Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Дикань Н.В. Менеджмент: навч. посібник / Н.В. Дикань, I.I. Борисенко. – К.: Знання, 2008. – 389 с.
|
У посібнику розкриваються найважливіші особливості сучасного менеджменту, знання яких необхідне для фахівців у галузі економіки і підприємництва. Крім теоретичного матеріалу відповідно до програми з навчальної дисципліни "Менеджмент" у посібнику наводяться плани семінарських занять для поглибленішого засвоєння матеріалу студентами. Особливістю посібника є його висока практична спрямованість. До кожної теми додається навчальний тренінг, до складу якого входять афоризми, терміни і поняття, тести, твердження, ситуаційні задачі для аудиторної роботи, структурно-логічні схеми, кросворди. У кінці посібника наводиться список рекомендованої літератури. Для студентів економічних спеціальностей. Книга буде корисною також аспірантам і викладачам вищих навчальних закладів. |
ЗМІСТ
ПЕРЕДМОВА
Тема 1. ПОНЯТТЯ ТА СУТНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ
1.1. Організації та їх загальні властивості
1.2. Ознаки діяльності менеджера
1.3. Рівні управління
1.4. Управління, спрямоване на успіх
Тема 2.РОЗВИТОК НАУКИ УПРАВЛІННЯ
2.1. Розвиток науки управління
2.2. Ранні теорії менеджменту
2.3. Інтегровані підходи до управління
Тема 3. ОСНОВИ ТЕОРІЇ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
3.1. Розширене та вузьке поняття "прийняття рішень". Місце прийняття рішень у процесі управління
3.2. Етапи раціонального вирішення проблем
3.3. Людський та організаційний фактори у процесі прийняття рішень
3.4. Моделювання у процесі прийняття рішень
Тема 4. МЕТОДИ ОБҐРУНТУВАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
4.1. Методи обґрунтування управлінських рішень
4.2. Методи прогнозування
Тема 5. ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
5.1. Поняття "планування". Його місце серед функцій управління
5.2. Поняття мети в управлінні та класифікація цілей організації. Концепція управління за цілями
5.3. Поняття стратегії. Елементи та рівні стратегії. Визначення місії фірми
5.4. Зовнішній аналіз: сприятливі можливості й загрози. Внутрішній аналіз: сильні та слабкі аспекти організації. Аналіз стратегічних альтернатив: вибір стратегії бізнесу.
5.5. Реалізація стратегії
Тема 6. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ
6.1. Сутність функції організації та її місце в системі управління. Поняття організаційної діяльності
6.2. Організаційна структура як результат організаційної діяльності. Ступінь складності, ступінь формалізації та ступінь централізації
6.3. Делегування повноважень. Елементи процесу делегування. Лінійні, штабні та функціональні типи повноважень
6.4. Типи організаційних структур управління виробництвом, їх особливості, переваги та недоліки
6.5. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом
Тема 7. МОТИВАЦІЯ
7.1. Поняття мотивації
7.2. Змістові теорії мотивації
7.3. Процесуальні теорії мотивації
Тема 8. УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ
8.1. Поняття контролю та його місце у системі управління
8.2. Види управлінського контролю
8.3. Етапи та модель процесу контролю
8.4. Дисфункціональний ефект системи контролю
8.5. Основні характеристики ефективної системи контролю
Тема 9. ЛІДЕРСТВО
9.1. Вертикальний поділ праці в організаціях і необхідність керування. Поняття повноважень, впливу та влади. Форми влади та впливу
9.2. Поняття лідерства
9.3. Поняття стилю керівництва
9.4. Стилі керівництва
9.5. Моделі керування
9.6. Поняття групи в організації
9.7. Формальні та неформальні групи в організаціях
Тема 10. КОМУНІКАЦІЇ В УПРАВЛІННІ
10.1. Поняття комунікації та її роль у системі управління
10.2. Види комунікацій
10.3. Перешкоди на шляху до ефективних комунікацій
Тема 11.ЕФЕКТИВНІСТЬ В УПРАВЛІННІ
11.1. Поняття продуктивності організації
11.2. Комплексний підхід до питань продуктивності
11.3. Управління за критерієм продуктивності
ЛІТЕРАТУРА
Останнє десятиліття XX ст. характеризується для України серйозними і глибокими змінами багатьох аспектів життя людей. Змінюються відносини власності, світогляд, суспільна свідомість, уклад життя. На сьогодні триває пошук шляхів реформування економіки, процес переоцінювання ролі та значення підприємництва, бізнесу, фінансів, суспільних і господарських організацій і рухів, господарських зв'язків. Усе це відбувається на фоні жорстокої економічної кризи, що затяглася, етапу депресії, порушення діяльності сформованої системи директивного планування й адміністративно-командної системи керування.
Ті, хто вивчають економічні, правові й управлінські дисципліни, часто ставлять запитання: чому за багато років перебудови донині так і не вдалося належним чином налагодити роботу вітчизняних підприємств, застосувати передові технології на рівні західних? Чому оптовики і "човники" заповнили ринки товарами іноземного виробництва (іноді сумнівної якості)? Адже, здавалося б, в Україні є все: висококваліфіковані фахівці (інженери, конструктори, вчені, винахідники), величезні запаси корисних копалин, сировини й енергії, родючі землі, ліси та водойми. Однак, незважаючи на це, ситуація залишається незадовільною, супроводжується криміналом, зловживаннями, зменшенням життєвого рівня населення.
Не враховуючи найважливіші політичні, економічні, соціальні та інші негативні причини, звернемо увагу на проблеми керування, від яких багато в чому, на нашу думку, залежить успішний розвиток вітчизняного виробництва та сфери обслуговування. Для цього лише потрібно навчитися ефективно керувати в інтересах української економіки.
Позитивно вирішити проблему ефективності керування можуть тільки відповідні фахівці-менеджери. На основі вітчизняної та передової закордонної науки керування керівники всіх рангів мають повністю використовувати досягнення сучасної практики, не зважати на те, що заважає поступу вперед, відродити віру в успіх справи і спрямувати діяльність людей до виходу з важкого становища, що склалося, а потім і до стійкого економічного розвитку.
Метою навчального посібника є вивчення студентами теоретико-методологічних основ менеджменту (умови спільних закономірностей, принципи та методи управління господарськими організаціями).
Посібник розраховано на самостійну роботу студентів. У ньому подано матеріали з 11 тем: "Поняття і сутність менеджменту", "Розвиток науки управління", "Основи теорії прийняття управлінських рішень", "Методи обґрунтування управлінських рішень", "Планування в організації", "Організація як функція управління", "Мотивація", "Управлінський контроль", "Лідерство", "Комунікації в управлінні", "Ефективність в управлінні".
На початку кожної теми містяться ключові терміни, що застосовуються для викладання теми і вивчення яких є необхідною умовою для розуміння та якісного засвоєння матеріалу, далі подано лекційний матеріал. З метою полегшення виконання завдань після тем є короткі методичні рекомендації і перелік рекомендованих джерел інформації. З метою закріплення матеріалу після кожної теми винесено питання для самостійного вивчення, питання до семінарського заняття і запитання та завдання для самоконтролю. На відміну від лекційного курсу, для поглибленішого засвоєння матеріалу студентами, завдання побудовані таким чином:
I. "Афоризми": потрібно вибрати афоризм, в якому найповніше розкрита сутність теми.
II. "Терміни і поняття". За допомогою такого виду завдання можна перевірити розуміння і знання основних термінів і принципів, якими оперує фінансова наука.
ІП. "Тести". Сутність завдання полягає у виборі правильного варіанта відповіді з декількох запропонованих.
IV. "Твердження" — дає змогу оцінити правильність запропонованих тверджень.
V. "Ситуаційні задачі" — потребує теоретичних знань та вдосконалює практичні навики.
VI. "Структурно-логічні схеми" — потребує знань і логічного мислення для заповнення порожніх клітинок.
VII. "Кросворд". Цей вид завдання передбачає узагальнення знань з відповідної теми.
Отже, навчальний посібник орієнтує студента на самостійну перевірку засвоєного матеріалу, полегшує спілкування з викладачем під час відповіді на конкретні запитання.
Під час роботи з посібником рекомендується давати письмові відповіді на тести, обґрунтовувати заповнені клітинки, позначені питаннями. За допомогою цього в студента під час самостійного вивчення матеріалу формується конспект.
Посібник характеризується диференційованим підходом до викладення навчального матеріалу. Наприклад, у кожному завданні є запитання різних рівнів складності, враховано ступінь обізнаності читача з матеріалом. У міру засвоєння навчального курсу рекомендується повторювати вивчений матеріал у формах відповідей на складніші запитання, розраховані на передекзаменаційну підготовку студентів.
Навчальний посібник розрахований для вивчення дисципліни "Менеджмент", що е складовою нормативних дисциплін циклу природничо-наукової та загальноекономічної підготовки бакалавра напряму "Економіка і підприємництво".
1.1. Організації та їх загальні властивості
1.2. Ознаки діяльності менеджера.
1.3. Рівні управління.
1 4. Управління, спрямоване на успіх.
Менеджмент, організація, зовнішнє середовище, поділ праці, ролі керівника, рівні управління, продуктивність, школи в управлінні, принципи управління, процесний, системний та ситуаційний підходи.
Після вивчення цієї теми ви матимете уявлення про:
— природу й основні властивості організації як об'єкта управління;
— еволюцію поглядів на сутність поняття менеджменту та багатоаспектність цієї категорії;
— функції менеджменту та їх взаємозв'язки в межах циклу менеджменту;
— ознаки діяльності менеджера і специфіку його діяльності нарізних рівнях і в різноманітних сферах управлінської діяльності;
— роль, яку відіграють менеджери в організації.
Організація — основа світу менеджерів, чинник, що зумовлює існування менеджменту.
Щоб мати статус організації, певна група повинна відповідати декільком обов'язковим вимогам, до яких належать:
— наявність щонайменше двох осіб, яку вважають себе частинкою цієї групи;
— наявність хоча б однієї мети, яку приймають усі члени групи;
— наявність членів групи, котрі навмисно працюють разом, щоб досягти значущої мети.
Отже, організація — група осіб, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети.
Організації бувають формальними та неформальними. Наведене вище визначення справедливе для формальних організацій. Неформальні організації — це групи людей, що з'являються спонтанно, і між ними регулярно виникають взаємозв'язки. Неформальні організації існують у всіх формальних організаціях, за винятком невеликих.
Формальне управління іноді має справу з організаціями, що мають тільки одну мету. Предмет нашого курсу — це керування складними організаціями, для яких характерна низка взаємопов'язаних цілей. Такі організації є не лише групами, цілеспрямованими в діяльності, вони також мають загальні для всіх складних організацій характеристики. Ці загальні ознаки дають змогу зрозуміти, чому для досягнення успіху потрібно керувати організацією.
Загалом мета будь-якої організації полягає в перетворенні ресурсів з метою досягнення результатів. Основні ресурси, що використовують організації, — люди (людські ресурси), капітал, матеріали, техніка й інформація.
Однією з найважливіших властивостей організації є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Організація повністю залежить від навколишнього світу — зовнішнього середовища — як стосовно своїх ресурсів, так і споживачів, користувачів результатів, яких вона прагне досягти. Термін "зовнішнє середовище" означає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, організації, які конкурують, систему цінностей у суспільстві, суспільні погляди, техніку, технологію та інші складові.
Значущою характеристикою організацій є поділ праці. Якщо дві особи (щонайменше) працюють разом для досягнення однієї мети, вони мають розподілити роботу між собою. Поділ всієї роботи на складові називається горизонтальним поділом праці. Поділ великого обсягу роботи на численні невеликі спеціалізовані завдання дає змогу організації виробляти набагато більше продукції, ніж у випадку, коли та сама чисельність людей працювала самостійно.
Складні організації здійснюють чітке горизонтальне розподілення шляхом утворення підрозділів, які виконують специфічні конкретні завдання та досягають певних цілей. Такі підрозділи часто називаються відділами або службами.
Оскільки робота в організації поділяється на складові, хтось має координувати роботу групи з метою її подальшого успіху.
Отже, в організації розрізняють дві внутрішні органічні форми поділу праці: 1) поділ праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності, тобто горизонтальний поділ праці; 2) вертикальний поділ, унаслідок якого відокремлюється робота з координації дій від власне дій. Діяльність з координування роботи інших людей становить сутність управління.
Щоб організація реалізувала свої цілі, завдання мають бути скоординованими шляхом вертикального поділу праці. Тому управління є суттєво важливою діяльністю для організації.
Для всіх організацій характерні загальні ознаки, враховуючи потребу управління, тому управлінська праця також має багато загальних властивостей.
Г. Мінцберг, який узагальнив найперші вчення та здійснив фундаментальне дослідження праці п'ятьох керівників вищої ланки, зазначає у своїй книзі "Природа управлінської праці": "Для роботи керівника характерні короткочасність, різноманітність та фрагментарність здійснюваної діяльності".
Стосовно змісту роботи менеджера дослідник звертає особливу увагу на ще одну загальну ознаку управлінської роботи — роль керівника, яка, за його визначенням, є "сукупністю певних правил поведінки, що відповідають конкретній установі або посаді".
У своїх працях Г. Мінцберг вирізняє 10 ролей, які відіграють керівники в різні періоди та в різному ступені. Він класифікує їх у межах трьох великих категорій:
1) міжособистісні ролі;
2) інформаційні ролі;
3) ролі, пов'язані з прийняттям рішень.
Як зазначає дослідник, ролі не можуть бути незалежними одна від одної, навпаки, вони взаємозалежні та взаємодіють для створення єдиного цілого, Міжособистісні ролі випливають з повноважень і статусу керівника в організації та охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Ці ролі сприяють тому, що керівник може стати точкою зосередження інформації, що дасть йому змогу й одночасно змусить відігравати інформаційні ролі та діяти як центр обробки інформації. Беручи на себе міжособистісні й інформаційні ролі, керівник відіграватиме ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, вирішення конфліктів, пошук можливостей з метою організації, ведення переговорів від імені організації. Усі 10 ролей визначають обсяг і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.
Здійснивши аналіз сутності управлінської праці, Г. Мінцберг з'ясував, чим займається керівник. Учені-економісти, які досліджують це питання, погоджуються з його визначеннями і класифікаціями. Немає такого тлумачення роботи менеджера, яке задовольняло б усіх стосовно змісту, ролей і функцій управлінської праці. Поширеним є погляд, які є процес управління, який можна застосувати до будь-якої організації і сутність котрого полягає в реалізації функцій, який має виконувати кожен керівник. Більшість експертів у сфері управління дотримуються такого визначення: управління — процес планування, організації, мотивації та контролю, потрібний для формулювання і досягнення цілей організації. Ці функції взаємодіють між собою, формуючи єдиний процес, тобто безперервний ланцюг взаємопов'язаних дій.
Хоч усі керівники відіграють певні ролі та виконують функції, це не означає, що багато керівників у великій організації зайняті виконанням однієї й тієї самої роботи. Організації, досить великі для того, щоб забезпечити чіткий розподіл функцій у роботі керівників та некерівників, як правило, мають такий великий обсяг управлінської роботи, яку також потрібно поділити. Одна з форм поділу управлінської роботи має горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Така робота скоординовується з метою забезпечення успішної діяльності організації. Деяким керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які, у свою чергу, також здійснюють координацію. Це відбувається до рівня того керівника, який координує роботу неуправлінського персоналу — людей, що фізично виробляють продукцію або надають послуги. У результаті такого вертикального поділу праці утворюються рівні управління. Зазвичай в організації, щоб визначити, на якому рівні перебуває один керівник стосовно іншого, слід з'ясувати його посаду.
Незалежно від того, скільки є рівнів управління, керівників традиційно поділяють на три категорії. Соціолог Т. Парсонс розглядає ці категорії з погляду функції, що виконує керівник в організації. Згідно з визначенням Т. Парсонса, особи на технічному рівні в основному займаються щоденними операціями та діями, необхідними для забезпечення ефективної праці без перешкод у виробництві продукції або наданні послуг. Особи, котрі перебувають на управлінському рівні, здійснюють управління та координацію всередині організації; вони узгоджують форми діяльності різних підрозділів організації.
Керівники на інституціональному рівні розробляють довготермінові (перспективні) плани, формулюють цілі, роблять усе, щоб організація адаптувалася до різних змін, керують відносинами між організацією та зовнішнім середовищем, а також суспільством, в якому функціонує певна організація.
За загальновживаним способом визначення рівнів управління вирізняють керівників низової ланки, або операційних керівників, керівників середньої та вищої ланок. На рис. 1.1 зображено відповідність між цими рівнями та концепцією рівнів управління за Т. Парсонсом.
Рис. 1.1. Два способи представлення рівнів управління
Молодші начальники, яких також називають керівниками першої (низової) ланки, або операційними керівниками, становлять організаційний рівень, розташований над робітниками й іншими працівниками (некерівниками). Молодші начальники контролюють виконання виробничих завдань з метою безперервного забезпечення інформацією про правильність їх вирішення. Керівники цієї ланки часто відповідають за безпосереднє використання наданих їм ресурсів, таких як сировина й обладнання. Типовою назвою посади на такому рівні є майстер, сержант, завідувач відділу, кафедри, старша медсестра. Загалом більшість керівників — керівники низової ланки.
Роботу молодших начальників координують і контролюють керівники середньої ланки. За останнє десятиріччя середня ланка управління значно збільшилася і за чисельністю, і за значущістю. Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ або відділ в організації. Характер його роботи більшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації загалом. Керівники цієї ланки управління займають такі посади: декан, директор філії, армійські офіцери від лейтенанта до полковника. Це проміжна ланка між вищою та низовою, її керівники готують інформацію для рішень, що ухвалюють керівники вищої ланки та передають їх у вигляді завдань керівникам нижчої ланки.
Вищий організаційний рівень — керівництво вищої ланки — менш численний, ніж інші. Типовими посадами цієї ланки є: голова ради, президент, міністр, генерал, ректор. Керівники вищої ланки відповідають за прийняття найважливіших рішень для організації загалом або для основної частини організації зокрема.
Організація вважається такою, що досягла успіху, якщо вона досягла своєї мети.
Складовими успіху організації вважаються: — виживання;
— результативність та ефективність;
— продуктивність;
— практична придатність.
Головним завданням більшості організацій є виживання та можливість тривалого існування. З метою успішного функціонування протягом тривалого часу, виживання та досягнення цілей організація має бути як ефективною, так і результативною. За словами дослідника П. Друкера, результативність є наслідком того, що "робляться потрібні та правильні речі", а ефективність — "правильно створюються ці самі речі". І перше, і друге однаково важливе. Результативність — щось невідчутне, його важко визначити, особливо, якщо організація внутрішньо неефективна; ефективність встановлюється та передається кількісно, оскільки можна визначити грошову оцінку її входів та виходів.
Відносна ефективність організації називається продуктивністю, вона передається у кількісних покажчиках. Продуктивність — це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході. Чим ефективніша організація, тим більша її продуктивність. Продуктивність на всіх рівнях організації є важливим фактором для того, щоб організація здатна була вижити та досягти успіху в умовах конкуренції.
Управлінські рішення, якими б обґрунтованими та дослідженими вони не були з погляду теорії, — це лише ідеї та думки. Мета управління полягає у виконанні людьми реальної роботи. Успішним вважається таке рішення, що реалізується практично (перетворюється на дію), результативно й ефективно.
Невирішеним залишається питання, як зробити організацію успішною; як керівники можуть поєднати ідею та реалізацію, щоб виконати роботу силами інших людей, та ще й результативно й ефективно; що насправді може зробити керівник з метою підвищення продуктивності. Простих і надійних формул успіху не має. У підході до управління, яке спрямоване на успіх і ґрунтується на творчому внескові багатьох теоретиків і практиків у галузі управління, є три головні принципи:
1) узагальнення;
2) необхідність ситуаційного підходу;
3) потреба в інтегрованому підході.
Перша проблема, котру слід розв'язати в управлінні організацією (розраховуючи на її успіх), полягає в тому, що складні організації справді є складними. Важко уявити і те, що відбувається усередині власне організації та між організацією й її зовнішнім середовищем. Визначення загальних характеристик дає змогу зменшити труднощі надзвичайно складного завдання управління великою організацією. За допомогою принципе узагальнення можна з'ясувати сутність роботи керівника загалом та взаємодію компонентів цієї роботи; також визначити загальний процес управління, що застосовується до всіх формальних організацій.
Узагальнена концепція, зважаючи на всю її корисність і правомірність, є неточною для того, щоб бути безумовною. У процесі виконання управлінських функцій варто брати до уваги відмінності організацій, які називаються ситуаційними змінними. Вони поділяються на основні категорії: внутрішні та зовнішні.
Внутрішні змінні є характеристикою організації. Внутрішнє середовище містить цілі організації, ресурси, обсяги виробництва, горизонтальний і вертикальний поділи праці та людей. Такі змінні в різній мірі контрольовані, це результат управлінських рішень стосовно того, що має робити організація і хто в ній повинен виконувати необхідну роботу. У рішеннях, що приймає керівництво стосовно внутрішніх змінних, визначається, наскільки результативною, ефективною та продуктивною буде певна організація порівняно з іншими.
Зовнішні змінні — фактор середовища, розміщеного за межами організації, вони серйозно впливають на її успіх. До них належать: великі конкуренти, джерела одержання техніки та технологій, соціальні фактори, урядове регулювання та ін. Хоча зовнішні змінні не контролюються керівництвом компанії, воно має зробити так, щоб їх компанія реагувала на фактори та зміни в конкретному зовнішньому середовищі, якщо організація прагне досягти успіху. Щоб організації реагували на ці фактори правильно, їх керівники повинні зрозуміти, що зовнішнє середовище по-різному впливає на організацію. Відмінності полягають як у глибині впливу різних змін на організацію, так і у швидкості, з якою змінюється зовнішнє середовище організації та оточення.
Звичайної вказівки на те, які змінні найсильніше впливають на успіх, недостатньо, щоб з'ясувати, яке рішення буде найкращим для досягнення цілей компанії. Усі ситуаційні змінні та функції управлінського процесу взаємопов'язані; компоненти ситуації й управління в організації настільки взаємопов'язані, що їх не можна розглядати незалежно один від одного. Функції управлінського процесу, тобто робота керівника, безпосередньо стосуються ситуаційних змінних. Через процес управління керівники створюють і реалізують сукупність внутрішніх змінних, тобто організацію. Процес управління — засіб, за допомогою якого враховуються фактори зовнішнього оточення й оцінюється успіх організації. Під час планування керівництво визначає, якими будуть цілі організації та як найліпше їх досягти, ґрунтуючись на оцінюванні потреб і стримуючих факторів зовнішнього середовища. Процес організації структурує роботу і формує підрозділи з огляду на величину організації, її цілі, технології та чисельність персоналу, що також є однією зі змінних.
Мотивація — процес, за допомогою якого керівники створюють ситуацію, коли люди працюють продуктивніше, прагнучи досягти цілей організації.
Контроль дає змогу керівництву простежити, наскільки успішна його робота, пов'язана з виконання планів, а також наскільки успішним було б задоволення потреб зовнішнього світу.
2.1. Розвиток науки управління.
2.2. Ранні теорії менеджменту.
2.3. Інтегровані підходи до управління.
Адміністративна школа управління, класична теорія менеджменту, модель ідеальної бюрократії, неокласична теорія менеджменту, системний підхід до управління, ситуаційний підхід до управління, соціальна людина, універсальні принципи управління, школа науки управління, школа наукового управління, школа організаційної поведінки.
Ознайомившись з цією темою, ви знатимете:
— сутність менеджменту з позиції вивчення історії розвитку науки управління;
— логіку розвитку науки управління та формування її сучасних перспектив;
— ключові ідеї класиків менеджменту;
— сутність інтегрованих (синтетичних) підходів до управління як бази для розробки сучасних концепцій та моделей менеджменту;
— як можна ідентифікувати новітні тенденції у розвитку науки управління та фактори, що їх зумовлюють;
— що різні теорії менеджменту не тільки взаємо виключають, але й доповнюють одна одну в межах сучасного уявлення про сутність менеджменту.
Дослідження історичного розвитку науки менеджменту може здійснюватися з двох протилежних позицій: релятивізму й абсолютизму. Релятивіст розглядає кожну окрему теорію, запропоновану в минулому, як більш чи менш правдиве відображення тогочасних умов, причому кожна теорія має однакове виправдання у власному контексті. Абсолютист зосереджує увагу на тому, що можна вважати поступом від помилки до істини. Релятивісти неспроможні ранжувати теорії з оцінкою їх внеску в розвиток науки управління. Тому в процесі засвоєння матеріалу цієї теми доцільно орієнтуватися на тлумачення історії розвитку науки менеджменту з погляду абсолютизму.
Важливим є усвідомлення того, що на відміну від усіх інших наук розвиток управлінської думки не мав послідовної еволюції системи наукових знань. Навпаки, на першому етапі наука менеджменту функціонувала одночасно у кількох відносно самостійних напрямах: класична теорія менеджменту (школа наукового управління й адміністративна школа), неокласична теорія (школа людських стосунків та школа організаційної поведінки), кількісна теорія менеджменту. Слід зазначити, що в кожній з цих теорій менеджменту намагалися запропонувати єдиний "рецепт" підвищення ефективності управління організацією, у чому і виявляється їх обмеженість.
До нині відомо чотири найважливіші підходи розвитку теорії та практики управління:
1) підхід з позицій виокремлення різних шкіл в управлінні. Тут управління розглядається з чотирьох різних аспектів — це школи наукового й адміністративного управлінь, людських взаємовідносин та науки про поведінку, а також науки управління, або кількісних методів;
2) процесний, сутність управління якого тлумачиться як безперервна серія взаємопов'язаних управлінських функцій;
8) системний, сутність якого полягає в тому, що керівники мають розглядати організацію як сукупність таких взаємозалежних елементів, як люди, структура, завдання та технологія, що орієнтуються на досягнення різних цілей в умовах змінюваного зовнішнього середовища;
4) ситуаційний, концентрується на тому, що придатність різних методів в управлінні визначається ситуацією. Оскільки є така велика кількість факторів як усередині власне організації, так і в навколишньому середовищі, не має єдиного найкращого способу керувати організацією. Найефективнішим методом у такій ситуації вважається метод, що найбільше їй відповідає.
Сучасними напрямами розвитку науки управління є:
— глобалізація менеджменту;
— об'єднання інтересів бізнесу, суспільства і людини;
— гуманізація управління;
— посилення технократичного аспекту управління.
У першій половині XX ст. розвивалися чотири різні школи управлінської думки: школа наукового управління, адміністративна школа, школа психології та людських стосунків і школа науки управління (або кількісна школа). Прихильники кожного з цих напрямів вважали, що їм вдалося знайти ключ до найефективнішого досягнення цілей організації. Дослідження, що здійснювалися потім, та наукові спроби застосувати теоретичні відкриття шкіл на практиці свідчать, що багато відповідей на запитання управління були лише частково правильними в обмежених ситуаціях. Проте кожна зі шкіл зробила значний внесок у галузь управління.
Наукове управління (1885—1920) найтісніше пов'язане з працями Ф.У. Тейлора, Френка та Лілії Гілбрет і Г. Ганта. Вони вважали, що, застосовуючи спостереження, дослідження, логіку й аналіз, можна удосконалити багато операцій ручної праці, добиваючись їх ефективнішого виконання; вивчали робочі операції з метою вилучення зайвих, непродуктивних рухів та, використовуючи стандартні процедури й обладнання, прагнули підвищити ефективність роботи.
