Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 30
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ
(МЭСИ)»
Курсовая работа
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
на тему: «Стратегическое развитие организации: внутренний и внешний рост»
Экстерн
Чернышова С.А.
Научный
Руководитель
Карева Е.В.
Дата сдачи курсовой работы:
Дата защиты курсовой работы:
МОСКВА
Содержание
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..……3
Глава 1. Основные теоретические аспекты стратегического развития организации ……………………………………………………………………….5
1.1. Стратегия как основа развития организации …………………………….5
1.2. Классификация и характеристика базовых стратегий развития организации………………………………………………………………………..9
1.3. Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста……………………………………………………………………….11
2. Анализ стратегического управления организацией ………………………..16
2.1. Анализ привлекательности отрасли, в которой действует предприятие..16
2.2. Характеристика системы стратегического менеджмента на предприятии……………………………………………………………………...18
2.3. Оценка стратегического развития предприятия…………………………..28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….30
Список использованных источников…………………………………………..32
Введение
Основной идеей стратегического менеджмента является идея органичного последовательного приспособления предприятия к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и предприятия в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию.[20;162с.]
Выбор стратегии, и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности.
Эффективная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в условиях не спадающего кризиса. Стратегия – это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке.[11;235с.]
Данная курсовая работа посвящена наиболее актуальным и наименее разработанным вопросам теории стратегического менеджмента – вопросам стратегий развития организации.
Основная цель написания данной курсовой работы отразить сущность базовых стратегий развития предприятия, рассмотреть формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста и проанализировать процесс стратегического управления предприятием.
Цель предполагает решение следующих задач:
Объектом исследования является: салон сотовой связи ООО «Евросеть».
Предметом исследования является: анализ стратегического управления организацией на примере салона сотовой связи ООО «Евросеть».
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.
Во введении сформулирована основная цель и поставлены задачи работы, доказана актуальность выбранной темы.
В первой главе были исследованы теоретические основы стратегического развития организации. Во второй главе был сделан анализ стратегического управления организацией. В заключении подведены основные итоги исследования. Для написания курсовой работы были использованы учебники известных авторов, статьи из бумажных и электронных источников.
Глава 1. Основные теоретические аспекты стратегического развития организации
1.1. Стратегия как основа развития организации
Термин «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.[24;197с.]
На текущий момент существует достаточно много определений понятия «стратегия». Остановимся, лишь, на нескольких из них.
А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.[17;145с.]
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.[7;52с.]
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.
А.Н. Лапин определяет стратегию компании как «определенный образ действия компании, направленный на достижение ее цели». Л.И. Евенко считает, что «стратегия – это конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулировки долгосрочных целей, поиска ресурсов по их достижению и планирования конкретных действий на перспективу». По мнению автора, стратегия – это определение и реализация системы методов достижения желаемых результатов (долгосрочных целей) предприятия.
Стратегия – это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.[12;89с.]
Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.
Рисунок 1
Основные компоненты стратегии компании
Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.[19;251с.]
Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, ее персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.
Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее. Выбираемые стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны предприятия, преодолению им своих слабых сторон, извлечение преимуществ, благодаря внешним условиям, и успешное уклонение от внешних угроз.
Единой оптимальной стратегии для всех предприятий отрасли не существует. Каждое из них, учитывая профиль деятельности, цели и возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. Как отмечает известный американский специалист в области менеджмента М. Портер, сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выборов видов деятельности, которые отличны от конкурентов.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности.[6;105с.]
1.2. Классификация и характеристика базовых стратегий развития организации
Bce многообразие стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.[16;322с.]
Рассмотрим базовые стратегии развития организации:
1. Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2. Стратегия роста. Эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично развивающихся отраслях c быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
3. Стратегия сокращения или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.[15;39с.]
4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.[23;186с.]
Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов.
Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы – внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции – внутренний рост.
Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором, фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:
- проверку стратегии на соответствие целям организации;
- сопоставление c соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
- формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
- установление сроков решения задач (по этапам);
- определение потребностей в ресурсах.
