1. Методологические основы менеджмента. Менеджмент —  искусство управления. Зарождение управления связано с появлением письменности,  изданием законов в государствах древнего мира, регулирующих хозяйственную деятельность людей, их участие в экономической жизни общества. Научные основы менеджмента представляют собой всю совокупность знаний об управлении. Основателем научного менеджмента является  американец инженер-механик Фредерик    Тейлор. В 1903 г. издана его книга “Цеховой менеджмент”, в 1911 —   “Принципы и методы научного менеджмента”.Основателем классической административной школы управления считается французский горный инженер, управляющий горно-металлургической компании “Камамболь”   Анри Файоль. Теоретические основы управления, не устаревшие по сей день, им изложены в книге “Общее и промышленное управление” (1916). Главные идеи классического управления  разработаны немецким социологом Максом Вебером в виде позитивной теории “рациональной бюрократии”, стержнем которой выступают безличность, рациональность, ограниченность ответственности, строжайшая регламентированность действий управленческого персонала, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов  деятельности. Научная мысль в ХХ веке обогатила менеджмент целым рядом “школ” и подходов. Среди них, особо значимые, кроме теории  классического управления, школа человеческих отношений, поведения и общения в бизнесе, количественный, ситуационный, программно-целевой и системный подходы. В последние годы большое внимание уделяется вопросам культуры организации, лидерства, кадрового и инновационного менеджмента. Менеджмент имеет два основных функциональных назначения — науки и практики.  Задача менеджмента как науки заключается в развитии теории управления. Практика менеджмента связана с использованием теоретических положений в конкретной работе по управлению предприятиями и обобщением этой практики для развития теории. Менеджмент — синтетическая наука. В нем используются результаты многих наук.  В первую очередь  — это экономическая теория и экономика отдельных отраслей хозяйства. Стержнем менеджмента выступают науки об управлении объектами разного рода — кибернетика, общая теория  систем, исследование операций, структурных и функциональный анализ, а также собственно теория управления, рассматривающая проблемы организации дела и мотивации персонала. Особая роль отводится психологии — формированию благоприятного психологического климата в коллективах фирм, компаний, умение руководителей общаться с персоналом, вызывая энергию, энтузиазм, творчество сотрудников, умение вести переговоры с партнерами.

2. Характерные черты, стадии менеджмента. Характерные черты менеджмента:

1.Экономический аспект - заключается в том, что управление осуществляется через координацию материальных и трудовых ресурсов для достижения цели – прибыли.

2.Социально-психологический аспект - заключается в том, что деятельность осуществляется группой лиц по руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей – система власти, культура, ценности, обычаи.

3.Правовой аспект - заключается в том, что деятельность опирается на государственную политику и определяется законодателем.

4.Организационно-технический аспект - заключается в  необходимости определить рациональную последовательность исполнения целей заданных стратегий.

Стадии менеджмента:

Три стадии: стратегическое управление, оперативное управление и контроль.1)стратегическое управление; анализ среды организации;

определение миссии организации; определение целей; прогнозирование;  разработка стратегии, стратегическое планирование; контроль. 2)Оперативное управление; создание структуры; приобретение ресурсов; планирование; распорядительство и мотивации. 3)Контроль (анализ достигнутых результатов и выступает как исходный пункт нового цикла управления)

3. Развитие менеджмента в прошлом. В первой половине ХХ века получили развитие четыре различные школы управленческой мысли. Школа научного управления (1885 - 1920 гг.) наиболее тесно связана с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт и Генри Гантта. Они полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику, анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Важным вкладом этой школы было систематическое использование  стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум, т.е. люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и правления от фактического выполнения работы. Классическая или административная школа в управлении. Авторы, которые считаются создателями классической или административной школы  управления имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких  взаимосвязанных функций, таких, как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Принципы управления Анри Файоля: Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ. Где даются полномочия - там возникает ответственность. Дисциплина - она предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками, она также предполагает справедливо применяемые санкции. Единоначалие - работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Единство направления.  Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы не должны превалировать над интересами компании. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать плату за свою службу. Централизация. Централизация является естественным порядком вещей. Должна быть правильная пропорция между централизацией и децентрализацией. Скалярная цель. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, кончая руководителем низового звена.  Порядок. Место для всего, и все на своем месте. Справедливость. Справедливость  - это сочетание доброты и правосудия. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации.  Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук. Двух ученых - Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо - можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно Фоллет была первой, кто определил менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Представители школы поведенческих наук - это Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг, изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержание работы и качества трудовой жизни. Поведенческий подход стал настолько  популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Школа науки управления или количественный подход (1950 - по настоящее время). Ключевой  характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами, количественными значениями. Крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров, которые позволили исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности.

4. Перспективы развития теории и практики менеджмента. Как считают специалисты, основополагающие положения менеджмента не только будут сохранены в XXI в., но и получат свое дальнейшее развитие. Кроме того, менеджмент будет развиваться по следующим основным направлениям.

1. Рациональное сочетание рынка и государственного регулирования.

2. Широкое использование стратегического планирования и управления в деятельности организаций.

3. Постоянная корректировка целей организации как реакция на изменения внешней среды.

4. Достижение стратегических и оперативных целей организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности организации.

5. Разработка новых методов и приемов управления, позволяющих организации более гибко адаптироваться к изменениям внешней среды.

6. Резкое повышение уровня квалификации и искусства менеджеров в управлении организацией.

7. Использование в практике управления оптимальных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения проблемы.

8. Совершенствование структур управления за счет большей децентрализации функций.

