Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 2
МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ
ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Курсовая работа
по дисциплине
«Теория управления»
на тему: «Управление конфликтами»
Москва
2007 г.
Содержание
Введение
1. Понятие конфликта.
2. Классификация конфликтов. Поведенческие факторы, влияющие на развитие конфликта.
3. Структура (цикл) конфликта и основные формы поведения в конфликтной ситуации.
4. Управление конфликтом.
Заключение
Список литературы
Введение
"Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс" – данное утверждение применительно к любой организации. Более того, конфликты на производстве - нормальный процесс, который иногда может стать ресурсом развития для компании.
В переводе с латинского языка слово «конфликт» означает «столкновение»; в самом широком смысле - столкновение интересов, мнений, сил, идей. Сегодня слово «конфликт» употребляется как характеристика столкновения наиболее значимых противоречий, которые захватывают ценности людей, глубинные переживания. И когда такие противоречия сталкиваются, они, как правило, сопровождаются негативными эмоциями.
В настоящее время во многих российских организациях существует взгляд на конфликты как на негативное явление. Ведь долгое время считалось, что в здоровом обществе, коллективе, семье их быть не должно.
Однако решающее значение имеет то, как существующие противоречия разрешают, умеют ли воспользоваться ими как движущей силой, преодолеть разногласие в значимой области, не потонув в негативных эмоциях. Вопрос выбора способа разрешения конфликта зависит именно от человека, от группы людей: от начальника, от подчиненного, от участников конфликта. Более реалистичное принятие конфликта, отношение к этому явлению как к форме человеческих отношений позволяет из проблемы превратить конфликт в ресурс, с которым можно и нужно работать.
Хотелось бы отметить, что во многих иностранных фирмах есть такая должность, как «менеджер по конфликтам». Это человек, который знает о причинах, динамике и закономерностях развития конфликта и следит за тем, чтобы среда в организации была неконфликтной. Он устраняет причины (так называемые конфликтогены - слова, действия, которые могут привести к конфликту) по мере их появления.
Сейчас в российских организациях задача профилактики конфликтов, как и многие другие, ложится на плечи службы персонала.
Курсовая работа состоит из 4 глав, в которых рассматриваются вопросы управления конфликтами, понятие конфликта, его цикличность и т.п.
В рамках настоящей курсовой работы будут рассмотрены такие немаловажные моменты, как поведенческие факторы, влияющие на развитие конфликта. Обращение к указанной проблеме не случайно, так как не секрет, что любой конфликт легче предупредить, чем разрешить. Кроме того, зная особенности поведенческого типа определенных людей в организации, можно в определенной мере не только управлять уже возникшими конфликтами, а, что немаловажно, обращать это на пользу организации. Именно в этом, по мнению автора, и есть основная цель управления конфликтами.
1. Понятие конфликта
Как показывает практика, большинство людей восприни мает конфликт как негативное явление, которого следует избегать любыми способами. Между тем, современные ис следования показывают, что в отсутствие конфликтов пре кращается развитие, независимо от того, идет ли речь об отдельном человеке, группе или организации. Именно по этому ученые все реже говорят о разрешении конфликта и все чаще используют выражение «управление конфликтом».
Конфликт, помимо негативных ощущений, заключает в себе определенную позитивную компоненту. В чем же она состоит?
Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельству ет, что в отношениях между людьми, группами людей или организациями существует проблема (комплекс проблем). Почему это важно отметить? Да потому, что во многих слу чаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих про блем и, следовательно, их усугубляем. Социологи давно ус тановили, что многие наши трудности в разрешении про блем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затрудне ний.
Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире из менений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изме нениям. Действительно, пластичность человеческой психи ки, определяющая способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничена. Именно поэто му индивидуумы и большие группы людей сопротивляют ся изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они долж ны принести им явную пользу. Для преодоления этого со противления, для «запуска» изменений необходимо осу ществить так называемое «размораживание» (термин «раз мораживание» предложил американский социальный пси холог К.Левин) системы. В рамках «размораживания» у лю дей формируется мотивация для изменений (дискомфорт, связанный с текущим состоянием), формируется видение перспективы и представление о том, что же должно ос таться неизменным. Необходимость этого этапа диктуется тем, что никакую систему, будь то психика человека или корпоративная культура, нельзя изменить несиловым пу тем, если люди в этой системе не осознали значимость или неизбежность изменений. Заметим, что многие блестяще за думанные проекты изменений терпели неудачу именно по тому, что при их реализации пренебрегали «разморажива нием». Конфликт же является эффективным средством «раз мораживания» системы, поскольку отчетливо свидетельству ет о необходимости перемен. Стимулирующая функция кон фликта проявляется еще и в том, что при правильном уп равлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных со бытий.
Конфликт помогает познать самого себя. При общении каж дый из участников коммуникации находится в своей эмо циональной реальности. При этом следует учитывать, что все люди в глубине души относятся к себе положительно. Это часто приводит к возникновению так называемых эмо циональных фильтров, которые препятству ют адекватному пониманию людьми друг друга и, следова тельно, могут быть стимуляторами межличностных конф ликтов. Задавая себе вопрос о том, насколько «перекрыва ются» ваша эмоциональная сфера и эмоциональная сфера вашего собеседника, вы можете лучше понять самого себя, а это, в свою очередь, ведет к росту личности.
Конфликт как спусковой клапан эмоций. Сдерживание эмо ций — психологическое умение, необходимое каждому че ловеку. Однако сдерживание эмоций требует значительной нервной энергии и большого напряжения. Это напряжение в конечном счете может привести к глубокому стрессу. По этому в некоторых случаях конфликт представляет собой способ ослабления эмоционального напряжения, играя роль своеобразного клапана для снижения уровня отрицатель ных эмоций. Естественно, человек не должен постоянно пользоваться «клапаном» конфликта, однако в некоторых случаях это просто необходимо.
2. Классификация конфликтов. Поведенческие факторы, влияющие на развитие конфликта.
Для того чтобы управлять конфликтами, необходимо знать их причины, динамику и способы разрешения. Классификация по причинам конфликтов очень важна для современного управленца. Можно выделить следующие причины конфликтов.
Объективные. Например, в компании освобождается должность начальника отдела. Должность одна, а претендентов на нее несколько. Это предконфликтная ситуация по объективным причинам. Будут ли претенденты устраивать конфликт или выйдут из этой ситуации неконфликтными методами - зависит от их выбора и особенностей организации процесса выбора кандидата. К объективным факторам относится недостаток материальных и духовных благ, которые есть сегодня в России в каждом предприятии. То есть объектами конфликта могут быть только три вещи: материальная ценность (какой-то ресурс, например, самый удобный стол в помещении, новый компьютер, телефонный номер), социальная ценность (например, власть) и какая-то духовная ценность (например, идея, принцип, норма).
Организационно-управленческие. Этими причинами обусловлены примерно 67 процентов всех возникающих конфликтов.
К ним относятся структурно-организационные конфликты, возникающие, если структура организации не соответствует требованиям деятельности. К примеру, в компании уже давно назрела необходимость в создании службы персонала, а функции по управлению персоналом почему-то выполняет коммерческий директор. А он в силу некомпетентности (или занятости по решению других проблем) неправильно подбирает сотрудников на должности. Для предотвращения этой группы конфликтов нужно следить за тем, чтобы структура организации изменялась в соответствии с расширением ее задач.
Функционально-организационные конфликты разгораются, если взаимодействие организации с внешней средой (или связи между подразделениями внутри компании) построены неоптимально. Нарушение коммуникаций - это самый мощный конфликтоген. Например, отдел маркетинга, который задумал проводить выставку, совершенно не взаимодействует со службой персонала, которая должна подготовить участников к эффективной работе на выставке. Или в последний момент выясняется, что отдел маркетинга и служба персонала не договорились с бухгалтерией о том, что сотрудников надо отправить на обучение.