1.3. Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста
В научной литературе отсутствует единое мнение относительно определения «экономическое развитие предприятия». Развитие предприятия отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. По мнению М.Ю. Тютриной, под развитием следует понимать качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности.[8;402с.]
В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.
Внешняя среда рассматривается нами как условно состоящая из микросреды (среды ближайшего окружения) и макросреды, которая не оказывает непосредственного влияния на деятельность организации.
Макросреда состоит из сил, проявляющихся время от времени и оказывающих косвенное влияние на деятельность организации. Сюда относятся политика, право, технология, экономика, социокультурные и природно-географические факторы.[2;125с.]
Внутренняя среда предприятия, анализ и выявление ее резервов являются определяющими при выработке стратегии его развития.
Основными составляющими внутренней среды являются трудовые ресурсы, материальные ресурсы, инновационные ресурсы, производство, финансы, организационные ресурсы, маркетинг.
Динамические способности отражают способность предприятия быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями.
Стержнем стратегии является комплекс мер, ориентированных на эффективную адаптацию к внешним изменениям и на использование ключевых конкурентных преимуществ (точек роста), которыми обладает предприятие.[14;170с]
Под внутренними и внешними точками роста следует понимать только такие ресурсы, которые обеспечивают предприятию существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами.
К внутренним точкам роста относятся следующие: уникальные технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.
К внешним точкам роста относятся источники дешевого сырья и материалов; способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с финансовыми институтами и инвесторами); возможности лоббирования (связи с органами государственного управления).
Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.[18;95с.]
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов. Однако представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.
Основные этапы стратегического управления, на наш взгляд, выглядят следующим образом:
- анализ внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон организации. Результатом данного этапа является SWOT-анализ и составление профиля среды.[4;135с.]
- определение миссии и целей организации. Результат - выработка наиболее общей цели и стратегических целевых приоритетов.
- оценка внутреннего потенциала предприятия. Результат - определение узких мест и ключевых конкурентных преимуществ (точек роста) предприятия.[20;162с.]
При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия. Потенциал организации должен обладать следующими свойствами:
1. Способностью приспосабливаться к внешним условиям (адаптивностью).
2. Достаточностью для обеспечения стратегического развития.
3. Саморегулированием в соответствии с динамикой внутренней среды.
Достаточность потенциала свидетельствует о наличии у предприятия начальных возможностей для роста и развития.[9;60с.]
В связи с большим количеством внутренних факторов, влияющих на формирование потенциала предприятия, представим его в виде составляющих подсистем (локальных потенциалов) (рис. 2.).
Рисунок 2. Потенциал предприятия в виде составляющих подсистем
4. Разработка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации. Результат – разработка функциональных стратегий организации как составных частей корпоративной стратегии.
5. Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий. Результат – программа развития предприятия. В качестве ведущей ключевой стратегии выбирается функциональная стратегия локального потенциала, имеющего высокую оценку и являющегося приоритетным с точки зрения предоставляемых им конкурентных преимуществ.[22;95с.]
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. В основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Выбор базовой конкурентной стратегии на основе преимуществ организации представлен в таблице 1.
Таблица 1
Базовые конкурентные стратегии предприятия
|
Вид потенциала |
Предоставляемое конкурентное преимущество |
Базовая стратегия |
|
Маркетинг |
Низкие издержки на реализацию |
Стратегия лидерства по издержкам, стратегия расширения границ рынка |
|
Производство |
Качество и соблюдение сроков строительства |
Стратегия дифференциации, наступательная стратегия |
|
Персонал |
Высокая производительность труда |
Стратегия лидерства по издержкам |
|
Финансы |
«Дешевые» финансовые ресурсы |
Стратегия совершенствования деятельности, стратегия разработки новых товаров |
|
Исследования и разработки |
Новые технологии и усовершенствование продукции |
Стратегия лидерства по продукту |
|
Организационные возможности |
Гибкость |
Совершенствование продукции, интенсификация процесса производства |
|
Ресурсы |
Низкие издержки |
Стратегия лидерства по издержкам |
6. Реализация стратегии. Результат – мониторинг реализации стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.
