение 6 чел. Х 500 руб. = 3000 рублей в год.

Экономический эффект от внедрения программы обучения очевиден, но так же следует учесть, что обучение оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Поэтому управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе систем кадрового обеспечения организации.

Заключение

Данная дипломная работа показала, что для успешного функционирования организации нужно разработать эффективную систему кадрового обеспечения организации, позволяющую в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.

Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров, все эти обязанности на прямую относятся к Комитету государственной службы, кадровой политики и административной реформы Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия. И только сбалансированная работа по всем вышеуказанным элементам позволит создать условия для повышения профессионального уровня и мотивации более высокой производительности труда персонала.

Изучение специальной литературы по названной проблеме позволило определить, что система кадрового обеспечения за рубежом уделяют достаточно большое внимание. Выпущено множество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по вопросам кадрового обеспечения организаций. Зарубежные теоретики кадрового менеджмента доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика, которая включает в себя рассмотрение вопросов кадрового обеспечения организации.

Однако, необходимо отметить, что в России уделяют недостаточно внимания вопросам кадровой политики, а в частности, системе кадрового обеспечения организации. Зачастую, кадровое обеспечение осуществляется на основе интуиции и опыта руководителей организаций, совсем не опираясь на теоретические разработки в данной области. Но, учитывая тот факт, что организация функционирует благодаря работающим в ней людям, становится ясно, что возникает необходимость более серьезного рассмотрения вопроса, которому и посвящена данная дипломная работа. Поэтому целью дипломной работы явилось доказательство необходимости формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации. Анализ системы кадрового обеспечения проводился на примере конкретного учреждения, а в данном случае управления Администрации Президента Республики Бурятия. И позволил не только определить эффективность работы уже функционирующей системы, но и выявить некоторые недоработки в работе специалистов данной системы, что позволило дать рекомендации по ее совершенствованию.

Результаты проведенного дипломного исследования указывают на имеющиеся проблемы, с которыми сталкивается государственная служба Республики Бурятия, предпринимающая попытки рационализировать свою деятельность. В условиях республики данная тенденция сдерживается существующими традициями, общественными нравами, привычкой населения к определенному поведению.

В ходе проведенного исследования было установлено, что для современной государственной службы Республики Бурятия характерны отдельные черты патримониального господства (по М. Веберу):

а) элементы иррационализма в должностном продвижении;

б) должностное продвижение (как и назначение на должность) очень часто происходит на основе субъективных факторов;

в) большинство государственных гражданских служащих рассматривают свою должность в плане приобретения престижа, а также как источник стабильного дохода и материальных льгот, лишь для незначительной части государственных служащих Бурятии первостепенное значение приобретают «интересы дела» и процесс самореализации.

На современном этапе реформирования государственной службы требуется новая генерация служащих, главной целью которых станет повышение уровня жизни населения республики. Это предъявляет качественно новые требования к гражданским служащим, к оценке уровня их профессионализма, возможностей их профессиональной мобильности.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы кадрового обеспечения управления Администрации Президента Республики Бурятия выступили:

- рекомендации по развитию системы управления карьерой руководителей управления Администрации Президента;

- рекомендации по проведению аттестации персонала управления Администрации Президента;

- рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров управления Администрации Президента.

Данные рекомендации позволят учреждению сформировать эффективную систему кадрового обеспечения, способствующую повышению качества труда персонала и как следствие улучшающую работу всей организации.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы кадрового обеспечения организаций. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадрового обеспечения организации нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.

В качестве вывода мы можем сделать заключение, что задачи дипломной работы выполнены, цель исследования достигнута.

Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики

1.1 Кадровая политика: сущность, подходы, основные направления

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования:

1. Система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

2. Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

-  пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

- реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

-   превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

- активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

- открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

- закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Корни управления людьми уходят глубоко в историю человеческого общества, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций - племен, общин и т.п. По мере экономического развития и появления крупных организаций, за рубежом, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организации были созданы особые подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками - отделы кадров. Возникнув в 20-30 гг. ХХ века функциональные отделы долгое время играли в организациях подчиненную роль, выполняя в основном роль, связанную с ведением документации, разборов конфликтов в суде и т.п. В 60-70 гг. ХХ века американские школы бизнеса расширили круг дисциплин, связанных с человеческими ресурсами. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами. Утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение статуса отделов кадров и одновременное появление таких новых направлений деятельности как разработка кадровой политики, внутриорганизационные коммуникации и т.п.

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций еще более возрастает. Создавшиеся в 80-90 гг. ХХ века сложные экономические условия на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появления нового подхода к персоналу организации. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, которыми надо грамотно управлять, создавая условия для их развития, вкладывать в них средства.

Таким образом, инновационный характер деятельности организаций конца ХХ - начала ХХ1 веков, приоритетность вопросов качества товаров и услуг, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Отсюда главный стратегический курс нынешнего руководства организаций должен быть направлен на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление им условий для расширения знаний и т.п. Поэтому происходит преломление традиционных взглядов управленческого персонала, опирающихся на интуицию и опыт на более научный, позволяющий разработать четкую кадровую политику, способствующую более эффективному использованию трудовых ресурсов .

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать, основываясь на основных элементах кадрового менеджмента, позволяющих согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Итак, современная кадровая политика должна быть направлена: на найм эффективной рабочей силы; увеличение производительности труда посредством улучшения условий работы; улучшения отношений в организации между руководством и подчиненными.

Цели кадровой политики:

1.  Безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

2.  Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

3.   Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

4. Формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

5.  Разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

6. Подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

7.   Разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Существует ряд основных принципов, составляющих основу кадровой политики :

- демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

-    знание отдельного человека, его потребностей;

- справедливость соблюдения равенства и последовательность действий в отношении персонала.

Исходными положениями политики в области управления персоналом являются :

- политика кадрового обеспечения - предполагает обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;

-  политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;

-  политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

-  политика производственных отношений - установление определен-ных процедур для простого решения трудовых разногласий;

- политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации, желанны для работника и выгодны для предприятия.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:

-   обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение);

-  обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие);

-   оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов);

- трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры);

-    благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность).

Таким образом, схематически составные элементы кадровой политики можно представить следующим образом (см. рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Составные элементы кадровой политики.

Можно выделить следующие функциональные блоки системы управления персоналом организации в процессе реализации кадровой политики (см. таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в Персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Кадровое обеспечение	Получение  и анализ маркетинговой информации (в области персонала) Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведения обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала и его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем. Использование немонетарных побудительных систем
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых отношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива по кадровым вопросам. Совершенствование  кадровой политики.

Кадровая политика организации - программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации .

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Необходимо отметить, что успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от продуктивности работы ее системы кадрового обеспечения. Более подробно структура системы кадрового обеспечения организации будет рассмотрена в п. 1.2. данной дипломной работы.

1.2 Система кадрового обеспечения организации

Кадровая обеспеченность предприятия - программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации.

Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Схематично систему кадрового обеспечения организации можно представить следующим образом (см. рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Структура системы кадрового обеспечения организации

Система кадрового обеспечения организации включает в себя следующие этапы:

1. Определение потребности в персонале - позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации .

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Расчет качественной потребности организации в персонале осуществляется исходя из: профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Количественная потребность определяется на основе: выбора метода расчета численности сотрудников, и установлению исходных данных для расчета необходимой численности работников на определенный временной период .

В теории управления персоналом выделяются различные методы расчета количественной потребности в персонале, перечислим основные из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; стохастические методы; расчет числовых характеристик; корреляционный анализ; метод экспертных оценок.

2. Наем, отбор и прием персонала - набор и отбор кадров.

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса муниципального служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий.

От того, как произведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в системе кадрового обеспечения. Поэтому, чтобы обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ. Схематически процесс набора и отбора кадров можно представить следующим образом (см. рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Процесс набора и отбора кадров

В рамках данного этапа решаются следующие задачи: применение условий найма организации; опрос претендентов, беседы; переводы; увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров; регулирование рабочего времени и сверхурочных; законодательство о найме.

Процесс набора и отбора кадров включает :

- анализ источников найма - предполагает получение ответа на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

-   отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:

- анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;

-   описание характера работы (должностная инструкция);

- разработка требований к персоналу (требования, предъявляемые работой и организацией).

-  определение методов отбора персонала (отборочное собеседование, тестирование, интервьюирование, деловые игры)

Основной целью отборочного тура является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять.

3. Обучение и переподготовка персонала.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Профессиональное развитие - приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности .

Основные методы профессионального развития - профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Профессиональное обучение - процесс развития у сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения .

Основные виды профессионального обучения - на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).

Принципы обучения взрослых людей - актуальность, участие, повторение, обратная связь.

4. Контроль и оценка результативности труда - процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией .

Оценка результативности труда - одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом .

В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Таким образом, деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места .

Различают два вида деловой оценки персонала:

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- аттестация - определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия работников требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций) .

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации «О проведении аттестации муниципальных служащих Российской Федерации» от 01.02.05 №110, аттестации является определение соответствия муниципального служащего замещаемой должности муниципальной службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава муниципальной службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня муниципальных служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности муниципальной службы при сокращении должностей муниципальной службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда муниципальных служащих.

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются: объем работы; качество работы; личное поведение по отношению к другим работникам; дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности; инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамка занимаемой должности.