Важливе значення цієї школи в тому, що відбувалося систематичне стимулювання з метою зацікавити робітників у поліпшенні продуктивності та збільшенні обсягів виробництва; передбачалися також короткі перерви для відпочинку під час праці у виробництві. Отже, термін, який давали на виконання певних завдань, був реалістичним і справедливо встановленим. Це давало змогу керівництву визначити норми виробництва і плани тим, хто перевищував установлений мінімум. Працівники, котрі виготовляли більше, отримували відповідно більшу винагороду. Представники школи наукового управління визнавали також значущість відбору людей, які фізично й інтелектуально відповідали виконуваній ними роботі. Особливу увагу звертали на велике значення навчання. Школа наукового управління також виступала на захист відокремлення управлінських функцій обмірковування та планування від фактичного виконання роботи.
Класична (адміністративна) школа в управлінні (1920—1950). Автори праць про наукове управління в основному досліджували процес управління виробництвом. Вони займалися підвищенням ефективності на рівні, нижчому ніж управлінський. Після виникнення адміністративної школи спеціалісти почали розвивати підходи до вдосконалення управління організацією загалом.
Класики намагалися визначити загальні характеристики та закономірності організацій. Мета класичної школи полягала у створенні універсальних принципів управління. При цьому вона випливала з ідеї, що дотримання таких принципів сприятиме тому, що організація досягне успіху.
А. Файоль, з ім'ям котрого пов'язують виникнення класичної (адміністративної) школи, запропонував такі принципи управління:
— поділ праці;
— повноваження та відповідальність;
— дисципліна;
— єдиноначальність;
— єдність напряму;
— підпорядкованість особистих інтересів загальним;
— винагородження персоналу;
— централізація;
— скалярний ланцюг;
— порядок;
— справедливість;
— стабільність робочого місця та персоналу;
— ініціатива;
— корпоративний дух.
Головний внесок Файоля в теорію управління полягає в тому, що він дослідив управління як універсальний процес, що складається з таких взаємопов'язаних функцій, як планування й організація.
Школа людських стосунків (1930—1950). Науки про поведінку (1950 р. — донині). М.П. Фоллет та Е. Мейо — найбільші авторитети в розвитку школи людських стосунків в управлінні. Дослідники психологічної школи вважали: якщо керівництво турбується про своїх працівників, то й рівень їх задовільності має збільшитись, що сприятиме підвищенню продуктивності праці. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими стосунками, сутність яких полягала в ефективнішому впливові безпосередніх начальників, проведенні консультацій з працівниками та наданні їм більших можливостей спілкування на роботі.
Основною метою школи наук про поведінку було поліпшення ефективності організації шляхом підвищення ефективності ЇЇ людських ресурсів. Головний постулат школи — правильне застосування науки про поведінку завжди сприятиме збільшенню ефективності як окремого працівника, так і організації загалом. Представники періоду розвитку поведінково-біхевіористського напряму — Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор і Ф. Герцберг.
Наука управління, або кількісний підхід (1950 р. — до сьогодні). Кількісні методи було згруповано під загальною назвою Дослідження операцій. Це застосування методів наукового дослідження до операційних проблем організації. Після виникнення проблеми група спеціалістів з дослідження операцій розробляє вирішення цього питання. Як правило, модель спрощує реальність або відображає її абстрактно. Моделі полегшують розуміння труднощів реальності. Після створення моделі змінним задаються кількісні значення, що дає змогу об'єктивно порівняти й охарактеризувати кожну змінну та зв'язки між ними. Ключовою властивістю науки управління є заміна словесних міркувань та описового аналізу моделями, символами і кількісними значеннями.
Процесний підхід уперше запропонували прихильники школи адміністративного управління, які намагалися визначати функції менеджера. Однак вони дотримувалися думки, що функції є незалежними одна від одної.
У процесному підході, на відміну від цього твердження, функції управління розглядаються як взаємопов'язані.
Управління тлумачиться як процес, оскільки робота, спрямована на досягнення цілей за допомогою інших, — не одноча-сова дія, а низка безперервних взаємопов'язаних дій, які є важливими для успіху організації. їх ще називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція — також процес, адже складається з низки взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою всіх функцій.
А. Файоль, який уперше розробив цю концепцію, вважав, що керувати — означає передбачати та планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати й контролювати. Інші автори розробляли інші переліки функцій. Характеризуючи сучасну літературу про менеджмент, визначають такі функції: планування, організація, розпорядництво (або командування), мотивація, керівництво, координація, контроль, комунікація, дослідження, оцінювання, прийняття рішень, підбір персоналу, представництво та ведення переговорів або укладання угод.
Підхід, прийнятий нами, ґрунтується на об'єднанні істотних видів управлінської діяльності у невелику кількість категорій, які на сьогодні застосовують до всіх організацій. Ми вважаємо, що процес управління складається з функцій планування, організації, мотивації та контролю. Ці первинні функції управління об'єднуються за допомогою сполучних процесів комунікації та прийняття рішень. Керівництво (лідерство) розглядається як самостійна діяльність, воно передбачає можливість впливу на окремих працівників та групи працівників таким чином, щоб вони працювали у напрямі досягнення цілей, що є суттєвим для успіху організації.
Функція планування передбачає ухвалення рішення про те, якими повинні бути цілі організації та як мають діяти її члени, щоб досягти цих цілей. За сутністю функція планування відповідає на три основні запитання. 1. Де ми перебуваємо нині?
Керівники мають оцінювати сильні та слабкі аспекти організації в таких важливих сферах, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження та розробки, трудові ресурси. Усе це здійснюється для того, щоб з'ясувати, чого реально може досягти організація.
2. В якому напрямі хочемо рухатися?
Оцінюючи можливості та загрози в навколишньому середовищі (наприклад, конкуренція, клієнти, закони, політичні фактори, економічні умови, технологія, постачання, соціальні та культурні зміни), керівництво визначає, якими мають бути цілі організації та що може перешкодити їй досягти мети.
3. Як ми плануємо досягти цілей?
Керівники мають вирішити як у загальних ознаках, так і конкретно, які обов'язки мають виконувати члени організації з метою досягнення цілей.
Планування — один зі способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрям зусиль для всіх членів організації на досягнення її загальних цілей.
Організація. Процес організації полягає у створенні певної структури. Є багато складових, які слід структуру вати, щоб організація могла виконувати плани і внаслідок цього досягати цілей. Одним із таких елементів є робота, конкретні завдання організації. Оскільки в організації роботу виконують люди, інший важливий аспект функції організації — визначити, хто має здійснювати кожне конкретне завдання, включаючи роботу з управління. Керівник підбирає людей для певної роботи, делегуючи окремим працівником завдання та становище або право використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування беруть на себе відповідальність за успішне виконання обов'язків. Делегування — надання владних повноважень, обов'язків та відповідальності працівникам нижчого рівня. Концепція систематичного початку в організації роботи та діяльності людей може бути розширеною до створення структури організації в цілому.
Мотивація. Керівник завжди має пам'ятати, що навіть якісно складені плани та найдосконаліша структура організації не мають значення, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. Завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації здійснювали роботу відповідно до делегованих обов'язків та згідно з планами. З метою ефективної мотивації працівників керівникові варто визначити їх потреби та забезпечити спосіб їх задоволення шляхом хорошої роботи працівників.
Контроль — процес забезпечення того, що організація справді досягає своїх цілей. Є три аспекти управлінського контролю. Становлення стандартів, що передбачає точне визначення цілей, які потрібно досягти протягом установленого терміну, ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект полягає у визначенні того, чого справді досягли за певний період, та порівнянні досягнутого з очікуваними результатами. Якщо ці дві фази виконано правильно, то керівництво організації не тільки поінформоване про те, що в організації є проблема, але й знає про ЇЇ джерело. Це необхідно для успішного здійснення третьої фази, а саме стадії, на якій вживаються заходи (за потреби), пов'язані з корекцією серйозних відхилень від початкового плану. Один із можливих напрямів дії — перегляд цілей з метою зробити їх реалістичнішими і щоб вони відповідали ситуації.
Функції управління (планування, організація, мотивація та контроль) мають дві загальні характеристики: всі вони потребують прийняття рішень, і для них необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб отримати інформацію для ухвалення рішення та зробити його зрозумілим для інших членів організації. Такі властивості пов'язують функції управління, забезпечуючи їх взаємозалежність, тому комунікацію та прийняття рішень часто називають сполучними процесами.
Прийняття рішень. Щоб організація могла чітко працювати, керівник має зробити низку правильних виборів з декількох альтернативних можливостей. Вибір однієї з альтернатив — це рішення. Отже, прийняття рішення — вибір, як і що планувати, організовувати, мотивувати та контролювати. У загальних ознаках саме цьому відповідає основний зміст діяльності керівника. Головною вимогою для ухвалення ефективного об'єктивного рішення та розуміння істинних масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиний спосіб отримання такої інформації — комунікація.
Комунікація — процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома або більше людьми. Оскільки організація е структурованим типом відносин між людьми, вона значною мірою залежить від якості комунікацій з метою забезпечення ефективного функціонування.
Системний підхід. Застосування теорії систем до управління полегшило керівникам завдання усвідомлення організації в єдності її складових, що взаємопов'язані із зовнішнім світом. Ця теорія допомогла інтегрувати погляди всіх шкіл, які в різний час домінували в теорії та практиці управління.
Теорію систем уперше застосували в точних науках та техніці. Використання цієї теорії в управлінні в кінці 50-х років було найважливішим внеском школи науки управління. Системний підхід — не сукупність якихось посібників або принципів для керівників, це спосіб мислення стосовно організації й управління.
Система — певна цілісність, що складається із взаємопов'язаних частин, кожна з яких робить внесок до характеристики цілого. Усі організації вважаються системами. Оскільки люди, як і техніка, є в загальному розумінні компонентами організацій (соціальні компоненти), що разом використовуються для виконання роботи, вони називаються соціотехнічними системами. Так само як і в біологічному організмі, в організації частини її взаємопов'язані. Хороший керівник має збирати інформацію про всі суттєві складові організації з метою діагностування проблеми та вживати корегуючих заходів.
Розрізняють такі основні типи систем, як закриті та відкриті. Для закритої системи властиві жорсткі фіксовані межі, її дії незалежні від навколишнього середовища. Відкрита система характеризується взаємодією із зовнішнім середовищем. Усі організації є відкритими системами. Виживання будь-якої організації залежить від зовнішнього світу. Шляхом поділу організації на відділи керівництво навмисно створює підсистеми всередині організації. Системи (наприклад, відділи, управління та різні рівні управління) відіграють важливу роль в організації загалом.
Уявимо спрощене зображення організації як відкритої системи. На вході організація отримує від навколишнього середовища інформацію, капітал, людські ресурси та матеріали. Такі компоненти називаються входами. У процесі перетворення організація обробляє їх, перетворюючи на продукцію або послуги. Ця продукція та послуги є виходами організації, які вона виносить в навколишнє середовище. Якщо організація ефективна, то у процесі перетворення створюється додана вартість входів, у результаті чого з'являється багато можливих додаткових виходів, наприклад, прибуток, збільшення частки ринку й обсягу продажу, реалізація соціальної відповідальності, задоволення потреб працівників, розвиток організації тощо. Головне завдання ситуаційного підходу, що став логічним продовженням теорії систем, полягає у визначенні цих елементів та їх впливу на ефективність організації.
Ситуаційний підхід зробив великий внесок у теорію управління, використовуючи можливості безпосередньо застосування науки до конкретних ситуацій та умов. Центральним поняттям ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретні обставини, що мають значний вплив на організацію у певний конкретний час. У ситуаційному підході особливу увагу звертають на значущість "ситуаційного мислення". Використовуючи цей підхід, керівники мають змогу чітко зрозуміти, які прийоми та методи найбільше сприятимуть досягненню цілей організації в конкретній ситуації.
Прихильники ситуаційного підходу, розробленого в кінці 60-х років, не вважають, що концепції традиційної теорії управління, біхевіористської школи та школи науки управління є неправильними. Ситуаційний підхід пов'язаний із системним, у ньому також спостерігається взаємозв'язок між функціями управління (їх не розглядають відокремлено).
Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних відмінностях між організаціями й усередині власне організацій; намагається визначити, які змінні ситуації мають значення та як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна розглядати як процес, що складається з чотирьох елементів:
1) керівник повинен ознайомитися із засобами професіонального управління, індивідуальною та груповою поведінками, системним аналізом, методами планування та контролю й кількісними методами прийняття рішень;
2) кожна з управлінських концепцій має сильні та слабкі аспекти, або порівняльні характеристики, в разі їх застосування до конкретної ситуації. Керівник повинен вміти передбачати ймовірні наслідки (як позитивні, так і негативні) від застосування певної методики або концепції;
3) керівник має вміти правильно інтерпретувати ситуацію. Слід правильно визначити, які фактори найважливіші та який імовірний ефект можливий у результаті зміни однієї або декількох змінних;
4) керівник повинен уміти пов'язати конкретні прийоми, що можуть спровокувати найменший негативний ефект і мають найменше недоліків, з конкретними ситуаціями, таким чином забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим способом в умовах наявних обставин.
3.1. Розширене та вузьке поняття и прийняття рішень". Місце прийняття рішень у процесі управління.
3.2. Етапи раціонального вирішення проблем.
3.3. Людський та організаційний фактори у процесі прийняття рішень.
3.4. Моделювання у процесі прийняття рішень.
Рішення, організаційне рішення, запрограмовані рішення, рішення, що Ґрунтується на міркуваннях, раціональне рішення, альтернативна модель.
Після вивчення цієї теми ви матимете уявлення про:
— поняття "прийняття рішення" та місце цього процесу в системі управління;
— сутність класичної, поведінкової та ірраціональної моделей прийняття рішень;
— критерії, за якими оцінюється якість інформації, що використовується в процесі прийняття рішень;
— те, як можна ідентифікувати чинники, що істотно впливають на процес прийняття управлінських рішень;
— умови, доцільні для використання різних стилів рішень (наказ, консультації, консенсус, "штампування рішень");
— алгоритм вибору та умови застосування індивідуального і групового прийняття рішень.
Менеджером можна назвати людину тільки в тому разі, якщо вона приймає організаційні рішення або реалізує їх за допомогою інших. Прийняття рішень, як і обмін інформацією, — складова будь-якої управлінської функції. Потреба прийняття рішення охоплює все, що робить керівник, формуючи цілі та намагаючись їх досягти. Тому розуміння сутності цього процесу надзвичайно важливе для кожного, хто хоче досягти успіхів у мистецтві управління.
Рішення — це вибір альтернативи. До рішень належать як малозначущий вибір одягу або меню, так і вибір роботи або супутника життя. В управлінні прийняття рішення — більш систематизований процес, ніж в особистому житті. Приватний вибір індивіда впливає на його власне життя та життя людей, пов'язаних з ним. Менеджер обирає напрям дій не тільки для себе, а й для організації та інших працівників. Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень — важкий моральний тягар, що особливо виявляється на вищих рівнях управління.
Подібно до процесу комунікацій прийняття рішень відображається на всіх аспектах управління. Це є частиною щоденної роботи керівника. Г. Мінцберг встановив, що кожен керівник відіграє свою роль у міжособистісному спілкуванні, інформаційному обміні та прийнятті рішень. У сфері прийняття рішень він розрізняє чотири ролі керівника: підприємець, спеціаліст із виправлення порушень у роботі, розподілювач ресурсів та спеціаліст із досягнення угод. Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, на якому він перебуває, відмінності є і в характері рішень, прийнятих на різних рівнях. Ці ролі в тій чи іншій мірі періодично виконує кожен менеджер.
Кожна управлінська функція пов'язана з декількома загальними, життєво важливими рішеннями, що потребують запровадження в життя. Наприклад: "Якими мають бути наші цілі; як структурувати роботу організації, у чому мають потребу підлеглі; що можна зробити для підвищення рівня задоволеності працею та продуктивності підлеглих; як визначити й оцінити результати роботи; які корективи потрібно ввести?"
Організаційне рішення — вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, покладені на нього відповідно до посади. Мета організаційного рішення полягає в забезпеченні руху до виконання завдань, поставлених перед організацією. Тому найефективнішим організаційним рішенням вважатиметься вибір, що насправді буде реалізований і внаслідок якого зроблять найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.
Організаційні рішення класифікують на запрограмовані та незапрограмовані.
Запрограмовані рішення — це результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних до тих, що застосовуються під час розв'язання математичного рівняння. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена, і вибір потрібно зробити у межах напрямів, запропонованих організацією. Програмування можна вважати допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво зменшує ймовірність помилки. Також економиться час, оскільки не доводиться розробляти нову процедуру або виникає відповідна ситуація. Керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю. Важливо, щоб процедура прийняття рішення була правильною та бажаною.
Потреба в незапрограмованих рішеннях виникає в нових, внутрішньо не структурованих або пов'язаних із невідомими факторами ситуаціях. Оскільки попередньо не можна скласти певну послідовність кроків, керівник має розробити процедуру прийняття рішення. До незапрограмованих належать рішення на зразок: "якими мають бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих?" Керівник має багато варіантів вибору.
На практиці небагато управлінських рішень виявляються запрограмованими або незапрограмован йми у чистому вигляді. За умови реалістичності підходу їх не можна розглядати окремо.
Хоча будь-яке конкретне рішення лише іноді належить до однієї категорії, стверджують, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, такий, що ґрунтується на міркуваннях, або раціональний, характер.
Інтуїтивне рішення — вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Шанси на правильний вибір, не застосовуючи логіки, невисокі.
Рішення, що ґрунтується на міркуваннях, — вибір, зумовлений знаннями або набутим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в певній ситуації. Вона обирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Використовуючи цей вид рішення, керівник може не звернути увагу на нову альтернативу, яка мала б стати ефективнішою, ніж подібні варіанти вибору. Ситуація також може змінитися у зв'язку з потребами людей та іншими факторами, тому одного лише міркування для прийняття рішення недостатньо.
Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу та не залежить від минулого досвіду.
Ми розглядаємо процес розв'язання проблеми, який відбувається у п'ять етапів (плюс запровадження та зворотний зв'язок), хоча фактична їх кількість визначається власне проблемою.
1. Діагностика проблеми. Є два способи вирішення проблеми. Згідно з першим, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі недосяжні. Однак часто керівники розглядають як проблему тільки ситуації, в яких щось мало б статися, але не сталося. Проблемою вважають також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності певного підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде застерігаючим управлінням. У цьому разі ви усвідомите проблему, коли зрозумієте: щось можна зробити або для покращання перебігу справ, або для вигоди з наданої можливості.
Перший етап у діагностуванні кожної проблеми полягає в усвідомленні та визначенні труднощів або наявних можливостей. Виявлення таких ознак допомагає визначити проблему загалом.
З метою з'ясування причин виникнення проблеми слід зібрати та проаналізувати потрібну внутрішню та зовнішню інформацію, яку можна отримати на основі формальних і неформальних методів. Важливо усвідомити відмінності між ревалентною та недоречною інформацією й уміти відокремити їх.
Ревалентна інформація — дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети та періоду часу; це основа для рішення, тому варто добиватися максимальної її точності та відповідності до проблеми.
2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він має усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато з можливих вирішень проблеми організації не будуть реалістичними, оскільки в керівника або організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Окрім того, причиною проблеми можуть бути сили, розміщені за межами організації (наприклад, закони, які керівник не в змозі змінити). Обмеження зменшують можливості в прийнятті рішень. Щоб перейти до наступного етапу процесу, керівник має визначити сутність обмежень і тільки після цього виявляти альтернативи.
Деякими загальними обмеженнями є: неадекватність засобів; недостатня чисельність працівників, котрі мають потрібну кваліфікацію та досвід; неспроможність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, яку ще не розроблено або занадто дорога; гостра конкуренція; закони й етичні міркування; зменшення повноважень.
Керівникові також потрібно встановити стандарти, за якими мають оцінюватися альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називають критеріями прийняття рішень; вони є рекомендаціями з оцінювання рішень.
3. Визначення альтернатив. На цьому етапі бажано виявити всі можливі дії, які б усунули причини проблеми і, отже, дати змогу організації досягти своїх цілей.
4. Оцінка альтернатив. Під час оцінювання рішень керівник визначає позитивні аспекти і недоліки кожного з них та можливі загальні наслідки. З метою зіставлення рішень варто мати у своєму розпорядженні стандарти, стосовно яких з'ясовують імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи та які визначаються на другому етапі.
Важливим у процесі оцінювання є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів.
5. Вибір альтернативи. Керівник лише обирає альтернативу з найсприятливішими загальними наслідками. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи.
Реалізація. Простий вибір напрямку дій має невелику цінність для організації. З метою вирішення проблеми або отримання вигоди з наявних можливостей рішення має бути реалізованим.
Зворотний зв'язок. На цьому етапі визначаються й оцінюються наслідки рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник мав отримати. Зворотний зв'язок, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дає змогу керівникові скорегувати його, доки організації ще не завдали значного збитку. Керівництво оцінює рішення насамперед за допомогою функції контролю.
1. Особисті оцінки керівника. Кожна людина має особисту систему цінностей, що визначає її дії та впливає на рішення, які вона приймає. Ціннісні орієнтації також впливають на спосіб, за допомогою якого приймаються рішення.
2. Середовище прийняття рішення. У процесі оцінювання альтернатив і прийняття рішень керівник має прогнозувати можливі результати в різних обставинах. Рішення ухвалюються за різних обставин щодо ризику. (Ризик — рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат.) їх традиційно класифікують як умови визначеності, ризику або невизначеності.
За умов визначеності керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору (детерміністські рішення).
До рішень, що приймаються за умов ризику, належать такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату відома. Ймовірність визначається як ступінь можливості здійснення певної події та змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей усіх альтернатив має дорівнювати одиниці. Ймовірність визначатиметься об'єктивно, якщо буде отримано достатньо інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним.
За умов невизначеності неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне та наукомістке середовище. Перебуваючи в умовах невизначеності, керівник може спробувати одержати додаткову ревалентну інформацію, проаналізувати проблему з урахуванням минулого досвіду та скористатися інтуїцією.
3. Час та змінюване середовище. Перебіг часу звичайно зумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може змінитися настільки, що критерії для прийняття рішення будуть недійсними. Тому рішення потрібно приймати та впроваджувати в життя, доки інформація, на якій ґрунтується рішення, залишається ревалентною й точною.
4. Інформаційні обмеження. Іноді інформація потрібна для прийняття позитивного рішення, недоступна або коштує занадто дорого, тому керівник має вирішити, чи буде суттєвою вигода від додаткової інформації та наскільки важливе рішення.
5. Поведінкові обмеження. Багато факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішення. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають проблеми та її серйозність, обмеження й альтернативи. Це призводить до незгод і конфліктів у процесі прийняття рішень.
6. Негативні наслідки. Прийняття управлінських рішень є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Керівник має визначити, які побічні ефекти допустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату.
7. Взаємозалежність рішень. Значні рішення мають наслідки для організації в цілому, та у зв'язку з цим виникають незначні рішення, оскільки вони взаємопов'язані. Важливо усвідомити, як взаємодіють рішення в системі управління.
Модель — це уявлення про об'єкт, системи або ідеї в певній формі, що відрізняється від власне цілісності.
Головною характеристикою моделі вважається спрощення реальної життєвої ситуації, до якої вона застосовується. Оскільки форма моделі менш складна, а дані, що не стосуються справи й ускладнюють розуміння проблеми, вилучаються, модель часто збільшує здатність керівника розуміти й розв'язувати проблему, що стоїть перед ним. Модель також допомагає керівникові поєднати свій досвід і здатність міркувати з досвідом та думками експертів.
Є низка причин, що зумовлюють використання моделі замість спроб безпосередньої взаємодії з реальністю. До них належать: природна складність багатьох організаційних ситуацій, неможливість здійснення експериментів у реальному житті, навіть якщо вони потрібні, й орієнтація керівництва на майбутнє.
Розрізняють три базові типи моделей:
1) фізична —те, що досліджується за допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкта або системи;
2) аналогова — досліджуваний об'єкт, котрий поводиться як реальний, але насправді не є таким;
3) математична — модель, яка також називається символічною. У ній використовуються символи для характеристики властивостей або ознак об'єкта чи події.
Побудова моделі, як і управління, вважається процесом. Вирізняють такі основні етапи процесу, як постановка завдання, побудова, перевірка достовірності, застосування й оновлення моделі.
Як і всі засоби та методи, у процесі функціонування моделі науки управління можуть призвести до помилок. Ефективність моделі зменшиться у зв'язку із впливом потенційних погрішностей. Найчастіше трапляються недостовірні вихідні дані, обмежені можливості отримання потрібної інформації, страх користувача, недостатнє практичне використання, надмірно висока вартість.
Найпоширенішими типами моделей, за допомогою яких приймаються рішення, є:
— теорія ігор — метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. Наприклад, прогнозування реакції конкурентів на зміну цін;
— модель теорії черг, або модель оптимального обслуговування, що використовується з метою визначення оптимальної кількості каналів обслуговування стосовно потреби в них. Принциповою проблемою вважається урівноваження витрат на додаткові канали обслуговування та втрат від обслуговування на рівні нижчому, ніж оптимальний;
— модель управління запасами, яку застосовують для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількість, а також маси готової продукції на складах. Мета цієї моделі полягає у зведенні до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виражається у певних витратах;
— модель лінійного програмування, яка використовується, щоб визначити оптимальний спосіб поділу дефіцитних ресурсів за наявності потреб конкурування (планування асортименту виробів, розподіл працівників тощо);
— імітація, що передбачає процес створення моделі та її експериментальне застосування з метою визначення змін реальної ситуації;
— економічний аналіз, до якого належать майже всі методи оцінювання витрат та економічних вигід, а також відносної рентабельності діяльності підприємства. Типова економічна модель ґрунтується на аналізі беззбитковості.
4.1. Методи обґрунтування управлінських рішень.
4.2. Методи прогнозування.
Аналітичні методи обґрунтування управлінських рішень, змішані стратегії, метод "дереворішень", методи математичного програмування, метод "платіжна матриця", метод теорії ігор, очікуваний ефект, основне завдання теорії ігор, сідлова точка, чисті стратегії, якісні методи обґрунтування управлінських рішень.
Ознайомившись із цією темою, ви знатимете:
— як класифікуються методи обґрунтування управлінських рішень;
— як можна ідентифікувати сфери й особливості застосування різних методів обґрунтування управлінських рішень;
— сутність методу "платіжна матриця";
— механізм використання методу "дерево рішень";
— методику обґрунтування управлінських рішень в умовах невизначеності (теоретико-ігрові методи).
Ефективне прийняття рішень потрібне для виконання управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є центральним у теорії управління. Вчені-економісти, які досліджують науку управління, намагаються підвищити ефективність організації шляхом збільшення здатності керівництва до прийняття обґрунтованих та об'єктивних рішень у ситуаціях виключної складності за допомогою моделей і кількісних методів.
Залежно від інформаційних умов, в яких приймаються управлінські рішення, методи їх обґрунтування поділяються на три групи:
1) методи, що застосовуються в умовах повної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення. До них належать аналітичні методи та методи математичного програмування;
2) методи, що використовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (серед них ті самі методи математичного програмування та статистичні методи);
3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення, серед яких розрізняють переважно теоретико-ігрові методи.