7. Оценка результатов и обратная связь. Результатом этого этапа является оценка эффективности стратегии развития и корректировка программы развития с учетом изменений внутренней и внешней среды.[3;11с.]
Глава 2. Анализ стратегического управления организацией
2.1. Анализ привлекательности отрасли, в которой действует предприятие
В качестве объекта исследования для написания данной курсовой работы была выбрана компания ООО «Евросеть».
ООО «Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи.
Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.
Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве.
Для компании «Евросеть» главным приоритетом является клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.
С самого начала компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяла ассортимент товара.
Рынок розничных продаж сотовых телефонов в России в 2005 году характеризовался:
1. Ростом объемов продаж в каждом из трех первых кварталов года по сравнению с продажами соответствующего квартала прошлого года.
2. Практическим равенством продаж в третьем и четвертом квартале 2005 года и меньшими продажами сотовых телефонов в четвертом квартале 2005 года по сравнению с продажами четвертого квартала 2004 года.
3. Закреплением на лидерских позициях по объемам розничных продаж сотовых телефонов в России компании NOKIA.
4. Сравнительно быстрым ростом средней стоимости телефона, который определялся:
- ростом доходов населения;
- ростом количества салонов розничных сетей, предлагающих услуги потребительского кредитования, и, как следствие, рост объемов потребительского кредитования, где средняя стоимость проданного телефона значительно выше средней стоимости телефона на рынке;
- увеличением объема реплейсмента телефонов;
- в августе и сентябре – некоторым дефицитом телефонов;
- с августа - увеличением расходов компаний, связанных с растаможиванием и доставкой телефонов.
5. Ростом количества салонов крупнейших ритейлеров, а также слиянием и поглощением мелких ритейлеров крупными;
6. Ростом рынка розничных продаж б/у телефонов.
За 2005 год на российском рынке розничных продаж сотовых телефонов, по нашему мнению, было продано 33,5 млн. сотовых телефонов на сумму 5,5 млрд. долларов. В это количество включены все телефоны, продаваемые в розничных сетях России.
Для сравнения в 2004 году на российском рынке розничных продаж сотовых телефонов было продано 30,3 млн. сотовых телефонов на сумму 4,3 млрд. долларов.
То есть, рынок розничных продаж в 2005 году вырос по сравнению с рынком 2004 года:
- на 10% по количеству проданных телефонов,
- на 28% в объеме продаж в долларах.
Всего же за все время существования сотовой связи в России на конец 2005 года было продано в розничных сетях 96,9 млн. сотовых телефонов. То есть, за 2005 год было продано 35% всех телефонов, проданных к этому времени в России.
2.2. Характеристика системы стратегического менеджмента на предприятии
Для анализа целей фирмы «Евросеть» необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? И чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон? Дадим ответы на данные вопросы, рассмотрев таблицы 2 и 3.
Таблица 2. Что «Евросеть» хочет добиться на рынке?
|
Наименование рассматриваемого аспекта. |
Ответы на вопросы: |
|
Стратегическая перспектива: |
Основные стратегические цели компании «Евросеть» на 5-10 летнюю перспективу – выход на европейский рынок и создание всероссийской розничной сети. |
|
Виды бизнеса: |
Деятельность компании будет существенно диверсифицирована, при сохранении основных направлений деятельности будут добавляться новые высокотехнологичные направления. |
|
Позиция |
Компания планирует сохранить лидирующие позиции на российском рынке сотового ритейла, и занять 15 % рынка сотового ритейла Европы. В качестве стратегической цели – занять лидирующие позиции на всероссийском рынке ритейла электробытовой техники и электроники. |
|
Продукты |
Компания ведет активную политику экспансии в регионы, поглощая при этом как небольшие региональные компании сотового ритейла, так и крупные российские сети. |
|
Дифференциация |
Широкая дифференциация. |
Вывод: Компания «Евросеть» прилагает значительные усилия для достижения двух стратегических целей. В рамках достижения цели выхода на европейский рынок сотового ритейла, компания создала филиал в Прибалтике и начинает работу по открытию там салонов сотовой связи, рассматривая данное направление бизнеса, как шаг на пути в Европу. В рамках достижения цели создания всероссийской розничной сети компания заключила стратегические союзы с крупными ритейлерскими организациями России, такими как «Пятерочка», «Перекресток», и другие.
