Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ РЫНКА
Тольяттинский филиал
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Самара
2007
ББК 65.291.2я73
УДК 005(075.8)
С-75
Сравнительный менеджмент: Учебное пособие /Сост. И.С. Крмац, И.В.Асташина. – Самара: НОУ ВПО «МИР», 2007. - 61с.
Составители: Крмац Ирина Сергеевна, к.п.н., доцент кафедры менеджмента ТФ МИР, Асташина Инна Владимировна, старший преподаватель кафедры менеджмента ТФ МИР.
Учебное пособие содержит изложение отдельных вопросов курса «Сравнительный менеджмент».
Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Экономика и управление на предприятии», «Финансы и кредит», направлениям «Менеджмент», «Экономика» всех форм обучения при изучении дисциплины «Сравнительный менеджмент».
Рецензенты: Мазур З.Ф., д.п.н., профессор;
Кулишов Е.Н., к.э.н., доцент.
Печатается по решению учебно-методического совета НОУ ВПО « МИР».
«Международный институт рынка», 2007
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………………..4
Заключение…………………………………………………………………………….60
Библиография…………………………………….……………………………………61
ВВЕДЕНИЕ
В 1960 году известный американский исследователь М. Мак-Лухан впервые употребил термин "всемирная деревня", обозначая им тот факт, что в период научно-технической революции исчезло ощущение огромного мира с его тысячемильными расстояниями, медленным перемещением по суше и воде, и отдаленностью стран друг от друга. Действительно, современные средства коммуникации сделали мир куда более компактным, а интернационализация хозяйственной жизни породила представления о взаимозависимости всех от всех.
Но справедливо ли это? В том смысле, что новое единство мира создало действительно мирное и дружеское общение, согласие, стремление жить по-настоящему по-соседски и т.д., как это имеет место в обычной деревне? К сожалению реалии современного мира показывают, что это далеко не так: различного рода местные региональные конфликты, непрекращающиеся войны, постоянно идущие торговые и экономические столкновения интересов отдельных фирм, регионов и государств заставляют предположить, что внешнее ощущение "всемирной деревни" вовсе не реализуется в реальной жизни фирм, стран и народов. При этом следует отметить, что к концу 20 века стало предельно ясно, что "единые технологии" и "интернациональный бизнес", эти два главных фактора превращения мира в казалось бы, единый экономический организм, не дали сколько-нибудь положительных ответов на вопрос о том, как добиться взаимопонимания и компромисса между разными людьми в странах и на континентах.
Все большее количество исследователей и практиков политики и бизнеса приходят к выводу о том, что главным ключом к пониманию этой центральной проблемы сжавшегося, но все равно не единого мира является, так называемый кросс-культурный анализ. Под этим понимается углубленное изучение и последующее использование в практике; культурных особенностей наций и народностей, их взаимных влияний друг на друга и тех следствий, которые возникают на кросс-культурном уровне в сферах политики, бизнеса, развития общества и т.д. Изложенное выше дает основание для возникновения такой относительно молодой дисциплины как сравнительный менеджмент, основы которого и представлены в настоящем пособии.
Целью изучения курса «Сравнительный менеджмент» является формирование у студентов знаний и представлений о направлениях развития национального менеджмента в ведущих странах мира, о способах повышения эффективности управления бизнесом с учетом разных уровней национально-культурных особенностей поведения персонала и партнеров, а также особенностей стран, в которых осуществляется бизнес. Помимо экономических целей, сравнительный менеджмент преследует и важные социально-политические цели: его корректное применение способствует укреплению доверия и взаимных симпатий людей разных культур. Содержание курса дает студентам базовые и специальные знания по методологии и технологиям национального менеджмента в ведущих странах мира и современных реалий. Данный курс предполагает изучение основных идей, ключевых понятий, методов и моделей национального менеджмента в ведущих странах мира. Большое внимание уделяется изучению теоретических основ сравнительного менеджмента, включающих изучение эволюции возникновения дисциплины как науки, культуры в сравнительном менеджменте, институционального подхода в сравнительном менеджменте, а также проблем формирования национального менеджмента в ведущих странах мира. Освоение курса направлено на формирование менеджеров нового типа, способных творчески мыслить, анализировать и решать сложные проблемы стратегического развития организации с учетом мирового управленческого опыта.
Задачи курса «Сравнительный менеджмент» – изложить систему научных знаний, составляющую теоретические и практические основы сравнительного менеджмента, формирующую практические навыки менеджера в управлении организацией, в которой работают работники разных национальностей и культур. При изучении студентами теории и практики сравнительного менеджмента, освоении функций, методов, принципов и элементов системы сравнительного менеджмента происходит развитие навыков решения управленческих проблем, практического интеллекта и формирование личности будущего менеджера. Важной задачей изучения курса «Сравнительный менеджмент» также является развитие навыков анализа актуальных литературных источников, изложения современных взглядов на основные проблемы сравнительного менеджмента.
Предметом изучения курса «Сравнительный менеджмент» являются основные представления об эволюции взглядов и современных теорий в области сравнительного менеджмента, культура в сравнительном менеджменте, национальные модели менеджмента, сходства и различия в которых определяются культурно-институциональными особенностями стран и регионов.
Теоретической базой дисциплины «Сравнительный менеджмент» являются дисциплины: «Культурология», «Социология», «Политология», «Экономическая теория», «Основы менеджмента», «Управление персоналом».
В результате изучения курса студент должен:
-знать: объект и предмет сравнительного менеджмента, его основные принципы и функции; основные понятия, виды и концепции менеджмента; эволюцию сравнительного менеджмента; теорию культуры, стиля руководства и управление мотивацией в сравнительном менеджменте; институциональный подход в сравнительном менеджменте; особенности коммуникаций в сравнительном менеджменте; модели экономического развития и роль государства в ведущих странах мира; национальные модели менеджмента организации.
-уметь: провести самостоятельный анализ основных теорий и моделей национального менеджмента; применять на практике теоретические методы и стратегии современного менеджмента с учетом мирового опыта; системно мыслить, диагностировать проблемы организации; проектировать коммуникационные процессы в организации, управлять и мотивировать персонал с учетом их национально-культурных особенностей; оценивать эффективность управленческих действий по развитию организации с учетом национальных моделей менеджмента;
- владеть: методами организации, координации и контроля процессов управления в организации с учетом моделей национального менеджмента; навыками постановки и решения задач с позиции сравнительного менеджмента; навыками стратегического подхода к управлению организацией с учетом национальной модели менеджмента; методами руководства и лидерства в рабочих группах и командах с учетом национально-культурных особенностей персонала; способами построения и развития корпоративной культуры в организации с учетом национально-культурных особенностей персонала; навыками моделирования ситуаций и принятия решений на основе национальных моделей менеджмента.
1. ИСТОРИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА И СТАНОВЛЕНИЕ СРАВНИТЕЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В 1964 году американский исследователь Робинсон предложил четырехчленную структуру развития международного бизнеса, которая, в свою очередь, давала рациональные основания для анализа и развития международного и сравнительного менеджмента. Рассмотрим подробнее указанную структуру, дополнив ее результатами более поздних исследований.
Робинсон делит все развитие международного бизнеса на 4 основных эры, полагая, что каждая из них обладала своими особенностями мотивации и структурой взаимоотношений политики и бизнеса:
В эту эпоху главным движущим мотивом было личное обогащение и сопутствовавший ему личный и коммерческий риск. Поскольку в эти годы появляются первые международные торговые компании, возникают и первые проблемы их эффективного функционирования, которые, однако, решаются на уровне интуиции отдельных руководителей в этих компаниях. Следует отметить также практически полную самостоятельность компаний, некоторые из которых хотя и пользовались политической поддержкой своих правительств, но осуществлялась она скорее в политических и военных целях, нежели в целях чисто экономической экспансии. Хотя международная торговля и особенно вывоз драгоценных металлов из заморских стран играли все более значительную роль в экономическом развитии более передовых европейских стран, однако, эту роль в ту эпоху никак нельзя назвать решающей. В заключении отметим, что именно в коммерческую эпоху впервые ставится проблема взаимодействия политики и экономики (правда для решения достаточно локальных задач) в условиях международного бизнеса.
2. Эра экспансии (1850-1914). В эту эпоху происходит интенсивное формирование и структурное оформление мировых колониальных империй. Определяющей чертой развития стран-метрополий, прежде всего Англии, становится широкое и массовое использование сырья, вывозимого из колониальных территорий, а, соответственно, в колониях начинает развиваться современная промышленность и, отчасти, более рациональное сельское хозяйство (снабжение метрополий и вообще развитых государств, продуктами колониального сельского хозяйства играет все более важную роль). Поскольку развивается производство в колониях, и там появляются массы местных наемных рабочих, встают проблемы связанные с управлением ими, хотя, прежде всего, используются, конечно, наиболее жесткие методы, в достаточной мере схожие с управлением рабским трудом. В тоже время, отдельные работы и технологические операции на колониальных предприятиях требовали соответствующих технологий и профессионального уровня работников и эта проблема, как правило, решалась привлечением на колониальные предприятия квалифицированного персонала из метрополий и других европейских стран. Соответственно, уже на этом этапе появлялось целая гамма проблем взаимодействия этого персонала с местными работниками и, соответственно, учет этого взаимодействия в менеджменте на самих колониальных предприятиях. В отношении политического развития колониальных территорий эра коммерции характеризуется попыткой колониальных властей в значительной мере сохранить и использовать в своих интересах ту политическую структуру, которая сложилась из местных родоплеменных лидеров туземной аристократии и т.д. Именно искусство управления через местные политические структуры дало возможность, например, Британской империи управлять территорией площадью около 400 тыс. кв. миль, используя менее 10 тыс. военнослужащих и колониальную администрацию в 3-4 тыс. человек.
3. Концессионная эра (1914-1945). В эту эпоху происходит закрепление колониальных территорий, не только за соответствующими метрополиями, но, прежде всего, их " экономическая привязка" к соответствующим крупнейшим монополиям таких стран, как Англия, Франция США, Германия и др. Само название эры, введенное Робинсоном, однозначно определяет концессию как главную форму экономических взаимоотношений крупнейших монополий из развитых стран и колониальных территорий. Концессионная эра уже в полном объеме предполагала довольно существенные шаги по развитию не только, например добычи полезных ископаемых или выращиванию определенных сельскохозяйственных культур, но в значительной мере и развитие местных трудовых ресурсов, причем на разных уровнях:
• развитие технологии между двумя мировыми войнами предполагало наличие достаточно квалифицированного рядового персонала в самих колониях, поскольку низкая оплата труда этих рабочих позволяла соответствующим монополиям иметь значительные конкурентные преимущества;
• в более широких масштабах необходимо было использование и местных менеджеров на разных уровнях управления, причем это диктовалось не только соображениями экономической эффективности, но и тем социально-политическим давлением, которое оказывали местные власти на руководство монополий в интересах развития своих колониальных территорий;
• соответственно должны были решаться проблемы общего образования населения и специального образования в интересах нужд развивавшейся промышленности;
В дополнение ко всему отмеченному выше концессионеры достаточно активно занимались развитием инфраструктуры и соответственно требовались достаточно квалифицированные кадры рядовых работников и менеджеров из местного населения так же и доля этих сфер. Именно в эру концессий появляются первые научные исследования, которые с известной долей условности можно отнести к публикациям в области сравнительного менеджмента. Эра концессий достаточно естественным образом заложила основы тех самостоятельных политических структур, которые затем стали основой политического строя в эпоху национальных государств (см. ниже). Отметим в этой связи, что одна из центральных проблем сравнительного менеджмента: взаимодействие фирмы и страны пребывания во многом берет свое начало именно из эры концессий.
4. Эра национальных государств (1945-1970). Окончание второй мировой войны и последовавшая за этим борьба двух социальных систем послужили мощным катализатором процессов превращения бывших колониальных территорий в самостоятельные независимые государства. В течении четверти века послевоенного развития появилось более полутора сотен новых национальных государств, каждое из которых одновременно с обретением самостоятельности получало в наследство от прежних времен и весь комплекс проблем, связанных с прежним колониальным развитием. По-видимому, для подавляющего большинства стран важнейшим из этих проблем следует считать односторонность экономического развития, поскольку в колониальных условиях метрополии создавали из этих стран свои сырьевые придатки, и во многих случаях оставляли в наследство новым государствам, практически, монопродуктовые экономики.
Вместе с тем, все те элементы развития, о которых шла речь выше, особенно - в эпоху концессий, послужили лучшей или худшей стартовой площадкой для социального, экономического и политического развития новых национальных государств.
В этой связи встает центральный вопрос, имеющий непосредственное отношение к становлению сравнительного менеджмента как самостоятельной дисциплины: что вынесли из всех предшествующих этапов развития страны-метрополии и колониальные страны в части формирования, поддержания и развития отношений между людьми, фирмами, государствами, связанных с ведением бизнеса в международном контексте? И в дополнение к этому - что нового появилось в этих отношениях в эру превращения колониальных территорий в самостоятельные государства и последующего непростого пути их развития?
Отвечая на первый вопрос, следует выделить такие главные моменты:
а) был приобретен и в известной мере осмыслен опыт формирования взаимоотношений между управленцами фирм из стран-метрополий и рядовым персоналом, а также менеджерами из туземного населения;
б) аналогичный опыт был получен как фирмами, так и местными властями в части взаимодействия на государственном и (для больших колониальных стран) на региональном уровне;
в) стало достаточно очевидным, что эффективность деятельности вообще и менеджмента в первую очередь в этих условиях решающим образом зависит от понимания и умения использовать те культурные особенности и национальные стереотипы поведения, которые характерны для жителей той или иной страны.
Отвечая на второй вопрос, следует выделить теперь уже "обратную проблему": поскольку развивающиеся страны не могли и во многом не могут сейчас двигаться по пути своего дальнейшего развития без технологического, финансового и политического взаимодействия с развитыми странами, им и их политическим и деловым лидерам, специалистам и т.д. необходимо столь же эффективно узнавать и использовать в своих интересах национальную и деловую культуру развитых стран, уметь понимать ее и в той или иной мере "приспосабливать" к нуждам повышения эффективности своего развития.
Именно эра национальных государств, особенно ее последнее десятилетие, стала периодом возникновения и бурного развития транснациональных корпораций, причем, если в послевоенный период они были, прежде всего, характерны для США, то в последующие годы на мировой арене в полный голос заявили о себе такого рода корпорации Западной Европы, Японии, Канады, Австралии и других развитых стран. Транснациональные корпорации (ТНК) стали преддверием и знамением превращения международного бизнеса в наиболее важную часть мирового развития, своего рода локомотив, "вытягивающий" разные страны на более или менее схожие уровни развития. Вместе с тем, резко проявились и негативные ТНК, которые, прежде всего, связаны с несправедливыми экономическими отношениями между ними и слаборазвитыми странами, только вышедшими из колониального положения.
В конечном итоге эра национальных государств подготовила почву для эпохи конца 20 века, которая, уже вне рамок структуры Робинсона, с полным основанием может быть названа эрой глобализации. Ее характерными чертами следует считать:
Разумеется, в этой связи можно было бы отметить и такие важнейшие интернационализации, как система образования, области социального и политического взаимодействия, регионализацию и т.д., но какие бы факторы не учитывались в анализе этого процесса, представляется исключительно важным иметь достаточно объективные, сбалансированные и взвешенные представления о позитивных и негативных последствиях интернационализации бизнеса. В частности, именно события последнего времени показали, что высокая деловая и особенно финансовая взаимозависимость стран и народов создают очень хрупкую мировую структуру, в которой даже относительно не очень мощные, "отрицательные сигналы" в одной из ее частей (биржи, банки, корпоративные альянсы и т.д.) могут крайне болезненно сказаться на других частях.
Сравнительный менеджмент является частью общей теории менеджмента, в рамках которой формируются представления и изучаются закономерности взаимодействия представителей разных культур в системах управления деловыми предприятиями, как национального, так и мультинационального характера, и, на основе которой могут быть выработаны практические рекомендации по управлению мультинациональными коллективами.
При этом сравнительный менеджмент в контексте данного пособия занимается исключительно вопросами связанными именно с управлением бизнесом, хотя в более широкой постановке результаты сравнительного менеджмента могут быть успешно использованы и в сферах политического и социального управления.
Главная цель существования и развития сравнительного менеджмента как дисциплины - повышение эффективности управления бизнесом за счет учета и грамотного использования менеджерами разных уровней национально-культурных особенностей поведения своих подчиненных и партнеров и тех же особенностей собственно стран, в которых осуществляется их бизнес. Вместе с тем, помимо чисто экономических целей сравнительный менеджмент, безусловно преследует и важные социально-политические цели: его грамотное использование способствует укреплению доверия и взаимных симпатий людей разных культур.
Хотя за рубежом в сферах сравнительного менеджмента проведены и проводятся многочисленные исследования и накоплен богатый статистический материал, следует признать, что и до настоящего времени инструментарий, которым вооружает менеджера эта дисциплина, носит чисто описательный характер типа рекомендаций и достаточно общих соображений не ситуационного характера. Соответственно успешность применения этого инструментария решающим образом зависит, как от желания менеджера изучать национальную специфику и культуру, так и от его умения творчески применить упомянутый "рекомендательный" инструментарий к ситуации и конкретным характеристикам коллектива, которым он управляет. В качестве заключительного замечания отметим, что сравнительный менеджмент постоянно учитывает все моменты, связанные с интерактивностью, т.е. взаимодействием национально-культурных особенностей с экономической, правовой, социальной и политической средой в странах, где приходится вести деловые операции
2. Представления об основных теориях культуры, используемые в сравнительном менеджменте.
Поскольку сравнительный менеджмент стоит на той точке зрения, что знание и понимание национально-культурных особенностей дает ключи к эффективному управлению в сфере международного бизнеса, существует естественная необходимость, хотя бы в основных чертах осветить те достижения культурного анализа, которые имеют место в настоящее время (поскольку данное пособие охватывает лишь главные элементы сравнительного менеджмента, а они сформировались на рубеже 80-х годов, то и приведенные ниже элементы культурного анализа не включают достижения последнего десятилетия). При этом следует констатировать, что исследования, проведенные на Западе по понятным причинам не включали изучение России и других стран, входивших в бывший Советский Союз. Излагая приведенный ниже материал, мы опираемся на фундаментальные исследования, обобщенные в работе С. Ронена.
Под культурой в широком смысле следует понимать образ жизни того или иного народа и систему восприятия и понимания мира, присущие этому народу. Соответственно, образ жизни и система восприятия мира отличают народы друг от друга. Эти различия могут быть больше или меньше в зависимости от географических, экономических, политических и социальных особенностей развития: понятно, что решающую роль в характере и глубине этих различий играет близость народов с точки зрения указанных выше факторов.
Можно предположить, что феномен культуры в независимости от конкретной нации или народности обладает следующими характерными чертами:
До настоящего времени не существует некой единой теории культуры, которая вобрала бы в себя основные локальные теории и достаточно полно представила бы разные точки зрения на этот феномен. Поэтому ниже и представлены упомянутые локальные теории, каждая из которых дает определенный "срез" феномена культуры и соответственно вооружает менеджера теми или иными столь же локальными рекомендациями. Их комплексное использование, по-видимому, и характеризует умение менеджера системно применять рекомендации сравнительного менеджмента при понимании культурных особенностей управляемого коллектива и страны, в которой оперирует его бизнес.
1 .Теории культуры, анализирующие влияние культурных особенностей.
1.3. "Культурно-кластерная" теория, на позициях которой, собственно, и стоит сравнительный менеджмент, и которая по существу признает первичную роль национально-культурных особенностей в понимании поведения личности и коллектива.
Оценивая все три отмеченных выше подхода, следует признать, что, в известном смысле, каждый из них имеет право на существование, а именно: "культурно-кластерная" теория как бы создает разумную основу рассмотрения центральной проблемы сравнительного менеджмента, но, в то же время, "экономико-кластерный" подход вносит в это рассмотрение совершенно необходимый в современных условиях момент учета влияния экономики на культурную динамику национальных общностей. Вне этого учета могут быть допущены достаточно грубые ошибки и своего рода "перекос" в оценки значимости только национально-культурного фактора. Наконец, даже столь радикальный по взглядам "универсальный" подход заслуживает внимания, когда речь идет о, так называемом, явлении эквифинальности, т.е. развитии разных культур в направлении некоторых достаточно схожих моделей поведения, ценностей и стереотипов жизни. Такого рода "симбиоз", казалось бы, взаимоисключающих теоретических подходов на самом деле следует рассматривать как достаточно типичный почти для любой современной науки.
2. Деление стран по культурным кластерам, которое дают Дениелс и Радеба.
Скандинавский кластер: Финляндия, Норвегия, Швеция, Дания;
Германский: Германия, Австрия, Швейцария;
Англоязычный: США, Великобритания, Австралия, Южная Африка, Канада, Новая Зеландия, Ирландия;
Романский: Франция, Италия, Испания, Португалия, Бельгия;
Латиноамериканский: Аргентина, Венесуэла, Мексика, Чили, Колумбия, Перу;
Дальневосточный: Таиланд, Индонезия, Тайвань, Филиппины, Сингапур,
Гонконг, Вьетнам;
Арабский: Бахрейн, Абу-Даби, Кувейт, ОАЭ, Оман, Саудовская Аравия;
Ближневосточный: Турция, Греция, Иран.
Авторы выделяют также некластерные страны: Бразилия, Япония, Индия, Израиль.
При безусловном познавательном значении этой классификации следует в то же время согласиться с исследователями, указывающими на ее противоречие: так, например, с культурной точки зрения, помещать в одном кластере Турцию и Грецию, по-видимому, неправомерно. То же самое можно сказать о Бельгии в романском кластере и т.д. Вообще говоря это кластеризация должна рассматриваться просто как один из шагов будущей достаточно сложной и многомерной классификации.
З. Среди культурных теорий представляющих собственно содержание феномена особого внимания заслуживает универсальный подход Джорджа Мэрдока (1945 г.), предложившего около 80 так называемых культурных универсалий, которые, по мнению этого автора, достаточно полно охватывают феномен национальной культуры. Среди них отметим, такие как: этика, мораль, религия, семейные характеристики, мифология, фольклор, музыка, особенности невербального общения, игры, танцы, спорт и т.д. Подход Мэрдока ценен тем, что ориентирует менеджера на достаточно широкий диапазон знаний о местной культуре, одновременно он предъявляет практически нереальные требования с точки зрения затрат времени менеджера, на такого рода, изучение. По-видимому, использование культурных универсалий целесообразно и рационально в условиях многолетней работы менеджера в одной и той же зарубежной стране. Определенное упрощение подхода, особенно для международного менеджера, работающего в нескольких странах, может состоять в выделении 5-7 наиболее важных универсалий и подробном их изучении для этих стран.