Опанування методів теорії статистичних рішень передбачає вміння використовувати специфічні критерії, серед яких основними є:
— критерій Уолда — критерії песимізму та найбільшої обережності, мета якого полягає у виборі найкращого варіанта рішення за умов очікування несприятливого розвитку ситуації;
— критерій оптимізму, мета застосування якого передбачає досягнення максимального результату в умовах, коли сподівання особи, котра приймає рішення, пов'язані виключно з оптимістичним сценарієм розгортання подій;
— критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца) мас на меті врахувати рівень оптимізму особи, яка приймає рішення, і таким чином досягти більшого ступеня адекватності алгоритму розрахунків кінцевих результатів реалізації альтернатив та відчуттів (інтуїції, сподівань) особи, котра їх здійснює. Слід зауважити, що поряд із високим рівнем суб'єктивізму в розрахунках коефіцієнта оптимізму цьому методу властивий і такий недолік, як орієнтація на крайні (екстремальні) результати тієї чи іншої альтернативи за різних умов їх реалізації;
— критерій Лапласа за допомогою алгоритму розрахунку усуває останній недолік попереднього критерію і ставить за мету вибір найліпшої альтернативи тоді, якщо настання тих чи інших умов їх реалізації є явищем випадковим;
— критерій жалю (критерій Севіджа) також може розглядатись як критерій крайнього песимізму, але показниками, що оптимізуються, вважаються не виграші (прибуток, дохід, обсяг обігу, частка ринку тощо), а втрачені можливості (неотри-мані прибуток, дохід, обсяг обігу, частка ринку тощо) або ризики, що намагаються мінімізувати.
Під час вивчення методики застосування методів обґрунтування управлінських рішень в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію варто звернути увагу на особливості використання методів "платіжна матриця" та "дерево рішень". Враховуючи взаємозалежність подій та явищ у діяльності організацій, сфера застосування методу "дерево рішень" досить широка.
Сутність кожного рішення, прийнятого керівництвом, полягає у виборі найкращої альтернативи з декількох запропонованих за конкретно та попередньо визначеними критеріями. "Платіжна матриця" — один із методів статистичпої теорії рішень, що допоможе керівникові у виборі одного варіанта з декількох. Вій особливо корисний за потреби визначення, яка стратегія найбільше сприятиме досягненню цілей.
Загалом "платіжна матриця" корисна, якщо:
— є обмежена кількість альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними;
— те, що відбудеться, з повною визначеністю невідомо;
— результати прийнятого рішення залежать від того, яку саме обрано альтернативу та які події насправді мають місце.
Крім того, керівник повинен мати змогу об'єктивно оцінювати ймовірності ревалентних подій та розраховувати очікуване значення такої ймовірності. Очікуване значення альтернативи або варіанта стратегії — це сума можливих значень, помножених на відповідні можливості.
Дослідження свідчать: коли встановлено точні значення ймовірності, методи "дерево рішепь" і "платіжна матриця" забезпечують прийняття якісніших рішень, ніж традиційні підходи.
"Дерево рішень" — популярний метод науки управління, що використовується з метою вибору найліпшого напряму дій із запропонованих варіантів. "Дерево рішень" — це схематичне представлення проблеми прийняття рішень. Так само як "платіжна матриця", "дерево рішень" дає керівникові можливість урахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до визначеної їм ймовірності, а потім порівняти альтернативи. Концепція очікуваного значення — невід'ємна частина методу "дерево рішень".
Важливими методами обґрунтування управлінських рішень є кількісні, якісні методи прогнозування й експертні методи прийняття рішень. Серед методів прогнозування управлінських рішень розрізняють кількісні і якісні. До першої групи належать: нормативний, параметричний методи, метод екстраполяції, індексний метод; до другої — експертний, функціональний методи та метод оцінювання технічних стратегій.
Експертні методи обґрунтування управлінських рішепь широко застосовуються, коли для прийняття рішень неможливо використовувати кількісні методи. З усього різноманіття експертних методів у практичній діяльності менеджерів найчастіше використовується метод простого раижування та метод вагових коефіцієнтів. Останній за методикою застосування дає змогу досягти вищого рівня точності розрахунків значущості того чи іншого об'єкта оцінювання (чинника, елемента, процесу тощо) шляхом більшої диференціації оцінок експертів стосовно об'єктів оцінювання.
Прогнозування — це метод, в якому використовується як накопичений у минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом буде картина майбутнього, яку молена застосовувати як основу для планування.
Спеціалісти розробили декілька специфічних методів складання та підвищення якості прогнозів.
Головні різновиди прогнозів, що часто використовуються разом із плануванням діяльності організації, такі:
— економічні, сутність яких полягає у передбаченні загального стану економіки й обсягу збуту для певної компанії конкретного продукту;
— прогнози розвитку технології, що дають змогу передбачити економічну доцільність розробки нових технологій;
— прогнози розвитку конкуренції передбачають стратегію й тактику конкурентів;
— прогнози на основі опитувань та дослідів дають можливість, використовуючи багато галузей знань, передбачити, що станеться у складних ситуаціях;
— соціальне прогнозування використовується для передбачення змін у соціальних установках людей та стані суспільства.
Розрізняють такі методи прогнозування:
1. Неформальні. Керівництво покладається на різні джерела письмової та усної інформації як на допоміжний засіб з метою прогнозування та вироблення цілей. Методи збору вербальної (усної) інформації часто використовуються під час аналізу зовнішнього середовища. Сюди належать інформація, отримана з радіо- й телепередач, від споживачів, постачальників, конкурентів, консультантів, на торгових нарадах у професіональних організаціях. Джерела письмової інформації про зовнішнє оточення — це газети, торгові журнали, інформаційні бюлетепі, професійні журнали та річні звіти. Деякі керівники використовують дані про дії конкурентів, одержані способом промислового шпіонажу.
2. Кількісні, що застосовуються для прогнозування, якщо є підстави вважати, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен знати, як використати кількісну модель, та пам'ятати, що вигоди від прийняття ефективнішого рішення мають покривати витрати на створення моделі.
Вирізняють такі типові методи кількісного прогнозування:
— аналіз часових рядів, що ґрунтується на дослідженні подій, які відбулися в минулому, є основою для планування. Його можна провести за допомогою таблиці або графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, що відповідають подіям минулого. Цей метод часто використовується з метою оцінювання попиту на товари й послуги, визначення потреб у запасах і прогнозування структури збуту;
— каузальне (причинно-наслідкове) моделювання — спроба спрогнозувати те, що відбудеться у подібних ситуаціях, шляхом дослідження статистичної залежності між фактором, що розглядається, й іншими змінними. Ця залежність називається кореляцією. Чим тісніша кореляція, тим більша придатність моделі для прогнозування.
3. Якісні. Якщо якість інформації недостатня, або керівництво не розуміє складних методів, або коли кількісна модель є надто дорогою, керівництво може використовувати якісні моделі прогнозування. При цьому майбутнє прогнозують експерти, до яких звертаються за допомогою. Найпоширенішими якісними методами прогнозування вважаються; думка журі, загальна думка працівників відділу збуту, модель очікування споживача та метод експертних оцінок.
Думка журі. Цей метод прогнозування передбачає об'єднання й усереднення думок експертів у ревалентних сферах.
Сукупна думка працівників збуту. Досвідчені торгові агенти часто правильно передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами й беруть до уваги їх недавні дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, хороший торговий агент на певному часовому проміжку часто "відчуває" ринок, точніше, ніж кількісні моделі.
Модель очікування споживача — це прогноз, що ґрунтується на результатах опитування клієнтів організації.
Метод експертних оцінок — процедура, яка дає змогу групі експертів досягати згоди.
5.1. Поняття "планування". Його місце серед функцій управління.
5.2. Поняття "мети в управлінні" та класифікація цілей організації. Концепція управління за цілями.
5.3. Поняття "стратегії". Елементи та рівні стратегії Визначення місії фірми.
5.4. Зовнішній та внутрішній аналізи. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегій бізнесу.
5.5. Реалізація стратегії та її оцінювання.
Планування, прогнозування, мета, управління за цілями, стратегія, стратегічне планування, місія, управлінське дослідження, політика, процедура, правило, бюджет.
Ознайомившись з цією темою, ви матимете уявлення про:
— сутність планування як функції управління;
— основні етапи процесу планування та типи планів в організації;
— класифікацію цілей управлінського планування;
— механізм управління за цілями, його сильні та слабкі аспекти;
— сутність поняття "стратегія" й основні елементи та рівні стратегії;
— зміст етапів процесу формування стратегії;
— методологію використання найпоширеніших інструментів вибору загальнокорпоративної стратегії та стратегії бізнесу.
Планування — найперша функція управління, вона передує іншим управлінським функціям і визначає їх сутність. Планування залежить від ефективного аналізу зовнішнього середовища, об'єктивного оцінювання власних позицій, потребує спільних зусиль та участі всіх складових організацій. Також ця функція передбачає вибір мети, розробку шляху її досягнення та просування ним.
Планування як функція менеджменту полягає в розв'язанні таких глобальних проблем:
— якими мають бути цілі організації;
— як має діяти організація, щоб їх досягти.
Значення планування. Планування дає змогу будь-якій організації передбачати майбутнє. Воно виявляється в програмі дій, що охоплюють усі операції підприємства (технічні, фінансові, комерційні). Планування має враховувати періоди, джерела та витрати.
Процес планування передбачає складання перспективних і поточних плані в-прогнозів, результатом чого є бізнес-план. Призначення всіх видів планів полягає в забезпеченні колективного розуміння загальних завдань, стратегії й тактики їх виконання, а також урахування ресурсів, що є в розпорядженні.
Розрізняють такі принципи планування: об'єктивність, системність, комплексність, оптимальність, єдність інтересів фірми, її персоналу та споживачів, збалансованість, обґрунтованість планів, програм, проспектів, моделей розвитку, пізнання шляхів соціально-економічного розвитку.
Для розробки ефективних програм і планів варто враховувати такі фактори:
— уміння керувати людьми;
— велика активність;
— відповідні моральні якості;
— стійкість і рішучість;
— необхідні професійні знання в певній галузі;
— загальна досвідченість в справах (компетентність, досвід роботи).
Передумовою планування вважається прогнозування, яке більш властиве для сучасного конкурентного середовища. Прогнозування — це визначення об'єктивних тенденцій розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і термінів їх реалізації. Прогноз — органічна система (частина) планування.
У практиці є система внутрішньо фірмового планування, яке складається з комплексу планів:
— виробничих;
— фінансових капіталовкладень;
— реалізації продукції;
— науково-дослідної діяльності;
— організаційного розвитку фірми.
У процесі такого планування слід враховувати такі основні підходи:
— відображення взаємозв'язків між виробничою, збутовою й обслуговувальною діяльністю фірми;
— ієрархія планів — від стратегічних до індивідуальних;
— наявність та якість планової документації, потреба здійснення процесу планування від керівництва фірмою до робочого місця, і навпаки.
Менеджмент не дає універсальних рецептів, але керівництву з метою підвищення ефективності планування варто зважати на такі фактори:
— наявність своєчасної та повної інформації про загальноекономічні ринкові умови;
— вплив на діяльність і ринок фірми її конкурентів;
— динаміку продажу і прибутковість фірми за попередні періоди;
— визначення оптимальної товарної структури виробництва з урахуванням досягнень НТП;
— облік ресурсів фірми;
— встановлення контролю за виконанням планів та їх корегування за потреби;
— використання електронно-обчислювальної техніки, що також впливає на ефективність планування.
Функція менеджменту, тобто планування, дає відповідь на такі запитання:
1. В якому стані нині перебуває фірма? Тобто менеджери мають оцінити сильні та слабкі аспекти організації в галузі фінансів, маркетингу, виробництва, інноваційної політики, трудових ресурсів.
2. Куди ми прагнемо рухатися? Що фірма бажає досягти? При цьому слід враховувати перешкоди навколишнього середовища (конкуренція, споживачі, політичні фактори, економічні умови, соціальні та культурні зміни).
3. Яким чином фірма намагається досягти поставлених цілей, тобто хто за що несе відповідальність?
Отже, планування — це один з інструментів, за допомогою якого менеджери формують єдиний напрям зусиль колективу на досягнення цілей організації. Кінцева мета планування полягає в моделюванні майбутнього стану підприємства, а також визначенні шляхів та засобів досягнення цього стану.
Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і мають відповідати таким вимогам:
1) бути конкретними, чітко визначеними і підлягати визначенню;
2) мати різну тривалість дії:
— оперативний, поточний — до одного року;
— середньо термінові — від одного до п'яти років;
— довготермінові — від п'яти до десяти років;
— перспективні — на невизначений період, спрямовані на майбутнє, необмежені в часі;
3) бути реальними (чого можна досягти з наявними організаційними ресурсами);
4) не мають виникати суперечності між ними, а навпаки, вони мають взаємодоповнювати одна одну.
Управління за цілями орієнтується на досягнення сукупностей цілей та завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник від вищої ланки до нижчої повинен мати чіткі цілі в межах його повноважень. Процес планування за цілями відбувається у чотири етапи:
1) визначення повноважень і обов'язків усіх керівників підприємства;
2) розробка цілей менеджменту в межах установлених повноважень;
3) складання реальних планів досягнення визначених цілей;
4) установлення контролю, здійснення аналізу, оцінювання роботи та її результатів кожного менеджера підрозділів.
Концепція управління за цілями передбачає:
— використання творчого потенціалу колективу. На цей фактор орієнтовано кінцеві результати фірми;
— наявність сильної волі;
— організація повинна мати 4—6 основних цілей;
— ключові результати фірми визначаються за такими трьома показниками:
1) комерційна діяльність (обіг фірми, покриття витрат, постійні та тимчасові витрати виробництва, доля на ринку збуту, рентабельність і платоспроможність фірми, використання капіталу);
2) функціональна діяльність фірми (кількість та якість виробленої продукції" використання проектних або виробничих потужностей, сировини, матеріалів, енергії);
3) некомерційна діяльність фірми (ефективність роботи персоналу, мотивація працівників, співробітництво з іншими організаціями, досвід роботи працівників, імідж підприємства).
Управління за цілями починається з аналізу того, що розроблено па певний момент, перспективного майбутнього, і які корегування слід внести під час реалізації цілей. Наступним кроком є складання декларацій. Декларація — це документ, що має індивідуальні й колективні цілі працівників організації та підрозділів. Усі цілі, сформовані в декларації, класифікуються за такими напрямами:
— кінцевий результат фірми (наприклад, випуск певного обсягу продукції або надання послуг);
— на здійснення певного виду роботи або ділянки роботи (наприклад, удосконалення технології);
— на досягнення певного стану об'єкта управління (наприклад, підвищення кваліфікації).
Декларація дає змогу визначити конкретних осіб, відповідальних за справу, обов'язки кожного, персональну відповідальність, створення умов для заохочення.
Позитивними ознаками управління з цілями вважаються:
— поліпшення ефективності роботи організації за рахунок того, що кожен має чітке уявлення про свої цілі та цілі організації;
— підвищення мотивації до роботи як результат участі в реалізації цілі;
— покращання стосунків між керівництвом та підлеглими;
— удосконалення системи контролю і оцінювання роботи кожного члена організації.
Негативними ознаками управління за цілями є:
— неефективність такої системи управління на тих підприємствах, де, як правило, цілі ставлять представники вищої ланки, не заохочуючи до їх постановки та вирішення менеджерів середньої та нижньої ланок;
— неефективність такої системи у разі, якщо немає особистої мотивації;
— брак необхідної інформації;
— поганий стан контролю в організації;
— неефективність такої системи на тих підприємствах, де немає ініціативи, а також коли є бюрократичний стиль управління;
— неефективність системи, якщо керівництво концентрує увагу на досягненні короткотермінових і поточних результатів фірми та не оцінює довготермінові цілі.
Стратегія — це модель узагальнення дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координування і розподілу ресурсів фірми, тобто розробка стратегії фірми полягає в розробленні планів досягнення цілей, в якому передбачені можливості фірми. Під час розробки стратегії фірми користуються певними показниками. У практиці менеджменту якісні показники називають орієнтирами, а кількісні — завданнями. Між орієнтирами, цілями та завданнями є тісний взаємозв'язок.
Вибір стратегії на основі вивчення елементів стратегії. Вирізняють дев'ять елементів стратегії, поєднавши які можна визначити, наскільки вдало підприємство концентрує та використовує ресурси. Зазначимо їх перелік та стисло охарактеризуємо.
1. Корпоративна місія, що визначається ясністю її стратегії.
2. Конкурентні переваги формулюються чітко з визначенням цінових та нецінових чинників.
3. Культура та компетентність управління визначаються такими чинниками: ставлення до підприємницького ризику, проблеми якості, прагнення вести справу на професійному рівні, ставлення до персоналу підприємства, покупців, роботи, успіхів і невдач.
4. Ринки визначаються географічними чинниками й особливостями застосування продукції.
5. Ресурси — це інвестиції та поточні витрати.
6. Програми розвитку пов'язують з діловою активністю і, зокрема, інвестиційною політикою.
7. Продукція має відповідати структурі запитів споживачів.
8. Організація справи характеризується способом поділу підприємства на підрозділи.
9. Структурні зміни — придбання або продаж підприємств. Стратегія є детальним всеохоплювальним комплексним
планом, що розробляється на перспективу і має сприяти досягненню місії організації та цілей, що її конкретизують. Стратегію розробляє та формує вище керівництво (top management), але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління, а інформаційне забезпечення з метою затвердження стратегії створюють працівники, які виробляють продукцію або надають послуги.
З погляду економіки процес розробки стратегії, принаймні зовні, побудований за принципом раціональності. Він визначається за допомогою системи взаємодії комплексів, які можуть встановлюватися об'єктивно, формально і навіть кількісно.
У сучасному менеджменті велика увага приділяється стратегічному управлінню, що передбачає:
— визначення ключових позицій на перспективу;
— визначення ресурсів організації, які вона має, щоб досягти цілі;
— створення центрів управління для досягнення стратегія" ної мети;
— оцінювання і стимулювання підрозділів фірми та їх керівництво за ступенем досягнення мети.
Стратегічне планування — сукупність дій та рішень, які використовує керівництво, вони сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації.
Стратегічний план має розроблятися з позицій перспективи всієї організації, а не окремого її представника. Так діяти може лише власник на приватному підприємстві, але не пересічне підприємство, де власність є колективною, державною або будь-якою іншою. Стратегія розвитку має підкріплюватися масштабними дослідженнями та фактичними даними. З метою ефективної конкуренції в сучасному світі бізнесу організація повинна постійно зважати на розвиток галузі, ринок (власний ринковий сегмент, співвідношення попиту та пропозиції), характер і рівень конкуренції, постійно займатися збором та аналізом інформації про ці та інші явища та процеси.
Від стратегічного плану організації залежать її специфіка, індивідуальність, притаманні їй ознаки, організаційна структура, персонал тощо.
Стратегія має передбачати можливість її перегляду, модифікації та трансформування, тобто вона має бути гнучкою, а не сталою.
Стратегічне планування здійснюється у кілька стадій:
— процес розробки плану;
— корегування планових завдань;
— внесення змін і доповнень.
Стратегічне управління — це насамперед процес, що відбувається у три етапи:
1) у межах стратегічного планування визначаються довготермінові перспективи розвитку підприємства та його підрозділів;
2) на етапі реалізації планів розробляються заходи з реалізації стратегії фірми;
3) за допомогою контролю з'ясовуються основні проблеми в компанії.
У сучасному менеджменті розрізняють такі фактори, що визначають стратегію будь-якої організації:
— місія організації, яку має корегувати менеджер фірми під впливом зміп попиту та пропозиції фірми на ЇЇ продукцію та послуги;
— діяльність конкурентів;
— характер виробленої продукції й особливості її збуту;
— диференціація продукції, процеси інтеграції;
— наявність ресурсів, які має фірма (матеріальні, фінансові, кадрові, інформаційні);
— потенціал розвитку організації (інноваційна політика, масштаби діяльності);
— компетентність, культура управління (внутрішній клімат у колективі);
— ступінь розвитку діяльності організації;
— здібність бути лідером з боку вищого керівництва.
На сучасному етапі розвитку менеджменту визначають різні причини, у зв'язку з якими стратегія фірми зазнає фіаско на стадії реалізації. Основними з них є:
— ігнорування на етапі визначення політики та її реалізації, можливих труднощів (насамперед, технічних і соціальних);
— зовнішні фактори, що не контролюються (конкуренти);
— нечітка постановка цілей, недостатня відповідальність і компетентність менеджерів, яким доручено реалізацію програми;
— слабка координація діяльності з реалізації запланованих заходів;
— брак взаємозв'язку між стратегічними й оперативними планами;
— помилки у виборі відповідальних керівників;
— недостатність знань і здібностей співробітників;
— неправильне розуміння з боку оперативного керівництва персоналу загальної політики підприємства;
— відсутність підтримки або протидія з боку підлеглих;
— недостатня поінформованість;
— недостатній авторитет керівництва;
— низький рівень контролю;
— занижена оцінка;
— неправильний розподіл ресурсів;
— невідповідність організаційної структури і стилю управління;
— несумісність культурно-ціннісних нормативних можливостей підприємницької діяльності фірми.
Елементами стратегії розвитку фірми вважаються:
1) система цілей;
2) пріоритети розвитку фірми (передусім розподіл ресурсів);
3) правила організації управлінських дій:
— оцінювання роботи персоналу;
— регламентація внутрішніх відносин;
— виконання різних спеціальних операцій;
— зв'язки з навколишнім середовищем.
Види стратегій. У сучасному менеджменті розробляються різпі стратегії фірми залежно від конкретних ситуацій та обраних цілей.
1. Портфельна стратегія пов'язана з придбанням цінних паперів у нових галузях або поступовим виходом з певних галузей.
2. Фундаментальна стратегія використовується з метою визначення діяльності певного підрозділу організації в рамках місії фірми. Тобто функціональна стратегія зводиться до орієнтації підрозділів у певному напрямі.
3. Конкурентна стратегія полягає в тому, що організація намагається отримати певні переваги на ринку стосовно своїх конкурентів. Розвитку цієї стратегії велику увагу приділив Л. Портер у своїй праці "Конкурентна стратегія". Він виокремив п'ять складових конкуренції, що впливають на прибутковість фірми:
— поява нових конкурентів;
— загроза появи па ринку товарів-аналогів (тобто замінників);
— можливості покупців;
— можливості постачальників;
— конкуренція між компаніями, що вже завоювали ринок. Мета конкурентної стратегії полягає в зміні правил на користь своєї компанії.
4. Загально корпоративна (універсальна) стратегія. У межах цієї стратегії вирізняють базові стратегії:
— лідерство у зменшенні витрат виробництва;
— диференціація продукту;
— фокусування, тобто процес намагання фірми в певному сегменті ринку скоротити витрати виробництва або розширити диверсифікацію виробництва (розширення різноманітної продукції).
Після вибору загальної стратегії бізнесу починається етап її реалізації.
Важливим механізмом стратегії є розробка планів та орієнтирів розвитку: тактики, політики, процедур і правил.
Місія організації — супер завдання, сутність бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. Тобто, це вибір галузі, визначення номенклатури й асортименту продукції, робіт або послуг, вибір ринку та шляхів товаро просування, напрями інвестиційної діяльності, розподіл прибутку тощо.
Цілі розробляються з метою забезпечення місії та підпорядковуються їй. Місія визначає напрями й орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани й наслідки діяльності є похідними від її місії.
У межах загальної місії розрізняють такі компоненти:
— вибір зовнішнього середовища організації;
— основні цілі, завдання, ринки, технології та ін.;
— персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів.
Оцінювання й аналіз зовнішнього середовища
Після визначення місії та цілей керівництво має розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:
1) оцінювання змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;
2) визначення факторів, що загрожують для поточної стратегії фірми;
3) визначення факторів, що становлять великі можливості для досягнення загально фірмових цілей шляхом корегування плану.
Аналіз зовнішнього середовища — це процес, за допомогою якого розробки стратегічного плану контролюють зовнішні щодо організації фактори з метою визначення можливостей і загроз для фірми. Загрози й можливості, що трапляються на шляху діяльності організації, належать до таких сфер, як економіка, політика, технологія, конкуренція, міжнародний стан та соціальна поведінка.
Деякі фактори в економічному навколишньому середовищі потрібно постійно діагностувати й оцінювати. Серед них вирізняють: темпи інфляції або дефляції, рінні зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність долара СПІЛ та податкову ставку.
Оскільки уряд постійно й активно бере участь у ділових питаннях, керівництву організацій варто уважно стежити за політичною діяльністю.
До аналізу ринку зовнішнього середовища належить багато факторів, що можуть вплинути безпосередньо на успіхи або невдачі організації. Серед них розрізняють змінювані демографічні умови, життєві цикли різних виробів та послуг, легкість проникнення па ринок, розподіл доходів населення та рівень конкуренції в галузі загалом. Аналіз різних ринкових факторів дає можливість керівництву скорегувати його стратегії й укріпити позиції фірми стосовно конкурентів.
У процесі аналізу технологічного зовнішнього середовища слід враховувати зміни в технології виробництва, застосуванні ЕОМ у проектуванні та представленні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку.
На сьогодні керівництво повинно постійно контролювати й оцінювати зміни па міжнародному ринку.
В аналізі конкурентів є чотири діагностичних елементи:
1) аналіз майбутніх цілей конкурентів;
2) оцінювання поточної стратегії конкурентів;
3) огляд передумов стосовно конкурентів і галузі, в якій функціонують певні компанії;
4) поглиблене вивчення сильних і слабких позицій конкурентів.
До факторів соціальної поведінки належать змінювані очікування, відносини та поведінка суспільства. їх потрібно враховувати й оцінювати вплив кожного з факторів па організацію.
Після аналізу переліку керівництво має оцінити сильні та слабкі аспекти організації. Для успішного планування керівництво повинно мати уявлення про внутрішні потенціальні можливості та недоліки організації, а також суттєві зовнішні проблеми.
Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським дослідженням, сутність котрого полягає в методичному оцінюванні функціональних зон організації, щоб виявити її стратегічно сильні та слабкі позиції.
З метою спрощення до складу дослідження рекомендується включати такі функції: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культуру й імідж корпорації.
Вивчення стратегічних альтернатив. Після того, як керівництво порівняє зовнішні загрози та можливості з внутрішніми силами і недоліками, воно може визначити стратегію, якої дотримуватиметься.
Організація має чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, власне зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.
Для стратегії обмеженого зростання характерне визначення цілей від досягнутого, які корегуються з урахуванням інфляції. Ця стратегія застосовується у розвинутих галузях промисловості, коли організація в основному задоволена своїм становищем. Організації обирають таку альтернативу тому, що цс найбільш легкий, зручний та найменш ризикований спосіб дії. Якщо фірма була прибутковою в минулому, додержуючись стратегії обмеженого зростання, то вона дотримуватиметься її й падалі.
Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня коротко- та довготермінових цілей стосовно рівня показників попереднього року. Вона використовується у галузях зі швидко змінюваними технологіями, що динамічно розвиваються. її додержують керівники, котрі прагнуть диверсифікації власних фірм. У несталій галузі брак зростання може означати банкрутство. Розрізняють зростання внутрішнє або зовнішнє. Внутрішнє можливе шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішнє зростання може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального зростання.