Рисунок 1.4 - Виды аттестации

В зависимости от повода проведения аттестации, из рисунка 1.4, различают следующие виды аттестации :

- очередная аттестация - проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях;

- аттестация по истечению испытательного срока - имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

- аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) - проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Аттестация муниципального служащего проводится один раз в три года.

Для проведения аттестации издается правовой акт, куда входят:

-   утверждении графика проведения аттестации;  

-   формируется аттестационная комиссия;

-   списки муниципальных служащих, подлежащих аттестации;

- другие необходимые документов для работы аттестационной комиссии.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Процедура аттестации состоит из трех основных этапов: подготовка к проведению аттестации; аттестация; принятие решений по результатам аттестации (см. рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Этапы проведения аттестации

Таким образом, необходимо отметить, что система кадрового обеспечения должна отвечать целям организации, не ущемлять интересов личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.

Формирование нормативно-правовой базы в сфере кадрового обеспечения в государственных и муниципальных органах управления.

Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.

Нормативно-методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам кадрового обеспечения организации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе кадрового обеспечения.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры документов представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Нормативно-методические документы системы кадрового обеспечения организации

Группы нормативно-методических документов	Содержание документов	Примеры нормативов и документов
(1)	(2)	(3)
Нормативно- методические документы	Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в системе кадрового обеспечения организации	Нормы, установленные вышестоящими органами или в централизованном порядке
Документы организационного, организа-ционно-распо-рядительного и организаци-онно-методи-ческого характера	Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы кадрового обеспечения; содержат методы и правила выполнения работ	Законодательные акты по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о труде, Закон «О занятости населения РФ); указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ; Приказы, положения, методические документы органов регионального управления

Продолжение таблицы 1.2

(1)	(2)	(3)
		Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями (Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание и т.п.)

Ответственность за обеспечение нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения организации (например, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения :

-  правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работниками;

-  защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение включает:

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства;

-  разработку и утверждение локальных нормативных и ненормати-вных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

-  подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым и кадровым вопросам.

Группы документов правового обеспечения :

-   акты централизованного регулирования - Кодекс законов о труде РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерств и ведомств;

- акты регионального регулирования - приказы, постановления, положения и т.п. органов власти регионального и местного самоуправления;

-  акты локального регулирования - приказы, положения, распоряжения и т.п. руководителя организации по вопросам управления персоналом.

Виды правовых актов:

- нормативные акты - соглашения, договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организация;

-   ненормативные акты - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители служб кадрового обеспечения.

Итак, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения в государственных и муниципальных органах управления осуществляется, в первую очередь, на основе:

1.  Конституции РФ;

2.  Кодекса закона о труде;

3. Федерального Закона «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.1995 г.;

4. Федерального Закона «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.1995 г.;

5. Указа Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной и муниципальной службы и реализации Закона «Об основах государственной и муниципальной службы РФ» от 17.09.1995 г.

Ключевыми вопросами, которые регулируют вышеуказанные законы, являются: методы отбора и назначения работников, критерии их продвижения по службе, принципы организации их труда и рабочего времени, система увольнения и т.п.

Основные нормативно - правовые акты в сфере кадрового обеспечения Республики Бурятия:

-  Постановление Правительства Республики Бурятия от 17.03.1998 N 94 "О концепции кадровой политики в системе органов исполнительной власти и местного самоуправления Республики Бурятия".

-  Постановление Правительства Республики Бурятия от 14.05.1998 N 164 "Об утверждении плана подготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих".

- Указ Президента Республики Бурятия от 28.12.2009 г. № 393 «Об утверждении государственного заказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку государственных, муниципальных служащих Республики Бурятия, а также лиц, замещающих государственные, муниципальные должности Республики Бурятия в исполнительных органах государственной власти Республики Бурятия, на 2010 год»

- Постановление от 14 апреля 2009 г. N 130 об утверждении республиканской целевой программы "Формирование и подготовка резерва управленческих кадров Республики Бурятия на 2009 - 2012 годы"

Итак, анализ нормативно-правовой базы, регулирующей и формирующей систему кадрового обеспечения, показал, что в настоящее время такая база создана и способствует эффективности работы вышеуказанной системы.

1.3 Зарубежный опыт в формировании системы кадрового обеспечения

Российская Федерация на современном этапе своего развития переживает процесс становления установления новой государственности, утверждение таких принципов и методов управления общественными процессами, кадровой политики, которые совместимы с социально-ориентированной рыночной экономикой. В отношении зарубежного опыта, российские ученые уже преодолели крайности, связанные как с полным отрицанием его применимости в условиях России, так и с попытками его полного копирования. Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики, а в частности в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений.

При рассмотрении данного вопроса, в первую очередь, следует обратить внимание на опыт Японии. Реформы административно-государственного управления, проводимые в Японии, направлены на поиск новых форм и баланса в отношениях между государственными, муниципальными и общественными структурами . Характерные черты японского госаппарата - широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность. Основной закон в области регулирования муниципальной службы, а в частности системы кадрового обеспечения учреждений - Закон о госслужащих и муниципальных 1947 г.

Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления. Руководящим органом в данной сфере выступает Кадровое агентство, созданное в 40-х гг. ХХ века.

Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята экзаменационная система поступления.

Высокая организационная эффективность основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения учреждений. В целом же, аппарат управления Японии выполняет одну из важнейших задач - сохранение стабильности государства в период перемен.

Опыт в области формирования системы кадрового обеспечения, муниципальных органов власти западноевропейских стран, показывает, что с начала 80-х гг. ХХ века госаппарат столкнулся с серьезными проблемами. Вышеуказанные проблемы привели к возникновению качественных и количественных требований к работе государственных и муниципальных служащих. В большинстве таких стран в результате децентрализации функций региональных и местных органов управления умножились и усложнились.

В некоторых странах, например, в Бельгии, на общенациональном уровне задача формирования системы кадрового обеспечения учреждений не ставится. Местные органы власти самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта - невмешательства центра. Недостаток же в том, что система требований к подготовке кадров и ее качество различны в силу неодинакового финансового потенциала отдельных местных органов управления.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки. Этот вариант позволяет местным органам оставаться в определенной самостоятельности, и в то же время, позволяет тем из них, которые находятся в трудном материальном положении воспользоваться помощью общенационального союза. При этом управление системой кадрового обеспечения остается в руках местных органов управления.

До 80-х ХХ века, в Голландии, система кадрового обеспечения учреждений ограничивалась рекрутированием рабочей силы и ее отбором.

В настоящее время в Голландии система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения.

Важным моментом является то, что в странах Западной Европы в формировании системы кадрового обеспечения учреждений существуют проблемы, для решения которых Комиссия Европейского Союза (ЕС) приняла Декларацию основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления.

Декларация является важным инструментом при решении проблем в системе управления персоналом, ее принятие стало важным шагом на пути формирования кадровой политики, а в частности вопросов кадрового обеспечения учреждений.

Реформирование системы государственной и муниципальной службы в России и других странах переходного типа, требует пристального внимания к проблеме морали в деятельности руководителей и служащих. Так, в США существует развитое законодательство в области административной этики. Основными направлениями деятельности, здесь, являются: введение запретов с установлением санкций; получение информации о финансовом положении госслужащих; гарантирование конфиденциальности; регулирование отдельных групп служащих.

Важным средством, позволяющим выработать общее руководство для этического поведения госслужащих, является Кодекс этики, разработанный в 1924 г. Международной ассоциацией городского управления. Сегодня 36 штатов и большинство профессиональных ассоциаций США имеют свои Кодексы этики.

Необходимо подчеркнуть, что вопрос административной этики является одним из основных в формировании системы кадрового обеспечения учреждений в США. Этические проблемы остро стоят во многих странах мира, и Россия в этом не исключение.

Анализ приведенных выше данных позволяет сделать следующие выводы.

Таблица 1.3 - Основные требования к государственным и муниниципальным служащим  в странах мира

Страна  (группа стран)	Основные требования
Япония	Квалификация, знания, способность к обучению
Голландия	Умение анализировать, политическая и социальная эрудиция, практический опыт
Страны Западной Европы	Корректность, умение анализировать, объективность, сопротивляемость стрессам
США	Соответствие должностным обязанностям, выполнение требований к трудовому поведению (административная этика)

Исходя из данных таблицы 1.3, можно предположить, что вышеуказанным странам присущ различный подход к системе кадрового обеспечения учреждений. Так, если в странах Западной Европы, в США основными требованиями являются корректность, порядочность, этика, то в Японии и Голландии - знания, эрудиция, способность анализировать являются приоритетными.

Необходимо отметить, что анализ зарубежного опыта в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений позволяет утверждать, что можно использовать ряд положительных наработок в процессе кадрового обеспечения учреждений России.

Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

Необходимо, также, учитывать, что Россия - многонациональная страна. Это значит, что у системы кадрового обеспечения учреждений России должна быть внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять интересы страны в становлении, формировании нового общества. Очень важно, чтобы Россия на этом этапе умела воспользоваться информацией, в сфере кадровой политики, в ее основном элементе - системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений.

2 Анализ деятельности управления Администрации города Улан-Удэ в сфере кадрового обеспечения

2.1 Общая характеристика организации

Администрация города Улан-Удэ (далее - Администрация) является исполнительным органом местного самоуправления власти города Улан-Удэ, объединяющим функции Администрации города Ула-Удэ.

Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Законом Российской Федерации «Об образовании», федеральными законами, нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, Конституцией Республики Бурятия, законами и иными правовыми актами Республики Бурятия, Уставом муниципального образования города Улан-Удэ, правовыми актами Улан-Удэ и Мэра города и Положением об управлении образования администрации города Улан-Удэ.

Организационная структура управления Администрации города Улан-Удэ выглядит следующим образом:

Руководитель Администрации:

-     первый заместитель руководителя Администрации

- заместитель руководителя Администрации

-   заместитель руководителя Администрации

- заместитель Руководителя Администрации

-    заместитель Руководителя Администрации

Канцелярия (на правах Комитета):

-    руководитель Канцелярии;

-    заместитель Руководителя Канцелярии;

Финансово-экономический отдел:

-    начальник отдела.    

 

2.2 Анализ состава и структуры кадров управления Администрации города Улан-Удэ

Целью анализа состава и структуры является определение кадрового потенциала управления Администрации города Улан-Удэ.

Анализ состава и структуры кадров обычно начинается с абсолютного излишка или недостатка кадров в отчетном периоде.

Абсолютный излишек или недостаток работников определяется по категориям персонала и в целом по организации по формуле :

Уабс. = Уф - Упл (баз);                                                                            (2.1)

где Уабс - абсолютное изменение численности персонала

Уф - фактическая численность персонала в отчетном периоде

Упл(баз) - плановая численность персонала в базисном периоде

В Администрации города на данный момент, штат укомплектован по плановой численности персонала, то есть абсолютное изменение численности персонала равно 0. При Администрации города Улан-Удэ существует  Управление муниципальной службы, кадровой политики  в чьи прямые обязанности входит ведения Реестра должностей муниципальной  службы города Улан-Удэ, наем на вакантные должности и ведение кадрового резерва.   

В 2013 году в управлении Администрации города Улан-Удэ трудились 150 человек, из них 70 человек женщины и 80 человек - мужчины. Преобладание мужского труда обусловлено спецификой деятельности управления. Здесь и далее приведен статистический материал, любезно предоставленный по распоряжению начальника управления для проведения анализа по дипломной работе.

Среднесписочная численность персонал на 01.01.2011 составила 155 человек, к 01.01.13 она сократилась до 150 человек или на 3,22%. Сокращение численности персонала обусловлено общим сокращением сотрудников государственного и муниципального управления г. Улан-Удэ.

Следующим этапом анализа стало определение удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала организации (см. таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Анализ структуры кадров

Категория персонала	2011	2012	2013
	Количество человек	в %	Количество человек	в %	Количество человек	в %
Обслуживающие специалисты  младшие	4	3	3	2	2	1
Специалисты: Высшие Главные Ведущие Старшие	105 13 55 27 10	67	101 13 55 26 7	68	100 13 54 26 7	68
Помощники: Высшие Главные Ведущие	17 11 2 4	10	15 11 1 3	10	17 12 1 4	11
Руководители: Высшие Главные	31 27 3	20	31 27 3	20	31 27 3	20
Итого	155	100	150	100	150	100

Интересен факт, что сокращение происходит за счет работников, относящихся к категории младшего обслуживающего персонала. Позитивным является факт, при общем сокращении численности персонала происходит снижение удельного веса специалистов с более низкой категорией. Следовательно, сокращение коснулось менее квалифицированных сотрудников, что вообще обусловлено спецификой труда работников управления Администрации города Улан-Удэ.

Деятельность управления Администрации города требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Как уже было отмечено ранее, в теоретической части, работники, относящиеся к государственным и муниципальным служащим должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере.

Следовательно, необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации, в первую очередь, по уровню образования (см. рисунок 2.1, 2.2, 2.3).

Рисунок 2.1 - Квалификация сотрудников управления Администрации города Улан-Удэ по уровню образования в 2011 году

Анализ рисунка 2.1 показал, что основной состав персонала управления был представлен работниками с высшим профессиональным образованием.  3 человека было направлено на переподготовку, 28 на повышение квалификации, что составляет 2 % и 18% соответственно от общего числа сотрудников, при численности 155 человек.

Рисунок 2.2 - Квалификация сотрудников управления Администрации города Улан-Удэ по уровню образования в 2012 году

Также в 2012 году основной состав персонала управления был представлен работниками с высшим профессиональным образованием.  4 человека было направлено на переподготовку, 35 на повышение квалификации, что составляет 2 % и 24% соответственно от общего числа сотрудников, при численности 150 человек. Неоконченное высшее образование имеют 2 сотрудника оканчивающие университеты по специальности «Государственное и муниципальное управление».

Не смотря на численное изменение персонала в 2011 – 2012 годы, вследствие сокращения, прослеживается увеличение, в процентном соотношении, сотрудников направленных на переподготовку и повышение квалификации, следовательно, и общего уровня квалификации сотрудников Администрации города Улан-Удэ.

Рисунок 2.3 - Квалификация сотрудников управления Администрации города Улан-Удэ по уровню образования в 2013 году

В 2013 году квалификационный уровень управления повышается. Теперь удельный вес работников с высшим профессиональным образованием составляет 71%, 8 человек прошли профессиональную переподготовку, 35 человек повышение квалификации, что составляет 5% и 23% соответственно, от общего числа сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство управления Администрации города Улан-Удэ нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников управления Администрации города Улан-Удэ выглядит следующим образом:

Рисунок 2.4 - Разделение сотрудников управление по возрасту в 2011 году

Рисунок 2.5 - Разделение сотрудников управления по возрасту в 2013 году

Анализ рисунков 2.4 и 2.5 показал, что за исследуемый период с 2011 по 2013 гг.. произошло «омоложение» персонала организации. Так, например, численность работников в возрасте 40-50 лет снизилась с 11% в 2011 г. до 6 % в 2013 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 85% в 2012 г. до 90 % в 2013 г.

Информация, полученная в процессе исследования позволяет утверждать, что «омоложение» персонала управления администрации происходит, в первую очередь, потому, что после проведения сокращения штатов, оставляют молодые перспективные кадры, которые легко обучаемы, легче восприимчивы к изменениям специфики работ, более подготовлены к нововведениям. А, во-вторых, это происходит потому, что в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Поэтому, руководство управления Администрации Президента стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 20 лет.

Хотя по данным всей Республики Бурятии средний возраст работников, замещавших государственные и муниципальные должности , составил 43 года, в Народном Хурале средний возраст государственных служащих составил 46 лет, когда в федеральных органах исполнительной власти - 40 лет, следовательно, еще пока возрастной состав кадров гражданской службы в государственной власти Республики Бурятия выше, чем в федеральных органах государственной власти.

Средний возраст работников, замещавших государственные и муниципальные должности , составил 40 лет, выборные муниципальные должности и должности муниципальной службы - 37 лет.

Распределение работников управления Администрации города Улан-Удэ по количеству лет стажа по специальности:

Рисунок 2.6 - Динамика численности персонала управления по количеству лет стажа по специальности в 2011 году

Рисунок 2.7 - Динамика численности персонала управления по количеству лет стажа по специальности в 2013 году

Анализ рисунков 2.6 и 2.7 показал, что в управлении наблюдается рост доли специалистов со стажем 10-20 лет, за анализируемый период возрастание составило 10%. Увеличивается и показатель доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 7 % в 2011 до 8 % в 2013 году. Данный факт говорит о том, что в управлении присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки последующим коллегам.

Вышеизложенное позволяет сказать, что управление Администрации города Улан-Удэ обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудится для достижения общих целей организации.

2.3 Деятельность в управлении Администрации города Улан-Удэ по формированию системы кадров

Формирование кадрового обеспечения в управлении Администрации города - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность функционирования в муниципальных органах управления. Учитывая непосредственную зависимость эффективность функционирования системы муниципального управления от системы формирования кадрового обеспечения, в данной работе анализируется деятельность в управлении Администрации города по формированию системы кадров.

Существуют различные точки зрения о необходимости анализа системы формирования кадров. Что именно может дать такой анализ.

Анализ системы формирования кадров позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении государственного и муниципального управления :

- ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижение целей органов государственного и муниципального управления;

-   ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

-   добиться единообразия и последовательности в принятии решения;

-   децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;

-   укрепление морали и улучшение общих отношений;

-  четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

-   определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем;

-   определить порядок отбора, набора и расстановки кадров;

-   создать качественные оценки требуемого персонала;

-   спланировать движение персонала и другое.

В России анализ формирования кадров еще не стал привычным событием и осуществляется в редких случаях. Применительно к органам государственного и муниципального управления - это состоит в оценке квалификационного уровня сотрудников по результатам аттестации, анализу занятости, анализу обучения, анализу оплаты труда, анализу производственных отношений, анализу благосостояния.

В процессе работы учитывались следующие вопросы: набор, подбор и расстановка кадров, обучение, переобучение персонала, повышение уровня его квалификации, стажировка, аттестация сотрудников, причины текучести кадров, стимулирование труда работников и другие.

Так же наниматель должен иметь качества психолога, при приеме на работу сотрудника, для того чтобы понять справится ли он с занимаемой должностью.  