4. Теория базовых и инструментальных ценностей Рокича. Так называемые ценностные культурные теории особенно важны для международного менеджмента, поскольку в конечном итоге национальная культура прививает человеку определенную систему ценностей и в соответствии с этой системой формируется поведение. Так, например, если культурная среда данной нации придает особое значение такой ценности как свобода и, в первую очередь, свобода чести, то соответственно и поведение людей будет изначально отвергать все то, что, так или иначе, ущемляет разумную свободу. Но, если в основу культурных ценностей положены, например, такие как, безопасность, порядок и т.д., то собственно свободе личности будет уделяться существенно меньшее внимание, поскольку именно она может создавать проблемы в сфере защиты безопасности государства и особого понимания порядка в нем. Среди других ценностных теорий культуры подход Рокича привлекает тем, что он делит все ценности на, так называемые, базовые и инструментальные. При этом под базовыми понимаются те ценности, которые составляют основу жизни, главные устремления ради которых собственно живет и действует человек. Инструментальные же ценности имеют значение лишь как определенные возможности, средства обеспечения базовых ценностей.
К базовым ценностям Рокич отнес, такие как, например: жизненный комфорт, мир, красоту, равенство, семью, дружбу, безопасность и т.д. К инструментальным: стремление к карьере, эффективность, честность, независимость, любовь, ответственность и т.д. Понятно, что стоит поменять местами базисные и инструментальные ценности как поведение индивидуума может существенным образом измениться. Хорошо понимая систему базовых и инструментальных ценностей своих партнеров, подчиненных, людей из странового окружения, менеджер может умело управлять ими в интересах бизнеса и укрепления позиций фирмы. В то же время национальные различия будут существенно проявляться в нескольких основных направлениях: во-первых, собственно различие национальных культур сказывается в различии деления на базовые и инструментальные ценности. Исследования, например, показали, что для людей восточных культур мир зачастую является не столько базовой, сколько инструментальной ценностью, а, например, независимость или победа собственно религии над другими - это наиважнейшие базовые ценности. Люди западной культуры считают зачастую интеллектуализм одной из важнейших базовых ценностей, в то время как внутренняя гармония и душевный покой не занимают здесь того определяющего места, которое они имеют в восточных культурах.
Помимо этого, теория Рокича обогащает взгляд менеджера и на субкультуры; он более точно понимает, что субкультура зачастую формируется вокруг нескольких вырванных из общего культурного контекста ценностей. При ближайшем рассмотрении культура некогда популярных хиппи была выстроена вокруг абсолютизированной ценности полной человеческой свободы и независимости.
5. Теория внутреннего содержания личности.
Была предложена американскими исследователями Г.У.Олпортом, П.Е.Верноном и К.Линдзи в середине 70-х годов 20 века и строится на положении о том, что различаются между собой по ценностям не культуры как таковые, а индивидуумы, причем особые культурные ценности, исповедуемые этими людьми, и задают главные характеристики их поведения.
Было выделено 6 главных типов людей:
1. Теоретический человек, для которого главными ценностями являются открытие истины, знания, рациональность, опыт.
2. Экономический человек, высшей ценностью для которого являются полезности, практическое дело, бизнес, реальные, экономически ощутимые достижения.
3. Эстетический человек, для которого главным является красота и гармония ценностей искусства т.д.
5. Политический человек, главной ценностью для которого являются сила и влияние, лидерство, наслаждение соревнованием и борьбой.
6. Религиозный человек, для которого главная ценность проистекает из ценностей религии и который черпает силы в религиозном порядке, в представлениях о целостности мироздания, определяемого теми же религиозными истинами.
Оценивая этот подход, следует признать, как уже отмечалось выше, что он, безусловно, вскрывает одну из сторон индивидуального поведения людей различных наций. К тому же есть точка зрения о том, что численность людей каждого из 6 типов существенно колеблется от культуры к культуре.
6. Системный подход к культуре, развивавшийся в 60-70 гг. 20века.
В самом общем виде его авторы полагали, что в конечном итоге культурные различия в значительной мере зависят от содержания и взаимовлияния следующих 7 основных переменных: образование, экономика, политика, религия, принятые формы и характер союзов, состояние здоровья нации, формы и традиции отдыха.
Таким образом, анализ и оценка приведенных выше теорий культуры еще раз приводит к трем главным выводам:
а) поскольку не существует единой и целостной теории культуры, международный менеджер должен в разумной мере быть знакомым с каждой из основных теорий такого рода;
б) теории, безусловно, являются взаимодополняющими и соответственно, рекомендации, даваемые ими как раз и должны предоставлять менеджеру возможность складывать мозаику культурной картины, которую он хочет изучить;
в) по-видимому, дальнейшее развитие сравнительного менеджмента все же должно вычленить тот "центральный стержень", вокруг которого могут быть эффективно структурированы все основные теории культуры.
Итальянская компьютерная компания, попытавшаяся внедрить матричную структуру, не преуспела. Итальянская культура предприятия близка к семейной: босс – это почти отец, а у человека не может быть двух отцов.
Оплата по качеству труда, например, может хорошо работать в культурах США, Нидерландов и Великобритании. В более общественных культурах, типа Франции, Германии и большой части Азии, она не столь успешна. Служащие не принимают ситуации, где индивидуальные члены группы выделяются из группы.
В процессе интернационализации японцы внимательней других изучили работу локальных социумов. Они не только восприняли правило «Будучи в Риме – делай как римляне», но пошли дальше – «Будучи в Риме, пойми поведение римлян и в результате стань более совершенным японцем».
Один из подходов к организации состоит в том, что компания рассматривается как система, предназначенная для исполнения своих функций и задач эффективным способом. Люди наняты, чтобы исполнить эти функции с помощью механизмов и другого оборудования, они получают деньги за задачи, которые они исполняют.
Другой подход рассматривает компанию как группу людей, работающих вместе. Они имеют социальные отношения с другими людьми и с организацией. Функционирование организации зависит от этих отношений.
Существует много определений понятия «культура».
Начнем с определения Encyclopedia Britannica, 2000. (Эдуард Барнетт Тайлор - Е. Tylor, 1871):
Культура ... это составное целое, которое включает в себя знания, убеждения, искусство, нравы, закон, обычаи, а также многие другие способности и навыки, осваиваемые человеком в качестве члена общества.
Определение американских антропологов Крёбера и Клакхон (Kroeber and Kluckhohn, 1952), которое часто используют современные специалисты по менеджменту:
Голландский ученый Г. Хофстиде (1994) выделил шесть таких общих уровней культуры:
Основное значение исходного термина культура» в европейских языках совпадает не полностью.
Например, немецкое слово Kultur и финское kulttuuri подчеркивают (но не указывают на исключительность этого признака) «интеллектуальную сторону цивилизации и общества» (Koivisto, 1999), хотя в них отсутствует смысловой оттенок снобизма, типичный для английского общества. Если начитанный немец хочет получить от своей газеты пищу духовную, он обратится к разделу, называемому Kultur, британец же станет искать раздел, называемый Arts.
Русское слово культура также лишено снобизма. Как и слово culture в других языках, русский термин имеет наукообразный оттенок, так как им обозначаются и питательные среды для микроорганизмов (Grishina, 1993). Однако, по-видимому, носители русского языка испытывают проблемы, распространяя традиционное понимание термина «культура» на организационные исследования. Поэтому термин «корпоративная культура» может быть переведен на русский язык только с многочисленными оговорками (Holden et all., 1998).
Японский термин bunka фокусирует внимание на литературном творчестве и изящных искусствах и предполагает создание чего-то изощренного и усовершенствованного (заметим, что этот оттенок присутствует в понимании японцами качественного менеджмента)
Таким образом, когда японцы (и китайцы, которые первыми придумали этот термин) используют слово bunka, они имеют в виду качественное изделие мастера.
Восточное понимание термина контрастирует с европейским, берущим свое начало от латыни, в которой основное значение «культуры» связано с земледелием и поклонением богам (отсюда — культ).
Первая тенденция — релятивизм. Его принцип: все культуры равные, но разные. Релятивисты ставят в центр внимания качественные различия между культурами и в своих исследованиях стремятся подойти к культуре с субъективных позиций их носителей.
Вторая тенденция — абсолютизм. Подход здесь таков: все культуры идут по одному пути, но одни продвинулись больше, а другие — меньше.
Третья тенденция — универсализм. Его исходный тезис: культуры равны, в основе своей одинаковы, но внешне различны. Исследователи этого направления считают, что базовые процессы являются общими для всех людей, но то, как они проявятся, какую приобретут форму, определяется культурой. Универсализм завоевывает все большее признание.
В этой типологии различаются три уровня культуры
Продукты человеческой деятельности (артефакты) представляют собой видимое лицо культуры, но они не всегда «расшифровываются», а иногда и ошибочно истолковываются теми, кто к этой культуре не принадлежит. Они могут проявляться трояко: материально, поведенчески и словесно.
На «незримом» уровне Шайн различает утверждения, основанные на истинах, признаваемых членами данной группы и не требующими доказательств, а также ценности, воплощенные в различных социальных институтах: семье, вероисповедании, спорте, политической системе, роли женщин, образовании и т.д.
Рис. Слои культуры.
Наружный слой – явные продукты и артефакты.
Внешняя культура выражается языком, пищей, строениями, домами, памятниками, сельским хозяйством, святынями, рынками, модами и искусством.
Средний слой – нормы и ценности.
Нормы – общее ощущение группы – что правильно и что неправильно. Нормы могут быть разработаны на формальном уровне в виде писаных инструкций и на неформальном уровне, проявляясь в виде социального контроля. Культура относительно стабильна, когда нормы отражают ценности группы.
Ценности в свою очередь отражают, что хорошо и что плохо.
Ядро – концепции, связанные с существованием. У большинства народов существование определялось борьбой с природой – холодом, засухой и др. Поэтому культура во многом определяется средой обитания.
В литературе по проблемам управления термин «культура» имеет
три значения:
Культуры различаются в решении общих проблем. Различия приводят к появлению стереотипов.
Этнокультурные стереотипы – это обобщенные представления о типичных чертах, характеризующих какой-либо народ. Они применяются для характеристики народа в целом, но распространяются автоматически и на отдельных его представителей.
Различают автостереотипы, отражающие то, что думают люди о своем народе и
гетеростереотипы, относящиеся к другим народам. Гетеростереотипы зачастую связаны с национальными предрассудками и предубеждениями и служат источниками конфликтов.
Отмечается [Кармин, 2000], что с высоким уровнем экономического развития коррелирует такой набор стереотипных достоинств, как ум, предприимчивость, деловитость, а с низким – доброта, сердечность, гуманность, гостеприимство.
Культуры различаются в решении общих проблем и дилемм. Различия приводят к появлению стереотипов.
Русский стереотип: ленивые, безответственные, меланхоличные.
Американский стереотип: наивные, агрессивные, беспринципные, трудоголики.
Немецкий стереотип: бесчувственные, бюрократические, чрезмерно усердные в работе.
Французский стереотип: высокомерные, горячие, иерархичные, эмоциональные.
Близкое к понятию культуры понятие – национальный менталитет – интегрирующая характеристика людей, живущих в конкретной культуре, которая позволяет описать своеобразие видения этими людьми окружающего их мира и объяснить специфику их реагирования на него.
Совокупность представлений, воззрений, “чувствований” общности людей определенной эпохи, географической области социальной среды, особый психологический уклад общества, влияющий на исторические и социальные процессы.
Понятие менталитета описывает специфику отражения внешнего мира, обуславливающую своеобразность способов реагирования достаточно большой общности людей.
В общем виде менталитет может быть определен как характерная для конкретной культуры (субкультуры) специфика психической жизни индивидов, представляющих данную культуру (субкультуру), детерминированная экономическими и политическими условиями жизни в историческом аспекте.
На базе национальной культуры (культур) в среде конкретной организации может создаваться корпоративная культура.
Существуют также понятия и явления профессиональной культуры и этики (врачи, юристы и др.).
Проблема межкультурных различий переходит в проблему межкультурного непонимания и недоразумений. Получаемые при этом впечатления часто называют «культурным шоком».
Экспат – например,менеджер, вынужденный продолжительное время действовать в чужой для него культурной среде.
Окружение воздействует на экспата физическими различиями и местными особенностями: вода, еда, туалеты, магазины, дома, улицы, растения, животные, микробы и т.д.; сенсорными различиями, такими как зрительные впечатления, звуки, запахи, вкусовые ощущения, климат, самочувствие, усталость, гигиена и т.д.; культурными различиями: обычаи, манеры, привычки, традиции, представления, установки, поведение людей, межличностные отношения, язык, жесты, религия и т.д.
Эти тысячи стрессогенных различий в повседневной жизни, опосредованные глубиной опыта экспата вызывают у него стресс - тревогу, фрустрацию, неуравновешенность, дезориентацию, характеризующиеся такими психологическими симптомами, как рассеянность, отсутствующий взгляд, острая привязанность к родным вещам, боязнь быть обманутым, чрезмерное увлечение спиртным, вспышки гнева при малейших неприятностях, чрезмерное внимание к малейшим признакам заболевания, чувство зависимости и беспомощности, постоянное мытье рук, повышенная утомляемость, придирчивость к пище, воде, гигиене.
Выделяются три реакции и, соответственно, три культурных типа:
Наиболее распространенные: Избегание, отрицание, регрессия, уход. Борьба, гнев, враждебность, отвращение, «шок», неодобрение, испуг. «Инкапсулированный тип». Приспосабливается к «эмигрантской культуре». Жизнь «под колпаком» (маленькая Америка, маленькая Англия и т.д.). Минимум контактов с местной культурой. Максимум контактов с культурой эмигрантов.
Обеспечивающие наиболее успешное культурное приспособление: Культурная эмпатия. Оптимизм, юмор, эмпатия, терпимое позитивное отношение, любопытство, интерес, принятие, межкультурное обучение, межкультурный контакт. Тип «космополит». Приспосабливается к ОБЕИМ культурам: эмигрантской и местной. Имеет опору в обоих мирах. Имеет практически равное число контактов с эмигрантской и местной культурами.
Наиболее редкий. «Приобщение». Чувство любви в отношении местной культуры, отказ от старых привычек, усвоение местного стиля жизни. «Перебежчик». Приспосабливается к местной культуре. Минимум контактов с эмигрантской культурой. Максимум контактов с местной культурой.
Как исследовательская дисциплина кросскультурный менеджмент сложился в конце 60-х — начале 70-х годов ХХ в. Возникновение интереса к этой проблеме было обусловлено ускорением процессов интернационализации и глоба лизации хозяйственной жизни. Первые статьи по кросс-культурному менеджменту были написаны, как правило, профессиональными консультантами в области управления и являлись итогом их личного опыта и фрагментарных наблюдений.
Со второй половины 70-х годов научный поиск в области кросскультурного менеджмента приобретает более регулярный характер. Осуществляются сбор и систематизация со лидных объемов эмпирической информации. Используются два основных метода исследования:
На основе собранной и систематизированной информации в начале 80-х годов предпринимаются попытки классификации типов бизнес-культур. Выделяются классификаци онные параметры или характеристики.
Наибольшее распространение получили на сегодняшний день классификационные параметры, сформулированные американцами Клуконом и Стродбеком [Kluckhohn and Strodtbeck, 1961], голландским ученым Гертом Хофстедом [Hofstede G.,1991], американским ученым Эдвардом Холлом [Hall, 1976] и голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом [Trompenaars F., 1998].
Эти классификационные параметры и характеристики (при всей их методической неполноте) формируют основу для выработки практических рекомендаций, направленных на предотвращение кросскультурных конфликтов.
Считается, что представители той или иной культуры имеют определенный набор ориентаций в отношении мира и человечества.
На основе этих базовых ориентаций и следует сравнивать разные в культурном отношении группы.
В подходе выделяется шесть основных показателей, по которым оцениваются разные культуры.
Во многих странах Ближнего Востока жизнь считается предопределенной и все происходящее – волей Бога.
Американцы и канадцы, напротив, считают, что могут управлять природой.
Промежуточное положение занимает позиция в гармонии с окружением, специфичная для стран Дальнего Востока.
Эти три подхода хорошо различаются, например, в постановке целей. В подчиненной окружению позиции цели ставятся редко, ибо предполагается, что для их достижения мало что можно сделать. Средний подход согласует цели с окружением, а коррекция целей или их недостижение достаточно распространены и не наказываются. Доминирующая позиция предполагает постановку целей, ожидание их достижения и наказание за недостижение.
В одних культурах основные ценности предполагаются сосредоточенными в людях. Мотивация и ценности исходят из них. В других культурах мир считается более влияющим на индивидов. А.Морита описывает изобретение плейера – для того, чтобы слушать музыку, не мешая окружающим. Европейцы покупали эти устройства, чтобы окружающие не мешали им слушать музыку.
Уважаемый американцами self-made-man – во французском обществе - нувориш (nouveau riche), который менее почтенен, чем честный небогатый торговец в четвертом или пятом поколении.
Американцы, шведы и датчане воспринимают время как линейное, в то время как для многих стран Азии время циклично.
На чем фокусируется культура – на прошлом, настоящем или будущем? Западные культуры рассматривают время как ограниченный ресурс. Время – деньги и должно быть использовано эффективно. Американцы фокусируются на настоящем и ближайшем будущем. Это хорошо видно по оценке деловых качеств. В большинстве американских фирм аттестация проводится раз в полгода или год. Японцы склонны к более дальней перспективе. Японские рабочие могут ждать десять лет оценки своего труда. Некоторые культуры фокусируются на прошлом. Так, итальянцы высоко ценят традиции и склонны сохранять свою историческую практику.
Оценка этого параметра помогает оценить, насколько в данной стране важны конечные сроки и долговременное планирование. Можно понять, почему в других странах медленно прививаются такие средства экономии времени, как планировщики дня, ночная доставка писем, электронная почта, факсы и др., привычные для Северной Америки.
В большинстве развитых стран человека считают в основном хорошим и заслуживающим доверия. В США подход смешанный.
В зависимости от подхода, выбирается способ управления. Доверительный подход выражается в широком использовании коллективного принятия решений и доверительного стиля управления. Противоположный подход отражается в автократическом стиле руководства. Промежуточный вариант предполагает большой уровень самостоятельности, но достаточно жесткий контроль результатов.
В разных культурах деятельность может быть ориентирована на:
Североамериканцы живут в обществе, ориентированном на действие. Они много работают и рассчитывают на вознаграждение продвижением, служебным ростом или другими формами признания. Мексиканцы, напротив, ориентированы на бытие. Послеобеденная сиеста с наслаждением неспешной жизнью хорошо отражает эту особенность. Французы ориентируются на контроль и высоко ценят логику и рациональность жизни.
Индивидуалистское. Американцы высоко индивидуалистичны. Они считают человека ответственным за самого себя.
Коллективистское. В странах типа Малайзии и Израиля ответственность направлена на группу, так, в израильских кибуцах наказание и награда делятся всей группой.
Линейное (иерархическое). Британцы и французы ориентированы на иерархические отношения. Группы в этих странах иерархичны и эта расстановка сохраняется достаточно долго. Иерархические общества во многом аристократичны.
Этот параметр культуры влияет на проектирование работ, подходы к принятию решения, образцы коммуникаций, системы вознаграждения и формирование кадров организации. Так, в индивидуалистических обществах формирование идет по личным характеристикам, широко распространены резюме кандидатов и не одобряется непотизм (прием на работу родственников).
Последний параметр подхода Клукона-Стродбека относится к принадлежности пространства.
Японское общество в этом плане открыто, редко использует индивидуальные кабинеты, менеджеры и служащие работают в одном помещении без перегородок между их столами.
Североамериканские фирмы используют кабинеты и приватность для демонстрации статуса работника. Важные собрания проводятся за закрытыми дверями.
В некоторых обществах используется смешанный подход, в частности используются небольшие перегородки высотой в 1.5 – 1.8 м, обеспечивающие «ограниченную приватность».
Таблица 1. Культурные переменные по Г. Лэйну и Дж. Дистефано
|
Отношение человека к природе |
Подчинение природе |
Гармония с природой |
Господство над природой |
|
Вера в природу человека |
Человек —изначально «плохой» |
Человек — изначально «нейтральный» |
Человек —изначально «хороший» |
|
Отношения между людьми |
На основе иерархических связей |
На основе групповых связей |
На основе индивидуальных связей |
|
Ориентация на деятельность |
От работы важно получать удовлетворение |
В работе важен процесс |
В работе важен результат |
|
Ориентация во времени |
Жить прошлым |
Жить настоящим |
Жить будущим |
|
Ориентация в социальном пространстве |
Как частичка общества |
Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе |
Как отдельное частное лицо |
Таблица 2. Вариации переменной «вера в природу человека» в разных организационных культурах
|
Характеристики |
Возможные вариации |
||
|
Система контроля |
Жесткая, основанная на подозрительности |
Умеренная, основанная на опыте |
Гибкая, основанная на информации |
|
Стиль управления |
Автократический, прямое руководство |
Умеренный, консультативное руководство |
Демократический, участие в управлении |
|
Организационный климат |
Противостояние, заключение контракта |
Компромисс, уступки |
Сотрудничество, неформальные связи |
Кросс-культурные исследования доказывают, что ценности различаются в различных культурных пространствах и могут быть описаны с помощью «культурного профиля» той или иной страны.
Трудности же возникают при попытке «измерить» культурные ценности, поскольку на сегодня не существует единой универсальной шкалы для их измерения.