9. Постоянная забота о повышении квалификации работников организации.

10. Максимальное использование инноваций, экономико-математических методов, ЭВМ.

11. Развитие информационных систем, широкое использование глобальных информационных сетей (Интернет и Интранет).

12. Привлечение сотрудников к управлению организацией.

Построение эффективной системы управления требует подготовки достаточного количества менеджеров-профессионалов.

• менеджер-профессионал должен быть разносторонне развитым, творческим и инициативным человеком высокой квалификации, умеющим управлять людьми для достижения целей организаций;

• менеджер-профессионал одновременно должен быть не только руководителем, но и лидером, хорошим организатором, экспертом в постановке задач, другом для людей, находящихся у него в подчинении;

• менеджер-профессионал должен хорошо ориентироваться в проблемах рынка. Только в этом случае менеджер будет способствовать достижению стратегических и тактических целей организации.

5. Принципы эффективного управления. Роль принципов -  конституционная основа. Различают общие и правила функционирования отдельных элементов. Общие принципы определяют как систему управления, так и присущи отдельным элементам. 1Принцип научности управления.

-управленческая деятельность должна носить объективный характер;

-использование новейших методов и средств;

-управленческая деятельность под воздействием науки развивается совершенствуется; 2 . Принцип экономичности. Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.

3.Принцип экономичности управленческой деятельности.  Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.

4.Принцип комплексности.   Учет управленческой деятельностью всех факторов. 5.Принцип системности управления.  Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга            и на результат управленческой деятельности.

6.Принцип пластичности. Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.7. Принцип самокорректировки . Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.

8.Принцип оперативности.    Быстрая реакция на изменение ситуации.

9Принцип здравого смысла.

6. Менеджмент как ресурсосберегающее управление.

Для регламентации процессов управления ресурсосберегающими технологиями следует разработать положения, правила, базирующиеся на действии объективных законов и закономерностей, которыми руководствуются управленческие работники при построении системы управления. В принципах управления необходимо отразить рациональную структуру управления, внутрихозяйственные связи, а также связи предприятия и объединения с внешней средой. Таким образом, на наш взгляд, принципы управления ресурсосберегающими технологиями можно подразделить на организационно-экономические и организационно-технические. Первые включают: научность, ответственность, разделение и кооперацию труда, эффективность и оптимальность, материальное и моральное стимулирование. Организационно-технические принципы предусматривают территориальный, отраслевой и комбинированный подход к управлению ресурсосберегающими технологиями.
Разделение и кооперация труда в управлении производством позволяет регламентировать труд управленческих работников, выполнять им свои непосредственные функции и кооперироваться с другими специалистами при выполнении близких по содержанию функций. Это позволит выработать эффективные и оптимальные направления развития технологий в соответствии с размерами производства, специализацией, материально-технической базой, кадровым потенциалом, до которого следует довести нормы и требования, предъявляемые к труду, систему его оценки и поощрения, создать условия.
При управлении ресурсосберегающими технологиями в конкретном предприятии мы рекомендуем придерживаться отраслевого принципа, так как производство сосредоточено на компактной территории, имеет высокую концентрацию материальных и трудовых ресурсов. Однако, и здесь может присутствовать вертикальное управление. Оно реализуется через федеральное и областное министерства сельского хозяйства и продовольствия, которые разрабатывают и проводят в жизнь единую техническую политику в отрасли и призва- ны обеспечить поддержание оптимальных внутриотраслевых и межотраслевых пропорций. При разработке модели управления ресурсосберегающими технологиями в масштабах корпорации «Саратовптица» необходимо соблюдение территориального принципа, так как производство рассредоточено на значительной территории и имеет внутреннее деление.
«При внедрении высоких технологий путь решения проблем подчас находится на стыке отраслей, поэтому необходимо формирование органов межотраслевого управления» - функция государственного управления.
Функции управления ресурсосберегающими технологиями вытекают из содержания производственного процесса, определяются объектом и составом решаемых задач. Конкретные функции выполняются для обеспечения целенаправленного воздействия на управляемый объект (ресурсосберегающие технологии): управление технологическими процессами, материально-техническим обеспечением, кадрами, финансами и т.д.
Организационно-экономический механизм рыночной экономики определяет порядок осуществления деятельности в процессе производства, распределения и перераспределения совокупного общественного продукта и национального дохода. Главной его частью выступают организационно-экономические отношения системы с внешней средой, которые складываются в процессе организации общественного труда, отношения по обмену деятельностью (рыночные отношения) и отношения управления, или в более широком смысле хозяйствования.
Рассматривая организационно-экономический механизм как систему управления, следует понимать под этой категорией не только совокупность форм, методов, видов и функций управления (это то, что относится к понятию «экономический механизм управления»), но и аппарат управления. Сюда дополнительно включаются люди и организационный фактор, выполняющий функции управления. Это подтверждает, что успешное решение любой производственно-хозяйственной задачи на любом уровне управления требует комплексного применения руководителем различных методов управления с целью координации деятельности работников в процессе функционирования организации. Если исходить из требований влияния рыночных отношений на ускорение научно-технического прогресса, повышение качества изготавливаемой продукции и усиление конкурентной борьбы, то можно выделить следующие структурные элементы: экономический механизм, организационный механизм (субъект управления), рыночный механизм. Каждый из них состоит из целого ряда взаимосвязанных механизмов. Экономические рычаги и стимулы включают систему цен и продукции, финансово-кредитные рычаги, налоги, предпринимательство, оплату труда и т. п. Они используются в управлении в качестве средства изменения экономического состояния птицефабрик, осуществления поворота в экономике к эффективности и усиление воздействия на экономические процессы на уровне предприятий и фирм.
Организационно-распорядительное воздействие управления реализуется через распоряжения, опирается на приказы, доводимые вышестоящими органами управления распоряжения, установки, нормирование, регламентирование и т. п. Связующим звеном между экономическим и организационным механизмами управления является рыночный механизм (различные формы рынков, определение конкурентоспособности, опосредование общественного разделения труда и т.п.). Он, в конечном счете, и определяет конечные результаты деятельности и уровень удовлетворения потребностей населения в товарах и услугах.