Личностно-функциональные конфликты особенно часто бывают в организациях в тех случаях, когда человек не соответствует требованиям должности (по личностным или профессиональным качествам). Распространенная ситуация - когда такого работника устроили в компанию по знакомству. Это очень мощный конфликтоген, потому что окружающие и коллеги понимают причины приема человека на данную должность. Самое печальное, что это может наносить прямой урон бизнес-результатам через порожденные данным сотрудником ситуативно-управленческие конфликты, возникающие, например, вследствие неправильно принятых решений.
Социально-психологические конфликты связаны с потерей или искажением информации при взаимодействии людей. Один человек говорит нечто, другой понимает его по-своему и транслирует на следующий уровень иерархии и так далее. Играя в "испорченный телефон" на тренингах и семинарах, бывает очень весело наблюдать, как меняется первоначальный смысл сообщений. Но менеджеры приходят в ужас, когда соотносят эту игру с ситуациями в реальной жизни.
Еще одной из социально-психологических причин конфликта является несбалансированное ролевое взаимодействие. Каждый человек в процессе общения с окружающими играет разные роли: один и тот же человек может одновременно быть кому-то начальником, кому-то подчиненным, коллегой, автолюбителем, сыном, мужем, братом, пассажиром, клиентом. Человек играет эти роли, потому что разные жизненные ситуации предъявляют к нему разные требования. Иногда он не успевает перестроиться, и возникает ролевой конфликт.
Здесь можно привести яркий пример: часто у молодых энергичных первых лиц компании бывает помощник или секретарь - женщина среднего возраста. Формально начальник - старший, а секретарь - младший, но психологически секретарь может воспринимать себя как старшего по отношению к начальнику и использовать неэффективные модели поведения, демонстрируя стремление опекать, контролировать и пр. Это как раз будет пример ролевого конфликта. Поэтому для персонала внутри компании очень важно чувствовать, кто какую роль играет в деловой жизни. Для профилактики ролевого конфликта в самом начале (когда человека только берут на работу) нужно объяснить, что он должен делать, какие права, обязанности, ответственность, уровень подчинения ожидают его на данной должности.
Личностные причины. К ним относятся особенности характера, темперамента, личной истории, уровень притязаний, самооценка. Поскольку изменить человека очень сложно (если вообще возможно об этом говорить), то в управлении конфликтами этой группы особенно важно обучение сотрудников, их личностный рост, а также профилактика конфликтогенов данного уровня.
Рассмотрим подробнее уровни конфликта в организации.
Взаимосвязь элементов организации можно представить в виде простой диаграммы, показанной ниже. Она по могает понять, что практически в любой организации су ществует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные и конфликты между организацией и внешней средой.
Уровень первый: внутриличностные конфликты. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним от носятся:
• фрустрация;
• диалектика цели;
• взаимодействие ролей;
• неопределенность роли.
Фрустрация — это психологический дискомфорт, связан ный с невозможностью достижения поставленной перед че ловеком цели. Формы поведения человека, испытывающе го фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепле ние приверженности недостигнутой цели и компромисс.
Диалектика цели представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Примером здесь может служить реплика одного из ге роев фильма «Раба любви», роль которого исполняет А.Ка лягин: сидя за столом, уставленным яствами, он произно сит такую реплику: «Есть хочется, худеть хочется, все — хочется». Заметим, что соотношение стремления к дости жению и избежанию цели меняется с течением времени.
Весьма распространенным является конфликт ролей, ко торые исполняет человек. Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характер но и для управленческой деятельности, поскольку боль шинство менеджеров играют по меньшей мере две роли: руководителя и подчиненного. Требования же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт.
Психологические трудности вызывает у человека и неопре деленность роли, например, неясность относительно влас тных полномочий, которыми он располагает.
Уровень второй: межличностные конфликты. Их источники:
• индивидуальные различия;
• дефицит информации;
• неэффективные коммуникации;
• несовместимость ролей.