Таблица 3. Ценности личности по Рокичу
|
Базовые ценности |
Инструментальные ценности |
|
1. Комфортная жизнь |
Амбициозность |
|
2. Интересная жизнь |
Широта мышления |
|
3. Ощущение достижения |
Развитие способностей |
|
4. Мир во всем мире |
Легкий нрав |
|
5. Стремление к красоте |
Любовь к чистоте |
|
6. Равенство |
Мужество |
|
7. Безопасность семьи |
Стремление поощрять |
|
8. Свобода |
Готовность прийти на помощь |
|
9. Счастье |
Честность |
|
10. Внутренняя гармония |
Воображение |
|
12. Уверенность в завтрашнем дне |
Интеллект |
|
13. Удовольствие |
Логика мышления |
|
14. Спасение души |
Способность любить |
|
15. Самоуважение |
Покорность |
|
16. Общественное признание |
Вежливость |
|
17. Настоящая дружба |
Ответственность |
|
18. Мудрость |
Самоконтроль |
Таблица 4.
|
Приоритеты американской культуры |
Приоритеты японской культуры |
Приоритеты арабской культуры |
|
Свобода |
Принадлежность |
Безопасность семьи |
|
Независимость |
Групповая гармония |
Гармония в семье |
|
Уверенность в себе. |
Коллективизм |
Следование родительским наставлениям |
|
Равенство |
Возраст (старшинство) |
Возраст |
|
Индивидуализм |
Групповой консенсус |
Авторитет |
|
Конкуренция |
Сотрудничество |
Компромисс |
|
Эффективность |
Качество |
Преданность |
|
Время |
Терпение |
Исключительное терпение |
|
Прямота |
Опосредованность отношений |
Опосредованность отношений |
|
Открытость |
Посредничество |
Гостеприимство |
|
Агрессивность |
Межличностные отношения |
Формализм/ восхищение |
|
Неформальность отношений |
Иерархия |
Прошлое и настоящее |
|
Ориентация на будущее |
Преемственность |
Религиозная вера |
|
Готовность к риску. |
Консервативность |
Традиция |
|
Креативность |
Информация |
Социальное признание |
|
Личные достижения |
Групповые достижения |
Репутация |
|
Успех |
Успех |
Дружба |
|
Деньги |
Взаимоотношения |
Принадлежность |
|
Материальный достаток. |
Гармония с природой |
Семейные связи |
|
Приватность |
Связи |
Таблица 5.
|
№ |
Приоритеты французской культуры |
Приоритеты шведской культуры |
Приоритеты русской культуры |
|
1. |
Самополагание |
Свобода |
Семейный тыл |
|
2. |
Свобода |
Личностные взаимоотношения |
Свобода |
|
3. |
Открытость |
Сотрудничество |
Самополагание |
|
4. |
Личностные взаимоотношения |
Семейный тыл |
Открытость |
|
5. |
Время |
Открытость |
Обладание материальными благами |
|
6. |
Духовность |
Конкуренция |
Сотрудничество |
|
7. |
Обладание материальными благами |
Самополагание |
Духовность |
|
8. |
Равенство |
Частная жизнь |
Равенство |
|
9. |
Конкуренция |
Равенство |
Время |
|
10. |
Групповое согласие |
Репутация |
Личностные взаимоотношения |
|
11. |
Готовность к риску |
Время |
Репутация |
|
12. |
Власть |
Групповые достижения |
Власть |
|
13. |
Групповые достижения |
Обладание материальными благами |
Формальности |
|
14. |
Сотрудничество |
Духовность |
Групповая гармония |
|
15. |
Групповая гармония |
Готовность к риску |
Групповые достижения |
|
16. |
Частная жизнь |
Групповая гармония |
Готовность к риску |
|
17. |
Семейный «тыл» |
Власть |
Почтение к возрасту |
|
18. |
Почтение к возрасту |
Почтение к возрасту |
Конкуренция |
|
19. |
Формальности |
Групповое согласие |
Частная жизнь |
|
20. |
Репутация |
Формальности |
Групповое согласие |
Семейные отношения — типовая структура в любом обществе
Образование включает в себя как формальные,
так и неформальные методы обретения знаний и навыков, ценностных ориентиров и информации.
Экономика — способ производства и распределения товаров и услуг, характерный для данной национальной культуры
Политика — подсистема поддержания порядка и существующей власти.
Подсистема социализации — это принципы группирования и особенности сетизации в обществе (количество, интенсивность формирования и значимость различных формальных и неформальных ассоциаций),
Подсистема медицинского обслуживания и здравоохранения
Подсистема отдыха и рекреации — принятый в обществе способ использования свободного времени и проведения досуга
Религия — внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей – определяет мораль и превалирующие ценности в обществе
Таблица 6. Отношение к труду
|
Протестантизм |
Это доблесть и долг; работа — средство против искушений, человек наказан ею за грехи; труд приближает к Богу |
|
Ислам |
Любой труд почетен; работа — источник роста социального капитала, средство развития |
|
Православие |
Труд помогает достичь высокую цель, в противном случае в нем нет необходимости; Трудолюбие порывами, максимальная отдача в трудных условиях |
|
Буддизм |
Упорный труд — залог самосовершенствования; труд — это культ, трудоголизм |
|
Конфуцианство |
Сходство с буддизмом; трудиться с полной отдачей сил и способностей |
Таблица 7. Отношение к деньгам
|
Протестантизм |
Накопление и приумножение богатства в течение всей жизни; нажива — цель, но во имя Бога; деньги — это оценка работы: лучше работаешь —больше денег — более угоден Богу |
|
Ислам |
Деньги — средство, а не цель, потому всегда находятся в обращении; отрицается накопление капитала и ростовщичество, развита торговля; богатство — социальный капитал, оно преходяще |
|
Православие |
Богатство — это зло; деньги — средство, а не цель: легко пришло — легко ушло |
|
Буддизм |
Деньги и нажива не являются ценностями в данных культурах |
|
Конфуцианство |
Деньги — земная тяжесть |
Таблица 8. Отношение к власти
|
Протестантизм |
Примирение с местом, которое дал Бог в этом мире, и подчинение власти; богатство приносит власть |
|
Ислам |
Лидер — посланник Аллаха; высокие стандарты уважения; власть используется для установления справедливости |
|
Православие |
Власть дана Богом; патриархальная, лидерская культура; В управлении присутствует деспотизм и дотошная система контроля; Предпочтение полуформального регулирования и неподчинения инструкциям |
|
Буддизм |
Человек у власти — достойный, |
|
Конфуцианство |
Признание авторитетности власти, поскольку ею обладают высокоморальные и образованные люди |
Таблица 9. Роль иерархии и статуса
|
Протестантизм |
Статус определяется достижениями, иерархия преодолима |
|
Ислам |
Все люди равны, а статус определяется сословной и семейной принадлежностью, иерархичность |
|
Православие |
Статус и иерархия — значимы и акцентируются в обществе |
|
Буддизм |
Иерархия — нечто обязательное, на чем держится общество; Статус соответствует возрасту |
|
Конфуцианство |
Статус играет важную роль: смирение и покорность являются традицией |
Таблица 10. Отношение к частной собственности
|
Протестантизм |
Собственность неприкосновенна |
|
Ислам |
Права собственности не являются |
|
Православие |
Права собственности не уважаются, все считается общим |
|
Буддизм |
Групповая культура: права собственности не акцентированы |
|
Конфуцианство |
Групповая культура: права собственности не акцентированы |
Таблица 11. Отношение ко времени
|
Протестантизм |
Время — линейно, является ресурсом, им дорожат: потеря времени — потеря денег, отсюда — пунктуальность и точность |
|
Ислам |
Цикличное восприятие времени; Замедленность течения; допускаются опоздания |
|
Православие |
Время — относительно; возможны опоздания |
|
Буддизм |
Время циклично; отсюда неторопливость ведения переговоров и тщательное обдумывание решений |
|
Конфуцианство |
Сходство с буддизмом |
Таблица 12. Ориентация во времени – прошлое, настоящее, будущее
|
Протестантизм |
Устремленность в будущее; свое будущее человек делает сам; важны тщательные планы и расчеты на будущее |
|
Ислам |
Погруженность в прошлое, подчинение судьбе; человек не волен влиять на события и обстоятельства, будущее ему неподвластно |
|
Православие |
Ориентация на прошлое; отсутствие планирования и прогнозирования; жизнь «сегодняшним днем», но уважение старших, их статуса и заслуг |
|
Буддизм |
Связь с прошлым; Важное значение имеет ритуал, уважение старшинства |
|
Конфуцианство |
Связь с прошлым, дань традициям; будущим невозможно управлять — оно непредсказуемо |
Таблица 13. Восприятие перемен
|
Протестантизм |
Положительное |
|
Ислам |
Адаптация к ним, но стремление сохранить традиции |
|
Православие |
Культура недостаточно динамична, но не отрицает пере- |
|
Буддизм |
Новое воспринимается положительно, но с ориентацией на традиции |
|
Конфуцианство |
Дань традициям, сдержанное отношение к новому |
Таблица 14. Норма накопления
|
Протестантизм |
высокая |
|
Ислам |
средняя |
|
Православие |
низкая |
|
Буддизм |
высокая |
|
Конфуцианство |
средняя |
Таблица 15. Эффективность
|
Протестантизм |
Главное — достижение, результат |
|
Ислам |
Ориентация на процесс, на результат — неявным образом |
|
Православие |
Отсутствует целенаправленность, ориентация на процесс |
|
Буддизм |
Процесс должен быть результативен |
|
Конфуцианство |
Гармония процесса и результата |
Таблица 16. Социальная единица
|
Протестантизм |
индивидуум |
|
Ислам |
Семья |
|
Православие |
Община |
|
Буддизм |
Группа |
|
Конфуцианство |
Группа |
Таблица 17. Стиль поведения
|
Протестантизм |
Индивидуализм, динамичность, агрессивность, личная ответственность |
|
Ислам |
Семейственность, клановость |
|
Православие |
«Соборность», слабо выраженные личное сознание и ответственность, пассивность, но терпение за высокую идею |
|
Буддизм |
Конформизм, отождествление себя с группой, поиск консенсуса, учтивость, терпение |
|
Конфуцианство |
Коллективизм, |
Таблица 18. Связи
|
Протестантизм |
формальные |
|
Ислам |
неформальные |
|
Православие |
неформальные |
|
Буддизм |
неформальные |
|
Конфуцианство |
неформальные |
|
Протестантизм |
Все строится на контрактных отношениях, рациональности и личном интересе |
|
Ислам |
Справедливость, надежность; важное значение имеет дружба, имя, родственные и социальные связи |
|
Православие |
«Радость нарушения» норм, изобретательность, нетривиальность сознания |
|
Буддизм |
Аскетизм и бережливость, справедливость, чувство долга, скромность, сдержанность |
|
Конфуцианство |
Умение приспосабливаться, конформизм и дуализм |
Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Герт Хофстед проанкетировал 116 тыс. работников компании IBM в 40 странах. При анализе этой базы данных часть индивидуальных различий естественно усреднилась и удалось выделить те различия, которые были связаны с национальными культурами.
Хофстед выделил четыре параметра национальной деловой культуры:
Индивидуализм - Атрибут национальной культуры, описывающий слабо связанные социальные рамки, в которых человек концентрируется только на заботе о себе и своей семье. Деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность. Здесь, по удачному выражению братьев Стругацких (повесть «Парень из преисподней»), формируются «боевые единицы, кото рые действуют сами по себе».
Коллективизм - Атрибут национальной культуры, описывающий тесные социальные рамки, в которых люди надеются на группы, частью которых они являются в части заботы и защиты. Здесь люди рассматривают себя как часть группы, коллектива, организации.
Хофстед определил, что уровень индивидуализма отчасти зависит от богатства страны. Богатые страны, такие как США, Великобритания и Нидерланды имеют высокий уровень индивидуализма, бедные, например Колумбия и Пакистан – высокий уровень коллективизма. Однако в качестве примера национальной культуры с максимальной степенью коллективизма называют Японию.
Восточные общества обычно тяготеют к коллективной культуре.
В Европе к коллективным культурам относят Испанию, Португалию, Грецию и, как это ни странно, Австрию.
К индивидуалистическим культурам — северные страны.
Исследования зарубежных ученых показывают, что Россия и страны СНГ тяготеют к коллективным ценностям.
Таблица 21.
Реализация показателя «индивидуализм – коллективизм» в системе менеджмента
|
Индивидуализм |
Коллективизм |
|
|
1.Идентификация себя при вхождении в организацию |
Осознание себя как «я»; Идентификация себя только с собой как личностью |
Осознание себя как «мы»; идентификация себя с социальной сетью по принадлежности |
|
2.Связь с организацией |
Эмоциональная независимость индивида от организации; расчет в основе вовлеченности в дела организации; упор на инициативу, достижение и в идеале — лидерство |
Эмоциональная зависимость индивида от организации; чувственная вовлеченность в дела организации; упор на принадлежность и в идеале — членство |
|
3. Отношения дружбы и стандарты морали |
Имеется потребность честность — это говорить то, что думаешь |
Дружба предопределена Различные внутри и вне группы для одного и того же человека (двойная мораль); можно скрывать правду для избежания конфликта |
|
4. Отношения с коллегами |
Имеют контрактную каждый сам за себя Провинность ведет к |
Воспринимаются в моральных терминах, подобно семейным; один за всех и все за одного |
|
5. Научение |
Изучение того, как научиться. Знания и умения для большего благосостояния и уважения к себе |
Провинность ведет к обвинениям и потере своего лица и лица группы. Изучение того, как делать. Знания и умения для большего статуса в группе |
|
6. Цели |
Краткосрочные, устанавливаются самим индивидом |
Долгосрочные, устанавливаются другими |
|
7. Проектирование работы и структуры |
Ролевая ориентация. Тенденция к широкой Отслеживание процесса. Упор на сложность Низкий контекст работы. Внимание отношению к работе. Преимущественно |
Ориентация на задачи. Тенденция к узкой Отслеживание функции. Упор на масштаб (количество) работы. Высокий контекст работы. Внимание отношениям на работе. Преимущественно вертикальные связи. |
|
8. Решение проблем и принятие решений |
Координация на основе дифференциации. Широкий масштаб управляемости с малым количеством уровней. Работа для человека Ориентация на внешние проблемы. Вера в силу индивидуальных решений |
Координация на основе интеграции. Узкий масштаб управляемости с большим количеством уровней. Человек для работы Ориентация на внутренние проблемы. Вера в силу групповых решений |
|
9. Коммуникации |
Низкая важность контекста. Обратная связь через реализацию себя |
Высокая важность контекста. Обратная связь через открытие себя |
|
10. Конфликт |
Больше видится как конструктивное начало — основа здоровой конкуренции. Сотрудничество как путь к разрешению конфликта |
Больше видится как разрушительное начало— боязнь распада группы. Компромисс как путь к разрешению конфликта |
|
11. Власть |
Преимущественно личностные источники власти |
Преимущественно статусные источники власти |
|
12. Лидерство |
Внимание к отношениям в структуре; результаты важнее отношений; Управление индивидом в группе |
Внимание отношениям в структуре; отношения важнее результатов; управление группой индивидов |
|
13. Карьера |
Больший учет индивидуальных способностей и умений. Процедуры формализованы |
Больший учет мнения группы. Процедуры носят неформальный характер и могут меняться |
Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:
Дистанция власти - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество приемлет идею неравенства распределения власти в организациях. Этот параметр показывает допустимую степень неравномерности в распределении власти. В одних культурах вмешательство сильной власти рассматривается как ущемление прав индивидуума. В других, напротив, как благо воспринимается «сильная рука», которая «и накажет и поможет».
По ответам на следующие вопросы можно определить дистанцию власти в организации.
1.Предпочитают ли сотрудники организации не выражать открыто несогласие с решениями своих начальников?
2.Считают ли подчиненные, что стиль руководства их начальника автократичен?
3.Предпочитают ли подчиненные оставлять окончательное решение важнейших проблем на начальника?
4.Достигает ли разрыв в оплате труда сотрудников организации двадцатикратного уровня?
(2-3 утвердительных ответа демонстрируют высокую степень дистанции власти, 2-3 и более отрицательных ответа — низкую)
Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию. Для них характерно подчеркнутое сохранение неравенства в статусе, как в формальных, так и в неформальных отношениях.
Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах: Филиппины, Венесуэла и Индия.
Противоположный полюс — Северная Европа, Дания, Израиль, Австрия, Англия. Дистанция власти в США – ниже средней.
Высокая дистанция власти отмечается в России и в странах СНГ.
Таблица 22
Реализация показателя «дистанция власти» в системе менеджмента
|
Малая дистанция власти |
Большая дистанция власти |
|
|
1. Организационная политика |
Минимальное неравенство среди работников, равноправие и доступность руководства; уважение к нему |
Неравенство и привилегии признаются нормой; Чинопочитание и недоступность руководства; Эмоциональное отношение к нему |
|
2. Власть |
Основа власти строится на законности и компетентности; прав тот, на чьей стороне закон. Преобладает должностная основа власти. Делегирование полномочий через участие |
Основа власти строится на силе и харизме; прав тот, у кого власть. Преобладает личная основа власти. Делегирование полномочий через децентрализацию |
|
3. Цели |
Слабо формализованные цели, разделяемые всеми уровнями иерархии |
Сильно формализованные цели, разделяемые по уровням иерархии |
|
4. Проектирование работы |
Неравенство ролей, упор на роль работника. Приоритет групповой работы. Широкий масштаб управляемости. Преимущество горизонтальных связей |
Неравенство в статусах. Упор на роль менеджера. Приоритет индивидуальных заданий. Узкий масштаб управляемости. Преимущество вертикальных связей |
|
5. Решение проблем и принятие решений |
К решению принимаются и неструктурированные проблемы. Преобладают рациональные решения. У решения есть ответственный. |
К решению принимаются только структурированные проблемы. Приоритет политическим решениям. Трудно найти ответственного за |
|
6. Стимулирование |
Разрыв в оплате незначительный. Дифференциация оплаты за счет социальных выплат |
Значительный разрыв в оплате. Дифференциация оплаты за счет прямых выплат и привилегий |
|
7. Научение |
На уровне взаимозависимости и взаимодействия. При ошибках меняют систему |
На уровне зависимости и противостояния. При ошибках меняют людей |
|
8. Карьера |
Уровень образования влияет на уровень власти |
Уровень образования не влияет на уровень власти |
|
9. Ожидания работника |
Иметь демократичного руководителя и возможность получить у него совет |
Иметь авторитарного руководителя и получать от него указания |
|
10. Дружба и мораль |
Меньше страха и больше доверия друг к другу; гордость за успех другого |
Больше страха и меньше доверия друг к другу; зависть к успеху другого |
|
11. Групповая динамика |
Сотрудничество и сплоченность на основе свободы и порядка |
Конкуренция и «организационный беспредел» у безвластных |
|
12. Конфликт |
Скрытая гармония между этажами власти |
Скрытый конфликт между этажами власти |
|
13. Лидерство |
Плюралистическое лидерство, основанное на выборе большинства. Лидер создает впечатление, что у него меньше власти, чем на |
Олигархическое лидерство, основанное Лидер демонстрирует максимум власти, что соответствует действительности |
|
14. Изменения |
Эволюционные, через перераспределение власти в системе и изменение правил; сила используется редко |
Прерывистые, через перестановку людей в верхних эшелонах иерархии (отчуждение от власти). Использование силы |
Избежание неопределенности - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество чувствует опасность неопределенной и многозначной ситуации и старается ее избежать.
В различных деловых культурах люди по-разному воспринимают наличие неопределенности в жизни и бизнесе.
Одним деловым культурам свойственно стремление максимально избегать неопределенности. Избежание неопределенности не надо путать с избеганием риска. Риск связан со страхом, а неопределенность — с тревогой. Риск всегда обусловлен конкретным событием, т.е. объектом риска. И, следовательно, возможно оценить вероятность выигрыша или проигрыша. В то же время неопределенность и тревога не имеют объекта, а оценка вероятности применительно к тревоге бессмысленна. Для таких культур обычно свойственно стремление «определить условия на берегу», максимально устранить двусмысленности в отношениях. В качестве важнейшего пути для избегания неопределенности используется разработка подробных законов и правил поведения на все случаи жизни, а в рамках конкретной внешнеэкономической деятельности — подготовка детальных контрактов.
Важно, что люди часто идут на неоправданный риск, чтобы избежать двусмысленности своей позиции; стремятся уйти от тревоги и неопределенности даже путем возможного проигрыша.
Другие деловые культуры исходят из того, что все предугадать нельзя. Детальным контрактам здесь предпочитают рамочные договоренности и корректировку по ходу дела. Здесь господствует подход, некогда сформулированный Наполеоном: «Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим».
Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью избегания неопределенности в деловой культуре:
К странам с низкой степенью избегания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Финляндии), Дания, США, Сингапур. На другом полюсе находятся Германия, Бельгия, Австрия, страны Юго-Западной Европы, Япония, Португалия, Греция.
Деловая культура России и стран СНГ обычно тяготеет к высокой степени избегания неопределенности, хотя исследователи отмечают, что для молодого поколения «новых русских» (20-30 лет) степень избегания неопределенности существенно понижается.
Таблица 23
Реализация показателя «избежание неопределенности» в системе менеджмента
|
|
Низкий показатель избегания неопределенности |
Высокий показатель избегания неопределенности |
|
1.Идентификациясебя в организации |
Как часть общего. Идентификация |
Как особенное. Подчиненные обязаны идентифицировать себя для руководства посредством формальных символов (удостоверение) |
|
2.Отношения |
Доверительность; коллеги остаются друзьями при различии мнений. |
Подозрительность; различие во мнениях только усиливает недоверие. |
|
3.Научение |
Снисходительность и доверие; из ошибок извлекаются уроки; учат тому, что не надо делать. Относительность и практика как критерии истины. Поиск ответа на вопрос «как делать?». Дедуктивный процесс познания |
Жесткость и недоверие; за ошибки наказывают; учат тому, что надо делать. Поиск однозначности и абсолютной истины, ответа на вопрос «что делать?». Индуктивный процесс познания |
|
4 Интерпретация времени |
В терминах спокойствия, удовлетворенности и досуга. |
В терминах денег, работы и поиска успеха |
|
5. Отношение к работе и мотивация |
Напряжение сил — это не достоинство. Усердная работа по необходимости без внутренней мотивации на постоянную деятельность. Преимущественная мотивация на достижение, самоуважение и соучастие. |
Внутренняя потребность в напряжении сил. Стремление работать усердно и быть всегда чем-то занятым. Преимущественная мотивация на безопасность, самоуважение и соучастие. |
|
6. Цели |
Больше выражены в терминах качества; преимущественно краткосрочные; могут устанавливаться подчиненными. |
Больше выражены в количественных терминах; преимущественно устанавливаются руководством. |
|
7. Стратегическое планирование |
Высокая потребность в стратегическом планировании ввиду слабости оперативного. |
Низкая потребность в стратегическом планировании ввиду разработанности оперативного. |
|
8. Проектирование работы |
Ролевая ориентация, широкая специализация. Отслеживание процесса. Низкая потребность в четких инструкциях и указаниях. Высокая самостоятельность. Упор на сложность работы. Внимание отношениям на работе. Точности и пунктуальности учатся. Дело для человека. |
Ориентация на задачи, узкая специализация. Отслеживание функции. Высокая потребность в Высокая самодеятельность. Упор на масштаб работы. Высокий ее контекст. Внимание отношениям на работе. Точность и пунктуальность естественны. Человек для дела. |
|
9. Проектирование структуры |
Минимум формальных правил и положений; если правила не годятся — их надо менять. Приоритет горизонтальных связей. Широкий масштаб управляемости с У одного подчиненного может быть два начальника. |
Максимум формальных правил и положений; если правила не соблюдаются — нужно покаяться за их нарушение. Приоритет вертикальных связей с большим количеством уровней. У одного подчиненного не должно быть двух начальников. |
|
10. Решение проблем и принятие решений |
Многое воспринимается легко; неопределенность — это будничное дело. Вера в общий характер проблемы и здравый смысл. |
Во всем видится какая-то опасность, которая должна быть исключена. Вера в экспертные и специальные знания. Другое — опасно и не допускается из боязни разрушения существующего. Признается только структурированная проблема. Вера в необходимость получения единственно верного ответа; от участников обсуждения ожидается получение ответов на все вопросы. Решения принимаются на основе консенсуса; несогласные — опасны и нетерпимы. |
|
11. Управление |
Высокая способность к созданию |
Низкая способность к созданию нового, но высокая — к его заимствованию. |
|
12. Коммуникации |
Низкая важность контекста. Самореализующийся стиль. Умение слушать. Уважение к письменной коммуникации. Умеренная секретность. |
Высокая важность контекста. Стиль высокой открытости и эмоциональности. Сильный невербальный аспект. Высокий уровень секретности. |
|
13. Конфликт |
Допускается на равноправной основе и используется конструктивно. |
Вызывает агрессию; должен избегаться или разрешаться силой. |
|
14. Отношения |
Руководитель для подчиненного. Подчиненные готовы протестовать против неправильного решения руководителя. |
Подчиненный для руководителя. При несогласии с решением руководителя подчиненные безмолвствуют. |
|
15. Лидерство |
Небольшое различие в компетентности между руководителем и подчиненными. Демократичный руководитель более предпочтителен; работники желают подчиняться руководителю. Участие в управлении расценивается как взятие на себя определенных обязательств. Лидера обычно уважают или ценят. Стремление лидера делать правильное дело. |
Большое различие в компетентности между руководителем и подчиненными. Жесткий руководитель более предпочтителен; подчиненные больше зависят от руководителя и принимают это за норму. Больший пессимизм у подчиненных в отношении эффективности участия в управлении. Лидера любят или ненавидят. Стремление лидера делать дело правильно. |
В американской терминологии - количество против качества жизни
Мужественность - атрибут национальной культуры, описывающий уровень, в которым социальные ценности характеризуются настойчивостью (уверенностью) и материализмом
Женственность - атрибут национальной культуры, описывающий отношение и внимание к другим
Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью мужественности в деловой культуре:
Наиболее женственными культурами являются Скандинавские страны, Дания и Голландия.