Обе стратегические цели подразумевают корректировку основной стратегии компании – стратегии минимальных издержек и внедрения новой стратегии – стратегии широкой дифференциации.
Таблица 3. Что «Евросеть» хочет получить от своих заинтересованных сторон?
|
Заинтересованные стороны. |
Отношения организации с заинтересованными сторонами. |
|
Акционеры/Владельцы |
Стоимость акционерного капитала Евросети, исходя из оценки 7.53% акций компании, сделанной банком Уралсиб, составила $664 млн (Евросеть привлекла в ноябре 2005 года у Банка Уралсиб кредит в размере $50 млн сроком на три месяца под 9.5% годовых с возможностью конвертировать его в 7.53% акций компании). Учитывая долг Евросети на уровне $300 млн., общая стоимость ее бизнеса составляет около $1 млрд. Акционеры компании планируют увеличить стоимость акционерного капитала в 2007 году на 15 % за счет регионального расширения бизнеса и внедрения новых видов деятельности. По оценке «Ренессанс Капитал», рентабельность EBITDA «Евросети» в 2006 году была 5,1%. В 2007 году планируется увеличить этот показатель до 12 %. |
|
Сотрудники |
Кадровая политика «Евросети» строится с учетом того, что компания исключительно динамично развивается. Очевидно, что такое развитие могут обеспечить и поддержать только молодые, энергичные, амбициозные люди. Пришедшие в компанию сотрудники проходят неоднократные тренинги и тестирования в специальных учебных центрах. Основная позиция руководителей компании достойно платить за достойную работу. Заработная плата сотрудников «Евросети» одна из самых высоких в отрасли. |
|
Органы власти |
На текущий момент с органами власти у компании «Евросеть» отношения не складывались. Неоднократно ФАС обвиняла компании в использовании нецензурного текста в рекламных сообщениях. Таможенная служба задерживала партии товара под предлогом проверки наличия контрафакта. Но налаживать диалог с властью нужно. Учитывая, что «Евросеть» является крупнейшим налогоплательщиком и тем самым помогает государству осуществлять свои функции. |
|
Потребители |
Компания ставит перед собой цель наиболее полного удовлетворения потребностей населения страны в качественных мобильных телефонах, аудио и видеотехники, услугах по предоставлению сотовой связи и прочем ассортименте, предлагаемом компанией по наиболее низким ценам. С этой целью компания заключает стратегические альянсы с производителями данной продукции и за счет объемов поставок и положения лидера в отрасли добивается самых выгодных цен. |
|
Общество |
С 2005 года компания организовала некоммерческую организацию Благотворительный фонд «Евросеть». С января 2006 года запущена программа «Чужих детей не бывает». Только за 1 квартал 2006 года компания «Евросеть» на помощь приемным семьям было потрачено 46905,70 рублей. В конце марта начале апреля Благотворительный фонд «Евросеть» провел акцию по закупке весенней одежды и обуви для детей из приемных семей. Семьи были приглашены в «Детский мир», где мамы-воспитательницы получили возможность выбрать все необходимое для детей. Благотворительный фонд «Евросеть» продолжает оплачивать приемной семье из Волоколамска квартплату. По их словам, теперь семья избавилась от страха оказаться на улице. Семье из Южного Бутово, где воспитываются пять детей, Фонд осуществил мечту детей, подарив им телевизор. С апреля 2006 года фонд помогает не только приемным, но и многодетным семьям, в которых десять и более детей. |
Выводы: Анализ взаимоотношений компании «Евросеть» с основными контактными группами выявил, что компания действительно нацелена на более полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной технике, компания старается проявить свою гражданскую позицию, и осуществляет финансовую помощь малообеспеченным и многодетным семьям через специально созданный благотворительный фонд, компания поддерживает корпоративный дух в коллективе и старается всячески помогать сотрудникам в профессиональном росте. Единственной проблемой является построение взаимоотношений с органами государственной власти, что чревато для фирмы определенного рода проблемами.