Большая часть перечисленных источников межличностных конфликтов не требует дополнительных пояснений. Уточ ним лишь, что под индивидуальными различиями пони маются как отличия в темпераменте, типе личности, доминантной модальности, так и расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людей, вов леченных в конфликт. В рамках организации несовмести мость ролей возникает тогда, когда властные полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей. В российской действи тельности нет недостатка подобных примеров.
Уровень третий: межгрупповой конфликт. Основные источ ники межгрупповых конфликтов таковы:
• конкуренция за получение ограниченных ресурсов;
• взаимозависимость задач;
• неопределенность полномочий;
• борьба за статус.
Как видно из этого перечня многие источники межгруп повых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, сходны и методы управления этими конфликтами.
Уровень четвертый: организационные конфликты. Основны ми типами конфликтов на уровне организации являются:
• структурный конфликт;
• функциональный конфликт;
• конфликт между линейным и штабным персоналом;
• конфликт между формальной и неформальной органи зациями.
Структурный конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная структура препят ствует реализации декларированной миссии. Обнаружить конфликт этого типа не так-то просто. Дело в том, что фор мальная структура организации неполно отражает распре деление властных полномочий, например, при наличии не скольких заместителей генерального директора из струк турной схемы не всегда ясно, кто из них является первым, т.е. стоит во властной иерархии на втором месте после ге нерального директора. Между тем, это вопрос принципи альный. Если в производственной организации целесооб разно, чтобы первым заместителем генерального директо ра был заместитель по производству, то в вузе первым про ректором должен быть проректор по учебной работе, по скольку соответственно производство и обучение являют ся профильными функциями этих организаций. Если эго правило нарушается (или возникают аналогичные неувяз ки), то возникает структурный конфликт.
Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из фун кций по тем или иным причинам приобретает доминирую щее положение.
Противоречия между формальной и неформальной органи зациями внутри одного предприятия встречаются достаточно часто. Одной из первых «иллюстраций» конфликтов такого рода стал фильм «Премия», снятый еще до начала перестройки.
Конфликты в организации, как, впрочем, и другие конф ликты, могут иметь как положительные, так и отрицатель ные последствия. Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в ее развитии, избыточная конфликтность — о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами.
Уровень пятый: конфликт между организацией и внешней сре дой. Взаимодействие организации с внешней средой в прин ципе не может происходить без конфликтов. Известный ме тод анализа конкурентной позиции деловой организации — «пять сил» М. Портера — по сути представляет собой не что иное, как анализ потенциальных конфликтов между орга низацией, потенциальными и реальными конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способны ми выпустить на рынок товары-заменители.
Всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:
Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:
Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными.
Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой".
Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.
Первое, чему необходимо научиться для успешного управления конфликтом — это вовремя распознавать сиг налы его эскалации. Ниже приводится перечень таких сиг налов.
Сигналы эскалации конфликта
• Взгляд на другого человека как на оппонента или про тивника.
• Потеря контролируемого внимания по отношению к дру гому человеку.
• Отрицание ответственности.
• Уменьшение способности к самораскрытию.
• Уменьшение готовности изменить свою точку зрения.
• Ограниченность коммуникаций.
• Искажение восприятия.
Если в ходе конфликта вы замечаете один или несколько из этих сигналов, необходимо тщательно проанализировать ситуацию и подумать, нельзя ли воспользоваться одним из приемов предотвращения дальнейшего нарастания напря женности и прерывания цикла конфликта.
Приемы прерывания цикла конфликта
• Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков.
• Не расширяйте предмет спора.
• Не используйте других людей или авторитеты как ору жие.
• Избегайте выражений «Вы всегда» или «Вы никогда».
• Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки.
• Преодолевайте тенденцию к сопротивлению.
• Не настаивайте на принятии решения, пока вы еще огор чены.
Однако все сказанное о конфликте вовсе не предполагает, что в любых ситуациях нужно вести себя одинаково миро любиво. Ваше поведение должно определяться двумя ос новными факторами: уровнем настойчивости, т.е. тем, на сколько вам важно добиться определенного результата, и потребностью в установлении или сохранении нормальных отношений с другой стороной, вовлеченной в конфликт. Чаще всего набор стратегий поведения в конфликте пред ставляют в виде схемы, одна ось которой отражает уровень настойчивости, а вторая заботу об отношениях.