В управление Администрации города на руководящие должности и на должности главных специалистов принимаются сотрудники имеющие высшее образование и опыт работы в государственных и муниципальных учреждениях образования не менее 3 лет в руководящих должностях. Следовало бы обратить внимание на тот факт, что управление Администрации города имеет в наличии Управление муниципальной службы, кадровой политики , заместителя Руководителя Администрации города Улан-Удэ  по вопросам муниципальной службы и кадровой политики – начальник отдела муниципальной службы , заместитель начальника отдела муниципальной службы. (см. рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Структура Управления муниципальной службы, кадровой политики

Управления муниципальной службы, кадровой политик (далее - Комитет) является структурным подразделением Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия, в непосредственном подчинении заместителя Руководителя Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия по вопросам государственной службы и кадровой политики.

Основными задачами Управления являются:

1. Обеспечение деятельности Управления по организации муниципальной службы, решению кадровых вопросов, относящихся к их ведению, а также вопросов о награждении муниципальным наградами Российской Федерации и Республики Бурятия.

2. Обеспечение прохождения муниципальной службы в Администрации города Улан-Удэ. Кадровое и организационно-штатное обеспечение деятельности Администрации  города Улан-Удэ.

Основными функциями Управления являются:

1. В сфере организации муниципальной службы , реализации  кадровой политики:

- обеспечение исполнения Администрацией города Улан-Удэ функций муниципального органа по управлению муниципальной  службой города.

-   участие в подготовке законопроектов, проектов правовых актов Администрации города Улан-Удэ по вопросам муниципальной службы.

-   разработка и координация реализации республиканских программ развития муниципальной службы.

- обеспечение ведения Реестра должностей муниципальной службы города, сводного Реестра муниципальных  служащих.

-   организационное и методическое обеспечение вопросов, связанных с прохождением муниципальной службы.

-   организационное и методическое обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей муниципальной службы и формирования кадрового резерва.

-  организационное и методическое обеспечение проведения аттеста-ций и квалификационных экзаменов муниципальных служащих .

-  организационное и методическое обеспечение работы с резервом кадров в органах местного самоуправления.

-   организация работы по присвоению муниципальным служащим исполнительных органов местного самоуправления классных чинов муниципальной службы города.

-   координация деятельности исполнительных органов муниципальной власти города по вопросам муниципальной службы.

-   мониторинг кадрового состава муниципальной службы .

- организация переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих города.

-  обеспечение взаимодействия органов местного самоуправления , образовательных учреждений, иных организаций по формированию, размещению и исполнению государственного республиканского заказа на переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих.

- организация работы с образовательными учреждениями по подготовке специалистов для муниципальной  службы города.

- обеспечение контроля за реализацией федерального и республиканского законодательства о муниципальной службе в органах местного самоуправления города.

-  подготовка правовых актов мэра города Улан-Удэ для согласования назначений руководителей органов местного самоуправления в соответствии с федеральным законодательством.

-   методическое обеспечение деятельности комиссий по соблюдению требований к служебному поведению муниципальных служащих города.

-     разработка и реализация новых кадровых технологий по подготовке управленческих кадров через ресурсные кадровые центры. Изучение опыта работы с персоналом в субъектах Российской Федерации и за рубежом.

-     формирование кадрового резерва молодых управленцев.

-  разработка и организация внедрения современных методов мо-тивации муниципальных служащих города.

2. В сфере проведения административной реформы города.

- формирование и ведение Реестра государственных услуг, предоставляемых исполнительными органами муниципальной власти города.

-   подготовка предложений по реализации государственной политики по противодействию коррупции в исполнительных органах муниципальной власти города, вопросам урегулирования конфликта интересов.

-   координация перехода исполнительных органов местного самоуправления на предоставление государственных услуг в электронном виде.

3. В сфере реализации государственной политики по государственным наградам:

-    подготовка материалов о возможном награждении, восстановлении в правах награды, лишении наград, выдаче дубликатов орденов, медалей, знаков к почетным званиям и документов к ним.

-  подготовка предложений об учреждении и (или) упразднении муниципальных наград, по совершенствованию законодательства о муниципальных наградах.

- организация вручения муниципальных наград мэра города Улан-Удэ.

- Обеспечение заказа, хранения, учета, контроля и рассылки муниципальныхных наград.

4. В сфере обеспечения прохождения муниципальной службы в Администрации города Улан-Удэ:

- ведение Реестра муниципальных служащих Администрации города Улан-Удэ.

- подготовка правовых актов Администрации города, связанных с поступлением на муниципальную службу, ее прохождением, заключением служебного контракта, увольнением муниципального служащего.

- подготовка правовых актов Администрации города Улан-Удэ, связанных с приемом на работу и увольнением работников, замещающих должности, не являющиеся должностями муниципальной службы.

-  обеспечение деятельности конкурсной, аттестационной комиссий, комиссии по урегулированию конфликта интересов в Администрации города Улан-Удэ.

5. Рассмотрение в установленном порядке обращений органов местного самоуправления , организаций, общественных объединений, а также граждан по вопросам, входящим в компетенцию Управления.

Управление с целью реализации полномочий в установленной сфере деятельности имеет право:

1. Запрашивать и получать в установленном порядке от структурных подразделений Администрации города, от органов государственной власти Республики Бурятия, органов местного самоуправления в Республике Бурятия, организаций необходимую для осуществления своей деятельности информацию.

2. Привлекать в установленном порядке для проработки вопросов, отнесенных к сфере деятельности Управления, научные и иные организации, ученых и специалистов.

3. Осуществлять контроль за реализацией федерального и республиканского законодательства о муниципальной службе в органах местного самоуправления.

4. Пользоваться в установленном порядке базами данных Администрации города, органов местного самоуправления, а также создавать собственные базы данных.

5. Организовывать совещания и другие мероприятия с участием представители органов местного самоуправления в Республике Бурятия, организаций.

6. Взаимодействовать с Управлениями Президента Российской Федерации по государственной службе, кадровым вопросам и государственным наградам.

Организация деятельности Управления.

1. Управление возглавляет назначаемый на должность и освобождаемый от должности Указом Президента Республики Бурятия и мэром города Улан-Удэ.

2. Начальник отдела имеет заместителя - начальника отдела муниципальной службы на должность и освобождаемых от должности указом Президента Республики Бурятия и мэром города Улан-Удэ.

Заместитель Управления  - начальник отдела государственной службы исполняет обязанности начальника отдела в его отсутствие.

3.  В состав Управления входят: отдел кадров

Вопросы обеспечения прохождения муниципальной службы в Администрации города, иные вопросы кадрового и организационно-штатного обеспечения деятельности Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия находятся в ведении Руководителя Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия. Отдельные вопросы могут делегироваться заместителям Руководителя Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия в соответствии с распределением обязанностей между ними.

4.  Работники Комитета назначаются на должность и освобождаются от должности Руководителем Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия.

5. Материально-техническое, документационное, правовое, инфор-мационное и транспортное обеспечение деятельности Комитета осуществляется Администрацией Президента и Правительства Республики Бурятия.

6.   Председатель Комитета:

-   руководит Комитетом и несет персональную ответственность за выполнение задач и функций Комитета.

-     определяет функциональные обязанности работников Комитета.

-  выполняет поручения Президента Республики Бурятия, Первого заместителя Председателя Правительства Республики Бурятия.

-  вносит в установленном порядке Руководителю Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия предложения о поощрении работников Комитета, о применении к ним мер дисциплинарного взыскания.

- представляет Комитет во взаимоотношениях с органами государственной власти Республики Бурятия, органами местного самоуправления в Республике Бурятия, организациями.

Данные должности предполагают наличие высшего педагогическое образования, возраст не старше 50 лет и опыт руководящей работы не менее 3-х лет. Следовательно кадровой работой должен заниматься человек опытный, квалифицированный, знающий специфику управленческой и педагогической работы.

Начальник отдела кадров управления Администрации города координирует деятельность аттестационных комиссий подведомственных учреждений. Управление Администрации города устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор проводится в три этапа:

- конкурс документов;

- собеседование;

- предоставление работы с испытательным сроком на 3 месяца.

Если кандидат выдерживает эти испытания, то он зачисляется в штат управления Администрации города. Из кандидатов, прошедших второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных на замещение вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий отборочный тур во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат управления Администрации города при наличии свободных мест. В 2013 году было объявлено замещение 5 вакантных должностей, они были заняты 3 сотрудниками управления Администрацией города.

В итоге управление Администрации города проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы органов муниципального управления необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для управления Администрации города - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что управление Администрации города Улан-Удэ проводит также политику взращивания молодых специалистов. Ряд студентов университетов г. Улан-Удэ проходит дипломную практику на базе управления Администрации города Улан-Удэ.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит управление Администрации города.

В управлении Администрации города нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники управления не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество исполняемых обязанностей, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда и др.

Каждый работник управления Администрации города имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников управления, этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть собственное рабочее место. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует работника к эффективному труду и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида. В здании Администрации был сделан косметический ремонт, частично заменена мебель и технические средства. Позитивным образом сказывается наличие бытовой техники в кабинетах - холодильника, микроволновой печи, и другое. Это создает ощущение уюта и снижает формализованность кабинета.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации. Следовательно, управлению Администрации города следует обратить пристальное внимание на решение этого вопроса. При отсутствии четкой политики карьерного роста, в Управлении образования администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих. Главными критериями оценки качества работы являются :

- степень удовлетворенности сторонних организаций работой сотрудников,

-     выполнение поставленных задач,

-     выполнение плановых показателей,

-     количество отработанных человеко-дней,

-  коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ и др.

Перед каждым сотрудником управления Администрации города ставятся задача, в соответствии с его должностными инструкциями, за ходом выполнения которых веется постоянный контроль со стороны как руководителей, так и коллег.