На текущий момент исследуемая компания ООО «Евросеть» использует в своей деятельности стратегию широкой минимизации издержек.
Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.
Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам.[13;332с.]
Преимущества выбранной компанией «Евросеть» стратегии заключаются в следующем:
- компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;[21;190с.]
- компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
- производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;[5;34с.]
- производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;
- производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.
Тем не менее, стратегия низких издержек связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.[10;72с.]
На текущий момент у компании «Евросеть» не возникает насущной проблемы для смены стратегии. Она оправдывает себя.
Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».
По данным ИАА «Сотовик», совокупная доля рынка первой десятки российских ритейлеров в объеме продаж сотовых телефонов в декабре 2005 года достигла 72%. Относительно декабря 2004 года, совокупная доля рынка первой десятки российских ритейлеров выросла на 27%. В декабре 2003 года совокупная доля первой десятки российских ритейлеров составляла всего 20%.
Первые две лидирующие компании («Евросеть», «Связной») в декабре 2005 года совокупно контролировали 42% рынка. Остальные 8 компаний из числа десятки в декабре 2005 года совокупно контролировали только 30% рынка. Относительно декабря 2004 года, совокупная доля рынка двух лидирующих компаний выросла на 16%.
На текущий момент компания «Евросеть» является безусловным лидером по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.
К основным видам деятельности ООО «Евросеть» можно отнести закупку товара, распределение товара по салонам сотовой связи, маркетинг, сбыт и сервисное обслуживание.
К вспомогательным видам деятельности, направленным на поддержание основных видов деятельности можно отнести: общее управление и инфраструктуру; разработку торговых технологий и торгового процесса; подбор, создание и управление персоналом; планирование и финансы.[1;79с.]
Проанализируем основные виды деятельности фирмы «Евросеть» и ее основных конкурентов с точки зрения капиталоемкости.
Итак, наиболее затратными в цепочке ценности фирмы «Евросеть» и ее конкурентов являются такие виды деятельности, как выбор местоположения салонов сотовой связи и их запуск, организация процесса продажи и маркетинг. При беглом просмотре кажется, что затраты на осуществление основных видов деятельности фирмы «Евросеть» гораздо выше, чем у ее конкурентов.
Так затраты на выбор местоположения салонов сотовой связи и их запуск у фирмы «Евросеть» превышают на 300 000 тыс. руб. в месяц аналогичные затраты фирмы «Связной» и на 335 000 тыс. руб. в месяц – затраты фирмы «Беталинк».
Затраты на организацию торгового процесса у фирмы «Евросеть» на 141 000 тыс. руб. в месяц затраты фирмы «Связной» и на 212 000 тыс. руб. в месяц – затраты фирмы «Беталинк».
Затраты на маркетинг и продвижение товара фирмы «Евросеть» на 192 700 тыс. руб. в месяц превышают затраты фирмы «Связной» и на 269 600 тыс. руб. – затраты фирмы «Беталинк».
В совокупности, затраты фирмы «Евросеть» на организацию основных видов деятельности составляют 1 422 300 тыс. руб. в месяц, что на 642 700 тыс. руб. в месяц выше, чем затраты фирмы «Связной» и на 827 600 тыс. руб. в месяц выше, чем у компании «Беталинк».
Казалось бы, тогда, о какой стратегии минимальных издержек может идти речь? Но взглянем на произведенный расчет под другим углом. Количество действующих салонов сотовой связи на текущий момент:
У фирмы «Евросеть» - 4400
У фирмы «Связной» - 1000
У фирмы «Беталинк» - 500.