Альтернативою, яку іноді обирають керівники і часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей визначають нижчим, ніж досягнутий у минулому. У межах альтернативи скорочення є декілька варіантів:
— ліквідація — повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації;
— відмова від зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити деякі підрозділи або види діяльності;
— зменшення та переорієнтація. Фірми вважають за необхідне скоротити частину діяльності, намагаючись таким чином збільшити прибуток.
Стратегії поєднання всіх альтернатив, насамперед, дотримуватимуться великі фірми, що активно діють у декількох галузях.
Вибір стратегії. Після огляду й аналізу стратегічних альтернатив керівництво звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довготермінову сфективпість організації. Стратегічний вибір має бути визначеним й однозначним.
На стратегічний вибір, що здійснює керівництво, впливають різні фактори:
— ризик (який рівень ризику керівництво вважає прийнятним?);
— значення минулих стратегій. Часто свідомо або несвідомо керівництво перебуває під впливом минулих стратегічних альтернатив, обраних фірмою;
— реакція на власників. Власники акцій обмежують гнучкість керівництва під час вибору конкретної стратегічної альтернативи;
— фактор часу. У процесі прийняття рішення він може сприяти успіху або невдачі організації. Реалізація навіть хорошої ідеї в невдалий момент призведе до розпаду організації.
Реалізація перетворює стратегічний план на дію. Успішна реалізація плану потребує довго- і короткотермінових програм, політики, процедур і правил. Вона також передбачає інтеграцію стратегічного плану в структуру організації через бюджет та управління її цілями. Суттєве значення має постійне оцінювання реалізації плану з метою визначення його правильності та виявлення проблем.
Подібно до того, як керівництво виробляє короткотермінові цілі, що узгоджуються з довготерміновими та полегшують їх досягнення, воно також часто має розробляти короткотермінові плани, що узгоджуються із загальними довготерміновими. Такі короткотермінові стратегії називаються тактикою. Для тактичних планів характерні такі властивості:
— тактику розробляють під час розвитку стратегії;
— якщо стратегію майже завжди розробляють на вищих рівнях керівництва, тактика часто виробляється па рівні керівництва середньої ланки;
— тактика розрахована на більш короткий термін, ніж стратегія;
— коли результати стратегії не можуть повністю виявити протягом декількох років, тактичні результати, як правило, виявляють швидко і легко співвідносять з конкретними діями.
Після складання довготермінових і тактичних планів керівництво має розпочати розробку додаткових орієнтирів з метою запобігання дезорієнтації і неправильному тлумаченню цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.
Політика — це загальна інструкція для дій та прийняття рішень, що полегшують досягнення цілей; ЇЇ формують керівники вищої ланки на тривалий час. Вона спрямовує дію на досягнення мети та виконання завдання, пояснює, яким чином потрібно досягати цілей, визначаючи орієнтири, котрих варто дотримуватися. Мета політики поягає в збереженні сталості цілей, а також запобіганні прийняттю короткотермінових рішень, що ґрунтуються на вимогах певного моменту.
Щоб керувати управлінськими діями, іноді однієї політики недостатньо. У такому разі керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть "виграти", використовуючи попередній досвід для майбутніх рішень. Нагадування про те, що відбулося в минулому, допоможе попередити помилку. За сутністю, процедура — це запрограмоване рішення, вона характеризує дії, які слід вживати в конкретній ситуації.
Якщо успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати за потрібне повністю виключити будь-яку свободу вибору. Коли необхідний високий рівень підлеглості, керівники використовують правила. Якщо керівництво хоче обмежити дії співробітників з метою гарантування виконання певних дій конкретними способами, воно складає правила. За допомогою правила точно визначають, як варто діяти у специфічній одиничній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне й обмежене питання; процедури — на ситуації, в яких має місце послідовність декількох пов'язаних дій.
Широко використовуються такі управлінські інструменти, корисні для забезпечення високого ступеня узгодженості, як бюджети та управління за цілями.
Одним із основних завдань планування є за можливості найефективніший розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, які пов'язані з використанням ресурсів за напрямами і, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей.
З метою вирішення питання, які процедури наявні, керівники використовують бюджети.
Бюджет — метод розподілу ресурсів, що визначаються у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно; це найбільш вживані компоненти формального планування.
З метою ефективності контролю його слід поєднувати з плануванням. Це також буде суттєвим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Регулярним методом управління, що має потенційні можливості об'єднати планування та контроль у складній сфері людських ресурсів, є управління за цілями. Крім того, це й спосіб мотивації, який допомагає подолати деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника. Основна увага приділяється намаганням передбачити майбутнє та вплинути на нього, а не реагувати та діяти заднім числом.
Оцінювання стратегії здійснюється шляхом порівняння результатів роботи за цілями. Процес оцінювання використовується як механізм зворотного зв'язку з метою корегування стратегії. Для ефективного оцінювання воно провадиться системно і безперервно. Під час оцінювання процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань:
1. Чи є стратегія внутрішньо сумісною з можливостями організації?
2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4. Чи зважає стратегія на зовнішні загрози та можливості?
5. Чи є ця стратегія найліпшим способом застосування ресурсів фірми?
6.1. Сутність функції організації та її місце в системі управління. Поняття організаційної діяльності.
6.2. Організаційна структура як результат організаційної діяльності. Ступінь складності, ступінь формалізації та ступінь централізації.
6.3. Делегування повноважень. Елементи процесу делегування. Лінійні, штабні та функціональні типи повноважень.
6.4. Типи організаційних структур управління виробництвом, їх особливості.
6.5. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.
Структура, делегування, департаменталізація, централізовані організації, повноваження, влада, відповідальність, скалярний ланцюг, адміністративний апарат, штабні повно важення, посада, бюрократичні структури, адаптивні організаційні структури, норма керованості.
Після вивчення цієї теми ви матимете уявлення про:
— сутність і зміст функції організації;
— основні положення класичної теорії організації, поведінкового та ситуаційного підходів у теорії організації;
— головні складові процесу організаційної діяльності;
— базові типи організаційних структур управління, їх сутність, переваги та недоліки, умови застосування кожної з них;
— природу організаційних змін, основні фактори, що перешкоджають їх здійсненню.
Поняття "організація" вважається одним із найважливіших, він використовується в таких значеннях:
— система, зокрема система управління, що розглядається як єдиний організм;
— стадія процесу управління, призначена для створення нової або реорганізації чи ліквідації діючої системи;
— суб'єкт господарювання.
У широкому розумінні поняття "організація" — це певний порядок, а підвищення рівня організованості — впорядкування. Досягнутий порядок вважають повним, якщо в ньому практично відобразилися чотири аспекти впорядкованості, які випливають у зв'язку з тим, що визначено:
1) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системо утворюючі одиниці вона охоплює;
2) змінні, що характеризують одиниці, котрі утворюють систему;
3) допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень па кожну з них;
4) спосіб дії кожної одиниці їх взаємодії.
Сучасні великі фірми — національні та багатонаціональні компанії, які вкладають капітали в різні галузі й мають підприємства в багатьох країнах світу. Великі фірми мають десятки наукових лабораторій, складну систему матеріально-технологічного постачання та збуту, що охоплює багато агентів, підприємства технічного обслуговування тощо. Для ефективного функціонування таких фірм потрібні, насамперед, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин фірми в єдине ціле забезпечується за допомогою організаційної функції менеджменту.
У менеджменті в системному підході організація розглядається як множина взаємопов'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її відносини із зовнішнім середовищем.
Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:
— мета та завдання;
— групування завдань для визначення видів робіт;
— групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;
— делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;
— створення організаційного клімату, що спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;
— проектування системи комунікацій, яка може забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;
— побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх складових організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.
Склад організаційних функцій передбачає три основні рівні розвитку, кожен з яких, у свою чергу, також складається з трьох етапів.
Організація як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мсти. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури.
Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу з метою забезпечення максимальної продуктивності в досягненні попередньо визначеної мети діяльності.
Розрізняють декілька аспектів організаційної діяльності:
— взаємовідношення повноважень, що об'єднують керівництво вищої ланки з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;
— створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними;
— удосконалення системи управління.
Практичним результатом виконання організаційної функції вважається:
1) затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;
2) регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов'язків органів управління й посадових осіб;
3) затвердження положень, інструкцій;
4) підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.
Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації має забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки стратегії змінюються, то виникає потреба у відповідних змінах організаційних структур.
Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядковується діалектиці взаємозв'язків частини і цілого. Наявність структури — невід'ємний атрибут усіх існуючих систем, адже саме структура надає їм цілісності. Категорія "структура" означає відносно стійкі зв'язки, що виникають між елементами організації. Структура сприяє збереженню сталого стану системи. Стосовно системи структура — показник її організованості.
Є багато визначень поняття організаційної структури управління виробництвом; вони відрізняються рівнем деталізації досліджуваного предмета. Розглянемо декілька з них.
1. Структура, що відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, які функціонують для досягнення визначеної мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням глобальної мети.
2. Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Вона має або формальне, або неформальне вираження й охоплює два аспекти:
— канали влади та комунікації між різними адміністративними службами і працівниками;
— інформацію, що передається цими каналами.
3. Організаційну структуру управління розглядають також як категорію менеджменту, що відображає організаційний аспект зв'язків управління і становить єдність рівнів і лапок управління в їх взаємозв'язку.
Ланка управління — відокремлений орган, що виконує функції управління, має права для їх реалізації, визначену відповідальність за виконання функцій та використання прав.
Рівень управління — сукупність ланок управління на певному етапі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні лапки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.
4. Організаційна структура управління — склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць апарату управління, які виконують різні функції управління організацією.
Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:
— склад і структура функцій управління;
— чисельність працівників для реалізації кожної управлінської функції;
— професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
— склад самостійних структурних підрозділів;
— кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;
— інформаційні зв'язки.
Отже, кожне з визначень покращує розуміння сутності організаційних структур управління підприємством; чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва. Для цього організаційна структура має відповідати певним вимогам:
— адаптивність;
— гнучкість і динамізм;
— адекватність;
— спеціалізація;
— оптимальність;
— оперативність;
— надійність;
— економічність;
— простота.
На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, що стосується також об'єкта і суб'єкта управління. Серед факторів розрізняють групу регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найвагоміших факторів належать:
— обсяг виробничої діяльності фірми;
— виробничий профіль фірми;
— характер продукції, що виробляється, та технології її виробництва;
— сфера інтересів фірми;
— масштаби зарубіжної діяльності та форми її здійснення;
— характер об'єднання.
Під час департаменталізації (процес поділу організації на окремі блоки, що можуть називатися відділами, відділеннями або секторами) велике значення має питання про те, як розподілити діяльність співробітників організації по горизонталі, тобто визначити, які завдання має виконувати кожна структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації полягає в поділі робіт по вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічної структури прийматимуть найважливіші рішення, — справа керівництва організації вищої лапки. Це визначає форму організаційної структури й ефективність управлінських рішень.
Керівник має делегувати підлеглому, принаймні, такий обсяг повноважень, який потрібен йому для вирішення поставлених завдань. Крім того, якщо норма керованості занадто висока, лінійні повноваження мають бути делеговані та введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації.
Є багато способів делегування повноважень залежно від того, які конкретні рішення потрібно приймати.
Організації, де керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими.
Децентралізовані організації — такі організації, в яких повноваження розподіляються за нижчими рівнями управління. У надто децентралізованих організаціях керівники середньої ланки мають великі повноваження в конкретних сферах діяльності.
Однак на практиці не трапляються повністю централізовані або децентралізовані організації. Такі організації — лише граничні точки певного континууму, між якими розташовуються всі відомі типи структур. Ступінь централізації варіюється від організації, де більша частина повноважень (якщо не всі), необхідних для прийняття найважливіших рішень, залишається на вищому рівні управління, до організації, в якій більша частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівням управління. Відмінність полягає тільки у відносному ступені делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може називатися централізованою або децентралізованою лише порівняно з іншими організаціями або порівняно із самою собою, але в інші періоди.
З'ясувати, наскільки організація централізована порівняно з іншими, можна, визначивши такі її характеристики:
— кількість рішень, прийнятих на нижчих рівнях управління;
— важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях;
— наслідки рішень, прийнятих на нижчих рівнях;
— обсяг контролю за роботою підлеглих.
У межах однієї й тієї самої організації одні відділи можуть бути більш централізованими, ніж інші.
Коли йдеться про той чи інший ступінь централізації або децентралізації, ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівням управління своїх повноважень із прийняття найважливіших рішень у таких сферах, як визначення ціп, розробка видів продукції, маркетинг і питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Навіть у дуже децентралізованих організаціях керівництво вищої ланки залишає за собою право ухвалювати рішення з таких питань, як визначення загальних цілей і завдань організації, стратегічне планування, формування політики в різних сферах, колективні угоди з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської систем фірми.
Хоча в організаціях з дуже децентралізованими структурами повноваження приймати рішення мають делегувати керівництву середньої ланки, найважливіші рішення у великих фірмах однак приймають тільки службовці, які займають досить високі посади, на рівні не нижчому, ніж керівництво відділу. Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральною децентралізацією.
Подібно до всіх процесів управління, у проектуванні організації є тільки найбільш відповідний до певної ситуації спосіб. Відносна ефективність будь-якого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми та внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно мають відрізнятися і їх структури. Інший важливий фактор проектування організації пов'язаний з її інтеграцією або, як її часто називають, координацією" Інтеграція — це процес досягнення єдності зусиль усіх підсистем (підрозділів) організації з метою реалізації її завдань і цілей.
Для достатньо ефективного інтегрування організації керівництво вищої ланки має постійно зважати на загальні цілі організації і нагадувати співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на загальних цілях. Недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співробітник працюватимуть ефективно самі по собі. Керівництво має розглядати організацію як відкриту систему.
Сутність делегування полягає в передачі завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, котрі потрібно виконати для досягнення цілей організації. Якщо істотне завдання не делеговано іншій особі, його змушений виконувати керівник. Це, звичайно, в багатьох випадках неможливо, адже час та здібності керівника обмежені. М.П. Фоллет, один із класиків менеджменту, зазначила, що сутність управління полягає в умінні добиватися виконання роботи іншими. Тому делегування — це акт, що перетворює людину на керівника.
Основними елементами процесу делегування є відповідальність та організаційні повноваження.
Відповідальність — зобов'язання виконувати завдання та відповідати за їх задовільне вирішення.
Під поняттям зобов'язання ми розуміємо те, що від індивіда очікують виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань певної посади в обмін на отримання винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.
Делегування реалізується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегованою.
Якщо допускається, що певна особа бере на себе відповідальність за задовільне виконання завдання, організація має надати йому потрібні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із завданнями.
Повноваження — обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на здійснення певних завдань.
Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її. Межі повноважень звичайно визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, що викладаються у письмовому вигляді або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть тоді, коли це необхідно для виконання делегованих завдань.
Межі повноважень розширюються у напрямі вищих рівнів управління організації. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, вдачею, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує.
Поняття повноваження та владу часто плутають. Повноваження розглядаються як делегування — обмежене, притаманне певній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада — це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Тобто повноваження визначають, що саме особа, яка займає певну посаду, мас право робити; влада — що вона справді може зробити.
Повноваження завжди обмежені. У деяких випадках ці межі настільки змінюють характер повноважень, що слід розглядати зв'язки між рівнями повноважень, що виявляються у вигляді двох загальних типів. Розрізняють лінійні й апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.
Типи повноважень
Лінійні повноваження — це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника підлеглому і далі іншим підлеглим. Такі повноваження надають керівникові узаконену владу для спрямування діяльності безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, який має лінійні повноваження, також має право приймати певні рішення та діяти в певних ситуаціях без узгодження з іншими керівниками в межах, визначених організацією, законом або звичаями.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом; у результаті створюється скалярний ланцюг, або ланцюг команд.
Ланцюг команд, створений шляхом делегування повноважень, є характерною ознакою всіх формальних організацій, окрім найменших.
Адміністративний апарат виконує багато функцій у сучасних організаціях. Однак штабний апарат можна класифікувати за двома або трьома основними видами, зважаючи на функції, що він виконує: консультативний, обслуговуючий та особистий апарат, який іноді розглядають як варіант обслуговуючого апарату. Однак варто пам'ятати, що на практиці не часто розрізняють ці види.
Консультативний апарат. Якщо в лінійного керівництва виникає проблема, розв'язання якої потребує спеціальної кваліфікації, воно може запросити відповідних спеціалістів на тимчасовій або постійній основі і таким чином сформувати консультативний апарат. До обов'язків цих спеціалістів належить консультування лінійного керівництва в їх галузі знань.
Найчастіше консультативний апарат використовується в галузі права, найновішої або спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, а також консультування під час роботи з кадрами.
Обслуговуючий апарат. У будь-якій з галузей, де використовується консультативний апарат, функції апарату можуть поширюватися на виконання певних послуг. Прикладом використання обслуговуючого апарату є: відділ кадрів, наявний у більшості великих компаній, зв'язки з громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінювання впливу певних проектів на оточення та юридичні проблеми. Ці функціональні підрозділи надають керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.
Особистий апарат — це різновид обслуговуючого апарату, що формується за умови, якщо керівник наймає секретаря або помічника. До складу обов'язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник.
Є широкий діапазон повноважень, делегованих апаратові кожного типу. Розрізняють такі основні види штабних повноважень:
— рекомендаційні, сутність яких полягає в тому, що коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, передбачається, що лінійне керівництво звертатиметься за консультаціями до консультативного апарату за потреби його знань;
— обов'язкові. Оскільки апарат може зазнавати труднощів у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень із ним певних рішень. Коли узгодження обов'язкові, лінійне керівництво має обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як виконати дію або надати пропозицію керівництву вищої ланки. Однак лінійні керівники насправді не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату;
— паралельні. Вище керівництво може розширювати обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Мста цих повноважень полягає у визначенні системи контролю з метою зрівноваження влади та запобігання грубих помилок. У багатьох компаніях застосовують паралельні повноваження, щоб контролювати фінансові витрати, для чого потрібні два підписи у випадку всіх великих покупок;
— функціональні. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити певні дії в межах своєї компетенції. Власне, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, падаючи йому право діяти у певних питаннях. Отже, функціональні повноваження усувають відмінності між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей;
— лінійні повноваження усередині апарату. У великих організаціях адміністративний апарат — підрозділ з більше піж одним рівнем управління. Таким чином, штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд усередині. Менеджери в апаратній ієрархії володіють лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарату щодо організації в цілому.
Рішення про вибір структури організації майже завжди приймає керівництво вищої ланки. Оскільки мета організаційної структури полягає в забезпеченні досягнення завдань, що має організація, проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах організації. Структура організації має бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки стратегії змінюються, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах.
Розглянемо етапи організаційного проектування.
1. Здійснення поділу організації по горизонталі на широкі блоки, відповідні до найважливіших напрямів діяльності з реалізації стратегії. Прийняття рішення про те, які види діяльності мають викопувати лінійні підрозділи, а які — штабні.
2. Визначення співвідношення між повноваженнями різних посад. При цьому керівництво визначає ланцюг команд, за потреби здійснює подальший поділ на менші організаційні підрозділи з метою ефективнішого використання спеціалізації та запобігання перевантаження керівництва.
3. Визначення посадових обов'язків як сукупності певних завдань і функцій та доручення їх виконання конкретним особам, які несуть відповідальність за їх ефективне виконання.
У теорії менеджменту розрізняють два типи організаційних структур управління виробництвом: бюрократичні та адаптивні структури.
Для бюрократичних (механістичних) організаційних структур властиві високий рівень розподілу прав, розвинута іерархія управління ланцюгом команд, наявність численних прав і норм поведінки персоналу, підбір кадрів за діловими та професійними якостями.
Концепцію бюрократії (від фр. бюро, канцелярія або грец. влада, панування, букв. — панування канцелярії) сформулював німецький соціолог М. Вебер на початку XX ст.; в ідеалі це одна з найкорисніших ідей в історії людства.
У теорії Вебера не було опису конкретних організацій. М. Вебер пропонував розглядати бюрократію як певну нормативну модель, ідеал, до досягнення якого мас прагнути організація.
Характеристиками раціональної бюрократії є:
— чіткий поділ праці, що зумовлює появу висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;
— ієрархічність рівнів управління, за якої кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
— наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечують однорідність виконання співробітниками свої обов'язків і скоординованість різних завдань;
— дух формального знеособлення, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки;
—- здійснення найму на роботу в суворій відповідності до технічних кваліфікаційних вимог;
— захищеність службовців від свавільних звільнень.
Труднощі, що виникають у бюрократичних структурах, пов'язані з перебільшенням значущості стандартизованих правил, процедур і норм, що забезпечують належне виконання співробітниками завдань. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, з'являються нові проблеми у процесі взаємодії, обміну інформацією та координації діяльності різних частин організації.
Ще однією негативною властивістю бюрократичних структур є брак здатності спонтанно й по-новому реагувати на навколишні умови, що суттєво необхідно для ефективного функціонування організації. Суворе додержання правил спричинює негнучкість і повне порушення здібностей організації вводити в процес своєї діяльності нові елементи.
Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати наукомістку технологію.
Бюрократичні й адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій перебувають у різних співвідношеннях. Окрім того, часто трапляється так, що різним підрозділам в одній організації властиві, різні структури. Наприклад, керівництво великої організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних — адаптивні.
У теорії та практиці менеджменту виробили велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління. Розглянемо найвідоміші та часто використовувані типи бюрократичних організаційних структур* Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління та, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.
Сутність лінійного управління полягає в тому, що кожен виробничий підрозділ очолює керівник, який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівникові. У свою чергу, останній підзвітний — вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівництва.
Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури має усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливати на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівникові у вироблені конкретних питань і підготовці рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).
Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою загалом. За лінійно-функціональної структури управління переваги має лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його значення невелике, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів збільшується. Функціональні служби здійснюють технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних із керуванням процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.
Комбіновані структури забезпечують такий поділ праці, за якого лінійні ланки управління мають приймати рішення та контролювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організовувати та планувати.
Дивізійна організаційна структура — це поділ організації на складові та блоки за видами товарів або послуг, групами покупців або географічними регіонами. За допомогою дивізійної продуктової структури в організації відділи створюються за основним продуктом.
Продуктовий тип полягає у створенні структури фірми самостійних господарських підрозділів — виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими у своїй країні та за кордоном.
Продуктова організаційна структура поширена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва у глобальному масштабі набули першочергового значення.
Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі, широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній з них названа структура має свої особливості. Вони випливають, насамперед, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності й унікальності.
За організаційної структури, орієнтованої на споживача, поділ груп відбувається навколо певних груп споживачів.
Під час використання регіонального типу організації структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому та зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути виробничим відділенням і центрами прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.
Регіональну структуру управління використовують компанії, що виробляють продукцію обмеженої номенклатури й орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.
Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому трапляється іноді, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.
Розглянемо найвідоміші типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.
Проектна організація — це тимчасова структура, що складається для вирішення певного завдання. її сутність полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників організації з метою здійснення складного проекту в установлений термін із заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленого кошторису. Використовуються тільки для вирішення будь-яких особливо масштабних завдань, наприклад, створення космічного корабля.
Матричний тип організаційної структури — сучасний ефективний тип організаційної структури управління, що створюється шляхом поєднання структур лінійного та про грамно-цільового типів.
Такий тип структури використовують фірми, виробництво продукції яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірми, котрим потрібно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії. Вперше цю структуру застосували в кінці 30-х років XX ст. з метою організації робіт над великими військовими проектами у провідних авіа-космічних компаніях "Локхід", "Авіа" та інших, але з середини 60-х років XX ст. вона поступово почала поширюватися у невійськових сферах діяльності.
За матричної структури управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків варто:
— підібрати і призначити керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) згідно зі структурою програми;
— визначити та призначити відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому підрозділі;
— організувати спеціальну службу управління програмою.
За такої структури управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли має бути зробленим з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.
Матричні структури управління, що доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, започаткували якісно новий напрям у розвитку найбільш активних і динамічних проблемно-цільових та про-грамио-цільових організаційних форм управління, спрямований на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів, а також виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.
Види матричних структур досить різноманітні, що дає змогу вибрати найпридатнішу структуру з урахуванням масштабів особливостей виробництва. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому разі організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію.
Ця структура популярна серед підприємств у наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та припиняти виробництво застарілої.
Організація типу конгломерату — форма, що найліпше підходить для певної окремої ситуації. Наприклад, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в другому — функціональна, а в третьому — проектна або матрична організація.
Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можуть відбуватися лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління. Розглянемо такі принципи:
1) єдності мети, що передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми;
2) первинності функцій і вторинності структурах побудова організаційної структури має базуватися на наявності складу та змісту функцій управління;
3) функціональної замкненості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу має бути чітко орієнтованим на досягнення мети управління з відповідної функції;
4) простоти організаційної структури; чим простіше та чіткіше побудовано структуру управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до певної форми управління й активно брати участь у реалізації мети фірми;
5) єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника;
6) визначення оптимальної норми керованості*, чисельність підлеглих, підпорядкованих одному керівникові, має бути обмеженою;
7) установлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління, в усіх організаціях є певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива;
8) зворотного зв'язку, допомогою якого забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її корегування;
9) відповідності, згідно з яким обсяг повноважень має відповідати делегованій відповідальності.
7.1. Поняття мотивацій
7.2. Змістові теорії мотивації.
7.3. Процесуальні теорії мотивації.
Мотивація, спонукання, винагороди, первинні та вторинні потреби, гігієнічні чинники, валентність, справедливість, задоволення.
Ознайомившись з цією темою, ви знатимете:
— сутність категорії "мотивація";
— логіку процесу мотивації та взаємозв'язки між ключовими етапами в моделі процесу мотивації;
— основні положення теорії змісту мотивації, їх спільні та специфічні ознаки;
— зміст головних теорій процесу мотивації, механізми впливу різних факторів, що в них розглядаються, на поведінку людини в організації;
— які можливості впливу на індивідуумів і регулювання їх поведінки мають менеджери в контексті використання результатів теоретичних досліджень мотивації.
Керівники впроваджують власні управлінські рішення, використовуючи на практиці основні принципи мотивації.
У теорії управління мотивацію розглядають як процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окремої людини або групи людей) до цілеспрямованої поведінки або виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети або мети організації.
Сутність мотивації можна визначити як сили, іцо змушують людей поводитися певним чином.
Мотивація — це готовність людей докласти максимальних зусиль з метою досягнення організаційних цілей, що зумовлена здатністю цих зусиль задовольняти певну індивідуальну потребу. Із таким тлумаченням пов'язано запровадження трьох ключових понять: зусилля, організаційні цілі та індивідуальна потреба.
Характерно, що мотивація задовольняє дві обставини: 1) забезпечення індивідуальних потреб; 2) досягнення організаційних цілей. Ці умови можуть і мають задовольнятися якомога повніше.
Те, що на людей можна здійснювати вплив для реалізації задумів, відомо давно. Так званий метод "батога та пряника", тобто позитивного винагородження за успішну, продуктивну працю та застосування штрафних санкцій і покарань за перешкоди або незадовільну роботу, був найпоширенішим і найдієвішим протягом багатьох століть. Потім, в управлінні почали враховувати психологічні аспекти. З появою теорії підсвідомого 3. Фрейда набула поширення думка про те, що люди не завжди діють раціонально, а після проведення зоторнських експериментів Е. Мейо почали розвиватися сучасні концепції мотивації.