7. Цели, задачи и направления управленческой деятельности. Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными  и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.

Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека. Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса. Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка   возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная  значимость, степень ориентированности  на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества. Текущие - определяются исходя из стратегии  развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок. Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями .В процессе планирования руководство организацией разрабатывает  цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации. Главная цель менеджмента – повседневная забота о повышении результативности и эффективности работы фирмы. Другая цель менеджмента – обеспечение нужд клиентов и создание новых рынков. То есть стороны управление качеством выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг, а с другой – управление ассортиментной политикой и поиск новых рынков сбыта. Из всего вышесказанного следует, что задачами процесса управления любой организации являются – повышение прибыльности, снижение издержек и исключение рисков. Для некоммерческих организаций актуальным  является минимизация затрат – расходов на сырье, материалы, комплектующие изделия, топливо, энергию, оплату труда, амортизацию. Преодоление рисков и рисковых ситуаций касается всех предприятий независимо  от их отношению к коммерции, поскольку любой бизнес связан с какой либо долей риска. Принимая во внимание цели и задачи менеджмента. Следует подчеркнуть необходимость управления всеми направлениями производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Управленческая работа должна охватывать следующие области: материально техн. снабжение; технологию; кадры; финансы; маркетинг; научн. исследования. и опытно-конструкторский работы.

8. Методология современного управления. С помощью методов менеджеры воздействуют на управляемые  объекты. Методы — это способы  осуществления управленческой деятельности, которая  представляет  собой   процесс реализации функций менеджмента и  процесс воздействия  на персонал фирм с целью  активизации его   работы.  Методы должны обеспечивать: высокую эффективность деятельности фирмы; активную творческую деятельность  каждого работника;  четкую организацию производственной и управленческой деятельности;  слаженную, гармонично  увязанную  работу всего персонала фирм. Методы должны быть объективными,  соответствовать законам, на которых базируется управленческая деятельность; должны обеспечивать гармоничное сочетание личных, коллективных, государственных и общественных интересов; представлять из себя систему, т.е. должны быть взаимообусловленными и пропорциональными по силе воздействия.

Механизм выбора методов управления: оценка ситуации и направлений воздействия методов управления; выработка  состава методов; обеспечение условий успешной реализации методов управления. Существуют: экономические методы, Организационные методы,  Организационно-распорядительные, Организационно-дисциплинарные, Социально-психологические методы, Психологические.

Отличительные черты современного менеджмента

1.Системный подход к управлению - предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии; 2.Ситуационный принцип управления - утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией; 3.Определяющая роль организационной культуры - формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Играет ведущую роль в развитии и судьбе организации по причине ее глубокого влияния на эффективность всех сторон деятельности. 4.Механизация и автоматизация управленческого процесса - представляет собой внедрение механических устройств в управленческий труд: компьютеров, современных средств связи, множительных аппаратов и другой оргтехники; 5.Демократизация управления - проявляется в активном участии рядовых работников в управлении производством на основе подачи предложений, участии в работе кружков качества, оказании помощи менеджерам при коллегиальных формах подготовки решений. 6.Интернационализация- означает усиление роли интернационального фактора в управлении организацией по причине растущего межгосударственного разделения и кооперации труда, а также обостряющейся международной конкуренции.

9. Уровни и масштабы управления. Большинство фирм имеют три уровня управления : верхний, средний и нижний. Управляющий каждого уровня выполняют одинаковые функции: планирование, организация, руководства, мотивация, контроля. Различие лишь в том, какое значение они придают той или иной функции. Руководитель верхнего уровня уделяют планированию, и организации больше времени, чем управляющий более низких уровней. Управляющий среднего уровня уделяет руководству и контролю больше времени, чем управляющий верхнего уровня. Управляющий нижнего уровня расходует большую часть времени на мотивацию и контроль подчиненных. Тем не менее, большинство управляющих выполняют все пять функций. Управляющий верхнего уровня среди средних и крупных фирм концентрируют внимание на планировании будущего, постановке целей, определении курсов действий, процедур и правил их выполнения. Они отвечают за процветание фирмы и поэтому должны планировать, направлять и контролировать их деятельность. Относят к ним президента и вице-президентов(несколько обычно по сферам деятельности – сбыт, снабжение, финансы, кадры, реклама и т.д.). Управляющие среднего звена возглавляют отделения или отделы. Они должны организовать работу так, чтобы цели фирмы были достигнуты, а ее политика проводилась в жизнь, подбирать и сохранять хороших работников. Они отвечают, в основном, за руководство повседневной деятельностью своих подразделений. Относятся управляющие конторами, цехами, складами, старшие мастера, начальники отделов тех.контроля и качества продукции. Непосредственно подчинен вице-президенту.  Нижний уровень управления – это уровень должностных лиц, непосредственно руководящих работой своих подчиненных. На этом уровне функции планирования и организации реализуются в действиях управляющего, стимулирующего и направляющего деятельность работников. К ним относят: мастер, бригадир, начальник группы, агент по закупкам, экспедитор.