В Администрации города принята система аттестации сотрудников. Как было сказано выше, разработкой плана-графика и параметров аттестации занимается главный специалист по кадровым вопросам.

Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий.

Основными задачами аттестации являются :

- стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников;

Нормативной основой для проведения аттестации является: Закон РФ «Об образовании», Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, Положение о порядке проведения аттестации государственных и муниципальных служащих и др.

Квалификационные категории руководящим работникам присваиваются сроком на пять лет. Руководящие работники до истечения срока действия имеющихся у них квалификационной аттестационной категории могут пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию. За работником, признанным по результата аттестации не соответствующим квалификационной категории, сохраняется имеющаяся квалификационная категория до истечения срока ее действия.

Рисунок 2.9 – Аттестация 2013 года в Администрации города Улан-Удэ

По итогам аттестации 2013 года, из рисунка 2.9, было прошли аттестацию всего 29 человек, в среднем под аттестацию попадает 30 % работников ежегодно, из них соответствует занимаемой должности 28 человек, 1 челок – соответствует занимаемой должности и рекомендован к включению в кадровый резерв, несоответствующих занимаемой должности нет, что показывает на высокий уровень квалификации сотрудников. Следует сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы. Следует отметить, что такой жесткий контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей и задач управления Администрации города, но, с другой стороны, слишком жестокие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Важным элементов анализа стал анализ заработной платы и социальных выплат Администрации. Временной период для анализа стал период 2011-2013 гг., из рисунка 2.10. В итоге, общая сумма расходов за 2012 год была ниже, чем в 2011 году на 2%. Снижение произошло за счет понижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 2012 относительно 2011 года. Следует отметить, что в 2012 году происходило повышение заработной платы государственных служащих в течении 12 месяцев на 40%. Однако фонд заработной платы сократился. Возросли расходы на оплату выходного пособия в 2012 году на 110%. Из чего следует, что в 2012 году происходило сокращение численности персонала управления. В 2013 году возрос фонд оплаты труда в связи с повышением заработной платы, и как следствие, выросли расходы по начислению на оплату труда и страховым взносам на социальное страхование граждан. На сегодняшний день средняя начисленная заработная плата работников, замещавших муниципальные должности Российской Федерации и Республики Бурятия составила 125 тыс.руб.; работников, относимых к категории руководителей – 55 тыс.руб., что в 1,5 раза превышает заработную плату специалистов, в 2 раза - помощников (советников) и обеспечивающих специалистов.

Заработная плата руководителя администрации составляет 208 тыс. руб, заместители мэра получают около 167 - 375 тыс. руб.

Рисунок 2.10 -  Динамика изменения оплаты труда, расходов на выплату пособий при увольнении и расходов по начислению на оплату труда за период 2009-2011гг. в тыс.руб.

Особенный интерес в контексте данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение квалификации, стажировку и переподготовку специалистов из средств, предусмотренных в республиканском бюджете (см.таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Текущие расходы на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов

	Количество муниципальных служащих Республики Бурятия, а также  лиц, замещающих муниципальные должности Республики Бурятия в исполнительных органах местного самоуправлня Республики Бурятия, направляемых на обучение (человек)	Объем средств, предусмотренных в республиканском бюджете (тыс. руб.)
	всего	в т.ч. по образовательным программам	всего	в том числе на
		Профессиональ-ной переподготовки	повышения квалификации	стажировки		Профессиональ-ную переподготовку	повышение квалификации	стажировку
2009	32	3	28	1	337	105	224	8
2010	39	4	35	0	364.1	100	264.1	0
2011	45	8	35	2	770	400	350	20

Учитывая, что в 2009 году сотрудников в управлении было 155 человек, в 2010 150 человек, в 2011 году - 150, возможно рассчитать средние затраты на повышение квалификации каждого сотрудника. Итак, в 2009 году приходилось - на профессиональную переподготовку 35 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 8 тыс.руб/чел., на стажировку 8 тыс.руб./чел, в, в 2010 - на профессиональную переподготовку 25 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 7,5 тыс.руб/чел., 2011 – на профессиональную переподготовку 50 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 10 тыс.руб/чел., на стажировку 10 тыс.руб./чел.

Следующим этапом можно рассчитать изменения расходов на оплату за повышение квалификации, переподготовку и стажировку специалистов в управлении Администрации города Улан-Удэ, на человека, за 2009, 2010 и 2011 годы (см. рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 -  Динамика изменения расходов на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов

Общий рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что управление Администрации Президента уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

Среди применяемых форм обучения, следует выделить такие как, тренинги, семинары, курсы повышения квалификации и другие. Ряд семинаров проводились с привлечением педагогов университетов.

Относительно системы оплаты труда, можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией, который индексируется через определенный период времени.

Разница в заработной плате начальника управления и его заместителей составляет 20%. Градация окладов и заработной платы проходит в соответствии с занимаемой должностью и квалификационной категорией. В управлении применяется следующий перечень доплат:

- за педагогический стаж,

- за выслугу лет в государственной и муниципальной службе,

- 25 % оклада премия ежемесячная,

- за сложность,

- за секретность и др.

Целесообразным в данной работе является анализ движения кадров.

Таблица 2.3 - Движения кадров за 2009 по 2010 годы

	2009	2010	2011
Поступило	28	10	3
Выбыло по собственному желанию	3	-	1
По сокращению	2	-	-
Среднесписочное	155	150	150

Рассчитаем коэффициенты движения персонала управления Администрации Президента на основе данных, изложенных в таблице 2.3 [29, с.84-87].

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу.

Кп = Чп/Чс                                                                                                (2.2)

где Кп - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу

Чп - числа принятых за период работников

Чс - среднему списочному их числу.

Кп (2009) =28/155= 0,18

Кп (2010) = 10/150=0,06

Кп (2011) =3/150= 0,02

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв/Чс                                                                                                 (2.3)

Кв (2009) = 2/155=0,012

Кв (2010) = 0/150=0

Кв (2011) = 0/150=0

3.  Коэффициент текучести (Кт) - отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу.

Кт = Чвт/Чс                                                                                               (2.4)

Кт (2009) = 3/155=0,019

Кт (2010) = 0/150=0

Кт (2011) = 1/150=0,006

На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно близок к нулю и на много меньше числа поступивших сотрудников, что позитивным образом характеризует кадровую политику управления Администрации Президента Республики Бурятия.

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако положительным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров, который близок или равен нулю.

Управление Администрацией Президента отличает низкий Кт. Это говорит о том, что коллектив организации сформирован определенным образом.

Как показывают вышеизложенные данные в управлении происходило в 2009 году сокращение численности персонала.

В ряде отделов Управления отмечен нездоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена оказывают давление на подчиненных. Управление Администрации Президента не принимает никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая, что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

Управление Администрации Президента устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что Управление Администрации Президента уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров управления стали отсутствие программы карьерного роста, неудовлетворенность работников условиями работы и т.д. Так же нужно отметить низкую текучесть кадров, что указывает на сформированность коллектива, что положительным образом влияет на эффективность работы в целом.

3 Основные направления совершенствования деятельности по формирования системы кадрового обеспечения управления Администрацией Президента Республики Бурятия

3.1 Развитие управления карьерой руководителей управления Администрации Президента Республики Бурятия

Формирование карьеры в разных организациях различается по принципам ее построения, отражающих специфику карьерной среды. Существующая система общих принципов карьеры на государственной службе предполагает рассматривать карьеру как процесс осмысленный, подразумевающий определение целей развития карьеры и путей ее достижения, т.е. планирование карьеры. Однако реальная ситуация в современной отечественной системе государственного управления показывает, что конкретные планы осуществления профессиональной карьеры если и присутствуют, то у руководителей высшего управленческого уровня и очень редко – у государственных служащих, занимающих должности специалистов и руководителей среднего звена.

Многоаспектность карьеры обуславливает необходимость комплексного подхода к характеристике кадров государственной гражданской службы Республики Бурятия.

Уровень кадрового потенциала органов государственного управления Республики Бурятия достаточно высок, так как согласно статистическим данным уровень образования государственных гражданских служащих Республики Бурятия значительно выше, чем у госслужащих Российской Федерации в целом. К тому же в последние годы заметна тенденция увеличения доли служащих, имеющих высшее образование, получивших второе высшее образование, имеющих ученую степень и уменьшение количества служащих со средним профессиональным образованием. В последние годы прослеживается положительная тенденция увеличения численности гражданских служащих Бурятии, находящихся на пике реализации своего профессионального потенциала (30-49 лет).

Главной тенденцией в современной гражданской службе является повышение эффективности государственной службы путем изменения нормативно-правовой базы системы госуправления. В Республике Бурятия уже сформирована необходимая нормативно-правовая база по регулированию государственной гражданской службы, включающая Закон Республики Бурятия от 6 июля 2005 г. № 1225-III «О государственной гражданской службе Республики Бурятия», который устанавливает основы правового положения государственных служащих Республики Бурятия в соответствии с федеральным законодательством о государственной службе. Утвержден ряд положений, регламентирующих деятельность госслужащих республики, в частности, положения о стаже государственной гражданской службы, о реестре должностей государственной гражданской службы, программы создания кадрового резерва и программы развития государственной службы Республики Бурятия на 2009 – 2013 годы.

В настоящее время продолжает действовать тенденция к рационализации деятельности государственной службы Республики Бурятия. Однако в условиях республики данная тенденция сдерживается существующими традициями, общественными нравами, привычкой населения к определенному поведению.