Этапы развития конфликта следующие:
Если же не удается разрешить конфликт, то:
5. Переход конфликта в антагонизм.
6. Разрешение конфликта.
7. Постконфликт. Возможен, особенно в том случае, когда разрешение конфликта произошло путем нахождения компромисса.
Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликт. По некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивации поведения отдельных работников.
Вышеперечисленные стратегии предполагают следующие формы поведения в конфликтной ситуации:
• конкуренция — прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;
• избежание — уход от борьбы, попытка представить си туацию так, как будто конфликта нет вовсе;
• приспособление — признание поражения ради сохране ния отношений;
• компромисс — обмен уступками для достижения прием лемого соглашения;
• сотрудничество — совместная работа сторон для обоюд ного удовлетворения интересов.
Иногда неявно предполагается, что компромисс — это оп тимальная стратегия поведения в конфликте. В действитель ности это не так. Компромисс чаще всего достигается с помощью позиционного торга, а недостатки последнего об суждались выше. Как бы ни казалось привлекательным со трудничество как стратегия управления конфликтом, и эта форма поведения не универсальна хотя бы потому, что для ее реализации необходима добрая воля обеих сторон, вов леченных в конфликт. Это означает, что необходимо сфор мулировать принципы оценки ситуации для выбора пра вильной стратегии управления конфликтом.
4. Управление конфликтом
Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон. Существует несколько эффективных способов. Рассмотрим следующие варианты управления конфликтной ситуацией:
Стратегия предотвращения конфликта.
Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:
Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:
а) Изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны;
б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого.
Стратегия разрешения конфликта. Ни один конфликт не может быть улажен, пока в нем не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии. Честность - вот идеальная основа для улаживания конфликта.
Случается, что в конкретной ситуации быть честным трудно или вообще невозможно. Нелегко настроиться на честность, когда человек находится в наступательной или оборонительной позиции.
На данном этапе, необходимо сделать все, чтобы стать самим собой, в том числе и обратиться за помощью к окружающим, если возникнет такая необходимость.
Присущие людям от природы особенности темперамента плюс привычки, эмоциональные стереотипы, предрассудки, полученные в ходе взросления и воспитания, складываются в определенный поведенческий стиль. В 1928 году Уильям М. Марстон опубликовал труд «Эмоции нормальных людей», в котором разработал модель четырех стилей поведения, известную сегодня как модель DISC. Наблюдая поведение человека, Марстон выделил четыре основных поведенческих фактора, определяющих тип личности: dominance (доминирование), influence (влияние), steadiness (постоянство), compliance (соответствие правилам), отсюда сокращение – DISC. Для удобства Марстон ввел также цветовые характеристики типов, вызывающие устойчивые ассоциации: D – красный, I – желтый, S – зеленый и С – синий. Различные комбинации четырех факторов модели Марстона отражают все многообразие поведенческих особенностей личности. Как правило, один из четырех факторов превалирует. В конфликтной ситуации это становится очевидным1.
D. Доминирование. Как человек реагирует на проблемы и трудности.
Люди типа D сосредоточены на достижении немедленного результата любой ценой. «Пришел, увидел, победил». Они – бойцы по сути, обладают быстрой реакцией, не терпят промедления: «Ввяжемся в бой, там видно будет». Как правило, они говорят то, что думают, иногда в жесткой форме, мало заботясь о реакции окружающих. Они стремятся полностью контролировать ситуацию и требовательны к другим. Их кредо в отношении к работе можно сформулировать следующим образом: «Приступаем к делу немедленно и действуем так, как я сказал».
Эти люди весьма эффективны, когда возглавляют какой-либо проект. Однако объединение нескольких человек подобного типа в руководстве проектом может привести к взрыву борьбы за лидерство, которая перечеркнет их личные и деловые достоинства.