Наиболее мужественными — США, Япония, Австрия, Швейцария, Англия, Ирландия, Германия и Италия.
К мужественным культурам тяготеют Россия и страны СНГ.
Мужественность доминирует в обществах, где социальные роли мужчин и женщин в значительной мере разнятся. Мужественность не обязательно сопровождается юридическим неравенством полов. Скорее, речь идет о стремлении женщин в мужественных деловых культурах усвоить многие стереотипы мужского поведения. В СССР это явно проявлялось в 30-е годы, когда женщины соревновались с мужчинами в так называемых мужских профессиях (летчики, шахтеры, трактористы и т.п.). Именно с этой точки зрения США, Швейцария или Англия относятся к более мужским (или мужественным) странам, чем Япония, хотя в Японии неравенство полов выражено намного ярче. В системе ценностей таких деловых культур будут преобладать «мужские», материальные ориентиры: стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать и т.п. Работа обычно считается важнее домашних функций. В руководителе обычно уважают силу, быстроту решений, масштабность подходов, жесткость.
Напротив, в обществах, где преобладает женственность, социальные роли мужчин и женщин в большинстве своем совпадают. А в системе ценностей доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающими, моральные и этические аспекты и т.п. Ум и благородство ценятся выше силы и скорости. «Большому» предпочитают «уютное». Дом и семейные ценности считаются важнее успехов на работе. В руководителе уважают умение организовать бесконфликтную групповую работу, добиться консенсуса, разработать справедливую мотивацию и т.д.
Таблица 24
Интерпретации показателя «мужественность - женственность»
|
Женственность |
Мужественность |
|
Мужчина не обязательно должен быть жестким, он может быть заботливым |
Мужчине следует быть жестким, а женщине — заботливой |
|
Границы между ролями, выполняемыми обоими полами, четко не определены |
Границы между мужскими и женскими ролями в обществе четко определены |
|
В обществе должно быть равенство полов |
Мужчина должен доминировать в обществе |
|
Большое значение имеет качество жизни |
Значима результативность |
|
Следует работать для того, чтобы жить |
Жизнь для работы |
|
Значимы люди и окружение |
Значимы деньги и материальные вещи |
|
Взаимозависимость является идеалом |
Независимость является идеалом |
|
Обслуживание само по себе является средством мотивации |
Лишь амбиции обеспечивают стимул к продвижению |
|
Следует сочувствовать обездоленным |
Достойны восхищения лишь победители |
|
Медленное и малое — прекрасны |
Быстрое и большое — прекрасны |
|
Идеал — унисекс и смешение половых различий |
Приветствуется нарочитое проявление мужественности — «мачизм» (от «мачо») |
|
Мужчина должен быть жестким, а женщина — мягкой и заботливой; мужские и женские роли должны четко различаться; мужчина должен занимать доминирующее положение; только он может использовать силу |
Мужчина должен быть должны быть равенство полов и гибкость в исполнении их ролей; ни мужчина, ни женщина не должны |
|
Ценится успех, жизнь для работы; важными являются уровень выполнения работы, деньги и вещи материального мира; идеальным является состояние независимости для себя и зависимости для другого; упор на имущество и |
Ценится забота, работа для жизни; важными являются качество жизни, люди и то, что их окружает; идеальной является взаимозависимость в отношениях упор на равенство и солидарность |
|
Обеспечивается через амбиции, материальные стимулы и достижения; обожание сильных и достигших успеха |
Обеспечивается через заботу, моральные стимулы и условия работы; сожаление к несчастным и слабым |
|
Нравится большое и быстрое; Уважается проявление силы и напористости |
Нравится малое и небыстрое; уважается ум и благородство |
|
Стремление быть лучшим; неудача —это катастрофа; в руководителе ценятся экспертные знания, приветствуется раздельное обучение |
Стремление быть обычным; неудача —рядовая проблема; ценятся отношения с руководителем; приветствуется совместный процесс обучения |
|
Краткосрочные, устанавливаются индивидом |
Долгосрочные, могут быть установлены другими |
|
Ориентация на задачи. Тенденция узкой специализации. Отслеживание функции. Упор на масштаб (количество) работы Внимание отношению к работе |
Ролевая ориентация. Тенденция к широкой специализации. Отслеживание процесса. Упор на сложность (качество)работы. Внимание отношениям на работе |
|
Интерес к проблемам, решение которых направлено на получение нового. Внимание фактам. Вера в силу индивидуальных решений; важны решительность и жесткость |
Интерес к проблемам, решение которых направлено на применение нового. Внимание к мнениям других. Вера в силу консенсусных решений. Важны интуиция и достижение консенсуса |
|
Важен вербальный аспект. Прямота и открытость. Неумение слушать |
Важен невербальный аспект. Взвешенность и осмотрительность. Умение слушать |
|
Разрешается силой |
Разрешается через компромисс и переговоры |
|
Упор на статусные источники |
Упор на личностные источники |
Важно отметить, что параметры деловой культуры Хофстеда (как и параметры деловой культуры, выделенные другими исследователями) всегда относительны, а не абсолютны. В любой культуре будут, например, проявления как индивидуализма, так и коллективизма. Однако их соотношение будет различным.
Таблица 25
Таблица для тринадцати стран.
|
Страна |
Индивидуализм / |
Дистанция власти |
Избежание неопределен ности |
Количество жизни (мужествен ность) |
|
Россия и страны СНГ |
Коллектив |
Большая |
Высокое |
Высокое |
|
Австралия |
Индивидуал |
Малая |
Средняя |
Высокое |
|
Канада |
Индивидуал |
Умеренная |
Низкая |
Умеренное |
|
Англия |
Индивидуал |
Малая |
Средняя |
Высокое |
|
Франция |
Индивидуал |
Большая |
Высокое |
Слабое |
|
Греция |
Коллектив |
Большая |
Высокое |
Умеренное |
|
Италия |
Индивидуал |
Средная |
Высокое |
Высокое |
|
Япония |
Коллектив |
Средная |
Высокое |
Высокое |
|
Мексика |
Коллектив |
Большая |
Высокое |
Высокое |
|
Сингапур |
Коллектив |
Большая |
Низкое |
Среднее |
|
Швеция |
Индивидуал |
Малая |
Низкое |
Слабое |
|
США |
Индивидуал |
Малая |
Низкое |
Высокое |
|
Венесуэла |
Коллектив |
Большая |
Высокое |
Высокое |
Пятый параметр культуры Герта Хофстеда, появившийся в последних работах ученого.
Таблица 26
Интерпретации показателя «долгосрочность / краткосрочность ориентации»
|
Краткосрочная ориентация |
Долгосрочная ориентация |
|
Уважение к традициям |
Адаптация традиций к современному контексту |
|
Уважение к социальным и статусным обязательствам; выполнение их любой ценой |
Ограниченное уважение к социальным и статусным обязательствам |
|
Социальная конкуренция, ведущая к перерасходам |
Экономия, бережливость и запасливость в отношении ресурсов |
|
Низкий уровень сбережений, малые инвестиции в развитие |
Высокий уровень сбережений, достаточные инвестиционные возможности |
|
Ожидание быстрого результата |
Терпеливость в ожидании результата |
|
Можно идти на все, лишь бы сохранить лицо |
Желание подчиняться со знанием дела |
|
Интерес к поиску правды |
Заинтересованность в соблюдении требований добродетели |
Таблица 27
Реализация показателей «патернализм» и «долгосрочность / краткосрочность ориентации» в системе менеджмента
|
Низкий уровень патернализма / краткосрочность ориентации |
Высокий уровень патернализма / долгосрочность ориентации |
|
|
1. Связь с организацией |
Каждый человек — личность. Личность - субъект интереса. Суверенитет и свобода Лояльность к самому себе. Человек отвечает сам за |
Все как одна семья. Субъект интереса — организация. Суверенитет и свобода организации (т.е. руководителя). Лояльность к организации. Организация отвечает за человека, его благосостояние и безопасность |
|
2. Отношения с |
Реальность дружбы. Одна и та же мораль |
Популизм или имитация дружбы. Ближе к казне — больше |
|
3. Научение |
Нет неудач, есть только опыт |
Жизнь в ожидании чуда |
|
4. Цели |
Имеют качественную окраску и устанавливаются самостоятельно |
Имеют больше количественную окраску и устанавливаются руководителем. |
|
5. Проектирование работы и структуры |
Работа для человека. Работа по технологии. «Гладкие» или «плоские» структуры. Групповая работа |
Человек для работы. Работа по указанию или просьбе в пределах известного. Высоко иерархические Тенденция к групповщине |
|
6. Решение проблем и принятие решений |
Видение проблем «в себе». Решения по принципу меньшинства |
Видение проблем «в других». Решения по принципу большинства или старшинства |
|
7. Коммуникации |
На равных. Могут быть легко формализованы. Низкий контекст |
Носят панибратский или унижающий обе стороны характер. Лозунги, призывы, клятвы, обещания. Высокий контекст |
|
8. Власть |
Уважение прав в основе власти |
Дефицит — один из ключевых источников власти |
|
9. Лидерство |
Отношение к начальнику как к партнеру (отношения типа «начальник—подчиненный» или «лидер-последователь») |
Отношение к начальнику как к «отцу родному» или покровителю (отношения типа«хозяин—раб») |
Отношения с людьми.
1. Универсализм – партикуляризм. Культуры универсальных и конкретных истин.
2. Индивидуализм – коллективизм.
3. Нейтральный – эмоциональный.
4. Действие и статус в контексте деловой культуры
В одних деловых культурах статус человека в обществе определяется всецело на основании его личных качеств и поступков. В других культурах статус человека и его место в обществе зависят от многочисленных факторов, часто не связанных с его поступками («Королями не становятся, королями рождаются»)
5. Конкретные и диффузные культуры.
6. Монохромные культуры. Полихромные культуры
7. Достижения – положение.
Отношение ко времени
Отношение к окружению
1. Универсализм – партикуляризм. Культуры универсальных и конкретных истин.
Универсалистский подход – «хорошее и правильное может быть определено и далее всегда использоваться».
В культурах, где господствует универсальный подход, традиционной является высокая законопослушность. Морально-этический стандарт этих культур иллюстрируется известным афоризмом: «Сократ мне друг, но истина дороже».
В партикуляристской культуре внимательно рассматриваются обязательства в отношениях и конкретные условия.
В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Классической для такого подхода является русская пословица: «Исключение подтверждает правило».
Список деловых культур универсальных истин возглавляют Канада, США, Англия и Скандинавские страны.
На другом полюсе находятся страны Азии и Латинской Америки, Юго-Западная Европа, а также Россия и страны СНГ.
2. Индивидуализм – коллективизм. Как человек рассматривает себя - как индивида или как члена группы в первую очередь?
Индивидуализм – ориентация в первую очередь на себя; коллективизм – на общие цели и задачи.
Было проведено анкетирование 30,000 менеджеров, которые выбирали по одному из пар альтернативных утверждений.
|
А |
В |
|
1. Если у индивидов как можно больше свободы и максимум возможностей саморазвития, то качество их жизни возрастет. |
1. Если индивиды постоянно заботятся о связанных с ними людях, качество жизни каждого возрастет, даже если это нарушает индивидуальную свободу и индивидуальное развитие. |
Процент выбравших ответ А: Россия – 60%, США – 69%, Германия – 53%.
Индивидуализм часто связывается с развитыми странами, в то время как коллективизм – с традиционными обществами и провалом коммунистического эксперимента. Анкетирование, однако, этого не показывает.
Воздействие этой характеристики на менеджмент существенно в переговорах, принятии решений и мотивации. Так, индивидуальные культуры хорошо воспринимают оплату и премирование по индивидуальным результатам; в коллективистских культурах могут возникнуть трудности.
Представление об индивидуалистическом Западе сильно в работах англоязычных теоретиков. Большая буква I чаще всего встречается в их текстах. Сопоставление индивида и общества, однако, стало существенным в Европе лишь с эпохи Возрождения. В ранних обществах индивиды определялись своей принадлежностью к клану, племени, городской общине или феодальной группе.
Индивидуализм был в большой чести в эпохи больших изменений: Возрождение, эпоха Великих Открытий, Голландский Золотой Век; Расцвет Франции, промышленные революции в Британии и США.
Индивидуализм и религия.
Уровень индивидуализма выше у протестантов (Великобритания, Скандинавия, Нидерланды, Германия США, Канада) и ниже у последователей римско-католической веры.
Модернизация и индивидуализм.
В большинстве западных стран считается, что индивидуальные гении создают бизнесы, разрабатывают новые продукты и формируют наше будущее. Однако каков их личный вклад и каков вклад связанных с ними людей – сотрудников, родителей, учителей и др.?
Какой тип работы превалирует в Вашей организации?
|
А |
В |
|
Все работают вместе, и Вы не оцениваете личный вклад |
Каждый стремится работать индивидуально, и личный вклад можно оценить |
Количество ответов В: Россия – 86%, США – 72%, Германия – 62%
В приборе допущен брак из-за ошибки одного из членов бригады. Кто отвечает за ошибку?
|
А |
В |
|
Человек, допустивший ошибку. |
Поскольку он(она) – член бригады, отвечает бригада |
Количество ответов А: Россия – 69%, США – 54%, Германия – 36%.
Является ли индивидуализм корпоративным требованием?
В то время как во Франции воспринимают индивидуализм отрицательно, в Германии провозглашается принцип «органичного единства индивида и общества». В докладе Комиссии по Национальным целям президенту США Эйзенхауэру записано, что «возможность индивидуальной самореализации – это главная цель американской цивилизации».
Индивидуализм, однако, мешает развитию информационного общества и сейчас речь идет о растущей необходимости синтеза индивидуализма и коллективизма во все более сложном, дифференцированном и взаимозависимом обществе.
Представительство. Коллективистские культуры предпочитают коллективное представительство. Японец редко приезжает на важные переговоры в одиночку. Изменение требований может привести к срыву переговоров, так как делегация представляет всю фирму и должна с ней посоветоваться.
Статус. В коллективистских культурах человек без сопровождения имеет низкий статус. Важной персоне, например в Таиланде, должны подавать бумаги и нести багаж.
Переводчики. В англо-саксонских странах переводчик нейтрален. В коллективистских культурах он служит своей группе, зачастую являясь важным участником переговоров и более интерпретатором, чем просто переводчиком.
Принятие решений. Медленное и требующее многочисленных согласований в коллективистских культурах; быстрое – в индивидуалистичных. Проигрыш во времени согласования, однако, может обернуться выигрышем в реализации.
Индивидуализм, коллективизм и мотивация.
Люди работают ради дополнительной зарплаты и ради хорошего отношения и помощи своих коллег. В коллективистских культурах второе может быть значительно важнее. Западные теории мотивации хороши для США и Северо-запада Европы. Японское понимание высших ценностей состоит в гармоничных отношениях, следующих природным образцам.
Различия в организационных структурах.
В индивидуалистичных культурах организации являются инструментами. Они свободно объединяются, чтобы служить индивидуальным владельцам, служащим и клиентам. Члены организации вступают в отношения из личных интересов. Их связи абстрактны, законны и регламентированы контрактом. Они кооперируются для достижения личных целей. Каждый выполняет отдельную и специализированную функцию и получает за это вознаграждение. Авторитет основан на индивидуальных знаниях и умениях и индивидуальное знание используется для того, чтобы организационный инструмент работал эффективно.
В коллективистских культурах организация является более социальной средой для всех ее членов, которая дает им смысл и значение. Организации часто похожи на большие семьи, коммуны или кланы, которые развивают и заботятся о своих членах. Развитие и процветание организации не столько источник дохода для владельцев и топ-менеджеров, сколько важное воплощение их самих.
Таблица 28
Работа в индивидуальных и коллективных культурах
|
Индивидуальные |
Коллективные |
|
Часто используются выражения с местоимением «я». |
Часто используются выражения с местоимением «мы». |
|
Люди ориентированы на индивидуальные достижения и ответственность |
Люди ориентированы на коллективные достижения и ответственность |
|
Решения принимаются представителями на месте |
Решения медленно согласуются с организацией |
|
В управлении |
|
|
Старайтесь согласовать индивидуальные цели и цели организации |
Старайтесь объединить персональный подход с положением в группе |
|
Вводите такие методы индивидуальной оценки, как оплата за качество, MBO. |
Будьте внимательнее к корпоративному духу, морали и связям. |
|
Приготовьтесь к высокому уровню текучести кадров и мобильности |
Устанавливайте низкую ротацию работ и мобильность |
|
Выделяйте хороших работников, героев, чемпионов и награждайте их. |
Выделяйте группу в целом без фаворитизма |
|
Давайте людям возможность проявить индивидуальную инициативу |
Ставьте перед всеми задачу достижения важных целей. |
3. Действие и статус в контексте деловой культуры
Отношения между людьми обычно связаны с их деятельностью. Однако в одних деловых культурах статус человека в обществе определяется всецело на основании его личных качеств и поступков («Посеешь поступок, пожнешь характер. Посеешь характер, пожнешь судьбу»).
Факторы оценки статуса человека в обществе
В разных культурах статус человека и его место в обществе зависят от многочисленных факторов, часто не связанных с его поступками («Королями не становятся, королями рождаются»).
Эта особенность национальных деловых культур была впервые исследована американским ученым Эдвардом Холлом. Результатом исследования стало условное деление деловых культур на низкоконтекстуальные и высококонтекстуальные.
Классическим примером низкоконтекстуальной культуры являются США. Человек оценивается здесь почти исключительно на основе собственных поступков и достижений. Констатация «это человек, который сам себя сделал» («This is self made man») является высшей похвалой. Праздность рассматривается большинством людей как нечто постыдное. Дворянские «корни» или принадлежность к семье сенатора (губернатора) не являются сколь-либо существен ным подспорьем для карьеры. Вещи принято называть своими именами. «Да» на переговорах означает «да», «нет» — «нет».
Иными словами, статус в обществе определяется действиями. Уважение вызывается не возрастом, полом, происхождением, связями («блатом»), а способностями и трудолюбием. Помимо США к странам с низкоконтекстуальной культурой относят Скандинавские страны, Голландию, Германию.
В рамках культуры с высоким контекстом ситуация во многом противоположная. Принадлежность к определенной страте или олигархической группе общества, происхождение, каста, возраст, пол часто значат намного больше, чем личные качества и желание работать. Вещи часто не называют своими именами, здесь избегают прямых ответов на поставленный вопрос. Одна и та же реплика в зависимости от контекста может носить прямо противоположный смысл.
К высококонтекстуальным культурам относят Юго-Западную Европу, Францию, страны Востока, Латинскую Америку. Англия, Австрия, Бельгия, Швейцария занимают промежуточное положение. Высокая контекстуальность была характерна для СССР и сохранилась в России и странах СНГ.
4. Нейтральный – эмоциональный. Инструментальный подход США и Западной Европы и глубоко эмоциональный подход Юга и Азии.
Сдержанные (нейтральные) культуры
1. Не хотят раскрывать свои мысли и чувства.
2. Напряжение можно определить случайно, по выражению лица или по поведению.
3. Большей частью скрываемые эмоции могут внезапно прорваться.
4. Расчетливое и сдержанное выступление вызывает восхищение.
5. Телесные касания, жестикуляция или выразительная мимика - это в основном табу.
6. Определения часто читаются монотонным голосом.
Эмоциональные (аффективные) культуры
1. Словесное и бессловесное раскрытие мыслей и чувств.
2. Прозрачность и выразительность действуют расслабляюще.
3. Прямой, бурный, темпераментный, без стыдливости, обмен эмоциями.
4. Темпераментное, живое, выразительное поведение вызывает восхищение.
5. Телесные прикосновения, жестикуляция или выразительная мимика - это дело обычное.
6. Определения читаются драматическим голосом.
С нашей эмоциональностью тесно связана еще одна характеристика – уровень того, насколько мы затрагиваем других в конкретных областях жизни и в одной стороне личности или расплываемся по всем областям нашей жизни и сторонам личности.
5. Конкретные и диффузные культуры. Или только о деле, или обо всем сразу.
В специфической (американской) культуре ваш начальник в свободное время может спросить у вас совета в гольфе или рыбалке. Каждая область, где вы взаимодействуете, отделена от другой.
В более диффузной, французской культуре Monsieur le directeur остается директором во всех областях и его мнение в области haute cuisine весит больше, именно потому, что он директор.