Специфическим отличием бурятского региона является сохранение значительного количества элементов традиционной культуры у населяющих его народов, национального менталитета: глубокие патриархальные установки, свойственные населению республики, прочные родственные отношения, высокая ценность образования в обществе, а также национальная толерантность.

Протекция на государственной службе в Республике Бурятия проявляется в нарушении существующих норм легитимного поведения, принципов конкурсного отбора, учета достижений при найме и продвижении служащих. Это приводит к ослаблению желания профессионального совершенствования у служащих, установлению климата недоверия в коллективе, «перескакиванию» работников через необходимые стадии профессионального становления. В таких условиях даже при наличии неординарных природных данных и способностей человек может не развиться как профессионал.

В таблицах 3.1, 3.2, 3.3 представлены сведения за 2009, 2010 и 2011 годы о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия.

Таблица 3.1 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2011 году

	Руководители	Помощники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	1	-	2
	1.2 без конкурса	-	-	-
	1.3 всего	1	-	2	3
2. назначения в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	1	-	1
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.7 другое	-	-	-

Таблица 3.2 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2010 году

	Руководители	Помошники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	-	-	-
	1.2 без конкурса	2	4	4
	1.3 всего	2	4	4	10

Продолжение таблицы 3.2

2. назначения в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	4	-
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	6
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	2	-	2
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.7 другое	-	-	-

Таблица 3.3 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2009 году

	Руководители	Помощники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	-	-	1
	1.2 без конкурса	3	5	19
	1.3 всего	3	5	20	28
2.назначения  в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	5	-
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	6
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	3	-	13
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	1	-	1
	2.7 другое	-	-	-

Из таблиц 3.1, 3.2, 3.3 делаем вывод что за 3 года принято 41 человек на вакантные должности, в кадровом резерве на 2011 год числится 410 человек. Практическое использование резерва управленческих кадров Республики Бурятия должно обеспечиваться проведением следующих работ:

-  создание и ведение базы данных о вакансиях (перечне должностей, подлежащих замещению из числа лиц, включенных в резерв управленческих кадров);

- создание и ведение реестра лиц, включенных в резерв управ-ленческих кадров, по целевым группам должностей, с учетом ранжирования;

- осуществление постоянного контроля эффективности профессиональной подготовки, переподготовки, стажировки и прохождение различных курсов, учебных семинаров по повышению квалификации   резерва управленческих кадров;

- ежегодное проведение анализа проделанной работы с резервом с оценкой нахождения в резерве по каждому гражданину для принятия решения о дальнейшем пребывании в резерве;

- рассмотрение кандидатур из резерва управленческих кадров для принятия решения о назначении на соответствующую руководящую должность.

Так же постоянно проходят курсы повышения квалификации. Так и в 2011 году были проведены:

-  курсы по теме: «Коммуникативная компетенция в деловом общении на государственной службе» 72 часа, программу прослушали 15 человек государственные гражданские служащие Республики Бурятия, зачисленные в резерв управленческих кадров;

-  учебный семинар  по теме «Основы государственного управления», 18 часов для 185 человек, включенные в резерв управленческих кадров Республики Бурятия;

-   курсы повышения квалификации по теме: «Развитие управленческих компетенций кадрового резерва» 42 часа, для специалистов 32 человека,  зачисленные в резерв управленческих кадров;

- курсы повышения квалификации «Развитие управленческих компетенций государственных гражданских служащих, зачисленных в резерв управленческих кадров» 72 часа для 30 человек государственных гражданских служащих.

Мной был проведено анкетирование специалистов в управлении Администрации Президента Республики Бурятия (см. приложение F) и по данным опроса можно составить таблицу и проанализировать ответы (см. таблица 3.4).

Таблица 3.4 -  Анкетирование специалистов

Вопросы	%
Условия работы: Удовлетворяют Не удовлетворяют Не в полной мере	13 15 72
Выполняемая работа: Нравится Не нравится Не в полной мере	13 15 72
Индивидуальные особенности руководителем: Учитываются Не учитываются Не в полной мере	20 25 55
Перспективы профессионального роста: Известны Не известны Не в полной мере	20 21 59
Климат в коллективе: Удовлетворительный Не удовлетворительный	58 42

  

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (специалистами) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам управления Администрации Президента было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

По данным анализа больше половины опрошенных не в полной мере удовлетворены работой, условиями работы и перспективами профессионального роста, хотя 70% опрошенных респондентов оценили карьеру как значимый фактор (мотиватор) повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа:

Этап 1: изучение целей и задач управления, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. К основным требованиям, здесь, относятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспективности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; уважение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачивать людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику; отношение к себе; собственное достоинство; наличие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров (см. приложение E), способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; дискуссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем.

Этап 3. обучение кандидатов

Для этого необходимо:

- использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения», в которой будут четко определены: качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий; рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволит кандидатам самим влиять на свою карьеру.

- разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информированность об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4. Оценка кандидатов

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

- профессиональные испытания;

- анализ позиций в коллективе;

- самооценка.

Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система кадрового обеспечения.

Обязательна работа в группе с поведением (неформальная группа, ролевое распределение, власть и дистанция, культура учреждения, разрешение конфликтов), работа с подчиненными (подбор, продвижение, расстановка, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина), ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ, бытовые условия, безопасность труда), оценка результатов всего цикла управления карьерой позволит определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена управления Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия: обеспечит системный подход к данной проблеме; позволит решить проблему кадров для руководящих должностей; будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда; позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей.

Рекомендуемые меры повышения эффективности процесса карьерного продвижения государственных гражданских служащих в Республике Бурятия.

Руководителям органов исполнительной власти и местного самоуправления Республики Бурятия:

-   разработать и осуществить меры по устранению недостатков в работе с кадрами, установленными в ходе аттестации;

-  совершенствовать работу по подбору и расстановке кадровой политики в системе органов исполнительной власти и местного самоуправления Республики Бурятия;

-   шире практиковать конкурсное замещение вакантных должностей государственной и муниципальной службы,

- считать одной из основных задач постоянную подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров государственной и муниципальной службы;

- улучшить работу с кадровым резервом государственных и муниципальных служащих.

- разработать методики и критерии оценки государственных гражданских служащих, направленные на повышение объективности при принятии кадровых решений. Необходимо создать объективную и комплексную систему индикаторов, отражающих выполнение должностных обязанностей и степень достижения поставленных целей. При разработке показателей результативности для гражданских служащих необходимо руководствоваться следующими критериями: увязка индикаторов оценки с целями и задачами органов государственной власти; степень вклада каждого государственного служащего в достижение поставленных целей и задач; качество выполнения основных должностных обязанностей государственного служащего;

- использовать положительный зарубежный (внедрение принципов «прозрачности», «карьерности», «профессиональных качеств») и отечественный опыт в организации карьерного процесса на государственной гражданской службе Республики Бурятия;

- придать новый статус и роль кадровым службам государственной гражданской службы. Необходимо укрепить кадровые службы специалистами по карьерному росту, вменив им в обязанность аналитическую и организационную деятельность в сфере управления карьерой, с последующим образованием в этих структурах подразделений по управлению данным процессом;

- стимулировать в системе государственной гражданской службе Республики Бурятия движение за этику карьеры. Необходимо создать Комиссии по этике, которые, принимая к рассмотрению дела о нравственных поступках служащих, имели бы право выносить им общественное порицание, вносить предложения об административном взыскании, рекомендовать виды поощрения за высоконравственные поступки.

Приход новой генерации госслужащих позволит оптимизировать организацию и функционирование государственной гражданской службы Республики Бурятия на основе установленных законодательством Российской Федерации принципов, внедрить на государственной гражданской службе современные кадровые, информационные, образовательные и управленческие технологии, что крайне необходимо для решения социально-экономических проблем республики, для улучшения качества жизни населения.

3.2 Рекомендации по проведению аттестации персонала управления Администрации Президента Республики Бурятии

Роль руководителя при проведении аттестации.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами [23, с.182].

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многих приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности [31, с.97].

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

- используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

-   игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

- используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов [42, с.53].

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны [47, с.42…44].

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

- степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач;

- позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;

- степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника [48].

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством.

Позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в Управлении образования необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в управлении образования нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Модель системы аттестации персонала

Аттестация дает наиболее существенные результаты, в условиях комплексного подхода к данной работе.

Эффективность работы по аттестации может быть, достаточно высокой, только в случае обеспечения нормативного подхода, то есть на основе сравнения фактических параметров подразделений с нормативными значениями (по стандартам, типовым проектам, картам организации труда и т.п.), что позволяет, дать, входе аттестации, наиболее объективную оценку соответствия персонала подразделений, требованиям научной организации труда, а затем, осуществить его полную рационализацию.

В качестве примера, далее, приведен, рекомендуемый перечень показателей аттестации управления образования.