Теорії мотивації ґрунтуються на результатах психологічних досліджень і поділяються на дві категорії: змістові та процесуальні.
Змістові теорії мотивації пов'язані з ідентифікацією внутрішніх спонукань (потреб), що змушують людину діяти так, а не інакше, визначають структуру потреб людини і виявляють серед них ті, що мають пріоритетне значення.
Більш сучасні процесуальні мотиваційні теорії ґрунтуються на поведінці людини і враховують її сприйняття та набутий досвід. Власне мотивація розглядається з погляду того, що ж змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів.
Розвиток мотиваційних теорій має еволюційний характер, вони взаємодоповнюються.
Потреба — це фізіологічне чи психологічне відчуття нестачі в чомусь або комусь, переконання в тому, що чогось або когось бракує. У змістових теоріях мотивації намагаються класифікувати загальнолюдські потреби за певними ознаками. Потреби поділяються на:
— первинні, що мають фізіологічний характер і, як правило, вроджені, генетичні, закладеш природою; без їх реалізації людина не може існувати (їжа, сон, наявність притулку та ін.). Вони майже однакові, спільні для різних людей;
— вторинні. Вони мають психологічне походження та чітко виражений індивідуальний характер. Кожна людина має свої, пласти пі лите їй моральні якості, запити, індивідуальні ознаки, що набуваються з досвідом (потреби в спілкуванні, зв'язках, дружбі, повазі: прагнення та можливості їх реалізації).
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або визначати, про їх існування можна тільки здогадуватися чи уявляти на основі поведінки конкретної людини. Потреби є мотивами додій.
Коли потреба усвідомлюється людиною, вона викликає стан цілеспрямованої поведінки, орієнтованої на досягнення конкретного результату, що відображається в модолі мотивації поведінки через потребу.
Модель функціонує таким чином: визначаються людські потреби та стимули, що зумовлюють внутрішню напругу, на ці потреби впливають також зовнішні обставини, сприятливі умови і встановлена мста. Витрачаються зусилля, спрямовані на задоволення потреби, що призводять до певних рівнів показників. Показники залежать від здібностей, і за їх досягнення передбачаються винагороди, що якоюсь мірою задовольняють початкові потреби і стимули. Модель — замкнуте коло, оскільки із задоволенням одних потреб виникають інші, що вимагають витрат нових зусиль.
Мотивація пов'язала з деякими іншими чинниками робочої ситуації людини. Цей зв'язок можна подати у вигляді такої формули:
Показники діяльності означають, що робітник повинен мати бажання виконувати роботу (мотивація), вміти її виконувати (здібність) і мати для цього відповідні матеріали й обладнання (оточення). Отже, мотивація є однією зі складових, що забезпечують високий рівень показників діяльності (результативності).
Спонукання — усвідомлене відчуття нестачі, потреби в чомусь, що має визначений напрям або шлях до вирішення; це вияв потреби через поведінку, концентрується на досягненні мети. Під поняттям мети в цьому значенні розуміють усе, що сприймається як засіб задоволення потреби. Досягти її можливі такі варіанти задоволення потреби: потреба людини буде задоволена повністю, частково або не задоволена взагалі. Ступінь задоволення, отриманий при досягненні поставленої мети, впливатиме па поведінку людини в аналогічних або подібних обставинах у майбутньому. Людина прагне повторити ту поведінку, що спричинила задоволені потреби й асоціюється з досягненням результату, і навпаки. Цей факт відомий як закон результату.
Під час аналізу процесу мотивації для спонукання людей до ефективних дій застосовують винагороди.
Винагороди — все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Поняття цінності дуже різноманітні та специфічні залежно від людини, окремої особистості, ЇЇ потреб, запитів, сприйняття, характеру тощо. Тому й оцінювання винагород та їх відносної цінності різно.
Керівництво організації має два головних типи заохочувань {винагород): внутрішні та зовнішні. Внутрішні винагороди здобуваються у процесі виконання роботи: відчуття досягнення результату, успіху, самоповаги, зміст і значущість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість та ін. Дружба та спілкування, взаємодопомога в колективі є теж складовими внутрішньої винагороди. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішніх заохочень полягає у створенні сприятливих умов роботи і конкретному формулюванні завдань.
Зовнішні винагороди — все те, що пропонує працівникові організація за виконання службових обов'язків. До таких винагород належать: заробітна плата, додаткові пільги, премії та різні виплати, просування па службі, символи службового статусу та престижу тощо.
Гроші — найвпливовіший аргумент та інструмент, що найчастіше використовує адміністрація з метою здійснення впливу та винагородження працівників. Заробітна плата, що визначається як грошовий еквівалент вартості спожитої живої праці, задовольняє безпосередньо або опосередковано більшість людських потреб (фізіологічних, впевненості в майбутньому та потреб у визнанні).
За визначенням Е. Лоулера, заробітна плата будь-якого працівника поділена на три компоненти: 1) сплачується за виконання посадових обов'язків; 2) визначається вислугою років, терміном зайнятості на підприємстві та факторами вартості життя; 3) залежить від досягнутих результатів у минулому. Тобто заробітна плата пов'язана з результатами праці в поточному періоді.
Оплата та продуктивність праці мають взаємо пов 'язуватися. Повна компенсація за витрачені зусилля, враховуючи заробітну плату, повинна відображати реальний внесок працівника в кінцеві результати діяльності організації.
Щоб встановити пропорції використання внутрішніх і зовнішніх винагород у процесі мотивації, адміністрація має визначити і чітко уявити потреби працівників. У цьому і полягає основна мета змістових теорій мотивації.
Змістові теорії намагаються визначити потреби, що спонукають людей до дії, вони аналізують людські потреби та допомагають керівникам зрозуміти, які винагороди за працю люди цінуватимуть, а які — ні. Це роблять під час визначення обсягу та змісту роботи виконавців. Серед багатьох теорій мотивації виокремимо чотири основних, які вже стали класичними: А. Маслоу, К. Алдерфера, Д. Мак-Клеллапда та Ф. Герцберга.
Одним із перших біхевіористів, ученим, із праць якого керівники дізналися про складність людських потреб та їх вплив на мотивацію до праці, був Абрахам Маслоу. В 40-х роках XX ст. вій створив теорію ієрархії потреб. Це була одна з перших спроб класифікації людських потреб за ступенем їх впливу на поведінку. Згідно з теорією потреби ранжуються на п'ять рівнів (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Ієрархія потреб за Л. Маслоу
Відповідно до теорії Маслоу п'ять основних типів потреб становлять ієрархічну структуру, що визначає поведінку людини як домінуючий фактор. Потреби вищих рівнів не мотивують людину взагалі або мотивують частково доти, доки не задовольняться потреби нижчих рівнів. Наприклад, людина, яка відчуває голод або спрагу, не мотивуватиметься можливістю задовольнити потреби психологічного характеру; у цей час ЇЇ не хвилюють інші потреби.
Задоволена потреба втрачає мотивуючий вплив на поведінку конкретної людини. Потреби виникають, і їх варто задовольняти в порядку класифікації, тобто потреби нижчих рівнів вимагають вирішення і формують схему поведінки людини раніше, ніж на мотивацію почнуть діяти потреби вищих рівнів. Отже, задоволення потреб мас відбуватися за висхідною відповідно до ієрархії. До того ж, на думку А. Маслоу, якщо нижчий рівень потреб не задоволений, то людина має спуститися (у межах піраміди потреб), повернутися назад і задовольнити його. Наприклад, робота задовольняє потребу товариськості та поваги. Але, втративши роботу, у людини знову з'являється зацікавленість в основних потребах, таких як їжа, і потреб безпеки, па зразок притулку й одягу.
У кожний конкретний момент людина прагне задовольнити ту потребу, яка для неї є найважливішою.
Із розвитком людини як особистості її потенціал постійно розширюється, тому потреба в самореалізації ніколи не буде повністю задоволена. У зв'язку з цим процес мотивації поведінки через потреби нескінченний.
Доцільно порівняти ієрархію потреб з організаційною політикою:
— потреби самореалізації — робота, що вимагає максимальних зусиль;
— потреби поваги — ранг посади працівника;
— соціальні потреби — відносини в робочій групі;
— потреби безпеки — пенсійна програма;
— фізіологічні потреби — основна заробітна плата.
1. Фізіологічні потреби варто задовольняти з метою існування людей. До них належать: потреби в їжі, воді, сні, наявності притулку, де можливий повноцінний відпочинок і відновлення кондиції, статевий потяг, тобто все, що сприяє підтриманню життєдіяльності людини па належному рівні.
2. Потреби в безпеці та захисті передбачають такі компоненти: наявність робочого місця, що забезпечувало б відповідний рівень оплати праці та давало б перспективи на пенсію, гарантію медичного обслуговування, страхування життя та майна від нещасних випадків, стихійного лиха та ін. Ці потреби іноді називають потребами завтрашнього дня. Вони дають упевненість у майбутньому і захищають від фізичних та психологічних небезпек.
3. Соціальні потреби або потреби в належності — це термін, який характеризує відчуття належності до когось або чогось (окремої людині, сім'ї, колективу, організації), відчуття, що тебе сприймає оточення, соціальна взаємодія та підтримка. Людина ототожнює себе з однодумцями чи колегами, відчуває себе часткою певного колективу, групи або організації, поділяє спільні цілі та інтерес. Дружба, інформаційний обмін, взаємодопомога та взаємовиручка, мікроклімат у колективі, солідарність, лояльність є складовими соціальних потреб.
4. До потреб у повазі належать самоповага, визнання своїх досягнень, почуття власної гідності, незалежність, компетентність, повага оточення, набутий досвід, імідж, соціальний статус, увага та пошана.
5. Потреба в самореалізації — можливість застосувати в повсякденному житті власний творчий потенціал. Людина не часто повністю використовує власний талант, доводить до завершення свої потенційні можливості, задуми та мрії, адже для цього необхідні певні повноваження та право використовувати обмежені організаційні ресурси і працю підлеглих. Людина обирає професію за своїми схильностями, здібностями та уподобаннями. Потім вона робить кар'єру, вдосконалює майстерність, набуває практичних навичок і досвіду. Як хобі реалізує потребу в інших видах діяльності. Потреби в самореалізації залежать від амбіційності, честолюбства, рівня розвитку в тій чи іншій галузі, кола іптересів, обдарованості, ретельності та наполегливості в досягненні мети тощо.
Керівники мають розрізняти мотиваційні стимули, оскільки кожна ситуація мас свої мотиваційні сили.
Основний недолік теорії Маслоу полягає в тому, що в ній не враховано індивідуальні особливості людини.
Теорія ієрархії потреб не знайшла одностайної підтримки, тому до неї запропонували деякі модифікації. Найвідоміше вдосконалення запропонував К. Алдерфер — так звану теорію ЖВЗ, що складається з трьох рівнів потреб, де Ж означає життєві потреби, тобто фізіологічні потреби і потреби безпеки, В — потреби взаємин, пов'язані з міжособистісними стосунками, 3 передбачає необхідні зростання самореалізації для задоволення потреби поваги. Теорія ЖВЗ не поділяє постулат, що зростання рівнів потреб відбувається по вертикалі, а заснована па можливості задоволення коленої окремої потреби не залежно від інших.
Ще один видатний теоретик у галузі мотиваційних змістових досліджень — Д. Мак-Клелланд. Він віддавав належне працям А. Маслоу, не заперечував його висновків, але вважав теорію ієрархії потреб неповною і не зовсім досконалою.:Мак-Клелланд запропонував теорію трьох потреб, в якій особливу увагу звертає на потреби вищих рівнів, оскільки, на його думку, потреби нижчих рівнів відіграють меншу роль (під час еволюції суспільства задовольнити їх поступово ставало все простіше і сучасна людина може легко їх задовольнити повністю або хоча б частково).
Сутність власне мотивації Мак- Клелланд тлумачив так: "Усі ті умови, що визначають внутрішнє переконання людини (воно складається зі спонукань, бажань та ін.). Цей внутрішній етап керує поведінкою людини і визначає її дії".
Критикуючи теорію Маслоу, Мак-Клелланд розширив її, запропонувавши нові фактори мотивації, а саме: потреби влади, досягнення та належності.)
У межах ієрархічної структури теорії Маслоу потреби у владі та досягненні займають проміжне місце між четвертим та п'ятим рівнями (у повазі та саморсалізації), а потреби в належності мають багато спільного із соціальними потребами.
Потреба влади розглядається як бажання, послідовне намагання впливати на інших людей з якоюсь метою, контролювати їх, визначати поведінку або брати па себе відповідальність. Для людей з чітко усвідомленою потребою влади властиві енергійність, ініціативність, послідовність у діях, вони віддані справі, відверті та честолюбні. Іноді буває крайній вияв — егоїзм, деспотизм і тиранія.
Потреба досягнення {успіху) задовольняється в процесі виконання, доведення роботи до якомога успішного завершення; це сприяє кращому чи ефективнішому вирішенню проблеми або виконанню складних завдань. Звичайне проголошення успіху лише підтверджує цей статус, але не дає повноцінного морального задоволення. Люди з розвинутою потребою успіху обирають ситуацію, в якій можна виявити себе або краще зарекомендуватися, беруть на себе відповідальність за прийняття рішепь і прагнуть відповідного заохочення за досягнуті позитивні результати.
Потреба в належності (причетності, приєднанні) реалізовується під час соціальної взаємодії та спілкування. Йдеться про налагодження і підтримування дружніх стосунків з іншими особами. Про таких людей кажуть, що вони — "душа компанії"; зацікавлені в тому, щоб було коло співрозмовників, потребують уваги, проблеми групи або колективу сприймають як власні, підтримують дружні стосунки та сприятливий мікроклімат і діють як неформальні лідери.
Д. Мак-Клелланд виявив, що поєднання сильної потреби влади та нерозвинутого відчуття належності в характері однієї особи дає змогу людині бути ефективним керівником на вищих організаційних рівнях.)
Ф. Герцберх і група його послідовників у другій половині 50-х років розробили ще одну модель мотивації, засновану на потребах, яка дістала назву дво факторної теорії.
Модель побудована на результатах соціологічного опитування інженерно-технічного персоналу. Пропонували відповісти на запитання: "Коли (в яких ситуаціях) після виконання службових обов'язків ви відчували себе особливо добре, і навпаки?"
ІЗ& результатами відповідей Герцберг побудував дво факторну теорію, в якій визначив дві категорії: гігієнічні чинники та мотивації
Гігієнічні чинники пов'язані з навколишнім середовищем, де виконується робота, мотивації — з характером і змістом роботи. За відсутності або недостатньої присутності гігієнічних чинників у працівника виникає та формується відчуття невдоволення роботою. Але навіть їх достатня кількість не може мотивувати людину до чогось. Брак чи неадекватність мотивації безпосередньо не пов'язані з незадоволенням роботою, проте їх наявність викликає задоволення і сприяє тому, що виконавці зацікавлені в підвищенні ефективності діяльності.^]
Розглянемо приклад, як особи, котрі брали участь в опитуванні, оцінили ті характеристики роботи, що можуть призвести до максимальної віддачі чи підвищити реноме (привабливість) праці.
1. Факторами поліпшення продуктивності є:
— великі шанси на просування по службі;
— добрий заробіток;
— оплата праці, що безпосередньо пов'язана з досягнутими результатами; визнання та схвалення добре виконаної роботи;
— складна, важка та цікава робота, що дає змогу розвинути здібності; робота, яка дозволяє самостійно приймати рішення та потребує творчого підходу;
— високий ступінь відповідальності.
із
2. Фактори, що роблять роботу привабливішою:
— робота без значних напружень і стресів;
— зручний розпорядок;
— якщо на робочому місці немає шуму та будь-яких виявів забруднення навколишнього середовища;
— робота з людьми, яким симпатизують;
— неформальні, неофіційні стосунки з безпосереднім керівництвом;
— достатня поінформованість про справжній стан справ у фірмі (що насправді відбувається);
— гнучкий темп роботи та робочий час;
— значні додаткові пільги;
— справедливий розподіл обсягу робіт.
Для ефективного практичного використання теорії Ф. Герцберга адміністрації організації потрібно скласти перелік гігієнічних та мотиваційних чинників і надати можливість працівникам самим визначати і називати те, що їм подобається, а потім постійно зважати на це.
Недолік теорії полягає в тому, що виконавці інстинктивно, на рівні підсвідомого пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості й об'єкта, який вони контролюють, а несприятливі — з факторами, що об'єктивно не залежать від опитуваних. Тобто всі негаразди вважаються пов'язаними з "об'єктивними причинами", а позитивні результати — власною заслугою
Змістові теорії мотивації ґрунтуються на потребах та пов'язаних з ними чинниками, що визначають поведінку людей.
У процесуальних теоріях аналізується те, як людина розподіляє зусилля, щоб досягти різних цілей, і як вона обирає конкретний вид поведінки. У процесуальних теоріях не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людини визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка людини є функцією її сприйняття та сподівання, що пов'язано з конкретною ситуацією.
Процесуальні теорії передбачають з'ясувати, як люди мислять, щоб задовольнити свої потреби. Наприклад, дві особи прагнуть досягти успіху. Одна з них вважає, що, важко працюючи, віддаючи праці додатковий час, вона досягне визнання за відмінну роботу. Друга відчуває, що налагодження добрих взаємин із керівництвом, установлення зв'язків з усіма ланками організацій матиме ідентичні наслідки. Одна особа обрала шлях до успіху через показники діяльності, інша — через особисті зв'язки. Так, спільна мета передбачає кілька способів її досягнення.
"У процесуальних теоріях розглядають, як люди здійснюють вибір між альтернативами поведінки" і "як кожна особа визначає для себе найкращий спосіб задоволення потреби". За допомогою процесуальних теорій мотивації керівництво визначає, як слід впливати на поведінку людини з метою ретельного виконання нею службових обов'язків.
[Розрізняють три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікування, теорія справедливості та об'єднана модель мотивації Портера — Лоулера.
У теорії очікування (сподівання), що ґрунтується на дослідженнях В. Врума, стверджується, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певного результату. Людина має також сподіватися на те, що обраний нею тип поведінки справді призведе до задоволення потреби або набуття бажаного. (
Очікування розглядається як оцінювання певною особистістю ймовірності здійснення певної події. Під час аналізу мотивації до праці теорія очікування зосереджується на трьох взаємозалежностях: 1) витрати праці — результати; 2) результати
— винагороди; 3) валентність (сила переваги, що надає людина тому чи іншому результатові, тобто стимули чи ступінь задоволення винагородою).
Очікування стосовно витрат праці — результатів (ВП — Р)
— це співвідношення між витраченими зусиллями й отриманими результатами.
Сподівання щодо результатів — винагород (Р — В) — очікування певних винагород або заохочень у відповідь на досягнутий рівень результатів.
Третім чинником, що визначає мотивацію в теорії очікування, є валентність, або цінність, винагороди чи заохочення. Валентність — це передбачений ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Оскільки в різних людей потреби та бажання щодо винагород істотно відрізняються, конкретна винагорода, що пропонується у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для них жодної цінності. Якщо валентність низька, то цінність отриманої винагороди для виконавця не досить велика і мотивація трудової діяльності слабка.
Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації чинників буде малим, то і мотивація буде слабкою і результати праці низькими. Співвідношення цих факторів визначається за такою формулою (рис. 7.2).
Оскільки потреби людей відрізняються, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Відповідно керівництво організації має порівняти винагороду, що пропонується, з потребами співробітників та привести їх у відповідність. У:Теорія справедливості пропонує інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля для досягнення певної мети. Згідно з цією теорією люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і зіставляють його з винагородою інших людей, які виконували аналогічну роботу. Якщо порівняння свідчить про дисбаланс і несправедливість, виникає психологічна напруга. У результаті складається ситуація, за якої необхідно стимулювати конкретного співробітника, зняти напругу і з метою відновлення справедливості ліквідувати дисбаланс.
Основний висновок теорії полягає в тому, що люди намагаються зменшити інтенсивність праці, доки не отримають справедливої винагороди. Однак сприйняття й оцінювання справедливості має суб'єктивний, відносний характер.
Л. Портер і Б. Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що передбачала поєднання елементів теорій очікування та справедливості. Модель побудована на основі взаємодії п'яти змінних: витрачених зусиль, сприйняття, отриманих результатів, винагород, відносної міри задоволення
8.1. Поняття контролю та його місце у системі управління.
8.2. Види управлінського контролю
8.3. Етапи та модель процесу контролю.
8.4. Дисфункціопальний ефект системи контролю.
8.5. Основні характеристики ефективної системи контролю*
Контроль, стандарти, критерії, масштаб допустимих відхилень, принцип виключення, дисфункціопальний ефект системи контролю.
Після вивчення цієї теми ви матимете уявлення про:
— сутність і місце контролю в системі управління організацією;
— види управлінського контролю, їх сильні та слабкі аспекти;
— те, як можна ідентифікувати вимоги до побудови ефективної системи контролю;
— причини опору контролю та методи їх подолання;
— сутність основних інструментів фінансового контролю діяльності організації;
— головні інструменти операційного контролю в організації;
— модель, проблеми та засоби контролю поведінки працівників в організації.
Контроль — це процес досягнення організацією цілей.
Процес контролю полягає у визначенні стандартів, фактично досягнутих результатів та здійсненні корегувань, якщо досягнуті результати суттєво відрізняються від визначених стандартів.
З'ясуємо, для чого потрібний контроль.
Керівники здійснюють функцію контролю з того моменту, як вони сформулювали цілі та завдання, створили організацію. Контроль дуже важливий, для успішного функціонування організації. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність будь-яких груп вже неможливо. Важливо й те, іцо самі по собі цілі, плани та структури організації визначають напрям її діяльності, розподіляючи її зусилля тим чи іншим чином та спрямовуючи виконання робіт. Отже, контроль є невід'ємною складовою сутності будь-якої організації. Це й дало підставу
П. Друкеру заявити: "Контроль і визначення напряму — це синоніми".
Невизначеність. Плани й організаційні структури — лише картини того, яким хотілося б бачити майбутнє керівництву. Різні обставини можуть перешкодити тому, щоб реалізувати задумане. Зміни законів, соціальних цінностей, технологій, умов конкуренції та інших змінних величин навколишнього середовища здатні перетворити плани, досить реальні в момент їх формування, через деякий час у дещо недосяжне.
Ще одним фактором невизначеності, постійно наявним в управлінні, є люди, які виконують більшість робіт у будь-якій організації. Люди — не комп'ютери, їх не можна запрограмувати на здійснення завдання з абсолютною точністю. Складно спрогнозувати відповідну реакцію працівників на введення нових інструкцій і команд, надання додаткових прав та покладення обов'язків.
Запобігання виникненню кризових ситуацій. Помилки та проблеми, що виникають під час аналізу ситуації всередині організації, переплітаються (якщо їх вчасно не виправити) з помилками в оцінюванні майбутніх умов навколишнього середовища та поведінки людей. Імовірність цього в організації дуже велика у зв'язку з високим ступенем взаємозалежності видів діяльності.
Функція контролю — така характеристика управління, що дає змогу виявити проблеми та відповідно скорегувати діяльність організації до того, як проблеми перезростаннять у кризу.
Одна з найважливіших причин здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація безумовно зобов'язана бути здатною своєчасно фіксувати свої помилки та виправляти їх доти, доки вони перешкодять досягненням цілей організації.
Підтримка успіху. Важливим є й позитивний бік контролю, що передбачає всебічну підтримку всього того, що є успішним у діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати із запланованими, тобто відповідаючи на запитання "Наскільки ми просунулися до поставлених цілей?", керівництво організації може визначити, де організація домоглася успіхів або зазнала поразки. Важливим аспектом контролю є визначення напрямів діяльності організації, які найефективніше сприяють досягненню її загальних цілей.
Обсяг контролю. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати, насамперед, полягає в тому, що контроль має бути всеосяжним.
Контроль — фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю окремо від контролю. Справді, майже всі ці процеси вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в певній організації. Види контролю (попередній, поточний, заключний) мають одну й ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержані результати були якомога подібними до таких, що вимагаються.
Деякі найважливіші види контролю певної організації можуть приховуватися серед інших функцій управління. Наприклад, хоча планування та створення організаційних структур іноді належать до процедур контролю, вони як такі дають змогу здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім, адже відбувається до фактичного початку робіт. Він, як правило, реалізується у формі певної політики, процедур і правил. Оскільки правила та лінії поведінки виробляються з метою забезпечення виконання планів, то їх суворе додержання — спосіб переконатися, що робота розвивається у заданому напрямі.
В організаціях попередній контроль застосовується щодо трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.
Людські ресурси. Попередній контроль у сфері людських ресурсів досягається в організаціях шляхом ретельного аналізу ділових та професійних знань і навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків, та відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих осіб. Аби переконатися, що працівники, яких приймають, зможуть виконувати покладені на них обов'язки, варто встановити мінімально допустимий рівень освіти або стажу роботи в певній галузі та перевірити документи й рекомендації, що надаються тим, кого наймають.
Матеріальні ресурси. Зрозуміло, що виготовити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові організації встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості та проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, до цих вимог. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів належить також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для запобігання дефіциту.
Фінансові ресурси. Важливим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, що також дає змогу виконувати функцію планування. Бюджети встановлюють граничні значення витрат і не дозволяють таким чином якому-небудь відділу або організації загалом вичерпати всі свої наявні засоби.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо у процесі виконання робіт. Його об'єктом є підлеглі співробітники, а власне контроль традиційно проводять безпосередні начальники. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, і пропозицій з удосконалення роботи дають змогу уникнути відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ці відхилення розвиватимуться, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації.
Поточний контроль не здійснюється одночасно з виконанням самої роботи. Він ґрунтується на визначенні фактичних результатів, одержаних після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. З метою здійснення поточного контролю апаратові управління необхідний зворотний зв'язок — це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку е повідомлення начальника підлеглим про те, що їх робота незадовільна, якщо він бачить, що вони допускають помилки.
Системи зворотного зв'язку дають змогу керівництву виявити багато непередбачених моментів і скорегувати свою лінію поведінки так, щоб запобігти відхиленням організації від найефективнішого шляху до поставлених перед нею завдань.
Усі системи зі зворотним зв'язком:
— мають характер ланцюгів;
— використовують зовнішні ресурси;
— перетворюють зовнішні ресурси для внутрішнього використання;
— стежать за значними відхиленнями від намічених цілей;
— корегують ці відхилення з метою забезпечення досягнення цілей.
Заключний контроль здійснюється після закінчення роботи або якщо завершився відведений на цю роботу час. За допомогою такого виду контролю керівництво організації отримує інформацію, потрібну для планування у разі, коли аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.
Порівнюючи фактично отримані результати з тими, що були потрібні, керівництво має змогу краще оцінити, наскільки реальними були складені ним плани. Ця процедура також дозволяє одержати інформацію про проблеми, що виникли, та сформулювати нові плани так, щоб уникнути їх у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в сприянні мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність потрібно визначати точно й об'єктивно.
У процедурі контролю розрізняють три етапи:
1) вироблення стандартів і критеріїв;
2) зіставлення з ними реальних результатів;
3) вжиття необхідних корегуючих дій.
На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.