Herr Doktor Muller – Господин Доктор Мюллер в университете, в бакалейной лавке и в гараже; его жена – это Frau Doktor Muller – на рынке, в местной школе и всюду, где она появляется, она диффузно привязана не только к мужу, но и к его работе и званию.
Dr Humpden Turner на приеме в США, через два часа на неофициальной встрече – Charles Humpden Turner и представляется как «I want you all to meet my very good friend Charles… (what’s your surname?)».
Титул – конкретное обозначение для конкретной работы в конкретном месте. Во взаимодействии представителей двух культур – конкретной и диффузной – есть опасная зона.
Здесь один говорит только о деле «That’s a crazy idea», а другой немедленно относит это «crazy» на себя лично и на все, что он делает.
С этой коллизией связано еще одно понятие диффузной культуры – сохранение/потеря лица.
Тест на специфичность/диффузность.
Начальник попросил покрасить ему дом. Не красят: Россия – 86%, США – 82%; Германия – 83%; Китай – 32%; Япония – 71% (японский респондент сообщил, что в Японии дома вообще не красят).
Переговоры в диффузной культуре идут от общего к частному, требуя предварительного установления доверия.
В конкретных культурах обсуждение начинается с основной темы и лишь затем может развиться на другие области.
Таблица 29
При работе с организацией
|
С конкретной культурой |
С диффузной культурой |
|
1. Изучите цели, принципы, числовые показатели конкретной организации, с которой вы работаете. |
1. Изучите историю, истоки и будущие надежды диффузной организации, с которой вы хотите иметь дело. |
|
2. Быстро и эффективно выходите на точку интереса. |
2. Запаситесь временем и вспомните, что в Рим ведет много дорог. |
|
3. Структурируйте встречу по времени, перерывам и расписанию. |
3. Дайте встрече течь, случайно задевая вашу тему. |
|
4. Не используйте званий и знаний, не относящихся к обсуждаемой теме. |
4. Уважайте персональные звания, возраст и связи, о чем бы ни говорилось. |
|
При управлении |
|
|
1. Управление – это достижение целей и норм с соответствующим вознаграждением. |
1. Управление – это непрерывный улучшающий качество процесс. |
|
2. Личное и деловое расписания четко разделены. |
2. Частные и деловые темы тесно переплетены. |
|
3. Конфликты интересов исключаются. |
3. Перед суждением о служащем, рассмотрите его положение в целом. |
|
4. Ясные, точные, детальные инструкции рассматриваются как создающие лучшее понимание и помогают говорить с персоналом на одном языке. |
4. Противоречивые и туманные инструкции, сопровождаемые интерпретацией служащих считаются хорошим упражнением для последних. |
|
5. Начинайте отчет исполнительским обобщением. |
5. Завершайте отчет заключительным обзором. |
Деловые культуры подразделяются на полихромные и монохромные. Для представителей монохромных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важными психологическими установками в бизнесе являются последовательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент времени.
Представители полихромных культур (азиатские, латиноамериканские и арабские страны, юго-запад Европы), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами.
Представители монохромных культур обычно отличаются крайней пунктуальностью. Их лозунг: «Время — деньги». Опоздание на деловой завтрак, встречу и т.п. обычно рассматривается как нарушение делового протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном.
Полихромные культуры (обычно полихромность дополняет высокую контекстуальность) относятся ко времени более свободно. Опоздание на 10—20 мин на встречу часто является частью протокола и рассматривается как демонстрация значительности опоздавшего. Допускается приглашение на деловой завтрак или обед третьих лиц или партнеров по другим сделкам. Причем это может быть сделано без предварительного предупреждения. В этом случае беседа может «скакать» с бизнеса на бизнес.
Пример. В середине 90-х годов российская делегация профсоюза работников торговли посетила Индию. В честь прибытия делегации индийская сторона назначила прием. Программа приема включала приветственное обращение почетного гостя — видного парламентского деятеля Индии и ужин. В пригласительных билетах время приема было обозначено как 19.00.
Прибыв на прием в 18.45, российская делегация обнаружила в зале только слуг, заканчивающих сервировку стола. Индийские участники приема стали прибывать через полчаса. В 19.45 прибыл почетный гость. В 20.00 прием начался.
Приехавший на прием в 19.30 ответственный сотрудник российского посольства успокоил членов делегации. «Это не неуважение к Вам. Так здесь принято», - сказал он.
Согласно традициям начинать встречу или деловой завтрак с обсуждения дела нельзя. Это считается невежливым. Часто обсуждение дела даже откладывается на вторую или третью встречу. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешествия, погода и др.). Попытки ускорить переход к делу подсознательно могут быть восприняты как бестактность.
Достижения – положение. В первом случае вас оценивают по вашим достижениям, во втором – по происхождению, родству, полу или возрасту, а также по связям и документам об образовании.
Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное внешнеэкономическое сотрудничество — это всегда координация действий с Вашим партнером. Следовательно, от того, насколько правильно Вы прогнозируете поведение партнера, зависит Ваш успех.
Таблица 30
Последовательное и синхронное время.
|
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО |
СИНХРОННО |
|
Исполнять за один раз только одно дело. Договоренности надо точно придерживаться, планировать наперед и не опаздывать! Соблюдение временных графиков всегда важнее связей. Преимущество имеет начальный план. |
Исполнять сразу несколько дел. Сроки договоренностей ориентировочны, для важных партнеров есть время. Связи важнее соблюдения сроков. Преимущество имеет степень важности самой связи. |
Таблица 31
Приоритеты разного времени.
|
ПРОШЛОЕ |
НАСТОЯЩЕЕ |
БУДУЩЕЕ |
|
1. Говорить об истории, происхождении семьи, образовании фирмы, нации. 2. Мотивация через перспективы на возврат «золотого времени». 3. Относиться с уважением к прародителям, предкам и пожилым людям. 4. Все видится в контексте традиций и истории. |
1. Жизнь и развлечения в данное время - это самое важное. 2. Не иметь ничего против планов, но они почти не исполняются. 3. Проявлять активный интерес к актуальным отношениям, «здесь и сегодня». 4. Все оценивается под аспектом актуальной значимости и актуального стиля. |
1. Много говорить о перспективах, потенциалах, ожиданиях, будущей работе. 2. С воодушевлением заниматься планированием и стратегией. 3. Проявлять большой интерес к молодежи и к потенциальному будущему. 4. Настоящее и прошлое используются часто для извлечения шансов на будущее. |
Можно выделить два основных направления. Первое – внутреннее управление – предполагает возможность управлять природой и окружением. Второе – внешнее управление – предполагает, что окружение влияет на нас. Здесь возможно направление гармонии с окружением и природой.
Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик:
Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьировать, а объект управления - меняться.
На основе вышеназванных характеристик выделяются четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня» (приведенная классификация была разработана голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом).
Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада — тип «Инкубатор» и англосаксонские и североевропейские страны - тип «Управляемая ракета».
Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая — в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» (см. табл.).
С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации.
«Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.
«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.
Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).
Таблица 32
Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)
|
Тип культуры |
«Семья» |
«Управляемая ракета» |
«Инкубатор» |
«Эйфелева башня» |
|
ССтепень |
||||
|
ццентрализации |
ВВысокая |
ННизкая |
ННизкая |
ВВысокая |
|
ууправления |
||||
|
ССтепень |
||||
|
фформализации |
ННизкая |
ВВысокая |
ННизкая |
ВВысокая |
|
ууправления |
||||
|
ООбъект ориентации |
РРеализация ууказаний сверху |
РРешение определенной ззадачи |
РРазвитие личных сспособностей |
ООпределение ролевых ффункций |
|
ННекоторые страны и ррегионы |
ААзия, арабские сстраны, Латинская ААмерика, Юго-Ззападная Европа, РРоссия и СНГ. |
ССеверная Европа, ААнглия |
ССША, Канада |
ГГермания, Центральная ЕЕвропа |
Попытки насаждения в той или иной стране корпоративной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников.
Превосходство национальной культуры над корпоративной легко объяснимо. Человек приходит работать в компанию уже как сложившаяся личность. Кроме того, на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времени бодрствования. «Существует ряд крупных организаций, которые до сих пор верят, что корпоративная культура и формулирование миссии могут изменить личность работника. Однако к настоящему моменту очевидно, что персонал компании не состоит из сверхчеловеков. И что сотрудники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома». (Hill R. Euro Managers & Martians. Published by Europublications, 1994).
Таблица 33
Характеристика четырех типов работы в фирме
|
Семья |
Эйфелева башня |
Управляемая ракета |
Инкубатор |
|
|
ООтношения ммежду ссотрудниками |
ДДиффузные отношения к оорганическому целому, к которому ииспытываются чувства кконтакта(сопричастностии). |
ССпецифическая роль в механистической ссистеме ннеобходимого ввзаимодействия |
ССпецифические задачи в социальной ссистеме, оориентированной на ссовместные цели и ззадачи |
ДДиффузное спонтанное оотношение, ввырастающее ккак следствие общего ттворческого процесса. |
|
ООтношение к аавторитету |
ССтатус приписывается ффигуре отца, онобладающего властью и находящегося в ннепосредственной бблизости |
ССтатус пприписывается ввышестоящим лицам, ообладающим ввластью, но ррасполагающимся уотдаленно. |
ССтатуса достигают ччлены проектных групп нна основании их вклада в в дело достижения ццелей. |
ССтатус приобретают оотдельные лица из-за их ттворческого потенциала. |
|
ММетоды ммышления и ссамообучения |
ИИнтуитивно, ссовокупно, 'тгуманно', с иисправлением ошибок. |
ЛЛогически, ааналитически. ввертикально и рнационально- ээффективно. |
ППроблемно- Оориентированно, ппрофессионально, ппрактически, интер- ддисциплинарно |
С С ориентацией на ппроцессы, творчески, по оотношению к кконкретной цели, иинспиративно. |
|
ООтношения к ллюдям |
ЧЧлены семьи |
«Человеческий мматериал». |
ССпециалисты и ээксперты. |
«Со-созидатели», «"творцы» |
|
ММетоды иизменения |
. «Отец» меняет курс. |
ИИзменяют правила и мметоды. |
ЕЕсли меняется ццель, меняется способ еее достижения. |
ИИмпровизация и ссогласовывание. |
|
ММетоды ммотивации и ввознаграждения |
ВВнутреннее ссамоудовлетворение из-з за его признания и ууважения к 'отцу' |
ППеремещение на ллучшую должность,на ббольшую роль. |
ООплата или участие в дпоходе за работу и ррешение проблем. |
ССоучастие в процессе ссоздания новых рреальностей. |
|
Management by Subjectives. |
Management by Job description. |
Management by Objectives. |
Management by Enthusiasm. |
|
|
ККритика и ррешение кконфликтов |
«Подставить другую щщеку», сохранять лицо ддругих, не терять иинтереса к борьбе за ввласть. |
ККритика бичует ииррациональность., ккогда отсутствуют мметоды сглаживания кконфликта. |
ККонструктивно, кконкретно по оотношению к решаемой ззадаче; ззатем признаются и иисправляются ошибки. |
ННужно вносить ббыстро творческие идеи, нне препятствовать им. |
Подтверждением сказанного является опыт компании McDonald's в России. Согласно американской деловой культуре сотрудники компании должны лучезарно улыбаться посетителям. Однако добиться этого в нашей стране не удалось. На протяжении ряда лет служащие компании упорно забывали улыбнуться посетителю. Тогда же когда служащие все же старались улыбаться, их улыбки выглядели вымученно.
В России улыбка первому встречному никогда не являлась стереотипом поведения и частью деловой культуры.
Пример. Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим замам — итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.
Консультант из США порекомендовал определить им «зоны персональной ответственности» и увязать материальное стимулирование с общими результатами. Ни в коем случае не позволять обратного делегирования функций. А если это случается, проводить совместные «мозговые штурмы» для выработки решения, где давать возможность замам проявить себя и соревноваться друг с другом. И самое главное - создать «условия для лучшей самореализации», «атмосферу, где замы почувствуют себя в ответе за результаты деятельности всего филиала».
Консультант из Германии порекомендовал не только определить зону ответственности каждого из замов, но и с максимальным количеством деталей описать их конкретные функциональные обязанности. Строго развести эти обязанности между ними, не допуская дублирования. Предусмотреть случаи, когда решения, связанные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда эти решения согласовываются с директором.
Консультант из Англии рекомендовал провести с замами беседу о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегического курса компании поручить каждому из них самостоятельный долгосрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении.
(Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые последний излагал, встречаясь с руководством компании в США.)
Консультант из Франции вначале не мог понять сути конфликта. Затем, разобравшись, предложил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы... перевод норвежского директора на работу в другое место.
В чем причина разного подхода к решению одной и той же управленческой проблемы? В каждой из названных стран существует свой тип корпоративной культуры. Он базируется на системе ценностей и поведенческих стереотипов национальной деловой культуры. Причем корпоративные культуры Франции, Италии и Греции в целом совпадают, тяготея к рассмотренному выше типу «Семья».
Отношения в рамках организационной структуры будут стремиться к иерархическому централизму при низкой степени формализации. Руководитель организационной структуры, «отец», должен пользоваться уважением (в силу возраста, связей, образования, опыта и т.д.). Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям».
Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» — процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома.
Попытка использовать набор стимулов, присущих типу культуры «Инкубатор», в «Семье» обыч но вначале кажется вполне подходящим. «Дети» соглашаются с «отцом» в том, что им надо «учиться», «вести себя как взрослым»; в том, что все делается для «их же блага». Если же это сулит известный материальный выигрыш - согласие дается с радостью. Другими словами, работники с энтузиазмом принимают участие в обсуждении новых задач. Соглашаются на новые, более обширные зоны ответственности. Принимают полное делегирование функций, предложенное руководителем.
Все идет хорошо до тех пор, пока не начинается реализация достигнутых договоренностей. Как только наступает этот этап работы, «дети» начинают оглядываться на «отца». Бегать к нему для доклада и искать его одобрения. Неосознанно прилагать усилия для обратного делегирования полученных функций. Как и настоящие дети, они стремятся «взрослеть» только по получаемым правам, а не по принимаемым на себя обязанностям.
Ценности и ориентиры типов культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня» также не всегда воспринимаются в «Семье». Их язык - это язык стратегии и ориентации на долгосрочную цель («Управляемая ракета») или язык структуры и функциональных обязанностей («Эйфелева башня»). Тогда как в «Семье» эти ценности отходят на второй план. Здесь главное - это роль начальника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение. В конечном итоге, разве управление в нормальной семье может быть улучшено, если отец разработает для детей детальные функциональные обязанности?
Учет психологических и кросскультурных особенностей зарубежных партнеров является важнейшей составляющей успеха внешнеэкономической деятельности предприятия, залогом становления долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.
Понимание важности изучения кросскультурных поведенческих особенностей представителей различных национальных культур сегодня повсеместно признается в зарубежной литературе по менеджменту. С некоторым опозданием это понимание приходит в нашу страну.
Умение определить, к какому типу управленческой культуры относится компания Ваших партнеров; какие поведенческие особенности людей вообще и бизнесменов в частности характерны для этой страны: как строятся в той или иной стране отношения между людьми: как относятся ко времени — все это поможет Вам выбрать правильную линию поведения, быстрее завоевать расположение и дружбу партнеров.
Три важных правила кросскультурного менеджмента:
Во-первых, помните, что практика всегда богаче теории. Не переставайте наблюдать и учиться.
Начиная сотрудничество с новым партнером из новой для Вас страны, постарайтесь узнать больше об ее истории, религии, искусстве, традициях, быте.
Не прекращайте изучать партнера и его культуру. Искренне интересуйтесь его проблемами. Не стесняйтесь задавать вопросы. Не переставайте наблюдать за его поведением, отмечайте поведенческие стереотипы, старайтесь зафиксировать их. Помните: в поведении не бывает мелочей.
Во-вторых, будьте максимально терпеливы с партнером и терпимы к нему.
Помните, что традиции и критерии оценки норм поведения сильно отличаются в разных районах мира. Бывает, то, что считается благом в одной части планеты, рассматривается как серьезный проступок или даже преступление в другой. Старайтесь понять традиции партнера. Учитесь принимать нормы поведения партнера. Старайтесь никогда не давать волю эмоциям.
Никогда — даже в отсутствие партнера — не позволяйте себе смеяться над его национальными традициями и нормами поведения. Ибо вечна истина: «Не судите, да не судимы будете».
В-третьих, помните русскую пословицу: «В чужой монастырь со своим уставом не ходят».
Наблюдая незнакомую Вам культуру и традиции Вашего партнера, отмечая непривычные для Вас аспекты поведения в бизнесе и в быту, стремитесь не противопоставлять им собственную культуру и стереотипы поведения. Старайтесь вести себя «как все». Старайтесь быть «как все».
4. Коммуникации с точки зрения сравнительного менеджмента.
Исследования показали, что руководитель в деловой сфере тратит от 50 до 90 % своего времени на различного рода коммуникации, которые рассматриваются как главный связующий элемент любой системы управления в бизнесе.
Обсуждая вопрос о том, что является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности фирм, те же авторы отмечают достаточно существенные различия, которые даже на чисто статистическом уровне имеют место в оценках этого фактора представителями менеджмента разных наций. Так, признавая безусловно важнейшую роль коммуникаций в достижении этой цели, английские менеджеры тем не менее только в 6 случаях из 10 отдают приоритет коммуникациям как таковым, в то время как среди менеджеров США этот процент доходит до 73, а в Японии достигает 85%! Здесь уместно подробнее остановиться именно на влиянии культурных различий на результаты указанной оценки. Не вдаваясь в подробности отметим, что менеджмент в Великобритании в целом является образцом типичного европейского делового управления с существенным упором на такие традиционные моменты как грамотное распределение функциональных обязанностей, хорошо отработанные служебные инструкции, четкое делегирование полномочий и т.д. В такого рода системах, и опыт Европы это многократно доказывает, интенсивный информационный обмен вертикального и горизонтального характера внутри фирмы безусловно признается весьма важным, но в значительной мере он как бы ограничен достаточно жестким функционально-структурным порядком внутри системы управления.
Существенно иное положение наблюдается в японском менеджменте, где собственно обмен информацией как между уровнями управления, так и на одном уровне признается первопричиной, первоосновой эффективности совместной работы. В качестве иллюстрации напомним крайнюю нелюбовь японского менеджмента не только к отдельным кабинетам для специалистов и низовых руководителей, но даже и нежелание во многих случаях выделять такого рода помещение для руководителей достаточно высокого ранга. Чем объясняют это сами японцы? - Они полагают, что раздельные помещения крайне мешают эффективному в режиме реального времени обмену информации между работниками, а значит - крайне отрицательно влияют на эффективность управления вообще. Добавим к этому еще несколько важных, на наш взгляд, важных соображений.
У Гая Бенвенисте есть интересный вывод о том, что информационная открытость и интенсивный обмен информацией между разными уровнями управления и подразделениями, безусловно полезный, в общем случае превращается в свою крайнюю противоположность в условиях конфронтации отдельных менеджеров и, тем более, подразделений и особенно, когда организацию или какую-то ее часть очень серьезно разделяют внутренние конфликты. Соответственно, утверждается, что в таких ситуациях руководители должны максимально блокировать информационный обмен именно в интересах эффективности управления, поскольку излишняя информация может только обострить имеющие место конфликты. Как все эти соображения "ложатся" на практику японского менеджмента? Здесь уместно вспомнить, что конфронтационность и недружественное отношение внутри системы управления фирмой практически неизвестные для реального менеджмента в японских фирмах явление, поскольку вся национальная культура управления изначально предполагает постоянный поиск согласия компромисса и поддержание духа сотрудничества в любой ситуации. Понятно поэтому, что 9/10 японских менеджеров вообще не принимают во внимание крайне важные для европейского менеджмента выводы Гая Банвенисте приведенные выше.
Столь подробный комментарий вначале анализа коммуникаций в рамках сравнительного менеджмента преследует одну цель: если и в целом в современной теории менеджмента рассматривается прежде всего личность менеджера, как "эффективного коммуникатора", то для международного бизнеса это правильно вдвойне (представим на минуту, что в условиях руководства коллективом японских специалистов менеджер англичанин филиала британской фирмы в Японии стал бы стоить систему умеренного "обмена информации" типа английской или что менеджер японец в аналогичных условиях стал бы прикладывать огромные усилия для всестороннего развития информационных контактов в жестко конфликтующем коллективе британских специалистов?!)
Рамки сравнительного менеджмента собственно не изменяют основные направления информационного обмена внутри, например, транснациональной корпорации. Они также охватывают такие субъекты обмена информации, как: фирма и внешняя среда; разные уровни управления; разные подразделения на одном уровне; отдельные индивидуумы в системе неформальных коммуникаций, а также включают в себя вопросы невербальных коммуникаций, значение обратной связи в коммуникациях и т.д. Суммируя представления менеджеров международных фирм об основных проблемах коммуникаций в рамках интернациональных коллективов можно привести структуру из 12-15 главных элементов, которые мы в дальнейшем будем называть барьерами на пути транснациональных коммуникаций.
1. Различные представления людей в разных культурах и различные восприятия той или иной информации в контексте данной культуры. В этой связи мы приведем диалог американца - руководителя и грека - подчиненного по поводу формирования и сдачи делового отчета (Ронен). Но перед этим приведем исключительно глубокую мысль Тандиса по поводу представлений и восприятий в рамках той или иной культуры: "Мы объясняем поведение людей других культур в рамках нашей собственной культуры".
ДИАЛОГ:
Американец - руководитель - греку-подчиненному: "Когда Вы думаете закончить отчет?" (этим вопросом американец естественно воспитанный на принципах западного менеджмента приглашает грека в участии в принятии решения.
В свою очередь грек, воспитанный в принципах более авторитарного управления,
считает такой вопрос руководителя некорректным, поскольку просто-напросто ждет от него указания через какое время нужно сдать отчет.)
Грек: "Не знаю, а когда нужно?" (грек хочет чтобы ему отдали приказание, а американец в этот момент четко понимает – рамках своей культуры - что грек не хочет брать на себя ответственность за участие в решении).
Американец: "Ну Вам ведь лучше знать сколько на это потребуется времени - ведь Вы делаете этот отчет" (американец снова приглашает грека к участию и обосновывает это, а грек видит во всей этой беседе полную бессмыслицу и желание начальника переложить на подчиненного свою функцию.) Грек: "Мне нужно 10 дней" (американец, понимая, что работа требует большего времени мысленно укоряет грека за полное неумение оценить объем работы и добавляет дополнительное время.)