          

Таблица 3.5 - Показатели аттестации персонала

Наименование показателя	Определяющий критерий оценки
1. Организация труда
Разделение труда Функциональное Квалификационное	Удельный вес работ соответствующих задачам подразделения Удельный вес работ соответствующих квалификации работника
Организация трудового процесса 1.2.1 Использование трудовых регламентов 1.2.2 Применяемые методы труда	Наличие должностной инструкции Удельный вес процедур, выполняемых с использованием средств автоматизации труда
Нормирование оплата труда 1.3.1 Использование норм труда 1.3.2 Загрузка работника во времени Внедрение новых условий труда	Наличие и выполнение соответствующих норм Коэффициент загрузки выполняемыми функциями Утвержденное положение об оплате и стимулировании труда работников учреждения
Состояние трудовой и исполнительной дисциплины	Наличие нарушений дисциплины
2.2. Информационное обеспечение (руководящая, методическая, нормативная, справочная литература)	Степень соответствия предъявляемым требованиям по количеству информационных материалов
3. Деловые и личные качества работника	Характеристика
4. Эффективность труда (полнота, своевременность, качество)	Коэффициенты качества

На основе вышеуказанного, из таблицы 3.5 представилось возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала управления Администрации Президента Республики Бурятия.

Грамотно составленная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения аттестации персонала управления Администрацией Президента и Правительства Республики Бурятия, в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. N 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

При составлении программы аттестации персонала, возможно использовать опыт европейских стран, когда в целях проведения аттестации действуют оценочные центры. В этих центрах для оценки специалистов применяются не только различные опросники, но и практические задания, с помощью которых выявляются способности испытуемого применять имеющиеся знания на практике. При этом особое внимание обращается не на служебные характеристики и прошлый опыт оцениваемого, а на его действия в специально смоделированных условиях.

Так, например, одной из форм проведения аттестации в управлении Администрации Президента Республики Бурятия может стать следующая: аттестуемому предлагается проанализировать заданную ситуацию, составить о ней письменное заключение, принять участие в коллективной разработке управленческого решения, деловой или оценочной игре, подготовить выступление и другое. Используемые методы дают возможность полностью проявить свои способности, что в реальных условиях работы, в служебной обстановке весьма затруднительно. Оценка может продолжаться несколько дней. В итоге, и специалист, и руководитель получает исчерпывающее заключение о профессиональном уровне работника и возможность разработать оптимальную программу повышения его квалификации и профессиональных навыков.

Практические рекомендации по совершенствованию аттестации государственных гражданских служащих.

По результатам исследования можно предложить следующие выводы и рекомендации.

1.  Необходимо построение системы мотивации через разработку общей концепции развития государственной службы, которая должна быть принята всеми служащими.

2. Необходимо формирование общей идеологии государственных служащих, которая должна быть включена в аттестацию и оценку деятельности как составляющий элемент.

3. Для преодоления имитации бурной деятельности и других негативных элементов в деятельности служащего необходимо разработать и ввести систему оценки деятельности по результатам, по вкладу в общую деятельность. Ввести практику регулярной оценки государственных служащих. Для этого перевести нормативно-правовые требования, требования различных положений и программ в систему измерений, возможно через создание механизмов накопления бонусов, баллов, различных соревнований, поощрения нестандартных подходов к решению  проблемной ситуации. Кроме того, будет целесообразно усиливать морально-нравственную ответственность чиновника - этический кодекс должен стать настольной книгой любого служащего, а также эталоном проверки и оценки деятельности.

У служащего необходимо сменить существующий сегодня страх перед начальником, на страх перед законом, чего невозможно будет добиться без повышения открытости, подверженности социальному контролю органов власти.

4.  В связи с необходимостью создания условий для отсева «случайных людей», «использующих служебное положение в корыстных целях», целесообразно наладить систему классического отбора кадров с привлечением независимых специалистов, что позволит снизить личностную зависимость служащих. В современных условиях в рамках кадровой работы накоплен большой арсенал апробированных технологий оценки и отбора кадров, что позволит повысить объективность используемых кадровых технологий.

5. Любое обучение государственного служащего должно быть связано с конечными результатами деятельности, с его продвижением. Необходимо уходить от традиционных форм обучения. Важно увеличивать ориентацию на индивидуальные технологии, а также технологии научения использованию научных методов и технологий в разработке и принятии управленческих решений в рамках каждодневной деятельности служащего.

Кроме этого необходимо пересмотреть роль и место регионального института государственной службы в профессионализации чиновников, в подготовке кадрового резерва, в рамках реформирования государственной службы.

Для создания жизнеспособного кадрового резерва необходимо формирование стратегического, тактического и оперативного резерва. Целесообразно внедрение в практику кадровой работы планов развития карьеры служащих.

6. В современных условиях особенно важным становится преодоление разрыва между властью и населением, что может быть достигнуто через расширение конкретной практической работы с населением, которая определена законом, с последующим освещением этой деятельности, через создание независимой действующей системы мониторинга состояний населения, через референдумы, сходы и так далее. Кроме этого одним из направлений сближения власти и населения может стать включение чиновников в формирование гражданского общества, через включение в различные общественные формирования, в общественные организации, что позволит, кроме этого регулировать деятельность данных организаций и повысить авторитет власти.

7. В законе о гражданской службе и в Положении о проведении аттестации гражданских служащих прямо не закреплены принципы аттестации, однако анализ литературы  по вопросам аттестации  и основных положений законодательства об аттестации убеждает, что она строится на ряде основополагающих принципов:

- законность;

- объективность;

- гласность;

- всеобщность.

Представляется, что перечень  основных принципов аттестации необходимо расширить, добавив к ним  такие принципы, как:

- профессионализм;

- специальная компетенция участников аттестационной процедуры;

- активное участие самого служащего в аттестационной деятельности, контроль и подотчетность субъектов аттестации.

Предлагается нормативно закрепить все принципы аттестации в законе о государственной  гражданской службе  и в Положении о проведении аттестации государственных гражданских служащих, что обеспечит действенный контроль за их соблюдением па практике.

8. Для стимулирования аттестуемых государственных гражданских служащих к самообразованию и самосовершенствованию целесообразно в совокупности применять в ходе аттестации следующие методы, которые будут характерны для каждого конкретного предмета оценки при аттестации гражданского служащего:

- самооценка гражданского служащего;

- индивидуальное собеседование;

- отзыв непосредственного руководителя, что у нас предусмотрено законом (см. приложение В);

- отзыв коллег государственного гражданского служащего;

- аттестационное тестирование;

- сообщение аттестуемого государственного гражданского служащего на заседании Правительственной аттестационной комиссии (аттестационное собеседование), что и принято по закону.

В рамках каждого метода предлагается дополнительно использовать метод бальной оценки, он может быть обработки данных посредством традиционной 7-бальной полиграфной системы и 100% - ой бальной шкале.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров управления Администрации города Улан-Удэ.

Особое внимание необходимо обратить на тот факт, что получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которые работают в ней обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. В данном случае, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для выполнения работы.

В качестве рекомендаций по совершенствованию обучения работников Администрации города Улан-Удэ предлагается использовать теоретические знания о методах обучения персонала организации.

Методы обучения и их выбор.

Любой метод обучения имеет свои недостатки и свои преимущества.

- обучение на рабочем месте - характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации;

-  обучение вне рабочего места - включает в себя все виды обучения за пределами самой работы.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей.

В таблице 3.6 приведены различные методы обучения, которые можно использовать в организации в ходе реализации систематической модели обучения. Вышеназванные методы не исключают друг друга, а могут дополнять друг друга, повышая эффективность процесса обучения.

  Таблица 3.6 - Методы обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия другого человека.	Переподготовка
Наставничество – занятия с персоналом в ходе ежедневной работы	Повышение квалификации
Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач и полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов.	Деловые игры – коллективная игра, включающая разбор учебного примера.
Метод усложняющихся заданий – специальная программа действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности.	Учебные ситуации – реальная или выдуманная ситуация с вопросами для анализа.
Ротация – работник переводится на другую работу или должность для получения дополнительной квалификации и расширения опыта	Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование макетов, тренажеров и т.п.)
Использование учебных методик, инструкций (например, как работать на конкретной машине и т.п.)	Тренинг сензитивности – участи в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими.
	Ролевые игры – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы в том числе и на базе ЭВМ , обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места может применяться для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов и служащих. Переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы. Система переподготовки и повышения квалификации работников в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Прежде чем использовать какой либо из указанных методов специалисты службы кадрового обеспечения должны учитывать преимущества и недостатки данных способов предоставления обучения и эффективность методов обучения, представленные в таблице 3.7 и 3.8.