Рассчитаем совокупные затраты на основные виды деятельности в расчете на один салон сотовой связи:
- затраты фирмы «Евросеть» - 323,25 тыс. руб. в месяц
- затраты фирмы «Связной» - 779,60 тыс. руб. в месяц
- затраты фирмы «Беталинк» - 1189,40 тыс. руб. в месяц
При таком расчете мы видим реальную картину – действительно затраты фирмы «Евросеть» в расчете на один магазин меньше чем у конкурентов, а количество магазинов в 4-8 раз больше.
Некоторые элементы основной деятельности фирмы «Евросеть» целесообразно передавать на аутсорсинг:
- строительство новых торговых точек;
- организация процесса доставки продукции от производителей на центральный склад и с центрального склада по торговым точкам;
- организация и проведение рекламных кампаний;
- организация и проведение маркетинговых исследований.
Расходы на организацию вспомогательных процессов составляют:
У компании «Евросеть» - 128 850 тыс. руб. в месяц – всего и 29,28 тыс. руб. в месяц на один салон сотовой связи;
У компании «Связной» - 111 120 тыс. руб. в месяц – всего и 111,12 тыс. руб. в месяц на один салон сотовой связи;
У компании «Беталинк» - 76 020 тыс. руб. в месяц – всего и 152,04 тыс. руб. в месяц на один салон сотовой связи.
Здесь мы наблюдаем ту же ситуацию, что и при анализе стоимости основных видов деятельности, по суммарным затратам на вспомогательные виды деятельности фирма «Евросеть» лидирует, но, если рассмотреть затраты на 1 салон, то, затраты фирмы «Евросеть» почти в три раза меньше, чем у конкурентов.
Наибольшую долю занимают затраты на общее управление и инфраструктуру. В этом плане стоит призадуматься над возможностью снижения данных затрат.
А вот затраты на управление персоналом стоит пересмотреть в сторону увеличения, за счет внедрения новых кадровых технологий в деятельность предприятия.
Проанализируем конкурентный облик фирмы «Евросеть» и ее основных конкурентов.
1. Ширина товарной серии. Наиболее широкий ассортимент предлагаемых товаров и услуг имеет сеть салонов сотовой связи «Евросеть», на втором месте – сеть салонов сотовой связи «Беталинк», на третьем месте – «Связной». Сравним ширину и глубину ассортимента компаний по основному направлению деятельности – продажи сотовых телефонов. Компания «Евросеть» предлагает потребителям мобильные телефоны 15 производителей, компания «Связной» - 8 производителей, компания «Беталинк» - 20 производителей. Таким образом, самой широкой линейкой ассортимента обладает компания «Беталинк». По количеству предлагаемых моделей лидирует компания «Евросеть» - они предлагают 281 модель, на втором месте компания «Беталинк» - 236 моделей и на третьем месте – компания «Связной» - 223.
При этом по отдельным производителям, к примеру, Nokia – лидерство по ассортименту принадлежит именно «Связному». В связи с обострившейся на рынке сотового ритейла конкуренцией, практически все крупные игроки применяют стратегию диверсификации и ведут политику расширения ассортимента. Так, компания «Евросеть» предлагает потребителю услуги по продаже билетов на концерты, а компания «Связной» - очки и перочинные ножи со встроенными MP3-плеерами.
2. Характеристики продукции. В нашем случае в качестве продукта рассматриваются услуги по реализации мобильных телефонов и прочего ассортимента. Характеристики процесса организации торговли у рассматриваемых компаний не сильно отличаются. Основное отличие заключается в оформлении салонов сотовой связи и режиме работы. И тут преимущество на стороне салонов сотовой связи «Евросеть», которые максимально охватили территорию страны, работают круглосуточно и имеют узнаваемый фирменный стиль.
3. Функциональность продукта. Наиболее функциональным можно считать работу салонов сотовой связи «Евросеть» и интернет магазина этой компании. В отличие от конкурентов у «Евросети» на складе всегда присутствуют заявленные в прайсах модели товаров.