Американец: "Давайте договоримся на 15 дней. Вы согласны? Вы сделаете это за 15 дней?" (в рамках американской менеджмента американец предложил греку контракт выгодный для обеих сторон, но для грека таких понятий не существует, а есть просто приказ отданный начальником, и согласия подчиненного на этот приказ не требуется).
В ходе работы выяснилось, что на самом деле подготовка отчета требовала примерно 25-30 дней и грек работал день и ночь, но к 15 дню отчет еще не был готов.
Американец: "Итак прошло 15 дней где же отчет?" (американец вот сейчас я сделаю очевидным, что он нарушил контракт. Грек думает про себя в это же время, что его не компетентный начальник совершенно не понимает, что в эти сроки отчет сделать невозможно).
Грек: "Отчет будет готов завтра"
Американец: "Но мы же согласились что он будет сегодня?!" (в рамках своей культуры американец уверен, что он проучил грека за срыв контракта. Но грек в рамках своей культуры никакого контракта не подписывал, а просто выполнял глупый приказ некомпетентного начальника).
Грек (своему товарищу наедине): "Я в жизни не видел такого тупого начальника, который мало того что не знает сколько нужно времени на работу, но и еще не понимает что за 16 дней я сделал месячный отчет, завтра же подам заявление об увольнении."
Грек: "Вот мое заявление, я ухожу."
Американец: "Я совершенно не понимаю что является причиной Вашего ухода!"
Грек: "Я не могу работать с таким начальником."
Американец искренне удивлялся весь вечер и рассказывал своим друзьям американским менеджерам о странном поведении грека.
В чем глубокий смысл этого, на первый взгляд, простенького диалога? - Именно этот и открыл Триандис в цитате, которую мы привели перед диалогом: и начальник и подчиненный воспринимали все что говорили друг другу в рамках той культуры, в которой они выросли, а что самое главное воспринимали все сказанное другим в рамках этой же культуры. Таким образом, представление и восприятие, не переведенное на язык другой культуры, могут стать наиболее сильным камнем преткновения на пути межнациональной коммуникации.
2. Языковые барьеры, использование сленга и т.д. Здесь мы только отметим, что плохое знание языка и особенно специфических национальных слэнгов зачастую так же существенно осложняют межнациональные коммуникации. Так, например, японец, вежливо поддакивающий во время разговора американцу, вкладывает в свое "ДА" вовсе не согласие с говорящим, а лишь констатацию того факта, что он внимательно слушает его (при этом японец может быть абсолютно не согласен со всем тем, что говорит другая сторона).
3. "Национальная стереотипизация", т.е. подведение всех людей определенной национальности под некий единый, как правило отрицательный образ. Примеры национальной стреотипизации очень распространенны и в России, как то: "Все евреи хитрые жулики" "Все кавказцы бандиты и насильники" "Все русские отпетые пьяницы" и т.д.
Здесь следует совершенно определенно отметить, что национальная стереотипизация, как и этноцентризм (см. ниже) при определенных условиях могут приводить к крайним проявлениям национализма и шовинизма и поэтому они особенно опасны не просто в деловой среде, но и даже на уровне межличностного общения. При этом национальная стереотипизация может в корне разрушить даже самые устойчивые деловые и межличностные отношения: люди вообще и деловые люди в особенности, как правило, абсолютно не приемлют национальных оскорблений следующих из такого рода стереотипов.
4. Этноцентризм, т.е. противопоставление своей нации как самой великой
или даже просто превосходящей в чем-то другие нации также должен жестко контролироваться грамотным и уважающим себя международным менеджером. Подчеркнем при этом, что менеджер не только контролирует собственное поведение, но и предельно жестко должен реагировать на любые проявления национальной стереотипизации и этноцентризма в поведении своих подчиненных.
5 Невербальное общение является предметом особого рассмотрения в межнациональной деловой коммуникации, поскольку именно здесь (в позах, жестах, значении цвета, интонации, манере сидеть, манере есть и т.д.) зачастую скрыты как очень серьезные опасности для взаимопонимания людей разных культур, так и весьма интересные возможности для повышения эффективности коммуникаций. Интересен пример, где описывается, что казалось бы совершенно невинная поза - закинуть ногу на ногу во время разговора сидя перед собеседником в Таиланде может привести к крайне неприятным эксцессам (тайцы считают, что ноги самая грязная часть человеческого тела и указывать закинутой ногой в сторону собеседника является очень серьезной обидой).
Ритуалы в коммуникациях также играют немаловажную роль. По существу именно они могут создать (или разрушить) атмосферу доверия и уважительного отношения к национальным особенностям и стереотипам поведения, которая так важна в грамотном менеджменте. Например, обмен визитками между людьми европейской и американской культурами достаточно формальный акт вежливости, в то время как для японского менеджера это достаточно значительный ритуал, в котором проявляется степень серьезности, искренности и доброжелательности отношения одного партнера к другому. Соответственно, когда японец берет чужую визитку двумя руками, обязательно делает легкий полупоклон, что говорит собеседнику прочтя визитку и т.д. - все это не просто ритуал, но важный элемент установления доверия и дружественной атмосферы в ходе начала коммуникации.
Особое значение в ходе коммуникации предается соотношению формального смысла слов и того реального содержания, которое в них вкладывается. Вообще говоря, это не является специфической особенностью и в принципе присуще всем культурам. Однако этот момент существенно сильнее выражен в культурах азиатских народов. Соответственно начиная с более тонкого понимания языковых нюансов и до грамотного использования невербального общения международный менеджер старается понять и отличить "то что сказано (по-японски это называется татемае) от того что реально имеется в виду (по-японски хонне).
12. Фактор, о котором пойдет речь, представляется, на первый взгляд, относительно малозначащим. Однако он сам по себе также вносит определенный вклад в эффективность коммуникаций. Речь идет о том, что иногда называют средой или пространством коммуникаций в условиях переговоров, визитов, взаимных посещений партнеров и т.д. Для традиционной европейской и американской культуры бизнеса переговоры в офисе, особенно в начале формирования деловых отношений, не только естественны, но по сути и единственно возможны (естественно, что они далее могут быть продолжены за деловым обедом или ужином в уже менее формальной обстановке), но для деловой культуры, например, Южной Америки вполне приемлемо, а иногда и предпочтительно то же самое в условиях кафе или небольшого ресторана, где по мнению гостеприимных хозяев партнер лучше раскрывается и можно лучше узнать друг друга. При этом как обычное явление, опытные бизнесмены отмечают очень широкий круг общения хозяина встречи с какими-то друзьями и знакомыми, его визиты к другим столикам, довольно длительные разговоры на посторонние темы и т.д. Соответственно хорошо подготовленный международный менеджер понимает, что это ни в коем случае не знаки неуважения к нему, но своеобразная манера и приемы лучшего узнавания партнера, что и отмечалось выше.
Разумеется, в этом разделе о коммуникациях мы остановились далеко не на всех моментах определяющих эффективность межличностного обмена информацией в международном бизнесе. Но и приведенного вполне достаточно, чтобы понять насколько сложным, тонким и требующим постоянных усилий процессом являются такого рода коммуникации. И следует обязательно иметь в виду, что грамотный международный менеджер никогда не должен попадать под пресс раз и навсегда установленных правил и рекомендаций, но всегда ориентируется, помимо соображений учета национально-культурных особенностей, на конкретную ситуацию и личностные особенности партнера - это и есть творчество на основе достаточно общих рекомендаций сравнительного менеджмента.
5. Мотивация в контексте сравнительного менеджмента.
Как и в целом, в менеджменте мотивационные проблемы в сфере сравнительного менеджмента
играют ключевую роль. Собственно, компаративный подход не меняет существа дела, которое кратко можно выразить следующим образом: немотивированный персонал, вне зависимости от национальной принадлежности изначально работает с весьма низкой отдачей, однако это базисное положение, как мы увидим ниже, существенно по-разному преломляется в отношении различных национальных культур.
И дело здесь, в первую очередь, в том, какие ценности и цели формирует и воспитывает культурная среда, поскольку именно они в конечном итоге и создают наиболее мощные мотивы поведения. Нетрудно видеть, что только даже в рамках обсуждавшейся выше теории Рокича само отнесение такой важной категории как "отношение к работе" к базовым либо к инструментальным ценностям уже определяет больший или меньший мотивационный эффект. Есть, однако, и другой важный для нашего анализа момент.
Сложное взаимодействие мотиваций с различными другими элементами управления (например, планированием, контролем и т.д.) предопределяет и соответствующее сложное взаимодействие мотивации со всеми этими элементами в рамках кросс-культурного подхода. Так, если в рамках данной культуры отношение к временному фактору существенно иное, нежели, например, в европейской культуре, то попытка подкрепить мотивацию через планирование может иметь совершенно обратный эффект.
Особо сложно выглядит мотивация в многонациональном коллективе, поскольку здесь, по существу, имеет место мультивзаимодействие: мотивируя тем или иным образом группу работников одной культуры, менеджер постоянно должен учитывать как эти приемы мотивации будут восприниматься и интерпритироваться группами, принадлежащими к другим культурам.
Наконец, уже внутри мотивационного поля само использование менеджером разных стимулов (материальных, моральных, стимулов интереса, стимулов перспективы и т.д.) может существенно по-разному влиять на работников, относящихся к той или иной национальной культуре, и, соответственно, вести к принципиально различным результатам.
Важнейшей составляющей мотивации, с точки зрения сравнительного менеджмента, являются такие культурные константы, как "конформизм", "роль и значение достижений", "половые роли" и "время". Рассмотрим их подробнее.
1. Конформизм. Значению этой культурной константы посвящены многочисленные исследования в США и в Западной Европе, и некоторые их результаты обсуждаются ниже.
Вначале напомним, что под конформизмом понимается склонность тех или иных индивидуумов или даже целых национальных культурных групп к одинаковым моделям поведения в целом и в тех или иных часто повторяющихся ситуациях. Понятно, что конформизм как таковой нельзя рассматривать только со знаком плюс или минус, поскольку в зависимости от ситуации и среды он может играть как положительную, так и отрицательную роль. Если взять такое специфическое государственное учреждение как армия, где жесткий конформизм начинается с одинаковой формы и твердых установок на следования уставом и наставлениям, то, по-видимому, для специфических целей этой организации такого рода конформизм не только полезен, но и необходим.
С другой стороны, если не брать такие крайние случаи, как рассмотренный выше, то сам феномен конформизма гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд. С одной стороны, здесь безусловно, в первую очередь, имеет значение отношение к конформизму самой воспитывающей индивидуума культурной среды.
Другая сторона этой же проблемы - собственные личностные установки индивидуума, его психологический склад, условия индивидуального воспитания и т.д. Без доказательств понятен тот факт, что в этих переменных культурная среда, хотя и играет важную, но далеко не единственную роль.
Третий момент, который должен постоянно учитываться - индивидуальный стиль управления, который характерен для данной фирмы или ее подразделения. Здесь все определяется соответствующим менеджером, его индивидуальностью, характером и особенностями образования, личным опытом и т.д. Вновь повторим: далеко не все и в этих переменных определяется только национально-культурной средой.
Можно ли более или менее приближенно предположить, что есть явно склонные к конформизму нации и нации более исповедующие индивидуализм и соответственно индивидуальные модели поведения? По мнению большинства исследователей, это действительно как и "образцом" первой группы явно является Япония, в то время как на другом полюсе расположились США. Поскольку выше мы говорили о том, что ценности, исповедуемые обществом, достаточно жестко формируют затем мотивы поведения, то соответственно целесообразно именно под этим углом зрения рассмотреть японцев и американцев (в последнем случае речь конечно идет о типичных гражданах США, то есть американцах, чьи предки достаточно давно переселились в США и соответственно, чьи индивидуальности есть результат "переваривания разных наций в американском котле").
Общеизвестно, что для типичного японца группизм одна из важнейших черт его индивидуальности. Стремление жить и действовать так, как того требует группа, коллектив, в котором он существует и работает - само по себе мощнейший стимул конформизма.
Одна из основных идей поведения японца - не делать ничего того, что может нанести вред группе. И понятно, что в этих условиях жесткое проявление индивидуальности, явно неконформого поведения может просто разрушить атмосферу и сложившуюся структуру группы. Все это поддерживается и доведенным в Японии до предела почитанием старших и начальников: в этих условиях именно руководитель задает некоторые стереотипы поведения, которым подчиненные должны строго следовать.
Третьим фактором, который учитывается здесь же безусловно должно стать понимание японцами огромной ценности честного и добросовестного труда. Действительно, поскольку культура нации с детства воспитывает в японцах именно такое отношение к работе, то существенный парадокс (с точки зрения европейской и американской культуры) заключается в том, что мотивацию в большинстве случаев не надо использовать для стимулирования лучшей работы. Иными словами, главная евро-американская модель мотивации: показать хороший образец лучшего работника, которому должны следовать другие в Японии имеет не столько стимулирующий эффект, сколько явно негативное воздействие на коллектив. Японец с детства убежден, что нет плохих работников, а есть плохо найденные для них места работы.
Совершенно иной тип поведения видим в американской культуре с ее культом индивидуализма, личной свободы, доведенной до крайности идеи о том, что только индивидуальные усилия человека могут привести его к желанным целям. Соответственно, в этой культуре (и также в европейской, хотя это и менее ярко выражено) царит дух соревнования и выделения лучших и худших. И крайне негативное отношение практически к любому проявлению конформизма. Соответственно, японская культура достаточно жестко ориентирована на сотрудничество и готовность к конформизму во имя интересов группы, а американская - на соревнование и индивидуализм в выработке той или иной модели поведения.
Здесь, конечно, требуется определенного рода оговорка: речь вовсе не идет о том, что все японцы сплошь комформисты и, тем более, о том, что в Японии не могут быть эффективно использованы методы соревнования; с другой стороны, само внимание, проявляемой американским менеджментом к воспитанию в членах коллектива духа команды и умению решать задачи сообща точно так же отвергает и крайние точки зрения и в отношении американского индивидуализма. И здесь крайне интересно вспомнить о культурной динамике в контексте материала, который разбирался выше. Действительно, уже и сами японские менеджеры и исследователи и согласны с тем, что современное развитие общества и бизнеса требует введения в японский менеджмент определенных моментов усиления индивидуализации, разумного использования духа соревнования и т.д.
С другой стороны, успехи японского бизнеса в 60-70 гг. 20 века заставили американцев существенно пересмотреть крайние точки зрения на индивидуализм как единственный двигатель успехов в бизнесе и взять на вооружение некоторые элементы японского опыта, причем в самых разных областях. Здесь явно проявляются определенные конвергентные тенденции и к рассмотрению этого важнейшего вопроса мы обратимся в заключительной части настоящего пособия.
2. Роль и значение достижений.Европейскую и американскую управленческие культуры трудно представить без такого мощнейшего рычага мотивации, как "достижения". Ведь по существу, эти управленческие культуры постоянно ориентируют работников и менеджеров на определенные трудовые достижения, а, с другой стороны, постоянно совершенствуют систему поощрений этих достижений, как в моральном, так и в материальном плане.
Выше, обсуждая феномен конформизма, мы уже обращали внимание на то, что индивидуализм сам по себе очень жестко воспитывает своего рода "спортивный подход" к жизни вообще и к работе в частности, рассматривая свою деятельность как своеобразную арену соревнования, на которой решающее значение имеют спортивные достижения вне зависимости от того, выражаются ли они в росте оборота, захвате новых рынков, выпуске новой продукции и т.д. Соответственно, личное либо коллективное достижение становится и главной целью, и основным объектом мотивации. Не в коем случае не ставя под сомнение этот фундаментальный принцип (в конце концов, он следует из самих основ протестантской этики, на которой в конце концов созданы все наиболее значительные экономические достижения западного мира), обратим лишь внимание на то, что в рамках такой значительной мировой культуры, как индуизм, все это будет выглядеть существенно иным образом ведь для людей этой культуры так называемые внешние достижения, в том числе и достижения в работе играют существенно меньшую роль, чем то, что можно назвать внутренними достижениям то есть моменты самосовершенствования, внутренней гармонии личности и т.д.
Если менеджер не учитывает это важнейшее обстоятельство применительно к представителям разных национальных культур, то он скорее всего может впасть в серьезную ошибку и соответственно получить эффекты антистимулирования.
3. Особое место среди констант мотивации занимают половые роли.
Здесь уместно отметить, что сама идея несколько различного подхода к стимулированию мужчин и женщин в рамках трудового коллектива никогда не вызывала сомнений у специалистов и исследователей. Эта точка зрения вполне согласуется и с различиями в тех ценностях, которые в известной мере присущи представителям разных полов. Если говорить вне контекста той или иной культуры, то роль женщины как жены, матери, хранительницы семейного очага и т.д. сама по себе ориентирует на достаточно особенную мотивацию. Однако, в современных условиях и в рамках особых культур эта проблема выглядит существенно сложнее.
Следует признать, что исключительно серьезные достижения западного мира в решении проблемы равенства женщин и постоянная пропаганда как самой идеи, так и ее достижений привели к тому эффекту, что такие "природно мужские" ценности, как достижение в работе, карьера, участие в управлении, связанные с этим крупномасштабные материальные блага и т.д., в США и, в несколько меньшей мере, в Западной Европе, стали типичными атрибутами мировоззрения молодых деловых женщин.
Косвенным подтверждением этому служат широко известные результаты статистических исследований, согласно которым, число женщин менеджеров на разных уровнях управленческой иерархии растет в последнее десятилетие гораздо интенсивнее, а что касается женщин- владельцев собственного бизнеса, то увеличение их числа в последние годы, например, в США почти троекратно превосходит аналогичный показатель у бизнесменов мужчин. Все это однозначно свидетельствует, что в рамках евро-американских культурных установок мотивация женщины через существенный рост ее роли и возможностей в фирме - естественное явление, признаваемое как профессиональным менеджментом, так и исследователями в этих областях.
Существенно иначе обстоит дело в культурах Ближнего и Среднего Востока, где идеи эмансипации не только не нашли широкого развития, но во многих странах и, прежде всего арабских, традиционная роль женщины - одна из наиболее свято охраняемых ценностей. Конечно, и на этом фоне имеют место своего рода отклонения и даже выход женщин на арену серьезной политической деятельности. В известной мере можно предположить, что идет, хотя и медленный, но процесс эволюции традиционных взглядов Востока на роль и место женщины. По-видимому, наиболее интересно эта эволюция проявляется в сегодняшней Японии (весьма интересное подтверждение частичной правоты экономико-кластерной теории, см. выше). Как прирожденные сторонники "домостроя" японские мужчины крайне неохотно воспринимали еще 15-20 лет назад тот факт, что молодые японки не только стремились к работе как таковой, к выходу за традиционные рамки семьи и дома или чисто женских профессий, но и проявляли серьезный интерес к карьере, равным с мужчинами заработком и т.д.
В настоящее время, как показывают исследования японских ученых, тенденция к изменению роли женщины уже набрала значительную силу, а сама мысль об обязательном подчинении женщины мужчине уже не является столь обязательной для японского менталитета.
В ходе предшествующего изложения уже обращалось внимание на существенное значение временного фактора в контексте межнациональных коммуникаций. Здесь же отметим только, что в сфере мотивации особая роль времени связана с категориями цели, плана, программы и, соответственно, международный менеджер должен учитывать разные модели значения времени, которые имеют место в различных культурах. Так, американской культуре присуще своего рода математически строгое отношение ко времени. В то время как в культуре Индии, Ближнего и Среднего Востока время скорее склонны рассматривать как некую "реальную бесконечность" и соответственно в большей мере исповедовать отмечавшуюся в предыдущей главе мысль: "не сегодня, так завтра". Соответственно, мотивация через временной фактор здесь будет работать гораздо слабее, нежели в западных культурах.
Все те константы, которые обсуждены выше, естественно не исчерпывают более широкого набора факторов мотивации, которые должен учитывать международный менеджер, работая с интернациональным коллективом или ведя бизнес в другой стране. И здесь особое центральное место занимает та часть мотивации, которая связана с материальными и моральными ценностями, формирующими заинтересованность человека в работе.
Есть интересное замечание одного из американских исследователей по проблеме основных мотивов людей в работе: "Что мотивирует людей в работе решающим образом зависит от того, чего им не хватает, когда у них этой работы нет". Автор исключительно точно нащупал самый главный момент мотивации, поскольку именно отсутствие работы четко раскрывает реальные потери человека в отсутствие трудовой деятельности. А только они и могут стать серьезными мотиваторами. Обсуждение этой проблемы целесообразно продолжить на том статистическом материале, который представлен в книге С. Рона
Соотношение работников разных наций по ценности, придаваемой ими различным мотивам к труду (%)
|
Страна |
Работа как средство к существованию |
Работа как возмож ность самореали- зации |
Работа как поле интересных коммуникаций |
Работа как служение обществу |
Работа как возможность "быть при деле" |
Рабо сред< ДОСТ1 стат? прес |
|
Япония |
45,4 |
13,4 |
14,7 |
9,3 |
11,5 |
5,6 |
|
Германия |
40,5 |
16,7 |
13,1 |
7,4 |
11,8 |
10,1 |
|
Бельгия |
35,5 |
21,3 |
17,3 |
10,2 |
8,7 |
6,9 |
|
Англия |
34,4 |
17,9 |
15,3 |
10,5 |
11,0 |
10,9 |
|
Югославия |
34,1 |
19,8 |
9,8 |
15,1 |
11,7 |
9,3 |
|
США |
33,1 |
16,8 |
15,3 |
11,5 |
11,3 |
11,9 |
|
Израиль |
31,1 |
26,2 |
11,1 |
13,6 |
9,4 |
8,5 |
|
Нидерланды |
26,2 |
23,5 |
17,9 |
16,7 |
10,6 |
4,9 |
|
Среднее |
35,0 |
19,5 |
14,3 |
11,8 |
10,8 |
8,5 |
Рассмотрение приведенной таблицы показывает несколько существенных моментов, которые следует учесть международному менеджеру, имеющему дело с мультинациональным коллективом:
1. Следует признать, что зачастую расхожие представления о национальных стереотипах поведения, ценностях и мотивах имеют характер укоренившихся в сознании мифов. Это ясно видно из рассмотрения статистики по Японии. Действительно, в нашем сознании есть устойчивый образ японцев- трудоголиков, для которых работа является главным интересом, смыслом и содержанием жизни. Однако объективная статистика показывает, что японцы - своего рода чемпионы в чисто потребительском отношении к работе. Именно здесь почти половина опрошенных твердо заявляют, что работа является для них не более, чем средство к существованию.