10. Делегирование полномочий, обязанностей и распределение ответственности. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.  Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Существуют два типа полномочий. Линейные полномочия  - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее  к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

Аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких - либо решений.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие - то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Норма управляемости  устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязанностями понимают то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий  и собственно ответственность не может быть делегирована. Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое - то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

11. Критерии  оценки эффективности менеджмента. Устойчивый успех фирмы в значительной степени определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Экономическая эффективность выражает количество затрат, которые фирма использует, чтобы произвести единицу продукции. Следовательно, когда компания способна увеличить количество производимой продукции или количество потребителей, которых она обслуживает, и при этом поддерживать неизменный уровень затрат, то компания повышает свою экономическую эффективность. Если количество и качество произведенной продукции остается неизменным, а количество затрат уменьшается, то и в этом случае компания повышает свою экономическую эффективность. Эффективность определяет степень результативности деятельности менеджеров.

Долговременный успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Очевидно, что фирма, которая успешно выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыночных цен почти не имеет дохода, является не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов потребителя.

Для определения эффективности менеджмента следует указать следующие критерии: 1. Ориентация на действие, на достижение успехов. Передовые компании могут подходить к принятию решений аналитически. 2. Лицом к потребителю. Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают потребителям необыкновенно высокое качество товаров, хорошее обслуживание и надежность. Они преуспели в специализации своих товаров.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, склонные к нововведениям, стремятся к тому, чтобы в организации было много лидеров и рационализаторов. Они не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество. Они поощряют оправданный риск и поддерживают интересные начинания. 4. Производительность – посредством людей. Образцовые компании относятся к рядовому персоналу как к главному источнику качества и роста производительности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капитальные вложения основным источником повышения эффективности. 5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков. 6. Верность своему делу. 7. Простота формы, минимальный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, которые обследовались, формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изысканной простотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслуживающим предприятия с многомиллиардными оборотами. 8. Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании являются одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. Кроме того, они – фанатики централизации в том, что касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены.

12. Особенности системного и ситуационного подхода. Системный подход - это способ мышления по отношению к организации управлению. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами организаций с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы  - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.  Все организации являются открытыми системами, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем.

Ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель, могут значительно варьировать. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. 2 Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случаях, когда они применяются в конкретной ситуации. Руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции. 3 Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4 Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями.

Успех или неуспех ситуационного подхода основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Невозможно определить все переменные, влияющие на организацию. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые могут повлиять на ее успех.

13.Управление по результатам. После внедрения решения в практику полезно проверить результат .

1.Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной ситуацией.

2.Если решение плохое, вы будите знать, что неследует делать в следующий раз.

3.Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения притупили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение.

На практике хорошо управляющие пытаются составить несколько «запасных» планов на случай непредвиденных обстоятельств. Смысл в том, чтобы ввести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата.

В основе функционирования системы управления по результатам лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно. Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании — их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам — генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д. Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал — и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны — в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера — в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи — тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя. В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань — и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, — особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, — будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор. Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания — это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование — это своеобразный            «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

14. Содержание и взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности предприятия.

Планирование - функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Организация - формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования- персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает:

организационное проектирование; организацию процесса работы. Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Организационная структура является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

Мотивация является основным элементом функции регулирования и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться. Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Контроль основывается на обратных связях.. Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации.

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, проводится своевременно и экономично.

15. Управление планированием деятельности предприятия. Планирование - функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой.

Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Существует несколько разновидностей планов.

Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, политической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.

Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные характеристики.

Краткосрочные планы составляются на период в пределах одного года (квартала, месяца и т.д.).

Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все виды планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интересах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых партнеров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.

16.Стратегическое планирование в системе менеджмента. Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обеспечить нововведения и изменения в организации. Стратегия, как правило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления.

Обоснованию перспективы развития служит всесторонний экономический анализ внутренней и внешней среды и фактического состояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:

1) совершенствование организационной структуры;

2) закрепление сфер деятельности за менеджерами;

3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;

4) совершенствование общих и конкретных функций управления;

5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.

Целью стратегического плана является разработка такой программы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратегическое планирование позволяет четко формулировать цели организации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, увеличивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отражаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством - все то, что создает лицо организации.

Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению корректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического плана — одно из условий его эффективного применения.

Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами изменения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный период и служит основой для принятия решений менеджерами, снижает риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необходимую информацию.

17. Регулирование и контроль в системе менеджмента. Контроль представляет собой процесс установления отклонения от предусмотренных величин и 'действий людей в хозяйственной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль - одна из функций управления. Как функция, контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, — это элемент каждой общей функции управления (организации, регулирования, координации, планирования, учета, анализа), а с другой, — это самостоятельная функция управления, так как деятельность по контролю представляет собой ее самостоятельный вид.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать свои ошибки и сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они станут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна. Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительным. Он предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предварительный контроль предшествует хозяйственной операции и направлен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, Неэффективного использования хозяйственных средств и принятия Необоснованных решений.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего контроля. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задача текущего контроля - оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий. Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

Заключительный контроль дает информацию для учета, если аналогичная работа повторяется в будущем. Эта же информация используется для мотивации труда.

18. Выбор стратегии управления и прогноз его эффективности. Перспектива развития фирмы отражается в ее стратегии. Стратегия - это общий, всесторонний план достижения цели. Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обеспечить нововведения и изменения в организации. Стратегия, как правило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления.