1. Встановлення стандартів. Перший етап процедури контролю свідчить, наскільки близько поєднані функції контролю та планування. Стандарти — це конкретні цілі, які можна змінити й обмежити в часі.
Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта управління для всіх ключових галузей, що визначаються під час планування. Показником результативності називається конкретний критерій у певний період часу; він точно визначає те, що має бути одержаним для досягнення поставлених цілей.
2. Порівняння досягнутих результатів зі встановленими стандартами. Менеджер має визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. Діяльність, що здійснюється на цьому етапі контролю, є найпомітнішою частиною всієї системи контролю. Вона полягає у визначенні масштабу відхилень, результатів, передачі інформації та її оцінюванні.
Масштаб допустимих відхилень — межі, в яких відхилення одержаних результатів від намічених не мають викликати занепокоєння. Визначення масштабу допустимих відхилень — питання вкрай важливе. Якщо взяти занадто великий масштаб, то проблеми, що виникли, можуть набувати загрозливого характеру. Але якщо масштаб занадто маленький, то організація реагуватиме навіть на незначні відхилення.
Щоб бути ефективним, контроль має бути економічним. Переваги системи контролю мають перевищувати витрати на її функціонування. Коли прибуток, який виникає під час здійснення контролю, менший, ніж витрати на нього, то такий контроль не економічний та не продуктивний. Один зі способів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Принцип виключення передбачає, що система контролю має спрацьовувати за наявності помітних відхилень від стандартів, інакше вона буде не економічною та нестійкою.
Визначення результатів, як правило, — найбільш клопіткий і дорогий етап. Порівнюючи визначені результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які заходи варто застосувати.
Передача інформації. Щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково повідомляти відповідних працівників організації як про встановлені стандарти, так і про досягнуті результати.
Заключна стадія етапу зіставлення полягає в оцінюванні інформації про одержані результати. Менеджер має вирішити, чи одержано потрібну інформацію і чи важлива вона. Важлива інформація — це така інформація, що адекватно характеризує досліджуване явище та суттєво необхідна для прийняття правильного рішення.
3. Дії. Менеджер повинен обрати одну з трьох ліній поведінки: не вживати жодних заходів, усунути відхилення або переглянути стандарти.
Не вживати ніяких заходів. Якщо порівняння фактичних результатів зі стандартами свідчить про те, що визначені цілі досягаються, ліпше нічого не застосовувати.
Усунути відхилення. Сутність корегування полягає в тому, аби зрозуміти причини відхилень і повернути діяльність організації у правильному напрямі.
Переглядання стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів потрібно усувати. Іноді стандарти можуть виявитися нереальними, оскільки вони ґрунтуються на планах, а плани — це лише прогнози на майбутнє. У процесі переглядання планів потрібно переглядати й стандарти.
Хоча більшість менеджерів добре знає про те, що процес контролю можна використовувати, щоб позитивно вплинути на поведінку співробітників, деякі з них забувають про можливість контролю зумовлювати неумисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю.
Співробітники організації розуміють, що з метою оцінювання результативності їх діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Вони також знають, що їх помилки та досягнення у тих галузях, де керівництво встановило стандарти і виконує процедуру контролю, будуть підставою для розподілу винагороджень та покарань. Тому підлеглі, як правило, роблять те, що начальство хоче побачити від них під час перевірки.
У деяких дослідженнях підтверджується тенденція співробітників до будь-якого акцентування на роботі в тих сферах, де визначають ефективність роботи, і нехтування тією роботою, у процесі виконання якої визначень не здійснюють. Тип поведінки, коли люди прагнуть вдовольняти вимоги контролю, а не досягати поставлених цілей, називається поведінкою, орієнтованою на контроль. Потрібно ретельно спроектувати систему контролю з урахуванням подібних ефектів, інакше вона спрямовуватиме діяльність співробітників на те, щоб добре виглядати під час проведення контролю, а не на досягнення цілей організації. Такий вплив може також призвести до отримання неправильної інформації.
У. Ньюмен сформулював декілька рекомендацій для менеджерів, які хотіли б уникнути ненавмисного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підвищити його ефективність.
Розглянемо такі рекомендації науки про поведінку у процесі здійснення ефективного контролю:
— встановлюйте помірковані стандарти, прийнятні для співробітників;
— встановлюйте двобічне спілкування;
— уникайте надмірного контролю;
— встановлюйте суворі, але досяжні стандарти;
— винагороджуйте за досягнення стандарту.
Поведінка людей — не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Щоб контроль міг виконувати своє завдання, тобто забезпечувати досягнення цілей організації, він повинен мати декілька важливих властивостей.
Розрізняють такі характеристики ефективного контролю: 1) стратегічна спрямованість. Контроль повинен мати
стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети
організації та підтримувати їх;
2) орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти та виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, які має організація;
3) відповідність до справи. Щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно визначати й оцінювати те, що справді важливо;
4) своєчасність. Система ефективного контролю — система , що дає потрібну інформацію певним особам до того, як розвинеться криза;
5) гнучкість. Контроль, як і плани, має бути достатньо гнучким та пристосовуватися до змін, що відбуваються;
6) простота. Найпростіші методи контролю потребують менших зусиль та є ефективнішими;
7) економічність. Якщо підсумкові витрати на систему контролю перевищують переваги, що створюються ним, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або запровадити менш ретельний контроль.
9.1. Вертикальний поділ праці в організаціях і необхідність керування. Поняття повноваження, впливу та влади. Форми влади та впливу.
9.2. Поняття лідерства.
9.3. Поняття стилю керівництва.
9.4. Стилі керівництва.
9.5. Моделі керування.
9.6. Поняття групи в організації.
9.7. Формальні та неформальні групи в організаціях.
Керування, влада, вплив, залежність, лідерство, лідер, стиль керівництва, автократ, демократ, ліберал, континуум, структура, увага, маніпулятор, організатор, зрілість виконавців, група, комітети.
Ознайомившись з цією темою, ви знатимете:
— природу лідерства і взаємозв'язки між категоріями "вплив", "влада", "залежність", "лідерство";
— різні підходи до вивчення лідерства;
— сутність та основні здобутки теорії особистих якостей лідера;
концепцію поведінкового підходу до вивчення лідерства й головні положення найвідоміших теорій поведінки лідера;
— ідею ситуаційного підходу до вивчення лідерства і зміст ключових моделей ситуаційного лідерства;
— недоліки традиційних підходів до вивчення лідерства й основні положення сучасних концепцій лідерства.
У сучасних умовах ділова організація розглядається насамперед як відкрита система. Отже, успіх організації перебуває не всередині, а за її межами, тобто наскільки вона ефективно пристосовується до факторів навколишнього середовища в умовах ринку: економічних, соціально-політичних та ін. У цих умовах зростає роль керівника-підприємця. У процесі діяльності підприємства при внутрішньо фірмовому розподілі поступово виокремлюється особливий вид — управлінська діяльність.
Управління виробництвом — це складний цілеспрямований, безперервний, соціально-економічний, організаційно-технічний процес впливу суб'єкта управління на конкретний об'єкт (підприємство, відділ, ділянка).
Механізм управління передбачає сукупність конкретних відносин між людьми, підприємствами, організаціями, п основі яких лежить вплив суб'єкта на об'єкт управління.
Враховуючи особливості сучасного виробництва, керівництво організацією будується на сучасній концепції управління, в центрі якої є згода і взаємо підтримка, а не панування і підпорядкування.
Управлінська діяльність поділяється на: управління організацією та управління людьми.
Роль керівника-менеджера характеризується такими діями:
— визначення цілей діяльності;
— розробка стратегії й тактики досягнення цілей;
— визначення конкретних завдань;
— визначення і підбір ефективних методів управління;
— організація та контроль за виконанням;
— аналіз і оцінювання прийнятих рішень, тобто результатів діяльності;
— аналіз проблем і можливих відхилень;
— керівництво програмами;
— оцінювання ступеня досягнення цілей.
Є декілька визначень поняття керівництва, наприклад: 1) видання директив, які потрібно зробити, налагодження співробітництва між людьми, забезпечення організації ресурсами. Мета полягає в заохоченні людей працювати ефективно і з бажанням; 2) комбінація переконань, примушення 1 прикладу, що може змусити примусити людей виконувати те, що від них вимагають.
Керівник — це особа, яка керує іншими людьми в їх сумісній діяльності для досягнення цілей. У табл. 9.1 показані найсуттєвіші характеристики керівника за Б. Гізеллі.
Розрізняють такі фактори, що сприяють ефективному керівництву:
— підтримка (поведінка керівника, яка формує в підлеглого відчуття власної значущості);
— гармонізація відносин (поведінка керівника сприяє встановленню в колективі сприятливих відносин);
— акцент на досягнення цілей;
— сприйняття роботи.
Форми і масштаби цих факторів залежать від того, який стиль керівництва обирає керівник. Щоб керівник міг управляти людьми, йому варто застосовувати владу.
Сутність керівництва також розглядають як процес використання влади з метою досягнення впливу на людей.
Влада — можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада є знаряддям впливу.
Вплив — це будь-яка поведінка однієї людини або групи осіб, що активно діє на поведінку, відчуття, стосунки інших. Проте влада не єдина основа керівництва і такий підхід притаманний лише авторитаризму та застосовується стосовно формальної організаційної структури. Порівняння різних методів впливу наведено в табл. 9.2.
В іншому визначенні поняття адміністративне керівництво тлумачиться як процес управління і впливу на спільну діяльність членів групи. Тут вже запроваджуються елементи керівництва:
1) керівництво передбачає наявність підлеглих;
2) є певний поділ влади, впливу чи управління керівника, підлеглим;
3) керівники вказують, що і як робити.
У відносинах між керівником і підлеглим у процесі використання влади існує пряма пропорційна залежність (так званий баланс влади): влада керівника над підлеглим тим більша, чим вища залежність підлеглого від керівника, і навпаки.
Залежність — це ситуація, коли виконавець змушений діяти саме так, як того бажає керівник.
Інструментом впливу на діяльність підлеглих є можливість керівника вплинути на рівень задоволення їх активних потреб (класифікація потреб Маслоу). Всі форми впливу та влади спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи тим самим активні потреби. Керівник або особа, котра здійснює вплив, також передбачає ефект свого впливу на поведінку виконавця.
Донедавна переважала думка, що між поняттями "керівництво**, "лідерство" та "влада" немає суттєвої відмінності, оскільки особа, котра має повноваження здійснювати функції керування, автоматично вважається лідером колективу і має владу над підлеглими.
Поділ влади відбувається між членами групи за рішенням її керівника. Цей процес називається делегуванням або децентралізацією.
Влада — інструмент соціального управління, що здійснює цілеспрямований вплив на людську поведінку, призводить до змін або припинення людських стосунків та взаємозв'язків між складовими соціоекономічної системи. Влада — право наказувати, вимагати виконання, приймати рішення, розподіляти ресурси, діяти як організатор, керівник і контролер водночас . Баланс між владою й обов'язками називається принципом паритету.
Влада може набувати різноманітних форм. У співпраці четверо американських дослідників — Д. Френч, Б. Рейвен, П. Херсі, В.І. Натемайер — розробили зручну класифікацію підстав влади.
Згідно з їх висновками розрізняють сім основних форм влади:
1) влада, що ґрунтується на примусі, штрафних санкціях та загрозі покарань;
2) влада, що ґрунтується на винагородах;
3) експертна;
4) референтна (еталонна);
5) законна або традиційна;
6) влада, що ґрунтується на участі;
7) інформаційна.
Сила примусу, В її основі лежать побоювання підлеглих, вони різні за походженням: страх втратити роботу, бути покараним. Керівник намагається пригнічувати, знешкоджувати тих співробітників, які від нього залежать, але в майбутньому можуть набути значущості та статусу, тим самим послаблюючи його позицію.
Сила винагороди буде відчутнішою, якщо чіткіше простежується зв'язок між стараннями, наполегливістю, самовідданістю і досягненням результатів, з одного боку, та позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання, ставлення за приклад, службова кар'єра) — з іншого.
Влада спеціаліста (експертна) передбачає унікальний досвід, високу кваліфікацію, спеціальні глибокі знання та фахові практичні навички. Дії та вчинки цього керівника підлеглі сприймають як "істину в останній інстанції", на віру, без перевірки, як закон, обов'язковий до виконання, в його словах не сумніваються, він вирішує суперечки, вказує правильний шлях.
Референтна (еталонна) влада ґрунтується на власних магнетичних якостях лідера, що прагнуть копіювати його послідовники. Керівник, який володіє харизматичним впливом, для підлеглих є взірцем, людиною, котра уособлює ті властивості та якості, якими прагнуть володіти інші члени колективу. Кожен із них хоче завоювати його симпатію, звернути на себе увагу, виконати роботу максимально якісно.
Легітимна (законна) влада випливає зі статусу керівника організації. Керівна посада передбачає здійснення більшості управлінських функцій, а підлеглий вважає природним підкорятись наказам і вказівкам. Законна влада — невід'ємний атрибут формального лідера. Він володіє нею завпеди, навіть за наявності впливовішої особи, статус якої не підтверджено офіційною посадою.
Сила взаємодії з підлеглими потребує таланту передавати частину своїх функцій на підлеглих, помічників. Визначити цю частину, тобто скласти перелік обов'язків, що варто виконати особисто, і таких, що можуть виконати інші, досить важко. Проте це дає змогу зосередитися на головному, почати керувати, а не метушитися, прагнучи встигнути все зробити самостійно.
Інформаційна влада випливає зі знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх досягнення. Ті працівники, яким потрібна конкретна додаткова інформація, мають звертатися за нею до лідера як до першоджерела, виконувати його доручення в обмін на володіння знаннями про предмет, що їх цікавить.
Таблиця 9.1. Шкала найсуттєвіших характеристик керівника за Гізеллі
|
з / п |
Характеристика |
Ступінь важливості |
|
1 |
Авторитарні нахили |
100* |
|
2 |
Професійні досягнення |
78 |
|
3 |
Рівень освіти |
64 |
|
4 |
Самореалізація |
63 |
|
5 |
Самовпевненість |
62 |
|
6 |
Рішучість |
61 |
|
7 |
Відсутність потреб у захисті |
54 |
|
8 |
Походження із робітничого середовища |
47 |
|
9 |
Ініціативність |
34 |
|
10 |
Відсутність фінансової залежності |
20 |
|
11 |
Бажання володіти владою |
12 |
|
12 |
Зрілість |
5 |
|
13 |
Фізичні дані |
0 |
* 100 — дуже важлива характеристика;
0 — немає ніякого значення у створенні образу.
Проте поєднання індивідуальних характеристик керівника й особливостей керованої ним групи дає змогу різко підвищити показники продуктивності колективу.
Таблиця 9.2. Порівняння різних методів впливу
|
Метод |
На що впливає |
Плюси |
Мінуси |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Методи, що використовуються при особистому спілкуванні |
|||
|
Використання влади, що ґрунтується на обов'язках |
Стосунки і поведінка у межах зони компетенції |
Швидкість: не потребує витрат ресурсів |
Якщо прохання знаходиться за межами зони, воно не діє, якщо надто далеко — його вважатимуть незаконним |
Продовження табл. 9.2
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Використання влади, заснованої на компетенції |
Відносини і поведінка у межах зони компетенції |
Те саме |
Те саме |
|
Використання влади,заснованої на ототожненні 3 керівником |
Стосунки і поведінка, що не суперечать ідеалам, які лежать в основі ототожнення |
Обмежений впливом, що не суперечить ідеалам, які закладено при ототожненні |
|
|
Використання влади,заснованої на уявленнях про залежність |
Широке розмаїття видів поведінки, якою можна керувати |
Швидкість і дієвість |
Деяка влада підлеглого над лідером |
|
Використання влади, заснованої на примусі |
Широке розмаїття видів поведінки, якою можна керувати |
Те саме |
Можливий активний опір, дуже ризиковано |
|
Використання переконання |
Широкий діапазон стосунків і видів поведінки |
Викликаєвнутрішнюмотивацію |
Вимагає багато часу, потрібен слухач |
|
Поєднання різних методів |
Залежить від інтуїції, потребує точності у комбінуванні |
Результати вагоміші, менше ризику |
Надто складно і потребує зайвих зусиль |
|
Опосередковані методи |
|||
|
Маніпулювання оточенням іншої людини, використовуючи при цьому один або всі прямі методи |
Широкий діапазон стосунків і видів поведінки |
Може призвести до результату в ситуації, коли не спрацьовують прямі методи |
Потрібно багато часу,складний для використання ризикований, якщо використовується надто часто |
|
Зміна сил, що діють на людину, — правил |
Повний спектр відносин і видів поведінки |
Має безперервний вплив, а не одноразо- |
Іноді потребує демонстрації значної влади |
Закінчення табл. 9.2
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
формальної та неформальної організації технології, ресурсів, проголошених організаційних цілей |
Відмінність між статусом лідера і формального керівника випливає з особливостей ролі та функцій, які вони виконують. Керівництво передбачає монополію на прийняття рішень і контроль за процесом їх виконання. Лідер не узурпує право приймати рішення, а навпаки, запрошує до цього кожного співробітника. У результаті змінюється статус кожного працівника. Якщо керівник протистоїть групі підлеглих, є зовнішньою силою, то лідер перетворює колектив у єдину команду.
Феномен лідерства ґрунтується на авторитеті керівника. Розрізняють формальний, особистий і повний авторитет.
Формальний авторитет керівника випливає з його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, спрямовувати, мотивувати і контролювати їх працю та поведінку.
Особистий авторитет ґрунтується на його особистих якостях керівника як людини (толерантність, товариськість, компетентність, логічність).
Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється під час поєднання формального й особистого авторитетів особи, яка займає керівну посаду.
Лідер — це людина, здатна впливати на окрему особу, соціальну групу, трудовий колектив і спрямовувати їх зусилля на досягнення цілей організації.
Поняття "лідерство" включає такі фактори:
— характеристика лідера;
— позиція, потреба, інші характеристики його послідовників;
- характеристика організації: її мета, структура та головні завдання;
— соціально-економічне і політичне середовище. На думку Мак Трегора, лідерство не е властивістю особи, а вплив лідерства виявляється у формуванні настрою, бажань та інтересів колективу щодо бізнесу.
Опитування 1500 менеджерів європейських компаній свідчить, що найважливішими лідерськими характеристиками керівника є:
— здатність керівника-лідера формувати ефективну команду (96%);
— здатність прислуховуватися до думок і порад колег та підлеглих (93 %);
— здатність приймати самостійні рішення (87 %);
— здатність залучати інших до реалізації рішень (86 %). Учені-біхевіористи застосовують три підходи до визначення
значущих факторів ефективного лідерства: підхід з позицій особистих якостей, поведінковий та ситуаційний підходи.
Згідно з особистою теорією лідерства, також відомою під назвою теорії великих людей, найкращі з керівників володіють певною сукупністю загальних для всіх особистих якостей. Розвиваючи цю думку, можна стверджувати: якби ці якості були визначеними, люди навчилися б виховувати їх у собі і таким чином ставати ефективними керівниками. Деякі з цих вивчених якостей — це рівень інтелекту та знань, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна й економічна освіти та високий рівень впевненості в собі.
Відповідно до поведінкового підходу до лідерства ефективність визначається не особистими якостями керівника, а його манерою ставлення до підлеглих (стиль керівництва).
Однак більш пізні дослідження свідчать, що в ефективності керівництва вирішальну роль можуть відігравати додаткові фактори. До таких ситуаційних факторів належать потреби й особисті якості підлеглих, характер завдань, вимоги та впливи середовища, а також інформація, яку має керівник.
Тому в сучасній теорії лідерства дотримуються ситуаційного підходу. Вчені намагаються визначити, які стилі поведінки й особисті якості найкраще відповідають певним ситуаціям. Керівник-лідер має вміти поводитися по-різному в різних ситуаціях.
Робота керівника та його поведінки стосовно підлеглих набуває такої форми, як стиль керівництва.
Стиль керівництва — це сукупність принципів і методів управління, що найчастіше застосовуються, або така манера поведінки керівника стосовно підлеглих, що виявляється у тому, якими способами керівник виконує свої функції, як він заохочує колектив до творчого й ініціативного виконання завдань, як контролює діяльність підлеглих.
Розрізняють такі фактори, що визначають об'єктивність формування стилю керівництва:
— закономірність управління;
— особливості сфери діяльності підприємства;
— рівень ієрархії в управлінні;
— соціально-психологічні особливості підлеглих;
— стиль роботи керівників вищої ланки. Індивідуальними факторами є:
— ступінь володіння керівника знаннями сучасного наукового менеджменту;
— культурно-моральний рівень менеджера;
— ступінь відповідності особистих якостей менеджера до характеру об'єкта управління;
— життєві установки та цінності менеджера;
— практичний досвід і дійові якості менеджера;
— рівень уміння спілкуватись з людьми в процесі управління.
У стилі управління будь-якого менеджера можливі суперечності між здобутими знаннями, раціональними принципами, методами управління і ступенем володіння ними, ступенем володіння теорією та практикою стилю роботи та ін.
Д. Мак-Грегор наприкінці 50-х років розробив теорії "X" та "У", що характеризують стилі управління. Спираючись на класифікацію А. Маслоу та на ту обставину, що керівники в організації не використовують повністю творчу енергію підлеглих, Мак-Грегор виявив дані концепції людської поведінки.
Теорія "X" відображає традиційний підхід до функції управління, її сутність полягає у використанні людської праці за призначенням на вимогу організації. Насамперед, управління передбачає керування згідно з законами економіки, різними змінними факторами підприємства, фінансами, устаткуванням, сировиною, персоналом та ін. Крім того, до його складу входять керування зусиллями працівників, їх мотивацією до праці, контроль і корегування їх ставлення до праці та виконання посадових обов'язків відповідно до потреб організації.
Теорія "X" ґрунтується на переконанні, що без активного втручання керівників працівники залишаються пасивними, отже, їх варто переконувати, заохочувати або карати і пильнувати за їх діяльністю. Це песимістичне переконання щодо ставлення працівників до роботи ґрунтується на таких постулатах: людина не хоче працювати, вона байдужа та ледача, прагне за першої-ліпшої можливості уникати відповідальності. Такі ідеї спричинили бурхливий розвиток організації бюрократичного, традиційно авторитарного типу, що приділяє багато уваги примусові та контролю.
Теорія "У" — це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку Д. Мак-Грегора, у сучасних умовах господарювання неспроможна забезпечити ефективні результати. Теорія "У" дещо ідеалізує субординацію, відображаючи її як партнерство керівника та підлеглих. Такий оптимістичний погляд ґрунтується на припущеннях, що:
— робота сама по собі не є чимось особливим. У нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки, розглядають її як засіб самореалізації;
— колектив, підпорядкований загальній меті, хоче через високу самосвідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;
— винагороди і трудові зусилля взаємозалежні і зростають разом;
— винахідництво і творчість тільки й прагнуть бути поміченими.
Кожен керівник відрізняється індивідуальністю, тобто діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак усю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів. Розрізняють три типи керівників: автократичний, демократичний та ліберальний, що становлять собою континуум (рамки в межах від однієї крайності до іншої). За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним (одна крайність) і ліберальним (інша крайність).
Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноосібного керівництва, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної кількості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими. Керівник такого типу догматичний, хоче підпорядковувати весь колектив, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального виконання вказівок. Критики і власних помилок не визнає; працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час.
Демократичний тип керівника прагне надати підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації та функцій, що вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінювання роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них. Керівник цього типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно, відверто інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. Корів-ник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, його природне прагнення до самовираження власного інтелектуального та професійного потенціалу.
Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням відповідати за рішення "зверху" та їх наслідки. Керівник-ліберал лише іноді втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, є в основному посередником у взаємовідносинах з іншими колективами.
У відносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у розв'язанні проблем; готовий вислуховувати критику і міркування, але в більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки.
Керівник, що прагне працювати якомога ефективніше, отримувати максимум корисного ефекту від діяльності підлеглих, не може застосовувати тільки один стиль керівництва протягом усієї кар'єри. Він має навчитись володіти всіма стилями керівництва, методами впливу та влади і вміти визначити кращий стиль — адаптивний, тобто орієнтований на реальність.
Р. Лайкерт і група його послідовників запропонували класифікувати стилі керівництва шляхом порівняння груп із високою та низькою продуктивністю праці по континууму, що розміщений у межах від однієї крайності — зосереджений на роботі, до іншої — зосередженої на людині.
Керівник, зосереджений на роботі, насамперед піклується про проектування завдань і створення мотиваційної системи винагород з метою стимулювання продуктивності праці та трудових звершень.
Керівник, зосереджений на людині, концентрує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприятливого мікроклімату, дає підлеглим максимальну свободу й активно залучає їх до участі в прийнятті управлінських рішень.
Для підтвердження того, що в межах континууму є проміжні ланки, Р. Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва:
1) експлуататорсько-авторитарна;
2) прихильно-авторитарна;
3) консультативно-демократична;
4) партисипативно-демократична.
Керівників, які належать до першої системи, характеризують як типових автократів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація підлеглих, вимогливість відрізняє їх від так званих прихильних автократів, котрі поєднують тоталітарні властивості з ініціативою підлеглих. Мотивація досягається не тільки примусово, а й через винагороди. На думку Р, Лайкер-тй, четверта система є найдієвішою.
Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікується за двома параметрами: структура й увага до підлеглих. Згідно з цим поглядом керівники можуть впливати на людей за допомогою поведінки, що розрізняється за структурою та увагою.
Структура передбачає таку поведінку, коли керівник розподіляє виробничі ролі між підлеглими, розписує завдання та вимоги до їх виконання; планує та складає графіки робіт; розробляє підходи до їх виконання; турбується про виконання завдання.
Увага до підлеглих передбачає поведінку керівника, який впливає на людей шляхом задоволення потреб вищого рівня. При цьому керівник бере участь у двосторонньому спілкуванні, допускає участь підлеглих у прийнятті рішень, спілкується у доброзичливій формі.
Було виявлено, що люди можуть поводитися по-різному з підлеглими і структуруванням проблеми.
Американський дослідник Р. Блейк і його помічниця-асис-тент Д. Моутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів різних рангів, переконалися, що їх діяльність відбувається у "силовому полі" між вектором "виробництво" та вектором "людський фактор" (рис. 9,1).
За допомогою цієї решітки можна визначити п'ять таких основних типів управлінської поведінки:
1) диктатор;
2) демократ;
3) песиміст;
4) маніпулятор;
5) організатор.
Р. Блейк і Дж. Мутон відповідно охарактеризували різні типи менеджерів.
Код 9 : 1 визначає стиль управління, який максимально орієнтований на виробництво. Це жорсткий тип адміністратора, який приділяє мінімум уваги персоналу і сприймає його лише як виконавців власних розпоряджень. Його девіз: "Результат — це все!" Підлеглі намагаються вийти з-під тиску диктатора, а він відповідає тотальним контролем діяльності. Менеджер 9:1 — незадовільний керівник.
Рис. 9.1. "Управлінська решітка"
Код 1 : 9 протилежний попередньому типові менеджера; його не надто хвилює продуктивність праці; девіз: "Постійно залишатися самим собою". Перевагу надає демократичному стилю керівництва.
Код 5 : 5 орієнтований на створення команди. Проте його прагнення "вполювати двох зайців одночасно" часто призводить до посередніх результатів.