Таблица 3.7 - Сравнительная эффективность методов обучения

(высший балл – единица)

Метод	Приобретение знаний	Изменение в решении проблем	Мастерство в решении проблем	Мастерство общения	Способность к совместной работе	Сохранение Знаний
Изучение конкретных стуаций (кейстади)	2	4	1	4	2	2
Метод обсуждения	3	3	4	3	1	5
Лекция (с вопросами)	9	8	9	8	8	8
Деловые игры	6	5	2	5	3	6
Демонстрация учебных фильмов	4	6	7	6	5	7
Программное обучение	1	7	6	7	7	1
Ролевые игры	7	2	3	2	4	4
Сензетивное обучение	8	1	5	1	6	3
Телевизионная лекция	5	9	8	9	9	9

        

Таблица 3.8 - Преимущества и недостатки методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ содержание курсов и их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации	- доступность и частота установлены внешней организацией
- участники встречаются только с работниками организации	+ участники могут обмениваться  информацией, делиться опытом с работниками других организаций
+/- участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимость	+/- участники не могут быть отозваны в связи с производственной необходимостью
+ могут использовать реальное оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и /или методы выполнения работ	+ может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно недоступно организации
+ может быть экономичным, если имеет достаточное количество работников с одинаковой потребностью в обучении	+ может быть экономичным, если имеется небольшое количество работников с одинаковой потребностью в обучении
+ участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде своих коллег	+ участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы в безопасной среде
+ переходить от учебных примеров к непосредственному выполнению работ легче	- могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к практике
Условные обозначения: + преимущества;  -  недостатки

Таблица 3.9 - Численность работников замещавших государственные должности в РБ получивших дополнительное профессиональное образование в 2011 году

Из общей численности работникоы замещающих должности государственной гражданской службы на конец отчетного года (из 145 чел): Прошли аттестацию всего:	29
В том числе признаны: Соответсвующими занимаемоц должности	28
Соответствующими занимаемой должности и рекомендованы к включению в кадровый резерв	1
Соответствующими занимаемой должности при условии успешного прошождения профессиональной переподготовки и повышения
Квалификации
Не соответствующими занимаемой должности
Включены в кадровый резерв – всего
Из них по конкурсу
Численность гражданских служащих, которым присвоен классный чин – всего	31
Из них по результатам квалификационного экзамена	25
Из них впервые поступившие на государственную гражданскую службу	2
Привлечены к дисциплинарной ответственности	3

Продолжение таблицы 3.9

Движение работников замещающие государственные должности и должности государственно гражданские должности в отчетном году Принято на работу извне – всего	8
Из них: По конкурсу
Из кадрового резерва	4
По срочному служебному контракту	2
Выбыло – всего	14
Из них: По собственному желанию	9
По инициативе представителя нанемателя за совершение дисцеплинарного проступка
Из численности обучаемых в отчетном году по программам дополнительного профессионального образования (из 33 чел) прошли обучение: С отрывом от государственной гражданской службы	7
Без отрыва от государственной гражданской службы	23
С частичным отрывом от государственной гражданской службы	3
Обучены в отчетном году с использованием дистанционных образовательных технологий – всего	23
Из них гражданские служащие замещающие должности граджанской службы «руководитель»	2
Окончили обучение в отчетном году по направлению государственного органа и получили диплом о высшем профессиональном образовании
Из них получили второе высшее профессиональное образование
Обучающиеся по программам дополнительного профессионального образования
Не получили дополнительного профессионального образования за последние 3 года	25
Получили дополнительное профессиональное образование в отчетном году и выбыли
Обучены в отчетном году по программам в объеме до 18 чебных часов

Из данных таблиц можно сделать вывод для приобретения и сохранения знаний большую эффективность дает программное обучение,  изменение в решении проблем и мастерстве общения – ролевые игры, мастерство в решении проблем – изучение конкретных ситуаций, способность к совместной работе – метод обсуждения.

Муниципальный служащий в течении всего своего рабочего стажа, должен обучаться, получать дополнительное профессиональное образование и повышать свою квалификацию.  

По приведенным данным, из таблицы 3.9, из 33 обучаемых за 2011 год в Администрации Президента Республики Бурятия – 23 человека обучалось без отрыва от производства с использованием дистанционных образовательных технологий, 7 человек с отрывом от производства,  обучение вне рабочего места более эффективно, но требует значительных затрат, до 50 тыс.руб на человека, и 3 человека с частичным отрывом от производства.

Дистанционное обучение — взаимодействие учителя и учащихся между собой на расстоянии, отражающее все присущие учебному процессу компоненты (цели, содержание, методы, организационные формы, средства обучения) и реализуемое специфичными средствами Интернет-технологий или другими средствами, предусматривающими интерактивность.

Дистанционное обучение - это одна из форм обучения. Информационные технологии в дистанционное обучение являются ведущим средством.

Современное дистанционное обучение строится на использовании следующих основных элементов:

- среды передачи информации (почта, телевидение, радио, информационные коммуникационные сети),

- методов, зависимых от технической среды обмена информацией.

По проведенным исследованиям я рекомендую больше променять обучение с частичным отрывом от производства с использованием дистанционных образовательных технологий, так как это дистанционное обучение позволяет:

- снизить затраты на проведение обучения (не требуется затрат на аренду помещений, поездок к месту учебы, как учащихся, так и преподавателей и т. п.);

-   проводить обучение большого количества человек;

- повысить качество обучения за счет применения современных средств, объемных электронных библиотек и т.д.

- создать единую образовательную среду (особенно актуально для корпоративного обучения).

Так же частичный отрыв от производства позволит участникам обмениваться  информацией, делиться опытом с работниками других организаций, могут использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно недоступно организации и применять на практике полученные знания и процедуры на имеющимся реальном оборудовании в организации.

Управлению Администрации Президента при подборе методов обучения рекомендуется обратить внимание на следующие моменты:

1.  Сделать доступной систему информационного обеспечения по кадровым вопросам;

2.    Применять систему многопрофильного обучения специалистов;

3. Обратить внимание на контрактную систему подготовки специалистов

4.    Организовать систему дистанционного повышения квалификации и профессиональной подготовки специалистов без отрыва от производства или с частичным отрывом от работы и т.д.

5.   Следующим этапом целесообразным будет привести план расчета экономической эффективности от реализации мероприятий по совершенствованию процесса обучения в управлении Администрации Президента.

Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:

          Рнв2 - Рнв1

Рнв= --------------------Х 100                                                                     (3.1)

                Рнв1

где Рнв1, Рнв2 - выполнение норм выработки до и после повышения квалификации, процент

Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник владеющий необходимыми навыками на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле:                       

Рнв = ((90-60) /60) х 100 = 50          

Итак, рассмотрим подразделение управления Администрации Президента из шести человек, четверо из которых имеют высокую квалификацию. Следовательно процент выполнения норм выработки составляет

4/6 х 100 = 60%

Полученные данные подставим в формулу:

                 6 х 0,6

Эч = ----------------------- = 0,9 %                                                              (3.2)

             100 х 100

Экономический годовой эффект от внедрения мероприятий составит:

Эг = / (0,5 часа х 24 дня х 10 месяцев) х 5/- 100 руб. = 500 рублей на одного человека. Экономия на подразделение 6 чел. Х 500 руб. = 3000 рублей в год.

Экономический эффект от внедрения программы обучения очевиден, но так же следует учесть, что обучение оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Поэтому управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе систем кадрового обеспечения организации.

Заключение

Данная дипломная работа показала, что для успешного функционирования организации нужно разработать эффективную систему кадрового обеспечения организации, позволяющую в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.

Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров, все эти обязанности на прямую относятся к Комитету государственной службы, кадровой политики и административной реформы Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия. И только сбалансированная работа по всем вышеуказанным элементам позволит создать условия для повышения профессионального уровня и мотивации более высокой производительности труда персонала.

Изучение специальной литературы по названной проблеме позволило определить, что система кадрового обеспечения за рубежом уделяют достаточно большое внимание. Выпущено множество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по вопросам кадрового обеспечения организаций. Зарубежные теоретики кадрового менеджмента доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика, которая включает в себя рассмотрение вопросов кадрового обеспечения организации.

Однако, необходимо отметить, что в России уделяют недостаточно внимания вопросам кадровой политики, а в частности, системе кадрового обеспечения организации. Зачастую, кадровое обеспечение осуществляется на основе интуиции и опыта руководителей организаций, совсем не опираясь на теоретические разработки в данной области. Но, учитывая тот факт, что организация функционирует благодаря работающим в ней людям, становится ясно, что возникает необходимость более серьезного рассмотрения вопроса, которому и посвящена данная дипломная работа. Поэтому целью дипломной работы явилось доказательство необходимости формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации. Анализ системы кадрового обеспечения проводился на примере конкретного учреждения, а в данном случае управления Администрации Президента Республики Бурятия. И позволил не только определить эффективность работы уже функционирующей системы, но и выявить некоторые недоработки в работе специалистов данной системы, что позволило дать рекомендации по ее совершенствованию.

Результаты проведенного дипломного исследования указывают на имеющиеся проблемы, с которыми сталкивается государственная служба Республики Бурятия, предпринимающая попытки рационализировать свою деятельность. В условиях республики данная тенденция сдерживается существующими традициями, общественными нравами, привычкой населения к определенному поведению.

В ходе проведенного исследования было установлено, что для современной государственной службы Республики Бурятия характерны отдельные черты патримониального господства (по М. Веберу):

а) элементы иррационализма в должностном продвижении;

б) должностное продвижение (как и назначение на должность) очень часто происходит на основе субъективных факторов;

в) большинство государственных гражданских служащих рассматривают свою должность в плане приобретения престижа, а также как источник стабильного дохода и материальных льгот, лишь для незначительной части государственных служащих Бурятии первостепенное значение приобретают «интересы дела» и процесс самореализации.

На современном этапе реформирования государственной службы требуется новая генерация служащих, главной целью которых станет повышение уровня жизни населения республики. Это предъявляет качественно новые требования к гражданским служащим, к оценке уровня их профессионализма, возможностей их профессиональной мобильности.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы кадрового обеспечения управления Администрации Президента Республики Бурятия выступили:

- рекомендации по развитию системы управления карьерой руководителей управления Администрации Президента;

- рекомендации по проведению аттестации персонала управления Администрации Президента;

- рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров управления Администрации Президента.

Данные рекомендации позволят учреждению сформировать эффективную систему кадрового обеспечения, способствующую повышению качества труда персонала и как следствие улучшающую работу всей организации.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы кадрового обеспечения организаций. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадрового обеспечения организации нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.

В качестве вывода мы можем сделать заключение, что задачи дипломной работы выполнены, цель исследования достигнута.

Список используемых источников

1

2

3

4