Обоснованию перспективы развития служит всесторонний экономический анализ внутренней и внешней среды и фактического состояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:

1) совершенствование организационной структуры;

2) закрепление сфер деятельности за менеджерами;

3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;

4) совершенствование общих и конкретных функций управления;

5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.

Целью стратегического плана является разработка такой программы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратегическое планирование позволяет четко формулировать цели организации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, увеличивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отражаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством -все то, что создает лицо организации.

Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению корректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического плана — одно из условий его эффективного применения.

Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами изменения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный период и служит основой для принятия решений менеджерами, снижает риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необходимую информацию.

19. Организационная структура управления предприятием. Структура управления предприятием — это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями, которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого исполнителя. При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

Существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители; специалисты и технические исполнители.

Структурное подразделение аппарата управления — это административно-обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.

Подструктурой аппарата управления производством понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления - это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первый (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.   

20. Объекты управления на предприятии и координация их деятельности. Под объектом  понимается любое явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чьё-нибудь внимание. Управление есть деятельность по изменению состояния, т.е. в результате должен начаться, замедлиться, ускориться какой-то процесс, может измениться его направление, свойства объекта управления. Управление это величина, характеризующейся численным значением и направлением. Возникает вопрос классификации объектов управления на предприятии. В общем виде это могут быть предметы (например, машины, механизмы, люди), процессы (производство, реализация, документооборот, снабжение) и свойства (качество, издержки и т.п.). С точки зрения объективно существующих направлений управленческая деятельность дифференцируется на кадровое, инновационное, финансовое, технологическое (производственное) менеджмент, маркетинг. Внутри каждого направления выделяются свои поднаправления.

В кадровом менеджменте объектами управления являются процессы найма, увольнения, обучения, аттестации (которые, в свою очередь, служат для управления квалификацией, а через нее – и производительностью), текучести рабочей силы.

Производственный менеджмент направлен на обеспечение ритмичного, бесперебойного выпуска качественной продукции. Объектами управления в финансовом менеджменте являются суммы, предполагаемые к инвестированию, собственные средства, заемные средства.

Инновационный менеджмент предполагает управление созданием новой техники, снятием с производства устаревших изделий и внедрением новинок, заменой технологий и оборудования. Маркетинг призван управлять продвижением продукции предприятия на рынки сбыта.

Особый аспект управления – это управление свойствами, в первую очередь таким комплексным свойством предприятия, каким является его потенциал.

21.Организационные коммуникации. Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

Коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различие формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирования требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует множество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуникации, между различными подразделениями, коммуникации руководитель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях, на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.

Не менее важным являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлении сырья, выпуске продукции и т. д. Иногда возникает ситуация, когда решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень.

Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

22. Научные методы подготовки и принятия решений проблем. Методы принятия управленческих решений: Аналитические методы - основаны на работе с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. Основу этих методов составляют: теория вероятности, теория марковских процессов, теория массового обслуживания. Статические методы - основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР  другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статических материалов, как получены в результате реализации действий, так и выработанных искусственно, путем статического моделирования на ЭВМ. К этим методом относятся:  последовательный анализ и метод статических испытаний. Метод математического программирования - позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности программы действия УР. Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели. Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков, достигнутых заинтересованными сторонами. Активизирующие методы имеют - к ним относиться методы психологической активации и методы подключения, новых интелектуальнных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой аранжировки, метод предпочтения, метод задания весомых коэффициентов, метод последовательных  сравнений и метод парных сравнений.

При проведении анализа управленческих решений используется ряд методов: метод сравнения; индексный метод;  балансовый метод;

метод цепных подстановок; графический метод.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. Существуют различные методы прогнозирования эффективности: 1. Нормативный метод, срок упреждения до 10—15 лет. 2. Экспериментальный метод, срок упреждения до 10—15 лет. 3. Параметрический метод, срок прогнозирования до 10 лет. 4. Метод экстраполяции, срок прогнозирования до 5 лет. 5. Индексный метод, срок прогнозирования до 5 лет. 6. Экспертный метод, срок прогнозирования  не ограничен. 7. Метод оценки. 8. Функциональный метод, срок прогнозирования не ограничен. 9. Комбинированный метод,  срок прогнозирования неограничен.

23. Менеджер, его роль, функции и задачи. Менеджер — это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Термин "менеджер" может употребляться применительно:

- к администратору любого уровня управления, если администрирование осуществляется современными методами;

-  руководителю предприятия в целом или его подразделений (завода, отдела, цеха, участка);

- организатору конкретного вида работ;

- руководителю по отношению к подчиненным.

К менеджеру, в первую очередь, предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. В нем  должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. В условиях перехода к рыночной экономике необходимо изменять взгляд на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных. Это и есть задача руководителя любого управленческого уровня.

Влияние на подчиненных составляет основу руководства. Руководитель — это человек, который лично своим влиянием направляет подчиненных на достижение целей организации. Его функциями являются определение норм поведения подчиненных, удовлетворение в меру возможности их нужд и защита их интересов перед управляющими верхнего уровня.

Среди требований, предъявляемых к менеджеру, на первый план ставится умение управлять людьми. Поэтому он должен в совершенстве знать своих прямых подчиненных, особенно их возможности выполнять порученное дело. Менеджер должен иметь гражданское мужество избавиться от неспособных или нерадивых работников.