4. Обслуживание. Во всех компаниях огромное значение придается обслуживанию покупателей. Сеть салонов «Связной» имеет собственный учебный центр, где по оригинальной методике проводится обучение персонала. Раз в год компания проводит конкурс на звание лучшего продавца по итогам года по городам. Для сотрудников компании «Беталинк» проводятся специальные тренинги и курсы повышения квалификации. Компании «Евросеть» необходимо также уделить большее внимание работе с кадрами.
Все перечисленные компании, помимо традиционных услуг, предлагают покупателю сервисное, информационное обслуживание и услуги потребительского кредитования.
5. Наличие. Все перечисленные компании обладают эффективной системой логистики и предоставляют клиентам услуги по доставке товара практически в любую точку России.
6. Имидж и репутация. Имидж компании складывается на основе ее позиционирования и принципов работы с основными контактными аудиториями. Компания «Евросеть» - единственная, имеющая четкое позиционирование в глазах потребителей. Это «народная компания» - общероссийская сеть салонов связи с низкими ценами. Позиционирование в качестве дискаунтера позволяет привлечь как покупателей большое количество аудитории с низким достатком, увеличив тем самым объем продаж и соответственно долю рынка, создавая предпосылки для ухода с рынка мелких продавцов. Компания «Связной» позиционируется как компания, предлагающая своим потребителям наиболее передовые цифровые технологии, необходимые для решения любых задач. Компания «Беталинк» - как компания, предлагающая «мобильные новинки». Наиболее скандально известной компанией является компания «Евросеть», благодаря агрессивному поведению на рынке и харизматичному руководителю. Это первые, самые яркие и лежащие на поверхности характеристики бизнеса «Евросети». По скандальной известности не отстает от лидера рынка и компания «Связной».
7. Продажи и отношение. Реальное преимущество «Связного» - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент и удобство мест продаж все же лидирует «Евросеть».
8. Цена. Цена «Евросети» на товарные позиции установлена таким образом, чтобы никто из конкурентов не смог ее сделать ниже без значительного убытка для себя. Анализ цен еще раз доказал, что «Евросеть» действительно предлагает покупателю наиболее выгодные цены. И цена соответствует ценности услуги.
2.3. Оценка стратегического развития предприятия
В предыдущем параграфе мы оценили стратегические цели предприятия сотового ритейла – «Евросеть», его конкурентную стратегию и стратегические позиции на внешнем рынке.
Оценивая выбранную стратегию развития компании, мы можем однозначно утверждать, что это стратегия роста. Так как эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично развивающихся отраслях c быстро меняющейся технологией, каковой и является отрасль сотового ритейла. Также выбор данной стратегии подтверждается значительным ежегодным превышением уровня развития над уровнем предыдущего года. Причем, стоит отметить, что компания применяет как стратегию внешнего роста, так и стратегию внутреннего роста. Только в 2005 году было приобретено 157 салонов «Техмаркет», в 2006 году сеть салонов мобильной связи «Евросеть» купила крупного федерального игрока компанию «Ультра». По экспертным оценкам, сумма сделки составила $25–45 млн.
Стратегия внутреннего роста отражается в расширении направлений бизнеса, внедрении новых форм обслуживания покупателей.[11;235с.]
Как отмечают аналитики «Ренессанс-капитал», «Евросеть» сейчас контролирует около 30% рынка розничной торговли мобильными телефонами и может диктовать свои условия производителям устройств и операторам связи. «Евросеть» уже шантажировала Samsung, «Вымпелком» сейчас дожимает Nokia. В результате компания может вообще влиять на ценообразование всего рынка. Тот же дискаунтер «Пятерочка» не может позволить себе такого: даже объединившись с «Перекрестком» она не будет контролировать и 2% рынка розничной торговли продуктами питания.
Но дело не только в масштабе. «Евросеть» чутко реагирует на вызовы рынка. Сначала единственным делом компании была продажа сотовых телефонов и подключений к сотовым операторам. Число абонентов росло - и вторым полноценным бизнесом стала продажа карточек оплаты и прием платежей за услуги связи. Рынок стал насыщаться и «Евросеть» расширила свой ассортимент за счет множества других цифровых устройств - mp3-плееров, цифровых телефонов, различных аксессуаров.