Код 1:1 — приклад незадовільного керівництва. Лібералізм, мінімум зусиль, безхарактерність або некомпетентність адміністрації спричинюють анархію в колективі.
Код 9:9 — це ідеальний і, як правило, недосяжний на практиці стиль керівництва, який дозволяє досягти блискучих результатів. Виконання роботи забезпечується спільними зусиллями всього колективу. Розвинута система заохочення, висока продуктивність праці.
У ранніх дослідженнях увагу в основному звертали на один параметр поведінки керівника — орієнтацію на завдання. Модель Фідлера зосереджує увагу на виявленні трьох факторів, що впливають на поведінку керівника:
1) стосунки між керівником і членами колективу. Передбачає деяку лояльність підлеглих, їх довіру до керівника і привабливість його особистості (харизматичний ефект);
2) структура завдання — звичність завдань, чіткість їх формулювання та структуризація;
3) посадові повноваження — обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дає йому змогу використовувати винагороди, рівень підтримки тощо.
На думку Ф. Фідлера, манера поведінки того чи іншого керівника залишається постійною. Ф. Фідлер з огляду на припущення зазначає: якщо визначити те, що людина не спроможна пристосовувати стиль керівництва до ситуації, то слід підбирати шаблонні ситуації поведінки того чи іншого керівника. Це забезпечить відповідний баланс між вимогами, продиктованими ситуацією і особливими якостями керівника.
Для виявлення особистих якостей керівника (його стабільного стилю керування) Ф. Фідлер запропонував здійснити опитування керівників, що передбачало з'ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося б працювати (найменш привабливий колега — НПК). Логіка оцінювання результатів опитування така:
— керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;
— керівник, котрий жорстко, негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало турбується людськими аспектами в управлінській діяльності.
У моделі Ф. Фідлера також передбачається, що:
— відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;
— завдання можуть структуруватися і не структуруватися;
— посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.
Різні поєднання (комбінації) цих факторів дають вісім можливих (потенційних) стилів керівництва. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керівництва, тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначати керівником підрозділу з відповідною комбінацією ситуаційних факторів (рис. 9.2).
Графік, поданий на рис. 9.2, дає змогу зробити такі висновки:
— керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші в ситуаціях 1, 2, 3 і 8;
— керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;
— у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.
Модель Херсі і Блапшара. П. Херсі та К. Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, теорію "життєвого циклу", згідно з якою стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість вважається не віковою категорією, а здатністю нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід і компетентність.
Нарис. 9.3 зображено чотири стилі лідерства: давати вказівки, "продавати", брати участь, делегувати. Перший стиль 51 передбачає, що керівник має поєднувати високий рівень орієнтації на завдання і незначний — на людські стосунки. Цей стиль — "видача вказівок" — призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості (МІ), які або не прагнуть, або не можуть відповідати на конкретні завдання, їм потрібний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.
Другий стиль — 52 — полягає у високому ступені спрямованості й на завдання, і на стосунки. Така ситуація виникає, коли підлеглі прагнуть відповідальності, а володіють лише задовільним рівнем "зрілості" (М2). Керівник дає конкретні поради й інструкції стосовно того, що і як слід робити. Водночас він підтримує бажання та ентузіазм підлеглих брати на себе відловідальність.
Рис. 9.3. Ситуаційна модель керування Херсі та Бланшара
Для третього стилю 53 характерний помірно високий ступінь зрілості (МЗ). У такій ситуації підлеглі можуть, але не прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який поєднує низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найприйнятнішим буде стиль, що ґрунтується на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі добре обізнані в тому, що і як слід виконувати, і не потребують додаткової інформації.
Для четвертого стилю в4 властивий високий ступінь зрілості (М4) — підлеглі можуть нести відповідальність і прагнуть ЇЇ. У такій ситуації, зважаючи на наявність зрілих виконавців, від керівника не потребується особливих зусиль ні щодо завдань, ні щодо стосунків людей. Такий стиль керівництва дістав назву делегування — дозвіл підлеглим діяти за обставинами і не втручатися у процес прийняття рішень.
Модель "шлях — ціль" Мітчела і Хауса. Назву теорія отримала у зв'язку з тим, що ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум трьох завдань:
1) пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягти поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;
2) координаційна та спрямовуюча діяльність, визначення проміжних цілей з метою полегшення орієнтації;
3) залежно від обставин чергування інтенсивності та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.
У цій моделі не передбачається визначення найефективнішого стилю керівництва в конкретних умовах, навпаки, вона ґрунтується на переконанні, що поєднання різноманітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дадуть змогу досягти ліпших результатів. При цьому можливі чотири ситуації:
1) директивний стиль керівництва;
2) доброзичливе, чуйне керівництво;
3) керування, орієнтоване на виробничі досягнення;
4) керування, засноване на участі.
Р. Хаус стверджує, що керівник-автократ досягне добрих результатів там, де потрібно виконати нестандартні, нові або унікальні завдання. Доброзичливе керівництво виправдане, коли робота має монотонний характер. Якщо колектив володіє значним потенціалом, до його складу входять ініціативні працівники, варто було б застосувати стиль керівництва, орієнтований на виробничі досягнення. Високому рівню професійності, компетенції персоналу, поєднаним із невеликим досвідом виконання конкретної роботи, притаманне керівництво, орієнтоване на участь підлеглих у прийнятті рішень.
Модель Врума — Йєттона концентрує увагу на процесі прийняття рішення. Автори розглядають п'ять стилів керівництва (табл. 9.3).
Таблиця 9.3. Стилі керівництва
|
№ стилю |
Характеристика стилів керівництва |
|
А1 |
Керівник сам розв'язує проблему чи ухвалює рішення, використовуючи інформацію, яку має на той час |
|
А2 |
Керівник отримує необхідну інформацію від підлеглих, а потім самостійно приймає рішення. Роль підлеглих полягає в наданні інформації, а не в пошуку й оцінюванні альтернативних рішень |
|
СІ |
Керівник індивідуально обговорює проблему лише 3 тими підлеглими, яких вона стосується, поодинці вислуховує всі ідеї та пропозиції. Кінцеве рішення він ухвалює на власний розсуд, або враховуючи думку підлеглих, або ігноруючи її |
|
С2 |
Про проблему повідомляється персоналу, колектив спільно вислуховує всі ідеї та пропозиції, а рішення ухвалює керівник |
|
G2 |
Проблему обговорює вся група, разом вислуховують побажання, і збори прагнуть дійти згоди. Роль керівника — головування на зборах. Він не намагається вплинути на групу, а ухвалює рішення, що отримало більшість голосів присутніх |
У цій моделі також зазначається, що немає універсального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від чинників ситуації.
В. Врум і П. Йєттон розробили критерії оцінки ситуації "підлеглий — керівник" (табл. 9.4).
Таблиця 9.4. Критерії проблеми Врума — Йєттона
|
№ з/п |
Критерії проблеми Врума — Йєттона |
|
1 |
Значення якості рішення |
|
2 |
Наявність у керівника досвіду або достатньої інформації, щоб ухвалити якісне рішення |
|
3 |
Ступінь структурованості проблеми |
|
4 |
Значення згоди підлеглих з цілями організації |
|
5 |
Визначена на підставі минулого досвіду ймовірність, що авторитарне рішення керівника не матиме опору підлеглих |
|
6 |
Зв'язок між мотивацією і досягненням мети |
|
7 |
Міра ймовірності конфлікту між підлеглими під час вибору альтернативи |
Засобом для обрання одного з п'яти ймовірних стилів згідно із зазначеними вище критеріями є дерево прийняття рішень
Є багато підходів до визначення груп, і майже всі автори зауважують, що учасники групи мають насамперед психологічно усвідомлювати існування один одного і виконувати конкретні функції. Наприклад, група — це: 1) дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших й одночасно перебуває під їх впливом; 2) певна чисельність працівників, котрі дотримуються певних норм і прагнуть задовольняти свої потреби шляхом досягнення мети групи.
Характерними ознаками будь-яких груп є:
— наявність спільної мети;
— взаємний вплив членів групи один на одного та поведінку групи в цілому, наявність певних норм поведінки.
Д. Харрігтон розрізняє чотири типи груп:
1) групи вдосконалення діяльності підрозділів;
2) гуртки якості;
3) групи вдосконалення процесів;
4) цільові групи.
Таблиця 9.5. Характеристики груп
|
Характер |
Групи вдосконалення діяльності підрозділів |
Гуртки якості |
Групи вдосконалення процесів |
Цільові групи |
|
1. Членство |
Працівники підрозділу |
Працівники підрозділу |
Відібрані працівники суміжних підрозділів |
Працівники, відібрані на основі досвіду роботи |
|
2. Участь |
Обов'язкова |
Добровільна |
Обов'язкова |
Обов'язкова |
|
3. Директивний вплив керування |
Середній |
Мінімальний |
Середній |
Сильний |
|
4. Вибір проблем |
Груповий |
Груповий |
Груповий |
Здійснює керівництво |
|
5. Терміновість вирішення проблем |
Середня |
Мала |
Середня |
Велика |
|
б. Сфера діяльності |
У межах підрозділу |
У межах підрозділу |
Між підрозділами |
Між підрозділами |
|
7. Знаходження рішення |
Членами групи |
Членами групи |
Членами групи |
Членами групи |
|
8. Тиск термінів |
Середній |
Мінімальний |
Середній |
Високий |
|
9. Порядокроботи,терміни |
Короткі |
Короткі |
Короткі |
Тривалі засідання, короткі терміни |
|
10. Сприяння у роботі з боку організатора |
Як один із можливих варіантів |
Бажане |
Ніякого |
Ніякого |
|
11. Впровадження результатів |
Членами групи |
Членами групи |
Членами групи |
Членами групи |
Л.Р. Сейлс запропонував чотири групи:
1) директивна, як правило, характеризується формальною організаційною схемою та ланцюгом команд, наприклад, армія. Директивність існує внаслідок рангових відносин між членами групи;
2) цільова, що створюється для певного проекту або завдання. Члени такої групи мають можливість спілкуватися і співпрацювати;
3) група за інтересами, де акцент ставиться на власне групу; має ланцюг команд, спільне завдання, яке розуміють і поділяють усі члени групи;
4) дружна — функціонує тому, що її члени хочуть бути разом. Вони можуть зустрічатися за роботою або в групах різних типів, але в їх діяльності немає мотивацій, окрім задоволення від спілкування.
Причини виникнення груп поділяються на:
— економічні. У низці випадків люди вважають, що зможуть отримати вищий економічний результат, більшу вигоду, об'єднавшись у групу;
— фізичні (природні). В організації групи формуються за родом занять, спорідненістю і специфікою робіт;
— соціально-психологічні, до яких належать: потреби в безпеці, незалежності, повазі та самовираженні.
На діяльність групи впливають такі чинники:
— мотивація членів групи;
— структура влади в групі;
— труднощі в комунікації;
— рівень приналежності;
— достатня чіткість у формуванні мети;
— чіткість відповідальності.
У моделі Дж. Хоманса під сутністю видів діяльності розуміють реалізацію персоналом певних завдань, у процесі виконання яких між людьми виникають відносини, що сприяє певним позитивним і негативним почуттям, емоцій у стосунках один з одним і з керівництвом.
Дуже важливо, щоб керівники розуміли, що інформаційні організації динамічно взаємодіють із формальними. Одним із перших, хто приділяв увагу цьому фактору, а також створенню інформаційних організацій, був Дж. Хоманс — теоретик у галузі дослідницьких груп.
Модель демонструє, як з процесу управління (делегування завдань, що викликають взаємодію) виникають інформаційні організації, вона свідчить про потребу управління інформаційною організацією. Оскільки групові емоції впливають як на завдання, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальних організацій. Залежно від характеру емоцій (позитивних або негативних) вони спричинюватимуть або підвищення, або зменшення ефективності, призводити-муть до прогулів, відпливу кадрів, скарг та інших явищ, що дуже важливі для оцінювання діяльності. Тому, навіть якщо формальна організація створена не за волею керівництва та не перебуває під його повним контролем, нею завжди необхідно ефективно управляти, щоб вона могла досягти поставлених цілей.
Ефективність діяльності групи залежить від етапу її розвитку (рис. 9.4). На початкових стадіях розвитку, коли в групі немає єдності, спостерігаються часті помилки в роботі. Потім група зосереджує увагу на взаємодопомозі та підтримці у досягненні мети; може повністю виявити майстерність і здібності своїх членів. Б. Басе визначив чотири етапи процесу розвитку групи:
1) взаємне визнання. Члени групи відчувають недовіру та відчуження; відбувається активний пошук місії та основних завдань групи;
2) прийняття остаточного рішення. Відкрите спілкування стає нормою поведінки, докладаються зусилля, щоб розв'язати проблеми і виробити рішення, працівники підтримують думки один одного;
3) мотивація Група досягає зрілості, відомі проблеми всіх її членів, учасники групи розуміють, що ліпше взаємодіяти, ніж конфліктувати, наголошується на солідарності групи;
4) контроль. Група, що досягла цієї стадії, прекрасно організувалася, її члени роблять внесок у виконання поставлених завдань в міру своїх здібностей.
Рис. 9.4. Етапи розвитку групи
Інші автори підходять до періодизації розвитку груп детальніше і виокремлюють такі стадії їх розвитку:
1) формування нової групи. Першим етапом є утворення єдиного цілого з майже чужих один одному людей. Люди поводяться обережно, ніяково. Кожен прагне знайти собі роль, яка забезпечила б збереження його індивідуальності і підходила до єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших. Звичайним фактором, що об'єднує групи, є задана робота, а виконання ЇЇ здійснюється "як у всіх";
2) набуття навичок. Група працює над ширшими завданнями, виконання яких передбачає внесок усіх членів групи. З'являються конкретні проблеми; перепонами може бути поділ праці, зовнішні умови, техніка. Рішення приймаються на основі голосування, а кінцевий результат визначається усередненою думкою;
3) зміцнення. Люди є сформованою групою. Члени групи вже мають певні враження про інших працівників і методи їх роботи. Кожен знає свою роль і прагне її здійснити. Активні та пасивні члени чітко розмежовуються. Відпрацьовано власні способи роботи;
4) поділ на клани. Члени групи підтримують один одного. Бажання членів групи працювати один з одним різко падає. Між кланами виникає конкуренція та ведеться боротьба за владу. Розподілові на клани можна перешкодити, а вплив кланів можна зменшити, обговорюючи проблеми та шукаючи причини їх виникнення;
5) внутрішня гармонія. Відбувається постійний пошук згоди будь-яким чином. Атмосфера в групі досить тепла, дружна та безпечна, її члени пишаються приналежністю до неї. Проблемою може бути самозадоволення, а стабільність може стати перешкодою для роботи нових членів групи. Група має свої звичаї, члени — робочі місця;
6) подрібнення. Удавана рівновага починає порушуватися. З'являються розсудливі люди, які зауважують, що одних дружніх стосунків недостатньо;
7) ідеальна група. Відкрита і всередину, і назовні. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко та цілеспрямовано. Ролі та норми не мають чітких контурів. Діяльність групи спирається на особистий внесок кожного, її члени здатні виявляти ініціативу, спрямовані на нове, прагнуть постійно розвиватися і погоджуються працювати на благо групи; завдання виконують за спільної відповідальності. Діяльність заснована не тільки на справах, а й на почуттях.
Формальні групи — це такі утворення в межах організації, створені за рішенням керівництва з метою виконання певних виробничих або управлінських функцій. Під поняттям "формальна організація" розуміють модель поведінки та стосунків, що передбачена заздалегідь і на законних підставах планується для членів організації. В організації є три типи формальних груп:
1) командні групи керівників;
2) виробничі групи;
3) комітети.
До складу командної групи керівника входять керівник та безпосередньо його підлеглі, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками.
Робочі групи складаються з осіб, котрі разом працюють над завданням.
Комітети — особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань. їх створюють з метою вирішення конфліктних ситуацій, генерації ідей, рекомендації певного плану дій тощо.
Спеціальний комітет — це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети або виявлення певної проблеми1.
Постійний комітет — перманентно діюча група всередині організації, що має конкретну мету.
Неформальну групу розглядають як повну модель реальної поведінки — дійсний образ діяльності членів організації: наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом (табл. 9.6, рис. 9.5).
Розрізняють такі причини відмінностей дійсної та формальної моделей організації:
— неповнота формальної організації. Неповнота формального плану створює певну порожнечу, члени організації поступово виробляють моделі поведінки і стосунків один з одним, а незаплановані аспекти їх поведінки можуть бути такими самими структурованими, стабільними і стійкими, як і заплановані аспекти;
— конфлікти між формальною та неформальною структурами. Реальна модель завжди постійно суперечить формальному планові. Така протидія здійсненню формального плану може бути заздалегідь спланованою або ненавмисною. В організації є групи, що намагаються перехопити владу в тих, хто нею формально наділений, і використати для зміни мети організації або з метою сприяння членам групи.
Процес розвитку і створення неформальних організацій характеризуються певними особливостями:
— опір змінам. Люди можуть використовувати неформальну організацію, щоб обговорювати фактичні та майбутні зміни. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам, оскільки вони можуть загрожувати існуванню групи;
— неформальні лідери. Найсуттєвішою опорою неформального лідера є визнання його групою.
Таблиця 9.6. Основні відмінності формальних і неформальних груп
|
Класифікаційна ознака |
Характеристика |
|
|
Формальні групи |
Неформальні групи |
|
|
1. Мета |
Ефективність, прибуток |
Задоволення соціальних потреб і потреб у безпеці |
|
2. Створення |
Планується організацією |
Створюється спонтанно |
|
3. Комунікації |
Формальні канали |
Формальні та неформальні канали |
|
4. Лідер |
Призначається організацією |
Виходець із групи |
|
5.Міжособистісні стосунки |
Встановлюються на основі виробничих завдань |
Розвиваються спонтанно |
|
б. Вплив на членів групи |
Грошові винагороди, влада |
Персональний вплив |
|
Контроль |
Спирається на покарання, грошові винагороди |
Діють громадські санкції |
Рис. 9.5. Механізм утворення формальних і неформальних груп
10.1 Поняття комунікації та її роль у системи управляння. Комунікаційний процес.
10.2. Види комунікації.
10.3. Перешкоди на шляху до ефективних комунікацій.
Комунікації, інформація, відправник, кодування, канал повідомлення, одержувач, декодування, зворотний зв'язок шум, семантика, невербальні символи, вербальні символи.
Після вивчення цієї теми ви матимете уявлення про:
— сутність комунікацій та їх роль у процесі управління;
— модель процесу комунікації та зміст кожного з його елементів й етапів;
— форми, переваги і недоліки усної, письмової та невербальної комунікацій;
— види формальних і неформальних комунікацій у системі управління;
— типи комунікаційних мереж у групах і механізм їх вибору;
— те, як удосконалюються комунікаційні процеси в організації.
Ринкова економіка не може існувати без розвинутої інформаційної інфраструктури та інформатизації бізнесу. При цьому важливу роль відіграють такі фактори, як інформація та комунікації. Управлінська діяльність ґрунтується на певній інформації, її можна відобразити у вигляді цілісної системи інформаційних взаємодій персоналу фірми.
Сутність управлінської інформації полягає в забезпеченні інтегрованої системи звітності, що дає кожному рівневі управління "потрібну" інформацію в "потрібний" час.
На сьогодні інформація розглядається як один із найважливіших ресурсів розвитку суспільства разом з матеріальними, енергетичними і людськими.
Інформація, як сукупність потрібних відомостей і даних для успішного здійснення аналізу, контролю, прийняття й організації виконання управлінських рішень, е невід'ємною складовою ефективного управління організаційно-економічними процесами загалом і підприємницькою діяльністю зокрема.
Управлінська робота в основному інтелектуальна. Щоб організація могла чітко працювати, керівник має зробити низку правильних виборів із серії альтернативних можливостей. Вибір однієї з альтернатив — це рішення. Отже, прийняття рішення — вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати, контролювати (функції управління).
Ефективність роботи менеджера залежить як від його вміння працювати з людьми, так і від того, як він працює з інформацією. Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішення або навіть розуміння масштабів проблеми є наявність точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації вважається комунікація. Комунікації визначають як способи, за допомогою яких між людьми виникають зв'язки.
Комунікація — процес обміну інформацією та змістовим значенням між двома або більше людьми (тобто передача інформації).
Міцність та якість відносин між людьми (друзями, членами родини або колегами) є відображенням того, наскільки чіткими і чесними є їх міжособисті відносини.
Оскільки організація — структурований тип відносин між людьми, вона значною мірою залежить від якості комунікацій та забезпечення ефективного функціонування. Якщо комунікації не будуть ефективними, люди не зможуть домовитися про загальну мету, що становить передумову функціонування організації.
Інформація в процесі комунікації передається не лише з метою прийняття розумних рішень, а й для того, щоб вони могли виконуватись. Звичайно, якщо керівництво надає підлеглим інформацію щодо обґрунтування своїх рішень, це значно збільшує шанси їх успішного виконання. Доти, доки працівники не зрозуміють, яку винагороду їм запропонує організація за якісно виконану роботу, вони не можуть на неї добре працювати.
Комунікація також важлива і для функції контролю. Керівники потребують інформації стосовно того, що було виконано, аби правильно оці нити, чи досягнули цілей організації.
Розрізняють два основних канали інформаційного забезпечення керівників:
1) формалізований (по ньому рухається регламентована за формою, змістом і часом інформація з достатнім ступенем достовірності);
2) стихійний (керівникам некеровано надходить величезна кількість найрізноманітніших повідомлень, що не завжди об'єктивно відображають справжній стан речей, телефонні дзвінки, усні звертання або відповіді, службові записки, інформація багаточисленних нарад).
До найважливіших принципів сучасних інформаційних систем належать:
— принцип повноти інформаційного забезпечення керівника;
— будь-яка інформаційна система повинна мати властивість адаптуватися до стилю і методів, які застосовує конкретний керівник;
— математичне забезпечення інформаційної системи має передбачати можливість агрегування інформації за рівнями управління і давати змогу керівникам верхніх рівнів користуватися інформацією нижчих рівнів;
— інформаційні системи повинні будуватися з урахуванням забезпечення максимальних зручностей і можливостей для безпосередніх користувачів;
— принцип безпосередньої участі керівників усіх рівнів ієрархічної структури управління під час створення інформаційної системи;
— принцип створення в будь-якій обстановці інформаційної незалежності керівників різних рівнів;
— принцип інформаційної рівноправності.
Передача інформації від однієї особи до іншої здійснюється за допомогою жестів, мови, приборів або в письмовій формі (їх називають засобами комунікації). Через засоби комунікації інформація передається особам, які приймають рішення, а рішення — їх виконавцям. Без комунікацій не може бути організації, оскільки без них неможливо забезпечити координацію діяльності людей.
Створення ефективних комунікацій як усередині, так і за межами організації досягається шляхом добре організованого комунікаційного процесу.
Комунікаційний процес визначають як обмін інформацією між двома чи більше людьми. Основна мета такого процесу полягає в забезпеченні розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень.
У комунікаційному процесі вирізняють чотири базових елементи:
1) відправник — особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію та передає її;
2) повідомлення — інформація, закодована за допомогою символів;
3) канал — засіб передачі інформації;
4) одержувач — особа, котрій призначено інформацію й яка інтерпретує її.
Під час обміну інформацією завданням відправника та одержувача: є складання повідомлення та використання каналу зв'язку для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і підтримали вихідну ідею.
Розрізняють такі етапи процесу комунікації:
— зародження ідеї;
— кодування і вибір каналу;
— передача;
— декодування.
Детальніше розглянемо ці етапи.
1. Перший етап комунікацій починається з формування ідеї або відбирання інформації. Відправник вирішує, яка ідея або повідомлення буде предметом обміну. На жаль, більшість спроб обміну інформацією зриваються на цьому етапі, оскільки відправник не витрачає достатнього часу на обдумування ідеї. У такому разі варто дотримуватись правила: "не розпочинай говорити, не почавши думати".
2. На другому — відправник має за допомогою символів закодувати ідею в повідомлення; обрати канал, сумісний з типом символів, які він використовував для кодування. До загальновідомих каналів належать: передача мови, письмових матеріалів, електронні засоби зв'язку (комп'ютерні мережі, електронна пошта, відеострічки та ін.).
3. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення одержувачу.
4. На четвертому — одержувач повідомлення декодує його. Декодування — це переведення символів відправника в думки одержувача. Обмін інформацією вважають ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, виконав дії, які чекав від нього відправник.
Важливу роль у комунікаціях відіграє зворотний зв'язок. За наявності такого зв'язку відправник і одержувач обмінюються комунікаційними ролями. Зворотний зв'язок необхідний, щоб з'ясувати, в якій мірі повідомлення було сприйняте і зрозуміле. Менеджер, котрий не налагодить зворотного зв'язку для отримання інформації, однак виявить, що ефективність його управлінських дій різко зменшилася.
У комунікаціях існує шум, який може змінити зміст інформації.
Шум — це будь-який додатковий сигнал, не передбачений джерелом інформації, він створює помилки в передачі. Сюди належать стенографічні помилки, помилки друкарок, помилки телетайпа, комп'ютера, неправильне тлумачення слів та ін.
В усній мові джерелом інформації є мозок, передавачем — голосові зв'язки, комунікаційним каналом — повітря, одержувачем — вухо слухача, користувачем — його мозок. Шум — це побічні звуки, що ускладнюють сприйняття повідомлення. Певні шуми є завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається деяке спотворення її змісту. Високий рівень шуму призводить до помітної втрати змісту і може повністю блокувати спробу встановлення інформаційного обміну.
Обмін інформацією охоплює різні частини організації.
Міркуючи про обмін інформацією в організації, звичайно думають про людей, які говорять в процесі особистого спілкування чи в групах на зборах, розмовляють по телефону або читають і складають записки, листи та звіти.
Ефективна комунікація всередині групи управління найважливіша, адже саме в межах цієї групи є багато ланок — складових каналу зв'язку між керівником і підлеглим.
Дослідження свідчать, що спотворення інформації під час передавання її від вищого керівництва до майстрів становить 70%.
Важливо, щоб кожен член групи управління завжди був обізнаний у подіях, які відбуваються. Більшість менеджерів не нормально реагують на атмосферу секретності, якщо від них приховують якусь інформацію (думають, якщо їм не хочуть розповідати про все, що відбувається, то чому вони мають з ними співпрацювати).
Хоча на ці випадки припадає основна частина комунікацій в організації, вони є все проникаючим і складним процесом.
Варто визначити, де зовні та всередині організації потрібні ефективні комунікації, тобто види комунікацій. Розглянемо такі види комунікацій:
— комунікації між організацією та її середовищем. Наприклад, зі споживачами організації спілкуються за допомогою реклами та інших програм просування товарів на ринку. У сфері відносин з громадськістю визначається імідж організації;
— міжособистісні комунікації. Керівник від 50 до 90 % свого часу витрачає на розмову, тому необхідно відокремлювати прямий міжособистісний обмін інформацією (тобто міжособистісні комунікації).
Для менеджера доступними е два типи комунікацій: формальні та неформальні.
1. Формальні комунікації передбачені організаційною структурою. Вони поділяються на: вертикальні, горизонтальні та діагональні.
До вертикальних комунікацій належать комунікації зверху вниз і знизу вгору.