24.Имидж менеджера. Менеджер должен ясно осознавать, что такие черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы не только для “умения вести себя в обществе”, но и для обыкновения житейского бытия. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности. Советы менеджеру, который хочет стать цивилизованным и преуспевающим: 1) Менеджер должен помнить, что менеджер высокого класса способен превращать вредное (мешающее делу явление) в полезное (помогающее достижению цели). 2) Менеджер должен выработать привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы вашего дела. 3) Выполнять обещания в срок. Если не смогли выполнить - не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово, пусть с опозданием. 4) Быть внимательным и объективным к “бесполезным” предложениям. 5) Отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо. 6) Будучи уверенным в себе, избегать быть самоуверенным, самоуверенность - предпосылка использования не лучших приемов и методов в работе. 7) Менеджер должен помнить, что ничто так не компрометирует предпринимателя, как его растерянность. 8) Чтобы эффективно подчинять, надо уметь подчиняться, хотя бы обстоятельствам. 9) Воспитывать подчиненных ненавязчиво, но верно, поощрять их плодотворный труд и инициативу. 10) Никогда не забывать, что ваше мнение вовсе не всегда хорошо, есть и другие мнения, отнюдь не худшие. 11) Руководствоваться в работе тремя “не”: не раздражаться, не теряться, не распыляться. 12) Быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашему бизнесу. 13) Хвалить не людях, поощрять с глазу на глаз.

14) Уметь слушать, иметь бесконечное терпение. 15) Предоставлять сотрудникам максимум свободы для достижения целей предприятия.

Типы имиджа: Зеркальный - это имидж, свойственен нашему представлению о себе. Текущий - этот имидж характерен для взгляда со стороны. Желаемый - этот тип имиджа отражает то, к чему мы стремимся. Корпоративный - это (вариант) имиджа организации в целом, а не каких-то отдельных подразделений или результатов её работы.    Множественный  - этот вариант имиджа  образуется при наличии ряда независимых структур вместо единой корпоративной.

Харизматический – это имидж, которому приписывается  образ вождя, лидера. Закрытый – интересен тем, что каждый из потребителей может вписывать в него те черты, сам считает наиболее убедительными. Мифологический – имидж под которым будем понимать поведение лидера, те или иные сложившие в данном обществ мифы.  

25. Принципы, стили и методы управления. Под стилем управления понимают устойчивую систему способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются и личные качества руководителя, и особенности коллектива.

В настоящее время выделяют три основных стиля управления, которые имеют разные названия:: директивный, авторитарный, автократический;

- демократический, коллегиальный;  формальный, либеральный, анархический.

При авторитарном стиле,  руководитель замыкает все связи на себя, а своим подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Он строго контролирует работу подчиненных, часто вмешивается в их действия, оставляя для сотрудников лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы. Необходимость в таком стиле руководства появляется там, где нет идеальной дисциплинированности и сознательности. Этот стиль руководства опирается на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников.  

При демократическом стиле руководства к разработке и принятию решений широко привлекаются члены коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руководитель часть своих полномочий делегирует сотрудникам, сам решает наиболее сложные вопросы, а подчиненным предоставляет решение менее сложных вопросов. Преимущество демократического стиля в том, что он создает благоприятные условия для инициативы сотрудников. Этот стиль руководства применяют те руководители, которые придают большое значение развитию личной деловой инициативы своих сотрудников. Работники бывают хорошо информированы о положении дел, как в своем коллективе, так и в организации в целом.

Формальный  стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. В этом случае руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.

Работники самостоятельно планируют свою деятельность, а руководитель выполняет роль контролера и стимулятора работы подчиненных. Этот стиль руководства может быть применен в научно-исследовательских институтах и вузах.

В условиях производства в зависимости от особенностей коллектива указанные стили руководства могут применяться в их сочетании.

Методом управления называют способ, прием воздействия на отдельные элементы производства, обеспечивающий планомерное и эффективное использование наличных ресурсов при достижении конечной цели управления. .Разнообразие элементов производства и складывающейся обстановки требуют применения целого арсенала методов управления. Экономические методы управления обеспечивают воздействие на производство через стимулирование работников.

Социально-психологические методы призваны формировать у работников волю к труду, сознательное отношение к выполнению своих обязанностей, ответственность за порученное дело, инициативу в поиске новых возможностей улучшения работы. Эти методы способствуют созданию в коллективе нормальной психологической атмосферы.

Естественнонаучные методы предусматривают освоение достижений науки, техники и передового опыта, решение задач управления производством с использованием экономико-математических методов и вычислительной техники, моделирование процессов, явлений, событий.

Организационные методы слагаются из распорядительных, дисциплинарных, стабилизирующих воздействий при проектировании, строительстве и функционировании предприятий.

26. Архетипы управления. . Каждый цикл менеджмента подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководители, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, образуют различные архетипы.  Первый  архетип - лидер, второй - администратор, третий - плановик, четвертый - предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как “обеспечение выполнения людьми определенных заданий”. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.

В контроле и  экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.

Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер - быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик - иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы, предприниматель ищет новые направления ее сегодняшней деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции. Плановик проецирует прошлое на будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы - предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов - предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.

27. Модели поведения руководителей Х,Y,Z . Управленческие теории Дугласа МакГрегора представляют собой две модели поведения руководителя, условно обозначенные им символами “X” и “Y”, основанные на различных моделях поведения подчиненных, на их потребностях. Первая теория (“X”) соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая (“Y”) изучала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа.

Главные положения теории “X” являются предпосылками авторитарного стиля: 1. Обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили и контролировали их. 3. Обыкновенному человеку свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Утверждения теории “Y”, которые отстаивал Д.Мак Грегор, прямо противоположны и являются предпосылками для демократического стиля управления:1. Затраты физических и интеллектуальных сил в труде столь же естественны, как в игре или даже в отдыхе. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней. 2. Внешний контроль или угроза наказания не является единственным средством для достижения организационных целей. 3. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль при выполнении порученных задач.

4. Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач. (Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.) 5. Обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее. 6. Способность к оригинальному, творческому решению проблем встречается среди людей все чаще.

7. Интеллектуальный потенциал среднего человека в настоящих обстоятельствах индустриальной жизни используется лишь частично.

Центральный принцип, составляющий ось теории “Х”, т.е. традиционного подхода в управлении, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия. Напротив, краеугольный камень теории “Y” - интеграция, т.е. создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия. В настоящее время получила распространение еще одна теория, автором которой является У.Оучи. Он утверждает, что “рабочие в большинстве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять”. Он установил, что есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима “абсолютно ясная ориентация на людей”. Теория Z, включает следующие положения: 1. Отказ от политики увольнений.

2. Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы. 3. Программы служебной карьеры , предусматривающие ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области. 4. Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.

28. Персонал. Персонал – личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам. Понятие кадры включает основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций. Отечественная экономика оперирует еще понятием “несписочный состав”, имея в виду работников, не состоящих в штате  предприятия. Для описания персонала предприятия используют различные аспекты классификации в зависимости от решаемых задач. Например, для описания предприятия или его подразделения используют показатель списочной численности, т.е. по штату и штатным расписаниям; для определения динамики рабочей силы и исчисления производительности труда, средней зарплаты используют  среднесписочную численность за тот или иной период, рассчитываемую как средняя арифметическая величина.

Для ежедневного контроля используется показатель явочной численности. Списочное или среднесписочное число работников дает лишь самое общее представление о динамике рабочей силы. Эти понятия не раскрывают движение внутри периода. Сопоставление же списочного числа работников на две даты со среднесписочным числом за данный период, ограниченный этими датами, дает представление об изменении численности работников. Исходя из этого необходимо учитывать число принятых и число уволенных работников за данный период. Это даст возможность характеризовать оборот рабочей силы, т.е. изменение численности работников как вследствие их приема на работу, так и в связи с их выбытием. В зависимости от этого различают: а) оборот по приему и б) оборот по выбытию, т.е. сколько человек принято (уволено) за отчетный период. Если численность на начало периода равна численности на конец периода, то за данный период не было движения рабочей силы, или оборот по приему был равен обороту по выбытию.

Для характеристики интенсивности оборота используется отношение оборота к среднесписочной численности за исследуемый период.

Различают оборот необходимый и текучесть. Необходимый оборот рабочей силы включает прием в связи с расширением производства и увольнение по сокращению производства, вследствие прекращения сезонных работ, в результате перевода на другое предприятие, в связи с призывом в армию, с выходом на пенсию. Текучесть рабочей силы - это оборот вследствие всех других причин: выбытие по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Текучесть рассчитывается как отношение числа работников, выбывших по вышеназванным причинам, к  среднесписочной численности работников за исследуемый период.

Кроме названных показателей, персонал характеризует его структура как квалификационная, так и половозрастная. Для экономических расчетов применяется дифференциация персонала по категориям.

Кроме того, из общей численности персонала выделяют административно-управленческий персонал (АУП), т.е., по существу, всех менеджеров.

29. Структура кадров. Понятие кадры включает основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций. Отечественная экономика оперирует еще понятием “несписочный состав”, имея в виду работников, не состоящих в штате  предприятия. Для описания персонала предприятия используют различные аспекты классификации в зависимости от решаемых задач. Например, для описания предприятия или его подразделения используют показатель списочной численности, т.е. по штату и штатным расписаниям; для определения динамики рабочей силы и исчисления производительности труда, средней зарплаты используют  среднесписочную численность за тот или иной период, рассчитываемую как средняя арифметическая величина.

Для ежедневного контроля используется показатель явочной численности.

Списочное или среднесписочное число работников дает лишь самое общее представление о динамике рабочей силы. Эти понятия не раскрывают движение внутри периода. Сопоставление же списочного числа работников на две даты со среднесписочным числом за данный период, ограниченный этими датами, дает представление об изменении численности работников. Исходя из этого необходимо учитывать число принятых и число уволенных работников за данный период. Это даст возможность характеризовать оборот рабочей силы, т.е. изменение численности работников как вследствие их приема на работу, так и в связи с их выбытием. В зависимости от этого различают: а) оборот по приему и б) оборот по выбытию, т.е. сколько человек принято (уволено) за отчетный период. Если численность на начало периода равна численности на конец периода, то за данный период не было движения рабочей силы, или оборот по приему был равен обороту по выбытию.

Для характеристики интенсивности оборота используется отношение оборота к среднесписочной численности за исследуемый период.

Различают оборот необходимый и текучесть. Необходимый оборот рабочей силы включает прием в связи с расширением производства и увольнение по сокращению производства, вследствие прекращения сезонных работ, в результате перевода на другое предприятие, в связи с призывом в армию, с выходом на пенсию. Текучесть рабочей силы - это оборот вследствие всех других причин: выбытие по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Текучесть рассчитывается как отношение числа работников, выбывших по вышеназванным причинам, к  среднесписочной численности работников за исследуемый период.

Кроме названных показателей, персонал характеризует его структура как квалификационная, так и половозрастная. Для экономических расчетов применяется дифференциация персонала по категориям.

Кроме того, из общей численности персонала выделяют административно-управленческий персонал (АУП), т.е., по существу, всех менеджеров.