В этой связи интересно вернуться несколько назад к обсуждавшийся ранее константам мотивации и уместно поставить следующий вопрос. Если обсуждаемая статистика права, то японские менеджеры должны использовать в первую очередь материальное стимулирование и методы соревнования, поощряя лучших. Но, как известно, это не так. И здесь лишний раз подтверждается исключительная сложность феномена культуры, который приводит к внешне неочевидному выводу, а именно: японец не потому хорошо работает, что его мотивируют через материальные стимулы, но потому, что на самом деле такое отношение к труду заложено в национальном стереотипе поведения. Однако, тот факт, что японцы рассматривают работу прежде всего как средство к существованию дает потенциальную возможность японским менеджерам симулировать своих людей вопреки сложившейся традиции и возможно именно эти обстоятельства и являются катализатором идущих ныне в японском менеджменте процессов, которые отмечались выше.
4. Вполне естественно, что соображения карьеры и престижа дают первенство американцам: выше мы неоднократно обращали внимание на важность этого момента в национальных стереотипах поведения граждан США.
Подытоживая вопросы, связанные с мотивацией персонала в контексте кросс-культурного анализа очень кратко остановимся на таком инструменте мотивации как национальные модели оплаты труда. Сразу оговоримся, что термин национальная модель оплаты труда - достаточно условный и используется нами только как некоторое обобщение тех базовых подходов, которые используются фирмами разных стран и регионов для оплаты труда своих работников. При этом понятно, что эти крайне общие принципы могут существенно модифицироваться от фирмы к фирме и уж тем более - если речь идет о фирменных филиалах в других странах. С учетом этих условностей следует рассматривать приведенный ниже материал:
Завершая рассмотрение основных элементов сравнительного менеджмента следует особое внимание уделить ключевому вопросу, вокруг которого уже многие годы идут споры как среди исследователей, так и среди менеджеров практиков.
В самом общем виде его можно поставить следующим образом: Что показывает историческое развитие цивилизации в отношении превалирующих тенденций, связанных с учетом национально-культурных особенностей в международном менеджменте: идет ли дело к нивелированию этих особенностей и переходу к некой единой, оскребенной модели (конвергенция)или же, наоборот, усиливаются различия и менеджеру необходимо все в большей мере учитывать эти различия в своей деятельности (дивергенция)?
Отвечая на этот вопрос, сравнительный менеджмент в лице своих ведущих исследователей занял сбалансированную и взвешенную позицию, суть которой можно выразить следующими словами: в современном весьма сложном мире есть ряд факторов, которые способствуют именно конвергенции, но в то лее время, есть и дивергентные составляющие. При этом если брать взаимодействие человека и работы в гораздо большей мере проявляются конвергентные факторы, но с точки зрения межличностного общения зачастую весьма серьезную роль играют и факторы дивергенции.
Рассмотрим подробнее обе эти группы факторов.
Факторы конвергенции в системе "человек-работа".
а) Технологическое развитие и его последствия: нет нужды долго доказывать,
что из всех конвергентных факторов современного мира именно технология является наиболее мощным. В конечном итоге именно единство развития современной техники и технологии на базе широкого использования информационных систем предъявляет универсальные для всего мира требования к работникам разных отраслей хозяйства. Насколько вписываются в эти требования национальные стереотипы поведения: традиции, привычки, верования и т.д. зачастую становятся вопросы непросто большей или меньшей эффективности, но уже связано с принципиальной возможностью использовать ту или иную технологию в данных
национальных условиях. Конечно, в этой связи имеет большое значение и умение нации приспособить ту или иную технологию к своей культурной специфике (широко известна история о том, как японцы переделали технологию потолочной сборки телевизоров, пришедшую из США, применительно к особенностям работы и менталитета японских девушек
сборщиц). Но справедливость требует признать, что для все большего числа технологических новшеств возможности такой адаптации существенно ограничены и речь, как и отмечалось выше, должна идти именно об универсальных требованиях к работникам любых культур.
б) Образование, безусловно, является мощным конвергентным фактором в силу нескольких основных причин. И первая из них следует из того, что уже сказано о технологии: в конце концов именно требования технологии заставляют в значительной роли унифицировать систему знаний, которые получает специалист для работы с этой технологией. С другой стороны, сама система нынешнего образования в значительной мере основана на единых для всего мира информационных технологиях еще один столь же мощный конвергентный фактор. Конечно, ни в коем случае нельзя считать, что студент араб, американец и японец, обучающийся в принципе одним и тем же, например, компьютерным технологиям, станут абсолютно идентичными как индивидуумы. Речь идет о другом: о своего рода "сходимости" в каких-то чертах даже в рамках их собственных национально-культурных стереотипов.
в) Прагматическая философия, по мнению многих западных исследователей, так же является существенным конвергентным факиром, поскольку она по существу вытекает из все той же технологии и достаточно универсального современного образования, с одной стороны, а, с другой, из достаточно широкого распространения в разных культурах мнения по важным значениям жизненного комфорта, устойчивого положения, экономической безопасности и т.д. По существу все эти ценности находят значительное число горячих сторонников прежде всего среди молодежи, принадлежащей, тем не менее, к разным национально-культурным кластерам. Уместно в этой связи отметить, что собственно экономическое развитие каждой страны и рост уровня ее благосостояния, в известной мере, автоматически умножает число сторонников того, что называют современным прагматизмом.
г) В заключении рассмотрения конвергентных факторов отметим и важную роль в этих процессах организационных целей управленческих систем и потребностей в адаптацию. - Действительно, в независимости от национально-культурной Среды мы, так или иначе, существуем в мире сложных организационных систем, цели которых в любом случае ориентированы на определенные показатели эффективности. Но чтобы достигать этих целей крайне необходимо адаптация указанных организационных систем к динамично меняющемуся окружению. И прежде всего это имеет первостепенное значение для бизнеса. Соответственно, будучи помещены в рамки структурно-схожих организационных систем, преследуя совершенно идентичные цели и вынужденные использовать достаточно схожие методы адаптации к окружающей деловой среде работники, принадлежащие к различным национальным культурам так или иначе попадают в орбиту конвергенции.
Факторы дивергенции в межличностных отношениях.
а) Культурные различия. Поскольку все настоящее пособие и посвящено рассмотрению данного вопроса, то здесь целесообразно отметить только один момент. Выше мы неоднократно отмечали, что культурная динамика зачастую дает доказательства определенной сходимости за счет факторов, отмеченных в разделе 4.1. Нельзя однако переоценивать значение такой направленности динамики, поскольку в сложном современном мире продолжается развитие идей и идеологий, разделяющих мир по принципам религиозного, национального, политического и иного характер. Их влияние и силу нельзя недооценивать, и в этой связи отметим, что одной из наиболее страшных проявлений экстремизма - терроризм, вне зависимости от его национальной окраски является безусловным следствием развития этих идей и идеологий, но даже если и не брать такие крайние проявления, рассмотренные выше явления этноцентризма, национальной стереотипизации и им подобные в купе с превратно понимаемыми религиозными догматами и различными политическими идеями вносят сегодня (и по-видимому это сохранится в ближайшей перспективе) значительный негативный вклад в процессы дивергенции.
б) Уровень развития стран и регионов, как неоднократно отмечалось выше, также является мощным дивергентным фактором, крайнее проявление которого: разделение стран на развитые и развивающиеся, известная проблема "север-юг" и т.д. все это, безусловно, ведет к наличию и в общественной и в деловой жизни серьезных тенденций дивергенции.
в) К этой же категории относится и проблема природных ресурсов, их эксплуатации, справедливых цен на ресурсы и т. д. Поскольку в периоды предшествующего развития (см. структуру Робинсона) здесь имели место значительные несправедливости по отношению к бывшим колониям, и отчасти эти несправедливости пусть и в более мягкой форме имеют место сейчас, они конечно же создают весьма благодатную почву национальной культурной конвергенции.
г) Примерно в том же ключе зачастую действуют и демографические факторы, но здесь следует выделить две составляющих демографии. С одной стороны, речь идет о чисто количественном изменении пропорций в мире вообще и во многонациональных государствах в частности. Так общеизвестным фактом является то, что численность чернокожих и особенно испано-язычных граждан США растет интенсивнее, нежели численность белого населения. В общей массе населения земли численность населения развивающихся стран вследствие отсутствия, либо слабого контроля за рождаемостью растет существенно быстрее, чем численность населения развитых и относительно благополучных стран.
Но помимо этой чисто количественной составляющей факторов есть и, условно говоря, качественная. Она определяется степенью сохранения культурно-национальной специфики внутри отдельных стран и что особенно важно - внутри этнических сообществ в многонациональных странах.
Заканчивая рассмотрение структуры Вебера отметим главный вопрос, на который в настоящее время трудно дать сколько - нибудь обоснованный ответ: что преобладает в современном мире и какая тенденция может считаться превалирующей. По-видимому современный международный менеджер может вынести из всего, что наработано сравнительным менеджментом в сфере ответа на этот вопрос только одно рациональной суждение: ему в каждом конкретном случае придется делать из структуры Вебера, либо отдельных ее элементов своего рода "контрольный фильтр", оценки по которому он будет делать применительно к деловой ситуации и руководимому им коллективу.
7. АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Становление и развитие менеджмента в США
Американский менеджмент, во всем многообразии теорий и явлений живой практики был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Он позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико [6].
Первый научный курс управления, разработанный в 1881 году американцем Д. Вартоном, вначале не нашел широкого практического применения и лишь спустя 35 лет стал использоваться в качестве учебной дисциплины.
В 1886 году впервые был поставлен вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности.
В 1910 году впервые было введено в обиход понятие «научное управление».
С именем американского инженера Ф.У. Тейлора [5, с. 18] связано становление и развитие школы научного управ ления. В 1911 году вышла в свет его работа «принципы научного управления».
Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20 – 30-е гг. потребовал поиска новых форм управления, поскольку возникла необходимость изменения отношения к положению рабочего на предприятии и выработки новых методов мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой «новых начинаний» гуманистической направленности. Наиболее яркими ее представителями являются ученые экономисты, социологи, психологи, такие как Мери Фоллетт, Фриц Ротлисбергер, Абрахам X. Маслоу, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг и другие.
В 60-е гг. возник термин «менеджмент человеческих ресурсов». Стремясь выразить свое повышенное внимание к людям, большинство американских фирм в 70 – 60-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ресурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно выросла.
Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:
Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. А. Берли и М. Минз в 1932 г.
По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, то есть от власти. Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее, на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.
На стыке 60 – 70-х гг. было введено в обиход понятие «стратегическое управление», а в 80-е гг. оно охватило практически все американские корпорации [6]. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». В общем виде стратегия – это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей.
Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени.
Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационных подходах к управлению.
Системный подход – подход в теории менеджмента, согласно которому организация является совокупностью взаимосвязанных элементов, таких, как совместные ценности, стратегическая ориентация, структура, система субординации, стиль управления, состав сотрудников, совокупность теоретических знаний и практического опта, ориентированных на достижение единой конечной цели в условиях меняющейся деловой среды.
Системный анализ – совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам политического, военного, социального, экономического, научного и технического характера. Опирается на системный подход, а также на ряд математических дисциплин и современных методов управления.
Первоначально системный анализ разрабатывался и применялся Министерством обороны США для решения военных проблем. Начиная с 1965 года, он стал широко использоваться для решения различных хозяйственных проблем, возникающих на промышленных предприятиях, в государственных ведомствах, организациях непроизводственной сферы и других.
В 70-е гг. широкую популярность завоевывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. Сегодня оправдывает себя пристальное внимание к ситуационному подходу в менеджменте. Фирмы, связанные с услугами в области менеджмента, процветают. Но, по мнению наблюдателей, деловой мир вступил в сложный этап нестабильного развития: усиление политической нестабильности в мире, сопровождающейся общественными беспорядками и террористическими актами, инфляция, безработица, падение прибыли и другие факторы внешней среды, а также форс-мажорные обстоятельства заставляют руководителей повышать требования к себе, чтобы эффективно осуществлять управление.
В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. В это время многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников, то есть внешней по отношению к предприятию среды.
Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.
Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности.
Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, то есть людей особой профессии.
Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца [6], которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности.
В 60-е гг. в США получили широкое распространение бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили распространение в американских корпорациях.
В настоящее время наиболее характерным для системы управления является интернационализация менеджмента, объединение теоретических и практических разработок специалистов разных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.
Исследуя опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки. Если страна стремится в будущее, то она должна сформировать свой экологический, человеческий, информационный, финансовый потенциал заблаговременно. Традиционные подходы менеджмента к организации труда претерпевают изменения.
Специалисты считают, что слагаемые нового подхода заключаются в следующем:
Особенности управления американскими компаниями
В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки формировался американский стиль управления, который имеет следующие национальные и культурные особенности управления:
Главная задача управления: создание уникальной способности адаптироваться к неопределенности и повышающейся сложности процессов во внешней среде, при сохранении эффективности производства.
Для США характерны:
8. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕЖМЕНТА
Характеристика японского менеджмента
Менеджмент в Японии [7], как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
Японский метод управления отличается от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.
К особенностям японского менеджмента относятся:
Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.
До второй мировой войны в Японии сформировалась особая система отношений между фирмами и банками (дзайбану), в соответствие с которой крупные фирмы в Японии организованы в небольшое число групп. Каждая группа состоит более чем из десяти крупных фирм, которые группируются, вокруг крупного банка. В свою очередь вокруг каждой из крупных компаний группируется большое число (до 100 и более) второстепенных компаний сателлитов. На них работает от 10 до 100 человек, которые обычно занимаются сборкой узлов или предоставляют услуги, причем только одному своему крупному клиенту. Официально этот тип монополии ликвидирован после войны. В центре группы стоит банк, который имеет много преимущественных прав, в том числе направлять в сателлиты на работу сотрудников предпенсионного возраста. Отсюда стратификация, полная зависимость.
Сегодня в Японии действует кайрацу – объединение фирм в устойчивые финансово-промышленные группы. Из 100 крупнейших фирм 70 являются участниками кайрацу. Это универсальный многоотраслевой концерн (часто с большим удельным весом тяжелой и химической промышленности).
Характерными особенностям кайрацу является:
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара есть шесть характерных признаков японского управления.
1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2) Гласность и ценности корпорации.
Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3) Управление, основанное на информации.
Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4) Управление, ориентированное на качество.
Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5) Постоянное присутствие руководства на производстве.
Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6) Поддержание чистоты и порядка.
Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.
Для Японии характерен пожизненный найм. Этой системой организации персонала охвачено около 35% рабочей силы. Данная система реализуется следующим образом: один раз в год после окончания учебного заведения набирается сразу большая партия новобранцев; после работы в одной компании более 5-10 лет попасть в другую компанию фактически невозможно; выход на пенсию в пятьдесят пять лет с большой единовременной выплатой.
Японская система организации труда «Канбан»
В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» предложил систему организации труда «Канбан» [6], которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.
Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождаем детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: но мер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.
Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.
Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) – три – четыре раза в день в нужное время и высокого качества.
Стремление к снижению запасов становится методом для выявления и решения производственных проблем. Обнаружив появление непредусмотренного задела, руководство предприятия обязано принять решительные действия по обнаружению причины его возникновения и устранению.
Накопление запасов по своей сути позволяет скрыть производственные проблемы и трудности, такие, как частые поломки, остановки станков, низкое качество продукции, нарушение ритма. Поскольку при минимизации заделов производство может быть, остановлено из-за бракованных деталей и узлов, основным требование системы «Канбан» становится «ноль дефектов» и «ноль запасов».
Систему «Канбан» практически невозможно реализовать в полном объеме без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством, отвергающей философию неизбежности барка в любом технологическом процессе.
С системой «Канбан» воедино связана система комплексного управления качеством. Основные положения японского опыта управления качеством это:
Росту производительности труда и повышению качества продукции на предприятиях Японии способствует метод «участвующего управления». Примером средства для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам являются, так называемые, кружки качества, организуемые на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей одной профессии, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены.
США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства [6]. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется, прежде всего, тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности, такие чисто японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки.
Вызов, брошенный Японией в конце 70-х – начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели менеджмента по сравнению с американской. Сопоставление этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.
Кадровая политика в фирмах США и Японии
Кадровая политика в фирмах США обычно строится, как правило, одинаковых принципах по следующим направлениям.
Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам [22].
Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. Чего нет практически в японских фирмах. Так как действует система «пожизненного найма» работников и служащих. Эта система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Но эта система «пожизненного найма» существует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым, уменьшая издержки компании.
В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.
В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.
Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.
При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов для постоянного контингента работников, которая включает:
В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы.
Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.
В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.
Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника.
В Японии существует своя специфика в управлении персоналом. Можно выделить следующие: переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников (высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы).
Система оплаты труда рабочих в США и Японии
Система оплаты в Японии тесно связана с принципом «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени [7].
Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок.
Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие:
Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме.
Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию.
Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.
Значительное количество различных дополнительных выплат обуславливается тем, что японские компании стремятся обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности труда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов в определении величины заработной платы.
В результате проведенных преобразований к началу 80-х годов тенденции развития в области заработной платы в Японии и в других развитых капиталистических странах в значительной мере сблизились.
Японская система заработной платы наряду с другими методами управления персоналом позволяет компаниям эффективно контролировать и, следовательно, эксплуатировать рабочую силу.
В США система оплаты труда предусматривает следующее [3]:
Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.
В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.
Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и, практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США:
Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.
Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.
Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.
Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии
В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.
Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.
В Японии [7] непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.
Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины.
Основные тактические задачи американских и японских компаний
Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата.
Японские компании в качестве основных целей оперативного характера выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также на особенности построения и работы всей системы управления.
Различия в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. В результате такой ориентации большинство средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.
Японские компании наибольшую долю средств выделят на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резко увеличивать объем прибыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализ ситуации на капиталистических рынках весьма отчетливо показывает преимущества тактики, используемой японскими компаниями в конкурентной борьбе.
Стиль управления американских и японских менеджеров
Традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера – сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели.
Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины.
Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.
Японский управляющий должен не только понимать характер своих подчиненных, но и использовать их психологические особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот старательно демонстрируя полное (однако, показное)равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы. Исходя из этого основной задачей японского менеджера является способность не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), а ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.
Контроль и оценка результативности действий работников в Японии и США
По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.
В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке.
Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок. Повышенную эффективность отдачи стимулирует также система оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.
В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.
В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу.
Обобщенный набор характерных черт японской и американской моделей управления [12, с. 56] можно представить в виде таблицы (Приложение1).
10. ОСОБЕННОСТИ ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Концепция социально-рыночного хозяйствования Л. Эрхарда
Людвиг Эрхард, родившийся в 1897 году и проживший до 1977 года – ученый и политик, второй канцлер ФРГ, в 50 – 60 годах XX столетия провел в Западной Германии широкомасштабную экономическую реформу, коренным образом преобразившую социально-экономическую жизнь страны.
«Сегодняшняя система, – писал Эрхард, – должна либо принять форму более свободного рыночного хозяйства, либо повернуться в сторону абсолютного тоталитаризма» [28, с. 7]. Реформа основывалась на принципе социальной ориентации рынка, которая предполагала, прежде всего, выбор общественных приоритетов, целенаправленное стимулирование определенных сфер и направлений деятельности. Эрхард полагал, что нет никакого социального рынка без экономического прогресса. Ставка была сделана на развитие производства, а не на перераспределение продукции, на обеспечение всем трудящимся постоянного повышения заработной платы в соответствии с ростом производительности труда. Был принят закон против произвольного повышения цен.
Эрхарду удалось втрое увеличить экспорт. По его мнению, укрепить положение на мировом рынке можно было только при условии обеспеченности стабильности валюты. Социальное рыночное хозяйство предусматривало увеличение номинальных доходов посредством постоянного улучшения качества предлагаемых товаров. Низкие налоги, инвестирование, защита внутреннего рынка от внешних конкурентов – все это обеспечивало защищенность и свободу граждан.
Относительно самостоятельным элементом социально ориентированного рынка было создание системы эффективной занятости, включающей в себя переподготовку кадров, регулирование рабочих мест, развитие общественных работ и другие звенья пой системы. Социальная ориентация рынка предполагала включение в его механизм специальной системы социальной защиты населения. По мнению Эрхарда [6], социальная политика – это политика не в угоду миллионерам, а политика для миллионов.
Важнейшим аспектом социальной политики была налоговая политика: освобождение от налогообложения всех малообеспеченных слоев общества, отказ от повышения косвенных налогов, осуществление финансирования социальных программ за счет высокого налогообложения и лишения наиболее богатых граждан некоторых субсидий.
Социальная ориентация рынка предполагала усиление государственного регулирования всех сфер общества и, прежде всего, его экономической основы.
Таким образом, социальное государство регулирует общественные процессы, в том числе и рынок; проводит социальную политику в интересах большинства народа.
Разоренная войной ФРГ уже к кону 60-х могла на равных конкурировать с США. Это в значительной мере объясняется успешным индикативным планированием (вместо директивных подробных показателей устанавливались определенные индикативные показатели). Основу этого успеха составляли следующие факторы:
Успех реформ объясняется еще и тем, что Эрхард широко использовал помощь ученых своей страны.
Модель «социального рыночного хозяйства» Эрхарда превзошла все возлагаемые на нее ожидания. «Немецкое чудо» было достигнуто благодаря правильному выбору социально-ориентированной модели развития общества. Немецкая экономическая политика позволила непрерывно наращивать объем благ, предоставляемых всему населению. Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления.
Шведская модель социализма Г. К. Мюрдаля
Концепция «социального рыночного хозяйства» Эрхарда имеет много общего с концепцией другого социал-демократического теоретика, лауреата Нобелевской премии Г. К. Мюрдаля, создателя так называемой шведской модели социализма [6].
Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства.
Эта модель учитывает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения населения. В течение почти 70 лет у власти в Швеции находились социал-демократы.
Шведская модель социализма Мюрдаля во многом сходна с концепцией социального рыночного хозяйства Эрхарда. Как и Эрхард, Мюрдаль считал, что регулирование государством рыночных процессов способствует созданию эффективной экономики, основанной на всеобщем равенстве и равных экономических возможностях для всех. В основу регулируемой экономики была заложена сложная система прямых и косвенных налогов, взимаемых с населения.
Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния как для трудоспособного, так и для нетрудоспособного населения. С этой целью модель предусматривала осуществление государством целого комплекса различных мер [5]:
Высокие темпы экономического роста позволили Швеции осуществить целый ряд социальных реформ, касающихся всеобщего страхования по болезни, выплаты пособий на детей, введения дополнительных служебные пенсий, увеличения продолжительности отпуска и сокращения рабочей недели. Все эти меры способствовали увеличению размеров личного потребления.
Мюрдаль подчеркивал регулирующую роль государства и считал его способным преодолеть стихию рынка. Вмешательство государства, по его мнению, преобразует рыночное хозяйство в новую регулируемую экономику, свободную от противоречий и недостатков старого строя, в которой осуществлен идеал всеобщего равенства и созданы равные экономические возможности для всех.