Кроме того, людей D-типа раздражает ситуация, когда в мелочах их планы зависят от коллег и партнеров. Неподготовленный вовремя документ, недостаток нужной информации, беспредметность длинных разговоров, когда, как им кажется, все уже решено, приводят их в бешенство от осознания напрасно потраченного времени и сил.
Их стратегия поведения в конфликте – волевое давление на оппонента, интенсивность которого нарастает с накалом борьбы. Человек подобного типа не отступит, пока не убедится, что окружающие приняли его точку зрения. В особо острых ситуациях для представителей D-типа характерно желание сломать оппонента, поставить на место, показать, кто здесь командует парадом.
Однако «молчание ягнят» не является гарантией того, что собеседники с вами согласны и инцидент исчерпан. Как правило, конфликтная ситуация этим не снимается, а переходит на иные уровни эскалации, продолжая существовать в скрытой форме.
Что можно предпринять в общении с ярко выраженным D? Прежде всего, не следует пытаться обороняться и вступать в спор в поисках виноватого. Однако в то же время нельзя показывать неуверенность в том, что решение существует. В конфликтной ситуации с таким человеком эффективно будет предложение оставить за скобками личные отношения и сосредоточиться на поиске конструктивного решения проблемы: «Да, господин D, ситуация, конечно, критическая, однако, что мы можем предпринять, чтобы улучшить положение?» Верните D в привычную для него ситуацию, когда он может единолично принимать решения, сохраняя контроль над ситуацией и не впадая в ярость из-за пустяков. Направьте взрывную энергию D в конструктивное русло разрешения проблемы.
I. Влияние. Как человек взаимодействует, влияет на окружающих.
Люди, относящиеся к этому типу, жизнерадостны и полны оптимизма, желаний, амбиций, увлечений. Они любят знакомиться с новыми людьми, отличаются творческим подходом и стремятся претворить свои мечты в реальность. Впрочем, в обычном для них состоянии творческого полета, вдохновения, границ между их мечтами и реальностью будто и не существует. Они стараются быть в курсе всего, что происходит вокруг них, их экспансивность может быть безгранична – их «длинный нос» проникает во все уголки окружающего пространства и времени. Это признанные гении коммуникации. Общение с ними захватывает яркостью эмоций, красками подробностей, плотностью обсуждаемых тем за единицу времени и скоростью их смены. Рутинная повседневная работа людей подобного типа угнетает. Отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Давайте хорошо проведем время вместе, а заодно решим несколько вопросов».
Критичным для таких людей являются вопросы признания их заслуг, престижа в группе, влияния на происходящие в ней процессы, для них болезненно ограничение свободы их действий требованиями реальности. Им сложно принять мысль, что кто-то может разбираться в их бизнесе лучше, чем они, чьи-то оценки и прогнозы могут быть более точными.
В конфликте для I характерна потеря фокусировки на предмете обсуждения: «Не хочу думать об этом сегодня». Такой человек может перескакивать с одного предмета на другой без видимой логической связи, обсуждать незначимые вопросы. Попытки оппонента вернуться к проблемной ситуации вызывают раздражение: «Не грузите меня». Позвольте человеку типа I получить подтверждение признания его заслуг, статуса и творческого потенциала – верните ему крылья (в особо острых случаях позвольте распустить хвост) и лишь после этого переходите к поиску решения проблем. Будьте готовы к фейерверку неожиданных решений и воздержитесь от критики – не удивляйтесь, если по зрелому размышлению вы обнаружите немало рационального в креативном бреде I.
S. Постоянство. Как человек реагирует на изменения.
Для людей типа S важны надежные и стабильные отношения с узким кругом близких людей. Их отличает способность налаживать хорошие взаимоотношения с окружающими, обходить острые углы в общении: «Давайте жить дружно! Давайте относиться друг к другу с уважением и не наступать друг другу на больные мозоли! Пожалуйста». Поведение такого человека зависит от влияния и предполагаемых ожиданий окружающих. При принятии значимых решений он старается все взвесить, учесть последующие неудобства и дискомфорт: «Узнает ли меня любимая собачка?» Очень часто эти последствия и возможная негативная реакция окружающих существуют лишь в его воображении.