30. Система управления кадрами. Представляя кадровый менеджмент как систему, можно определить, что процессы, которые она в себя включает, дифференцируются по трем блокам следующим образом. Вход: подбор персонала, переговоры, заключение контрактов. Процесс: обучение, повышение квалификации, тренировка, переаттестация, организация условий труда и отдыха, предотвращение и разрешение конфликтов, перевод, увольнение.

Выход: исполнение работы в заданные сроки, в нужном количестве и с необходимым качеством. Основой системы управления кадрами являются как юридическое обеспечение (законодательные акты всех уровней, внутрифирменные документы - устав, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, положения о подразделениях, должностные инструкции, организационная схема управления и т.д.), так и материальное и программное обеспечение.

Движущая сила этой системы - кадровая служба. Однако необходимо помнить, что любой менеджер несет на себе функцию управления кадрами как на уровне своего подразделения, так и на уровне предприятия в целом, участвуя в разработке и проведении кадровой политики.

31. Кадровая политика. Управление персоналом - сложное направление управленческой деятельности, требующее разработки политики по крайней мере в пяти поднаправлениях: занятость, обучение, оплата труда, производственные отношения, охрана здоровья и благосостояние. Из-за необходимости решать все эти вопросы комплексно, экономя при этом средства, в менеджменте наметилась тенденция к организации кадровых служб взамен наших отечественных отделов кадров, занимавшихся традиционно лишь наймом, увольнением и переводом работников.

Планы в кадровой политике связаны с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством создания лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства.

Существует ряд признанных принципов, составляющих основу кадровой политики. Среди них - демократизация управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение равенства и последовательность. Исходными положениями политики в области кадров являются следующие: - политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий труда, безопасности и возможностей для продвижения;

- политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить исполнение своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению;

- политика оплаты труда - предоставление более высокой зарплаты, чем в других местных фирмах, в соответствии со структурой, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

- политика производственных отношений - установление определенных процедур для решения трудовых проблем;

- политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей; социальные условия отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для них и компании.

32. Понятие потребностей, вознаграждения.  Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности. Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они  заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении. Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются.

Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка в чем--либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им  удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей, что ставит проблему мотивации через потребности.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.

Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна.

Внутреннее вознаграждение, — это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

33. Теории и практика мотивации. Мотивация – состояние, побуждающее совершать действия, направленные на удовлетворение потребностей.  Для осуществления мотивации, прежде всего, необходимо определить потребности людей. А. Маслоу множество человеческих потребностей разделил  группы по приоритетности их удовлетворения: физиологические, социальные, самовыражение.

Из теории Маслоу следует, что мотивация людей зависит от множества их потребностей. С ростом материального благосостояния и стабильности в обществе на первый план выступают вторичные потребности. Однако потребности людей меняются. Поэтому руководителю необходимо следить за способами мотивации в каждом конкретном случае.

В условиях управления людьми следует исходить из того, что четкого разграничения потребностей не существует. Кроме того, руководитель должен учитывать индивидуальные качества людей

Другой исследователь Д. Мак Клелланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власти, успехе, причастности. Эта теория в какой-то мере схожа с теорией Маслоу. Так, потребность власти и успеха у Маслоу - это самовыражение и уважение.

Еще одна модель мотивации была разработана Ф. Герцбергом. Он выделил два фактора процесса побуждения себя и других к деятельности: гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы - это факторы окружающей среды. Он утверждал, что при отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возникает ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они ни на что человека не воодушевляют. Человек к ним безразличен.

К мотивациям Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Анализируя все три теории, можно сделать вывод, что -применение их в практике управления безусловно дает положительный результат в целом. Рассмотренные теории основаны на потребностях, удовлетворение которых влияет на поведение людей. Существует еще три процессуальных теории, в которых мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний. Это теория ожидания, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оценивает возможность свершения ожидаемого события.. Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет положительным.

Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудники считают, что им недоплачивает - они начинают работать хуже. Если же считают, что им переплачивают, отношение к труду (как правило) не меняется. Поскольку у каждого работника потребности разные, то по-разному будет оценено и конкретное вознаграждение.

Элементы обеих процессуальных теорий объединяет теория мотивации, разработанная Портером и Лоулером. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности, вознаграждения способствует приложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достигнутых результатов.

34. Коммуникации в организации, сущность, значение, эффект. Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми. Коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т. п.

В качестве коммуникаций для организации используются различие формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирования требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует множество способов коммуникаций. Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуникации, между различными подразделениями, коммуникации руководитель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации. В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях, на высших уровнях. Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.

Не менее важным являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлении сырья, выпуске продукции. Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали.

Эффект коммуникации - это изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Существуют три основных типа результатов коммуникации: 1) изменения в знаниях получателя; 2) изменение установок получателя, т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида об объекте его действий. Другими словами, установка часто (хотя и не всегда) предопределяет действие, которое индивид может предпринять; 3) изменения явного поведения получателя сообщения, такого, как голосование, закупка товаров или своевременный приход на работу. Эти три типа изменений обычно происходят в указанной выше последовательности, т.е. изменение в знаниях обычно предшествует изменению установки, которое в свою очередь происходит раньше изменения явного поведения. Для осуществления эффективной коммуникации необходимо наличие следующих элементов и процессов: отправитель - сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне; кодирование- процесс предоставления информации в символической форме; обращение - набор символов, передаваемых отправителем; средства распространения информации - каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя к получателю; расшифровка- процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем; получатель, получающий обращение, переданное другой стороной; ответная реакция - набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением; обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя; помехи - появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств среды или искажений. В результате к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.

Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предназначения.