Таким образом, успехи Германии и Швеции в 50 – 60 годах объяснялись многими причинами и, прежде всего, правильным выбором модели общественного развития. Стремление к формированию социально ориентированной экономики становится общемировой тенденцией, игнорировать это нельзя. Это направление характерно в основном для европейских, и в особенности для скандинавских стран, Израиля, Канады; этот же путь выбирают Китай, Южная Корея, быстро развивающиеся страны Латинской Америки, Арабского Востока.
Глобализация бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо. В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую, как наработанный веками набор образцов поведения и привычек.
Знание особенностей национальной деловой культуры может помочь руководителю осознать причины и вероятные последствия многих собственных решений, решений и поступков коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров.
Нужно попытаться понять, что уже сформировалось в российской деловой культуре и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, легче предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в России.
Существуют три уровня культуры в бизнесе:
Национальная культура сильно влияет на организационную, которая в свою очередь влияет на управленческую. При сильном, волевом руководителе управленческая культура, однако, может определить организационную. Есть вероятность (или миф), что в совокупности организационные культуры могут влиять и на национальную культуру.
С национальной культурой связаны еще две проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти – не руководитель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами – замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы. Стоит ли сохранять такое положение, эффективно ли это для предпринимательской экономики, нужно проверить каждой организации.
Кластерная форма характерна и для западных бизнес-структур, но на Западе такая группа – это сплоченная команда.
Как показали социологические исследования, россияне – большие индивидуалисты. Однако даже при экстремальном индивидуализме русские уживаются друг с другом в коллективе, группе, считая, что группа является наиболее важной частью социально-экономической системы, т.е. понимая, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. Для россиянина группа – защита.
В отличие от Запада у нас работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. Отчасти поэтому при групповой работе русские опасаются, что кто-то «прокатится зайцем» за их счет, хотя, в принципе, любят работать вместе. Этот страх проявляется у нас сильнее, чем, скажем, у американцев.
Для того, чтобы решить вопрос о том, что является стимулирующим фактором в российских условиях, надо разобраться, чем мотивирована нация.
Одна из распространенных классификаций выделяет четыре основных вида мотивации, которые соответствуют той или иной группе стран либо культур.
Таблица .
Риск и ориентация.
|
Допустимый риск |
Социальная ориентация |
Достижение цели |
|
|
Высокий |
4 |
1 |
|
|
Низкий |
3 |
2 |
По результатам исследований «новые русские» по своей мотивации примыкают ко второй группе, которая больше всего ценит стабильность, но ориентированы на достижение цели. Это показывает, что россияне предпочитают мотивацию на достижение и отказались от мысли ничего не менять. Правда, наши руководители в бизнесе по-прежнему считают, что изменения не должны влиять на стабильность их положения, т.е. достижение для них не играет большой роли, но сдвиг все равно наметился.
Будут ли русские в дальнейшем больше мотивированы на достижение, т.е. двигаться в сторону первой группы мотивации? Для того чтобы спрогнозировать это, нужны исследования экономики России. Так что важный вопрос, куда мы движемся в смысле культуры – на Восток или на Запад – пока остается открытым.
Исследования показали, что есть возрастные границы усвоения человеком другой культуры, по достижении которых изменить что-либо довольно сложно. Значит, теперешнему поколению в бизнесе не стоит рассчитывать на серьезные изменения в поведении отечественных партнеров.
Менталитет - это некая интегрирующая характеристика людей, живущих в конкретной культуре, которая позволяет описать своеобразие видения этими людьми окружающего их мира и объяснить специфику их реагирования на него.
В отечественной философской и культурологической литературе, где понятие “ментальность” сравнительно давно обрело права гражданства, чаще всего понимают как совокупность представлений, воззрений, “чувствований” общности людей определенной эпохи, географической области социальной среды, особый психологический уклад общества, влияющий на исторические и социальные процессы.
При анализе менталитета нужно исходить из того, что данное понятие описывает именно специфику отражения внешнего мира, обуславливающую своеобразность способов реагирования достаточно большой общности людей.
В самом общем виде менталитет может быть, вероятно, определен как некая характерная для конкретной культуры (субкультуры) специфика психической жизни представляющих данную культуру (субкультуру), детерминированная экономическими и политическими условиями жизни в историческом аспекте.
Данное определение в известной степени пересекается с понятием “национальный характер”, под которым понимают либо “присущий представителям данной нации набор основных личностных черт” (концепция модальной личности), либо систему основных существующих в этносе представлений: установок, верований, ценностей, умонастроений и т.п. (концепция социальной личности).
В центре русского менталитета находится не факт или идея, а конкретное дело. Много язвительных замечаний разбросано в трудах русских философов о феноменологичности “идей” и позитивных “фактов”. “Эмпирик англичанин имеет дело с фактами, мыслитель немец - с идеей; один грабит и давит народы, другой уничтожает в них саму народность”. Для русского важно дело, которое результируется в вещи.
Мысль расценивается как дело. За мысли можно судить так же, как и за совершенное дело. Такое понимание стало формальным основанием для борьбы с ересями и трагически отозвалось в нашей истории. Имеется в виду не бытовая, плоская мысль, но ключевая идея - логос. Всякое дело, мысль или слово (три ипостаси логоса) окрашены нравственным идеалом.
Красота важнее пользы, поскольку польза - один из компонентов красоты. Враждебное отношение к позитивизму и практицизму выступает устойчивой характеристикой народного понимания “пользы” и “красоты”.
Духовность важнее меркантильности. Прагматические установки не важны, если на первое место выходят идеи и интересы более высокого порядка.
Качество дела или исполнения важнее, чем количество произведенного. Категорию качества как основную категорию славянского менталитета особенно отстаивали славянофилы.
Личная совесть человека предпочтительнее пред навязываемой средой “сознательностью”, т.е. сознанием. Для русского важнее “правда”, чем отвлеченная “истина”, как вообще душа важнее тела (формы), а искусство важнее науки (в широком смысле)
С русским менталитетом традиционно связывается легковерие, точнее вера в авторитет, а не в “науку”. “Неученые люди - самые гениальные”, - этот афоризм Федорова вполне отражает древнерусское представление об угодном Богу мудреце. Высказываний на этот счет много, причем в качестве единственного критерия авторитетности, общего для всех, признается Бог:
Строго говоря, сила русского менталитета в том, что для него нет авторитета, кроме Бога, а Бог, как известно, у каждого в сердце свой, “совесть”. Отсюда самодовольство и кажущаяся буйность русского человека, его свободолюбие и видимая “среднесть”, в том числе интеллектуальная. Гениальность - такая же блажь, как и дурость: крайности сходятся.
В советской литературе 60-80х годов 20 века при всех идеологических искажениях можно также найти устойчивое стремление идентифицировать русского (советского) человека по наиболее устойчивым представлениям о смысле жизни и о справедливости. При общей ориентации авторов в бывшем СССР на социально-творческий тип представлений о смысле жизни (цель человеческой жизни главным образом определяется служением обществу, людям, которое характеризуется как важнейший критерий ценности человеческой жизни, ее морально-этическое оправдание) очевидным было стремление отыскать ограниченность, взаимосвязь индивидуально-личностных и общественных, коллективных ценностей.
Весьма типичным было и то, что смысл жизни человека определялся именно служением делу справедливости, ее утверждению в обществе, а также поисками ее каждым человеком, постижением смыслов, основ, справедливого и несправедливого. Этот поиск и вера в возможность справедливой жизни традиционно составляют в России фундамент жизнестойкости человека, его жизненных сил, индивидуальной и социальной субъективности.
Прикладные исследования показывают, что сегодня, несмотря на явно выраженный процесс деморализации, снижение уровня правовой культуры, утраты веры в возможность справедливости, разрушение традиционных представлений о целях и смысле жизни, сохраняется устойчивое стремление россиян опираться на те или иные представления о справедливом.
Даже студенческая молодежь России, склонная сегодня к признанию приоритета прагматически-рационалистического подхода к выбору жизненных стратегий во многом остается верной традиционной приверженности к поиску высокого смысла жизни, связывая ее с проблемой справедливого и несправедливого в обществе.
На основе результатов исследования А.Е. Грамницкого можно составить характерологический портрет “типичного русского”.
Русские считают, что уступают другим по уровню боевитости (в русской смелости больше безоглядной бесшабашности) и “рационального самоконтроля” (и признавая это!), они надеются, что им удастся компенсировать это более высокими нравственными качествами - добротой, сочувствием, коллективизмом. Если не считать повышенные значения по фактору “моральность” проявлением иллюзорных защитных тенденций самовосприятия, то нужно признать наличие в конституциональном темпераменте русских (как, по-видимому, и у других славянских народов) повышенной сензитивности, проявляющейся в социальном поведении в форме повышенной способности к сопереживанию, сочувствию, эмоциональному отклику. Эта интерпретация согласуется с данными о повышенной потребности у русских в эмоциональном контакте и доверительном общении. Такой профиль коррелирует с успехами в искусстве и гуманитарных науках.
Сравним данный стереотип со стереотипом русских, который сложился к середине 80х гг. 20 века у европейцев: серьезный, твердый, трудолюбивый, осторожный, умный, скромный, активный, уверенный (качества приведены здесь по убывающей).
Здесь отсутствуют какие-либо признаки межличностной сензитивности и эмпатийности вовсе! Этот портрет напоминает характерологический портрет эстонца, нежели русского, скорее даже нечто среднее между подлинным “русским” и “немцем”.
Одно из объяснений - это “эффект фасада” или особого впечатления, которое возникает при официальном общении, т.к. русские предпочитают держать партнеров на значительной межличностной дистанции, будучи излишне скованными и закрепощенными из-за отсутствия навыков этикетного общения, которое для них непривычно в быту и в неформальном общении со “своими”. Фактор “фасада” тесно связан с возможным механизмом гиперкомпенсации: избыточный контроль в ответственных ситуациях всегда приводит к скованности, зажатости.
Однако, сами русские судят о русских как о людях с низким уровнем рационального самоконтроля и самоуверенности; хотя при этом сами себе они приписывают данные черты в меньшей степени, чем стереотипизированному образу “типичного русского”.
Стереотип “русского” в представлениях самого русского лежит ближе к представлениям импульсивных народов, в стиле жизни которых сохранились элементы “деревенской”, семейно-патриархальной культуры (итальянцы, грузины). Но сами испытуемые были главным образом представителями городской интеллигенции.
Т.о. можно сделать следующий вывод:
Исследователями .выделены следующие признаки принадлежности России к другой социокультурной общности, отличной от западной:
Все эти стороны характера заслуживают того, чтобы их учитывать в деятельности руководителей как системы государственного управления, так и менеджмента
12. ИНТЕГРАЦИЯ НОВЫХ ПОДХОДОВ К МЕНЕДЖМЕНТУ
Современная система взглядов на менеджмент
Возникновение управленческой науки базировалось на использовании концепций и методов, разработанных для других дисциплин. Более того, в процессе развития происходит как бы взаимодополнение, взаимообогащение концепций и методов различных наук. Поэтому естественным и закономерным является заимствование некоторых принципиальных положений других дисциплин и их включение в методологические основы современного менеджмента. В то же время теория и практика менеджмента в результате развития выработала и свою собственную систему взглядов на принципы построения, формы и способы научного познания.
Фундаментальные работы по теории систем, теории хаоса и теории сложности оказали влияние на теорию управления. Наука XIX столетия с самого начала учила разбивать мир на фрагменты, целое делить на части, чтобы лучше осуществлять контроль над ними.
Альтернативой этому является рассмотрение организации как живого организма. Для этого требуется холистический целостный подход, который отражает основные положения теории систем и теории хаоса – необходимость рассматривать поведение системы в целом. Живые системы – это интеграция, и их характер зависит от целого. То же самое верно и в отношении организации: чтобы понять наиболее важные проблемы управления, требуется рассматривать всю систему, которая вызывает эти проблемы.
Таким образом, теория систем обеспечила дисциплину управления, основой для интеграции концепций, разработанных и предложенных ранними школами, с концепциями новых теорий, в том числе теории хаоса и сложности (Приложение 2).
В современной системе взглядов на менеджмент можно выделить следующие принципиальные положения [12, с. 47].
Применение системного подхода в управлении. Фундаментальным Открытием, лежащим в основе всей науки об управлении, является представление о предприятии как о системе высочайшего порядка сложности, системе, важнейшими частями которой являются люди. Любую подлинную систему, механическую, биологическую или человеческую, характеризует взаимозависимость. Вся система не обязательно улучшается, если одна ее функция или часть совершенствуется, становится более эффективной. Возможен обратный эффект: система может быть серьезно повреждена и даже разрушена. В некоторых случаях, чтобы усилить систему, требуется ослабить ее часть – сделать ее менее точной или менее эффективной. В любой системе важна работа целого: это результат роста и динамического равновесия, приспособления и интеграции, а не простой технической эффективности.
Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на одном каком-то важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. В этом принципиальное отличие современного подхода к управлению. Таким образом, системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Именно поэтому теория систем помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.
Применение ситуационного подхода в управлении. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организации. В соответствии с ситуационным подходом вся организация управления внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия переменных, характеризующих конкретную ситуацию. Организация и методы управления строятся в соответствии с ситуацией, в которой находится в данное время предприятие или учреждение. Меняется ситуация – меняются конкретные задачи – меняются организация и методы. Таким образом, в отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями менеджмент предполагает постоянное обновление с ориентацией на конкретную ситуацию.
Новая роль управления – нововведения (инновации), интеграция, интернационализация. Вопросы нововведений, интеграции и интернационализации являются генеральными проблемами менеджмента. Они тесно взаимосвязаны между собой.
Нововведения (инновации). Это одна из главных узловых проблем менеджмента. Высокие темпы научно-технического и социального прогресса выдвинули вперед те системы управления, которые оказались в состоянии быстро и эффективно осваивать результаты научно-технической революции.
Нововведения становятся повседневным явлением. При этом проблема инноваций ставится широко: это не только новая техника или технология, но и любые нововведения, в том числе экономические, организационные управленческие. В будущем эффективной будет не та организация, которая хорошо работает сегодня, а та, которая ориентирована на постоянное обновление, нововведения.
Интеграция. Интеграция сегодня имеет широкое толкование. Это не только интеграция различных производств, но и интеграция производства и науки, хозяйственных и исследовательских организаций. Она включает в себя объединение, согласование производства и социального развития. Усиление взаимозависимости организации и личности также одно из направлений интеграции. Фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными целями и ценностями. В условиях быстрых перемен управление, опирающееся на пассивных работников, неизбежно отстает от управления, которому удалось мобилизовать активность работников, заставить их думать о способах работы, вовлечь в дело не только их труд, но интеллект. В Японии, например, рабочий, который хорошо работает только руками, фирме не нужен. Помимо этого он должен также хорошо работать и головой, например, в кружках качества.
Интернационализация. Речь идет о процессах, которые носят объективный характер. Сама по себе эта тенденция к углублению международного разделения труда прогрессивна, она ориентирована на обеспечение максимального роста производительности труда международных компаний. К сожалению, в ряде случаев пока этот процесс развивается не столько в направлении сотрудничества, сколько в направлении усиления соперничества и конкуренции. Большое внимание должно быть уделено необходимости развития международного сотрудничества в области управления.
Нововведения, интеграция, интернационализация, долгосрочное Планирование и системный подход, личность и организация, современная технология управления – это основные проблемы, которые стоят перед менеджментом.
Признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом в целом. Признание такой ответственности объясняется тем, что именно менеджмент влияет на экономическое и социальное развитие общества. Именно это обстоятельство и позволяет считать менеджмент крупнейшей социальной инновацией, обеспечивающей быстрый переход некоторых прежде слаборазвитых стран в разряд самых развитых, например, Японии. Согласно наиболее распространенной точке зрения организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей, деловой активности на работников, потребителей и местное население, среди которого проходит их деятельность, а также вносить определенный вклад в решение социальных проблем в целом.
Организации несут ответственность перед обществом, в котором они функционируют, кроме обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона. Именно поэтому они должны направлять часть своих усилий на социальную сферу. Они обязаны жертвовать средства на благо и совершенствование общества и активно участвовать в защите окружающей среды, помогать здравоохранению, образованию, культуре, спорту и так далее.
Социальные ожидания в отношении бизнеса связаны с добровольным откликом на социальные проблемы общества со стороны организации. Только соединение усилий организаций с интересами общественности и благотворительных учреждений позволит разрешить проблемы тех районов, в которых они функционируют. Однако следует иметь в виду, что наметившийся сдвиг в сторону повышения социальной ответственности руко-водящих работников наталкивается на требования рядовых работников и; менеджеров нижнего звена об увеличении уровня доходов.
Современная наука об управлении делает акцент на хаос и сложность окружающего мира. Мир, в котором живет большинство сегодняшних руководителей, часто оказывается непредсказуемым, непонятым и неконтролируемым. Сегодня ученые создают методы, с помощью которых сложные системы могут эффективно справляться с неопределенностью и быстрыми изменениями, и именно в этом заключена возможность диало1а между практикой управления и наукой, успешного использования достижений науки в практике. Формирование «теории хаоса», применение ее положений в управлении сложными системами является перспективным направлением повышения эффективности работы организаций.
Критерии успеха менеджмента
Устойчивый успех фирмы в значительной степени определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Экономическая эффективность выражает количество затрат, которые фирма использует, чтобы произвести единицу продукции. Действенность относится к успешному достижению организационных целей и отражает, правильно ли осуществляют менеджеры деятельность. Эффективность же определяет степень результативности деятельности менеджеров.
Долговременный успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Путь к успеху в бизнесе открывается для фирмы, даже если она работает только чуть более эффективно и действенно, чем другие фирмы или чем она, работала раньше.
В какой-то мере разобраться в этом вопросе могут помочь исследования двух крупных американских специалистов по менеджменту Т. Питерса и Р. Уотермена, которые считают ключевыми следующие характеристики успешного менеджмента.
Ориентация на действие, на достижение успехов. Передовые компании могут подходить к принятию решений аналитически. Во многих из этих компаний стандартная процедура деятельности такова: «Делай это, проверяй то, испытывай это». Старший управляющий «Диджитал Эквипмент Корпорэйшн» [14, с. 51] например, говорит: «Когда мы сталкиваемся с большой проблемой, мы хватаем десяток надежных парней и засаживаем их на неделю в комнату. Они выходят с готовым ответом и затем реализуют его практически». Такие компании и экспериментируют первыми. Вместо того, чтобы позволять 250 инженерам и сбытовикам разобщено работать над новым продуктом в течение 15 месяцев, они формируют группы по 5 – 25 человек и подвергают идеи проверке на потребителе, часто с использованием недорогих опытных образцов в пределах нескольких недель. Поражает богатый арсенал практических методов, которыми пользуются образцовые компании, чтобы сохранить свою динамичность и избежать неповоротливости, которая появляется по мере увеличения размеров фирмы.
Лицом к потребителю. Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают потребителям необыкновенно высокое качество товаров, хорошее обслуживание и надежность. Они преуспели в специализации своих товаров. Здесь каждый вовлечен в общее дело. Многие новаторские компании получили свои лучшие производственные идеи от своих клиентов. Это приходит в результате того, что они внимательно и постоянно прислушиваются к потребителям.
Самостоятельность и предприимчивость. Компании, склонные к нововведениям, стремятся к тому, чтобы в организации было много лидеров:
и рационализаторов. Они не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество. Они поощряют оправданный риск и поддерживают интересные начинания.
Производительность – посредством людей. Образцовые компании относятся к рядовому персоналу как к главному источнику качества и роста производительности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капитальные вложения основным источником повышения эффективности.
Связь с жизнью, ценностное руководство. Бывший председатель IBM Т. Уотсон говорил, что «основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков». Рэй Крок из «Макдональда» регулярно посещал закусочные этой фирмы и оценивал их по критериям, которые компания считает важными.
Верность своему делу. Роберт Джонсон, бывший председатель «Джонсон энд Джонсон», говорит так: «Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете, как его вести». Или, как сказал Эдвард Харенсс [25, с. 17], бывший главный управляющий в «Проктер энд Гэмбл»: «Эта компания никогда не отрывалась от своей основы. Мы стремимся быть всем, чем угодно, но только не конгломератом».
Простота формы, минимальный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, которые обследовались, формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изысканной простотой. Высший уровень управления малочислен.
Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании являются одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части, они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. Кроме того, они – фанатики централизации в том, по касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены.
Взгляд на эти восемь характеристик проясняет, что поиск блестящих успехов начинается с задач управления. Все свойства, упомянутые Т. Питерсом и Р. Уотерменом, являются характеристиками управленческой деятельности, мастерства и функций. Т. Питере и Р. Уотермен были подвергнуты критике за то, что они не принимали во внимание другие факторы, включая технологические преимущества, национальную политику и культурные нормы. Конечно, они установили некоторые философские ориентиры, которые помогают в современном конкурентном окружении, но их самый значительный вклад состоял в том, что они подчеркнули жизненную важность овладения центральными функциями менеджмента и дали сравнительную характеристику основным видам мастерства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сравнительный менеджмент является частью общей теории менеджмента, в рамках которой рассматриваются представления и закономерности взаимодействия представителей разных культур в системах управления предприятиями.
Главная цель сравнительного менеджмента как дисциплины – повышение эффективности управления бизнесом с учетом менеджерами разных уровней национально-культурных особенностей поведения подчиненных и партнеров, а также особенностей стран, в которых осуществляется их бизнес.
В учебном пособии рассмотрены вопросы касательно источников и механизмов формирования национальных деловых культур и институтов. Анализируются национальные модели управления различных стран.
Теоретические вопросы, рассмотренные в настоящем учебном пособии, отражают современный подход к изучению сравнительного менеджмента.
Естественным лозунгом именно такого похода к овладению сравнительным менеджментом должно быть глубочайшее уважение к любой культуре и стремление не только понять ее корни и истоки, но и суметь найти те "мостики", которые связывают национальную культуру менеджера с культурами его партнеров и подчиненных.
Разнообразие культур делает наш мир, в том числе и деловой, ярким и многоцветным, и главное, чему учит сравнительный менеджмент это - понимать, любить и сохранять это богатство мира в интересах развития бизнеса и взаимопонимания между людьми.
БИБЛИОРАФИЯ
Учебное издание
Крмац Ирина Сергеевна
Асташина Инна Владимировна
Сравнительный менеджмент
Учебное пособие
Подписано в печать Формат 60*90 1/16
Бумага тип.№1 Отпечатано на ризографе
Усл.печ.л. 3,5. Тираж 100 экз.
НОУ ВПО «МИР»
443030 г. Самара, ул.Желябова, 21.