В августе прошлого года на рынке цифровой техники возник жестокий кризис. В борьбе с серыми и черными схемами ввоза аппаратов на территорию РФ правоохранительные органы перекрыли многие каналы, так называемых «таможенных брокеров», фирмы-однодневки. А именно они, а не крупные оптовики, «растамаживали» львиную долю поступающих в РФ телефонов. Схемы перестали работать, рынок стремительно пустел. «Евросеть» вместе с другими крупными оптовиками пошла на контакт с властями, договорилась, что теперь сама будет возить все модели, естественно, уплачивая все платежи. Но рынок от этого моментально не насытился. (В четвертом квартале 2005 года продажи были меньше на 15%, чем в четвертом квартале 2004 года). Кроме того, телефоны, растаможенные «по-белому», оказались дороже, а их рынок оказался очень эластичен по цене. Чтобы компенсировать потери, «Евросеть» очень быстро наладила массовую продажу телефонов в кредит. По данным компании, это действительно стимулировало покупки более дорогих моделей, около 20% покупаемы в «Евросети» телефонов к концу 2005 года продавались в кредит.
Пробовала компания новые виды бизнеса и в 2006 году. Недавно она начала продавать билеты на мероприятия. Впереди — прием платежей в счет погашения кредитов и создание виртуального оператора.
Заключение
В данной работе под стратегическим развитием организации понимается качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности.
В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «Евросеть». Компания «Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. На текущий момент исследуемая компания ООО «Евросеть» использует в своей деятельности стратегию широкой минимизации издержек. Основа стратегии заключается в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам.
До сих пор выбранная стратегия оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным лидером по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.
Но аналитики в последнее время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, прогнозируется рост для крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.
Анализируя конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными конкурентными преимуществами, что может занять позицию лидера на рынке сотового ритейла.
В целом, можно сделать вывод, что в качестве основной стратегии деятельности компания ООО «Евросеть» должна оставить стратегию минимальных издержек с элементами широкой дифференциации.
Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2006г.-79с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 2006г.-125с.
3. Барыкин Д. В.Выбор стратегии поведения организации на рынке с учетом влияния внешней среды//Региональная экономика: теория и практика.-№13, 2007. -11с.
4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.-135с.
5. Валов С. В. Опыт практического использования информации о внешней и внутренней среде организации//Маркетинг и маркетинговые исследования.-№6, 2007. – 34с.
6. Васильев Ю.В. Теория управления.-М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2008.-105с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление.-М.: Изд-во «Гардарика», 2008.-52с.
8. Горбунова М.В. Специфика системы управления бизнесом в России// Менеджмент в России и за рубежом.-№3, 2008.-402с.
9. Гурков И., Авраамова Е. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики, 2005г. – 60с.
10. Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием.-М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2009.-72с.
11. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М., 2009г.-235с.
12. Джексон Л. Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. – М., 2008г.-89с.
13. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008г.-332с.
14. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики, 2007г.-170с.
15. Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста ее эффективности//Проблемы теории и практики управления.-№5, 2007. -39с.
16. Косливцева О.Ю. Теория анализа внешней среды организации.-СПб.: Питер, 2008.-322с.
17. Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007г.-145с.
18. Кэмпбелл К. А. Управление проектом на одной странице. – М., 2009.-95с.
19. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2008г.-251с.
20. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб: Изд-во «Питер», 2008.-162с.
21. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие предприятия.- М.: ПРИОР, 2007г.-190с.
22. Пустовалов Д.И. Влияние внешней среды предприятием. Изд-во «Инфра-М», 2009.-95с.
23. Уткина Э. А. Стратегическое планирование / Под ред.– М.: ЭКМОС, 2008г.-186с.
24. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Калининград: Изд-во КГУ, 2008. -197.
25. Интернет ресурсы: http://treningoff.ru/text/121/28.
26. Интернет ресурсы: http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html.