Человек S-типа старается избегать конфликтов, находить компромиссы. Однако часто, к своему удивлению, оказывается в эпицентре боевых действий и провоцирует конфликтные ситуации. Конфликт предполагает выбор, принятие решения и готовности ответить за последствия. Стараясь учесть мнение всех заинтересованных сторон, S старается избежать выбора, чрезмерно затягивая с необходимым решением, когда «неожиданно» обнаруживается, что сама по себе ситуация не разрешилась (само не рассосалось). Поведение человека S-типа часто бывает примером того, что компромисс – это не способ решения конфликтной ситуации, а лишь временная отсрочка, отчасти снимающая остроту. Ключевая проблема для S – сохранение гармонии в динамично меняющихся отношениях – проявляется в выраженной инертности поведения (с места не сдвинешь), замешательстве и спутанности коммуникаций.
Если вам действительно необходимо, чтобы человек S-типа эффективно решил задачу – выясните, чьи интересы в данной ситуации он старается учесть, отделите разумные риски от его фантазий и проясните вопрос ответственности за решение. Отделите содержание конфликтной ситуации от его переживаний по поводу ситуации, кто и что конкретно сказал, сделал. На чем основаны его драматические выводы и прогнозы.
C. Соответствие. Как человек следует правилам
Для C важен порядок в делах и голове: «Каждая вещь на своем месте, всякому овощу свой срок». С подобной педантичностью C подходит и к вопросу взаимоотношений. Человек, относящийся к данному типу, всегда тщательно анализирует каждую деталь обсуждаемого вопроса, прежде чем принять окончательное решение. «Семь раз отмерь…» Он действует в соответствии с детально проработанным и продуманным планом. Любая мелочь, незначительное отклонение от плана вызывают тревогу C и блокируют дальнейшие действия.
Сотрудник C-типа зачастую производит впечатление холодного человека, лишенного эмоций, поскольку не стремится к личному контакту. В команде он находится в изоляции, излишний уровень возбуждения и контактов вызывает у него раздражение и дискомфорт, нарушает динамику его работы. Однако он же часто оказывается признанным экспертом, авторитетом в своей области. Его отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Дайте мне возможность тщательно обдумать этот вопрос. Будем продолжать в соответствии с четким планом». Непостижимая задача для C – принять во внимание возможность различных вариантов развития ситуации (сценариев) и гибко подстроиться под нее.
В конфликте человек С-типа часто не видит реальной ситуации общения и своих оппонентов. На его внутреннем мониторе представлена ситуация, какой она должна быть. Логику отклонений от того, что положено, он не может ни понять, ни принять. Его и без того сдержанные эмоции блокируются, он как бы эмоционально отстраняется от ситуации, чтобы рассмотреть ее «объективно». При повышении напряженности, внутренней тревоги и опасений возможны вспышки гнева, упреков, нервозности.
Таким людям следует давать четкие алгоритмизированные инструкции и предоставлять максимальную информацию и время на освоение новых моделей поведения. Примите право C на тайм-аут и предоставьте максимум необходимой информации: «Понятно, что ситуация неприятная и застала нас врасплох. Давайте обсудим, что нам необходимо для ее решения». Наберитесь терпения. А новые правила игры они придумают сами.
Заключение
Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.
В трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление".
Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить мышление и помочь найти решение.
Автор полагает, что несомненным достоинством рассматриваемой работы является то, что при ее написании были использованы исследования не только в области менеджмента, но и в области психологии, что немаловажно, так как управление конфликтом на предприятии непосредственно связано с налаживанием отношений между отдельными личностями и их группами внутри организации.
Автор работы полагает, что в рамках данной работы нельзя в полном объеме рассмотреть такое многогранное явление, как конфликт и управление им, однако указанная работа может являться одним из этапов более детального исследования управления конфликтом.
Список литературы
1 Захарова О. Предотвращение конфликтов на стадии подбора персонала // Кадровый менеджмент, № 9, декабрь-январь 2005-2006 г.