Комунікації зверху вниз вирішують п'ять основних завдань:
1) ознайомлення працівників з цілями організації з метою усвідомлення ними важливості роботи, що виконується;
2) викладення конкретних інструкцій щодо виконання робіт;
3) забезпечення розуміння роботи та її зв'язку з іншими завданнями організації;
4) надання інформації про процедури і методи виконашія роботи;
5) забезпечення підлеглих інформацією зворотного зв'язку про результати діяльності організації.
Отже, комунікації зверху вниз допомагають пов'язувати різні рівні організації, координувати їх діяльність. Разом із тим для комунікацій зверху вниз характерна низка недоліків:
— створення передумов для формування авторитарної системи;
— значне завантаження підлеглих роботою;
— постійні втрати інформації внаслідок викривлень, помилкової інтерпретації.
Одним із методів подолання цих проблем є організація потоків інформації знизу вгору, тобто налагодження ефективного зворотного зв'язку. Цими каналами передається інформація від підлеглих до керівників, хоча не псі менеджери приділяють достатньо уваги організації такого типу інформаційних потоків. Результати спеціального дослідження ефективності комунікацій знизу вгору свідчать: керівники фірми отримують майже 10 % інформації, надісланої працівниками.
Горизонтальні комунікації здійснюються між особами, які перебувають на одному рівні ієрархії. Такий обмін інформацією забезпечує координацію діяльності (наприклад, між віце-президентами з маркетингу, фінансів, виробництва). Як показують дослідження, ефективність горизонтальних комунікацій досягає 90 %, що пояснюється значним рівнем розуміння працівниками характеру роботи своїх колег і проблем, що виникають під час функціонування суміжних підрозділів.
Діагональні комунікації відбуваються між особами, котрі перебувають на різних рівнях ієрархії (наприклад, між лінійними та штабними підрозділами, коли штабні служби керують виконанням певних функцій). Такі комунікації характерні також для зв'язків між лінійними підрозділами, якщо один з них є головним з певної функції.
2. Неформальні комунікації не передбачені організаційною структурою. Практика свідчить, що значна частина комунікацій здійснюється неформально, за допомогою незапланованих керівництвом способів. У теорії та практиці менеджменту зарубіжних країн часто використовується термін "grape-vine" — система поширення чуток, неофіційних даних. Варто зазначити, що неформальними каналами комунікацій передається значна частина достовірної інформації. Неформальна інформація буває досить корисною для доповнення інформації, отриманої через формальні канали комунікації; вона є цінною для керівника, однак не можна допускати, щоб система поширення чуток була замінником формальних каналів комунікації. Кожен працівник апарату управління має пам'ятати, що він теж частково бере участь у поширенні чуток (наприклад, мовчання у відповідь на запитання підлеглого — теж реакція, що відповідно інтерпретується підлеглими).
Неформальні канали, як і формальні, передають інформацію в чотирьох напрямах: вгору, вниз, горизонтально, по діагоналі. Особливістю цього каналу є швидкість виникнення та зникнення. Крім того, неформальний канал комунікації відрізняється змінюваністю суб'єктів, на відміну від формальних каналів.
Щоб виробити оптимальні управлінські рішення, менеджери мають використовувати не лише формальні, а й неформальні канали комунікацій, хоча на останні не завжди можна впливати та контролювати їх. Слід пам'ятати, що неформальні канали комунікацій — невід'ємна частина організації, їх потрібно використовувати для досягнення формальних цілей.
Неформальні канали комунікацій мають певну логічну структуру. К. Девіс, автор багатьох праць із біхевіористики, звертав увагу на такі типи комунікаційних ланцюгів, що використовуються в неформальних комунікаціях:
1) "одножильний" ланцюг (від А до Z):
2) ланцюг "пліткаря":
3) "ймовірнісний" (інформація передається випадково):
4) кластерний (використовується найчастіше). При цьому повідомлення надсилають одним особам та їх не отримують інші. Такі ланцюги (аналогічно до математики, математичної статистики, факторного аналізу) характеризують вибірковість комунікацій і забезпечують оперативність передавання інформації:
Для системи неформальних комунікацій властиві такі позитивні ознаки:
— швидкість передавання інформації;
— потенційна можливість доповнювати формальні канали комунікацій;
— передбачливий характер неформальних комунікацій;
— оперування, як правило, останніми новинами тощо.
У науковій та навчальній літературі відомі й інші підходи до класифікації комунікацій. Наприклад, Л.Й. Жданова всю інформацію (офіційну та неофіційну) поділяє на три групи:
1) комунікації між двома індивідами;
2) комунікації між індивідом та групою;
3) комунікації всередині групи.
Потім поділ здійснюється на вертикальні та горизонтальні комунікації.
Американські автори М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі розрізняють два великих класи комунікацій з подальшою їх деталізацією:
1) комунікації між організацією та її зовнішнім середовищем;
2) комунікації між рівнями і підрозділами організації. Повідомлення найчастіше передаються за допомогою мови,
зображень, дій. Найпростішим, найдоступнішим засобом комунікацій є мова, яка реалізує усні та письмові комунікації. Зображення використовуються як доповнення до мовних комунікацій (наприклад, графіки, плакати); дії підтверджують словесні висновки керівника.
Комунікації поділяються на два класи: письмові та усні.
Письмові комунікації є у формах планової та звітної документацій, пам'ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, фірмових газет тощо. Визначають такі переваги письмових комунікацій:
— якісне збереження інформації;
— можливість вивчення, багаторазове перечитування інформації;
— ґрунтовність підготовки;
— можливість доведення інформації до багатьох працівників.
Недоліками письмових комунікацій вважаються:
— складність поновлення;
— об'ємність інформації (особливо знизу вгору).
До усних комунікацій належать: телефонні розмови, публічні виступи, наради, безпосереднє спілкування тощо. Позитивним аспектом таких комунікацій є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння.
Менеджер має знати переваги та недоліки кожної форми комунікацій, уміти відшукати оптимальні шляхи їх забезпечення й уникати можливих проблем.
Удосконалення письмових та усних комунікацій можна забезпечити шляхом використання контрольного переліку "П'ять "С" комунікацій", який наводить Р. Фалмер. Якщо повідомлення високо оцінюється за кожною з таких категорій, то воно успішно передасть ідеї від відправника до одержувача.
Розглянемо ці комунікації детальніше.
1. Ясність (Clarity). Якщо використати стосовно комунікаційного процесу закон управління, сформульований Морфі ("Якщо що-небудь може зіпсуватися, то воно зіпсується"), то він матиме такий вигляд: "Якщо у вашому повідомленні що-небудь може бути неправильно сприйнятим, то воно і буде неправильно сприйняте". Повідомлення має бути настільки однозначним і логічно витриманим, наскільки це можливо.
2. Повнота {Completeness). Намагаючись спростити й уяснити ситуацію, можемо потрапити в "пастку" неповноти недостатньої поінформованості.
3. Лаконічність (Conciseness). Більшість комунікацій удосконалюється, коли кілька добре підібраних слів замінюють багатослівні повідомлення з недбало підібраними словами. У разі формування довгих послань іноді проблема пов'язана з обширністю теми. Часто справа пов'язана з неспроможністю комунікатора сформулювати конкретне повідомлення, яке він хоче передати.
4. Конкретність (Concreteness). Комунікатори вдаються до абстракцій та узагальнень, якщо не зовсім впевнені в реальностях, конкретних фактах. Абстракція звичайно набуває цінності, коли справа пов'язана з абстрактними поняттями, а вибір конкретної термінології залежить від ситуації.
5. Коректність (Correctness). Уміле використання методів комунікації буде непотрібним, якщо повідомлення некоректне. Однак некоректні повідомлення не завжди спричинені намірами виявляти інформацію. Незначні перебільшення, а також необгрунтовані узагальнення та припущення можуть зумовити виникнення великих комунікаційних бар'єрів.
"П'ять "С" комунікацій" корисні під час оцінювання будь-якого повідомлення, і досвідчені менеджери вміло реалізують ці вимоги.
Розрізняють три галузі проблем у комунікації:
1) технічну проблему, пов'язана з точністю передачі комунікаційних символів;
2) соматичну, пов'язану з вибором таких символів, які найточніше відображали б бажаний зміст;
3) проблему ефективності — ступінь впливу отриманого повідомлення на поведінку об'єкта.
Міжособистісні бар'єри розглядають, зосереджуючи увагу на:
— сприйнятті;
— семантиці;
— обміні невербальною інформацією;
— неякісному зворотному зв'язку;
— гнучкому слуханні.
З'ясувавши ці фактори, дають рекомендації з підвищення ефективності міжособистісних інформаційних обмінів.
1. Перешкоди, зумовлені сприйняттям. Керівник повинен мати уявлення про процес сприйняття. Люди реагують не на те, що насправді відбувається в їх оточенні, а на те, що сприймається як подія. Облік деяких факторів із переліку тих, що впливають на сприйняття в процесі обміну інформацією, дає змогу не допустити зменшення ефективності комунікацій.
Одна з таких перешкод виникає у зв'язку з конфліктом між сферами компетенції. Люди можуть інтерпретувати одну й ту саму інформацію по-різному залежно від набутого досвіду, кола інтересів, потреб, емоційного стану і зовнішнього оточення.
Інформація, що суперечить досвіду або раніше засвоєним поняттям, часто або повністю не приймається, або перекручується відповідно до цих досвіду чи понять.
Ще одна причина труднощів сприйняття в процесі комунікацій полягає в перешкодах, зумовлених соціальними установками людей.
Комунікативний клімат впливає на взаємовідносини між керівником і підлеглими. Керівник, який не створює позитивних умов у відносинах з іншими, отримує неповний обмін інформацією зі співробітниками. Потім у зв'язку з цим можливі недовіра, антагонізм і самозахист. В одному з досліджень встановили: якщо керівники відкриті та чесні зі співробітниками, останні в обміні інформацією відповідають тим самим. Чим більша відкритість одного чи обох людей, які беруть участь в обміні інформацією, тим помітнішим є задоволення від відносин.
2. Семантичні бар'єри. Як вже зазначалося, мета комунікацій полягає в забезпеченні розуміння інформації, предметом обміну, тобто повідомлення. Вступаючи в інформаційний контакт і використовуючи символи, ми намагаємося обмінятися інформацією і зрозуміти її.
До символів, які ми використовуємо, відносять слова, жести та інтонацію. Саме цими символами обмінюються люди в процесі комунікації.
Семантика вивчає спосіб використання слів і значень, які передаються словами. Оскільки слова (символи) можуть мати різні значення для різних людей, то те, що хтось намагається повідомити, одержувач інформації не обов'язково має інтерпретувати і зрозуміти так само. Повний словник нашої мови має багато варіантів визначення слова.
Семантичні варіанти часто стають причиною невірного розуміння. Керівник, який говорить підлеглому, що звіт є "адекватним", може мати на увазі, що він повний і відповідає меті. Однак підлеглий може декодувати слово "адекватний" у тому розумінні, що звіт звичайний і потребує доопрацювання (покращання).
Символ не має неповторного значення. Значення символу виявляється через досвід і варіюється в залежності від контексту, ситуації, в якій використовується символ. Оскільки в кожної людини свій досвід і кожний акт обміну інформацією в певній мірі є новою ситуацією, ніхто не може бути абсолютно впевненим у тому, що інша особа припише те саме значення символу, яке ми йому надали.
Семантичні бар'єри можуть створювати комунікативні проблеми для компаній, що діють у багатонаціональному середовищі. Наприклад, фірма "Дженерал моторс", поставивши на латиноамериканський ринок модель "Чеві Нова", не досягла очікуваного рівня збуту.
Здійснивши дослідження, фірма встановила, що слово "Нова" з іспанської означає "вона не їде". Японці часто вживають слово "хай", що перекладається як "так", але означає "я вас розумію", а не "так, я згоден з вами". Отже, семантичні бар'єри, зумовлені культурними відінностями, можуть дуже ускладнювати ділові переговори.
3. Невербальні перешкоди. Хоча вербальні символи (слова) — основний засіб для кодування ідей, призначених для передачі, використовують і невербальні символи з метою трансляції повідомлень.
У невербальній комунікації застосовують різні символи, крім слів.
Частіше невербальна передача відбувається одночасно з вербальною і може посилювати або змінювати значення слів.
Прикладами невербально!" комунікації є: обмін поглядами, вираз обличчя (посмішки, вираз схвалення несхвалення, підняті брови, коли щось не зрозуміло, та ін.).
До невербальних способів передачі значення (символу) належать: використання пальця як вказівного перста, прикривання рота рукою, дотик, "в'яла поза".
На думку антрополога Б.Т. Холла, Ясир Арафат носив темні окуляри, щоб люди не могли спостерігати за його реакцією щодо розширення зіниць. Німці нещодавно встановили, що зіниці розширюються, коли вас щось зацікавило. За Б.Т. Холлом, про реакцію зіниць в арабському світі знають уже сотні років.
Ще один різновид невербальної комунікації формується у процесі вимовляння слів — інтонація, модуляція голосу, плавність мови та ін.
Відповідно до досліджень значна частина мовної інформації під час обміну сприймається через мову рухів і жестів та звучання голосу. Як свідчать дослідження, 55 % повідомлень сприймається через вираз обличчя, позу, жести, а 38 % — за допоогою інтонації та модуляції голосу. Звідси випливає, що лише 7 % належить словам, що сприймаються одержувачем у процесі спілкування.
Це має принципове значення. Тобто в багатьох випадках те, як ми говоримо, важливіше, ніж слова, що ми вимовляємо. Наприклад, якщо кажуть: "Добре... я дам доручення", то пауза після "добре" може бути ознакою, що керівник не хоче цього робити, дуже зайнятий, не бажає давати доручення або не знає, як слід діяти.
Як і семантичні бар'єри, культурні відмінності під час обміну невербальною інформацією можуть створювати значні перешкоди для розуміння.
Наприклад, прийнявши від японця візитну картку, слід одразу її прочитати. Якщо покладете її до кишені — повідомите японцеві, що його вважають незначною людиною. Ще один приклад культурних відмінностей у невербальній комунікації: схильність американців з нерозумінням (здивуванням) реагувати на "кам'яний" вираз обличчя у співрозмовника, тоді як усмішка лише іноді з'являється на обличчях у росіян і німців.
4. Поганий зворотний зв'язок. Перешкодою ефективності міжособистісного обміну інформацією також може бути брак зворотного зв'язку стосовно надісланого повідомлення. Цей зв'язок важливий, оскільки дає змогу встановити, чи справді як повідомлення, отримане одержувачем, розтлумачено так, як ви того бажаєте.
Є багато причин, у зв'язку з якими повідомлення, передане, на вашу думку, цілком відповідно до ідеї, може бути незрозумілим.
Є низка засобів забезпечення зворотного зв'язку з метою покращання вміння підтримувати міжособистісні контакти.
5. Невміння слухати. Ефективна комунікація можлива, якщо людина однаково точна, відправляючи й отримуючи повідомлення.
Багато хто вважає, що слухати означає лише поводитися спокійно і дати можливість іншій людині говорити. Однак, це лише незначний фрагмент процесу уважігого зосередженого слухання.
Погані звички, які заважають слухати. Поганою звичкою вважається попередньо вирішувати, що предмет розмови буде нецікавий, після чого людина починає думати про інше. Цю звичку можна подолати, переконавши себе, що з кожної розмови завжди дізнаєшся про щось цікаве.
Інша погана звичка — критичне ставлення до манери співбесідника говорити. Якщо переконатися, що він може сказати таке, чого не знаєте, то не звертатимете уваги на його недоліки.
Ще одна перешкода: якщо ви не погоджуєтеся з тим, що говорить співбесідник, і хочете розпочати дискусію негайно. Ви настільки думаєте про наступну суперечку, що все інше, сказане співбесідником, не усвідомлюєте.
Поганою є звичка слухати лише факти. Але й найсерйознішою перешкодою для уважного слухання є те, що мозок здатний сприймати майже 500 слів за хвилину, а людина вимовляє із середньою швидкістю лише 100 слів. Отже, постійно є спокуса заглибитися у власні думки. Це основна з причин низького рівня сприйняття.
Як свідчать дослідження, керівник стосовно справи слухає лише з 25-хвилинною ефективністю.
Згідно з результатами іншого дослідження, ефективне слухання — найважливіша властивість менеджера, який ефективно функціонує.
Недостатньо тільки сприймати факти, варто прислухатися до почуттів. Поводячись так, ви розширюєте можливості зрозуміти ситуацію і повідомити про поважне ставлення до того, що насправді людина, яка говорить, намагається передати вам.
Розглянемо деякі поради до мистецтва ефективно слухати.
Професор К. Девіс наводить 10 правил ефективного слухання:
1. Припиніть розмовляти.
2. Допоможіть людині, яка розмовляє, розслабитися (розкритися), створіть відчуття свободи. Це часто називають створенням розрядженої атмосфери.
3. Дайте зрозуміти співрозмовнику, що ви готові його слухати (потрібно мати відповідний вигляд і діяти зацікавлено). Слухаючи, намагайтесь зрозуміти, а не шукати приводів для заперечення.
4. Усуньте моменти, що дратують співрозмовника (не малюйте, не стукайте по столу, не перегортайте папери).
5. Співпереживайте людині, яка говорить, (намагайтесь уявити себе на місці співрозмовника), симпатизуйте їй.
6. Будьте терплячі (не економте час, не перебивайте, не поспішайте вийти, не робіть кроків у напрямі дверей).
7. Стримуйте свій характер (розлючена людина надає словам неправильного значення).
8. Не допускайте суперечок або критики (це примушує співрозмовника зайняти оборонну позицію. Він може замовкнути або розлютитися). Не сперечайтеся (одержавши перемогу саме в суперечці, загалом ви програєте).
9. Ставте запитання (так підбадьорите співрозмовника і покажете йому, що його слухають. Це допомагає просуватися вперед).
10. Припиніть розмовляти. (Така настанова є і першою, й останньою, оскільки все інше залежить від неї. Ви не зможете ефективно слухати, якщо розмовлятимете.)
Люди, які не слухають, отримують менше інформації для прийняття зважених рішень.
Щоб розвинути вміння слухати, після закінчення розмови: оцініть власне спілкування з іншою людиною, що саме ви зробили ефективно з позиції 10 настанов, у чому потрібно удосконалитися.
Окрім уміння ефективно слухати, є ще низка способів, які можна використовувати для підвищення віддачі міжособистих комунікацій.
З'ясуйте свої ідеї перед початком їх передачі. Це означає, що варто систематично обдумувати й аналізувати питання, проблеми та ідеї, які хочете зробити об'єктом передачі. Будьте сприйнятливі до потенційних семантичних проблем. Не жалкуйте сил, щоб виключити із повідомлення двозначні слова або ствердження. Використовуючи точні слова, а не загальні, в результаті ви виграєте.
Стежте за мовою власних рухів, жестів та інтонацією; виразом обличчя, жестами, руками, позами й інтонацією, щоб не посилати суперечливих сигналів.
Постарайтеся дивитися на себе й почути себе з боку співрозмовника.
Вивчайте емпатію та її відкритість — це увага до почуттів інших людей, готовність "бути на їх місці". Сутність емпатії також полягає в спробі побачити ситуацію, питання і проблеми, що висвітлюються, з погляду іншої особи.
Намагайтеся встановити зворотний зв'язок. Є багато способів встановлення зворотного зв'язку, Наприклад, ставити запитання, примусити людину переказати ваші думки. Ще один спосіб створення зворотного зв'язку полягає в оцінюванні мови рухів, жестів та інтонації людини, що нібито свідчать про розгубленість або нерозуміння.
Зворотний зв'язок можна також встановити шляхом контролю перших результатів роботи. Відповідна інформація дає змогу оцінити, в якій мірі втілюється те, що ви намагалися повідомити.
Звертають увагу на такий спосіб встановлення зворотного зв 'язку, як проведення з підлеглим політики "відкритих дверей".
Отже, розуміння процесу міжособистісного обміну інформацією та методів удосконалення вміння спілкуватися має сприяти підвищенню ефективності управлінської діяльності.
11.1. Поняття продуктивності організації. Фактори, що впливають на продуктивність.
112. Комплексний підхід до питань продуктивності.
11.3. Управління за критерієм продуктивності.
Продуктивність, дієвість, економічність, комплексний пгбхіО, управління за критерієм продуктивності.
Ознайомившись з цією темою, ви знатимете про:
— сутність категорії "ефективність діяльності організації" та вплив діяльності менеджерів на ефективність організацій;
— види ефективності діяльності організації й чинники, що впливають на кожен вид ефективності;
внесок функцій управління в досягнення організацією високої ефективності;
— сутність категорії "ефективність управління";
— підходи до визначення ефективності управління;
— ключові елементи системи оцінювання ефективності управлінської діяльності;
— напрями підвищення ефективності управління організацією.
Завдання підприємства полягає в тому, щоб зробити ресурси продуктивними. Вимірювання продуктивності (productivity) — основний засіб для порівняння якості менеджменту різних підрозділів підприємства або менеджменту різних підприємств. Продуктивність охоплює та характеризує всі зусилля, затрачені підприємством. Це перша перевірка компетентності менеджменту.
Постійне підвищення продуктивності — одне з найскладніших питань менеджменту, оскільки продуктивність — це баланс між багатьма чинниками, і лише деякі з них можна чітко визначити.
Отже, продуктивність підприємства (організації) — баланс між усіма чинниками виробництва (матеріальними, фінансовими, людськими, інформаційними тощо), що забезпечує найбільші обсяги виробництва за найменших витрат. Це зовсім інше поняття, ніж традиційний, загальновідомий показник продуктивності: на одного працюючого або на одну людино-годину.
Продуктивність у широкому розумінні — відносна ефективність та економічність організації, причому одним із головних чинників ефективності є якість.
Будь-яка організація може досягти збільшення виробництва продукції шляхом реалізації різних стратегічних підходів. Наприклад, можна збільшити обсяг виробництва, не збільшуючи кількість ресурсів. Іншим шляхом зростання продуктивності є зменшення кількості ресурсів за стабільності обсягів послуг. Крім того, продуктивність збільшується за умови випереджаючих темпів зростання обсягів виробництва порівняно з темпами збільшення кількості використаних ресурсів або, навпаки, при скороченні обсягів виробництва більш повільними темпами, ніж скорочення кількості ресурсів. Кожен із шляхів зростання продуктивності залежить від низки чинників зовнішнього середовища (клієнти, конкуренти, постачальники тощо) та стану мікросередовища організації (мета, технологія, персонал та ін.). Потенційний клієнт, який має свободу вибору, безумовно, віддасть перевагу товарам або послугам продуктивнішої організації.
Виходи репрезентують результати, входи — ресурси, використані з метою отримання цих результатів. Р. Чейс визначає продуктивність таким чином:
Дієвість визначається як досягнутий бажаний результат, що характеризує кількість виходів операційної системи з урахуванням їх якості.
Економічність має місце, якщо певні виходи операційної системи досягнуто за умови мінімальних входів.
Розглядаючи питання продуктивності організації (промислового підприємства), доцільно дослідити цикл продуктивності. Він є логічною послідовністю подій, які забезпечують підприємству можливість успіху шляхом зростання продуктивності (рис. 11.1).
Рис. 11.1. Цикл продуктивності
Поняття конкурентоспроможності фірми досить складне і трактується неоднозначно. У загальному вигляді конкурентоспроможність фірми визначають як її порівняльну перевагу стосовно інших фірм певної галузі в конкретній країні та за її межами. Галузь слід розглядати як групу (сукупність) фірм, товари (послуги) яких настільки подібні, що вступають у конкуренцію, обслуговуючи однакові потреби однорідних типів покупців.
Конкурентоспроможність — це виражена компетентність фірми, її вміння робити щось ліпше, ніж конкуренти.
Теорія порівняльних переваг була започаткована в кінці XVIII — на початку XIX ст., коли в працях Д. Рікардо були викладені основні положення порівняльних витрат. В основі теорії лежить ідея про те, що в процесі обміну перевагу надають тим країнам, які виробляють продукцію з меншими витратами. У зв'язку з цим вони виграють на світовому ринку, що й призводить до спеціалізації країн на виробництві товарів з меншими витратами, ніж у інших.
Продуктивність можна визначати за допомогою різних показників (системи показників):
— часткова продуктивність характеризується кількістю готової продукції, віднесеної до одного певного входу;
— багатофакторна продуктивність виражається кількістю виготовленої продукції, що припадає на певну кількість входів;
— загальна продуктивність характеризується співвідношенням усіх товарів/ресурсів.
Детальніше розглянемо входи та виходи операційної системи. Ринкова вартість виходів визначається такими чинниками:
— кількість виробленої продукції;
— відповідність асортименту продукції до попиту на неї;
— якість продукції;
— своєчасність виробництва продукції, врахування характеру попиту та зобов'язань з її доставки споживачам;
— гнучкість операційної системи у процесі задоволення різних вимог окремих споживачів тощо.
Загальна вартість входів теж визначається багатьма чинниками. Наприклад, під час аналізу матеріальних витрат потрібно враховувати:
— кількість спожитих матеріалів;
— ціну закупівлі;
— затрати на зберігання матеріалів;
— вартість замовлення матеріалів;
— обсяг видатків, що виникають у зв'язку з недопоставкою матеріалів;
— обсяг видатків, пов'язаних із низькою якістю матеріалів.
Інші виходи також оцінюються з урахуванням багатьох чинників.
Подібно до всіх інших важливих організаційних проблем, перспективне збільшення продуктивності потребує комплексного підходу.
Комплексний підхід до питань продуктивності охоплює: 1. Системний погляд на продуктивність. Продуктивність, або ефективність, потрібно розглядати не тільки як переробку ресурсів, які надходять у систему, кінцевий продукт, а й як процес, що перебуває під впливом багатьох зовнішніх чинників. Згідно з формулою продуктивність — відношення вартості вхідних ресурсів до вартості вихідної продукції. Все, що впливає на вхідні або вихідні величини, зумовлює зміни у продуктивності. Це означає, що на одному рівні з процесом переробки необхідно розглядати вхідні величини, вихідні величини, а також будь-які фактори зовнішнього середовища, що впливають на них.
2. Якість та продуктивність. Найчастіше помилка керівників під час оцінювання продуктивності організації полягає в тому, що вони визначають лише показники обсягу виробництва, ігноруючи питання якості.
Висока якість безпосередньо зменшує витрати шляхом збільшення частки продукції, яку можна продати, зменшення випадків повернення виробів покупцями внаслідок дефектів, а також за допомогою скорочення обсягів гарантійного ремонту. У результаті компанія одержує більше грошей, які вона може витратити на заходи з підвищення конкурентоспроможності. Це підтверджує потребу високої якості нових продуктів з метою збільшення обсягів продажу.
3. Цінність, якість та продуктивність. Цінність — це функція відповідних експлуатаційних характеристик та ціни; саме вона визначає якість. Незважаючи на якість, можна легко збільшити обсяг продукції, що випускається, та лише іноді це спричинює збільшення цінності продукції.
Цінність стосовно якості є поняттям відносним. Споживач порівнює продукцію організації з продукцією її конкурентів, іншими товарами або послугами, що задовольняють такі самі потреби, або з продукцією цієї самої організації, яку випускали раніше. Споживачі не завжди об'єктивні у визначенні цінності. Важливу роль відіграє характер сприйняття, на який впливають такі фактори, як імідж і репутація в суспільстві. Сприймана якість може фактично збільшити об'єктивну цінність товару.
Сприймана цінність, як і всі інші параметри, залежить від змін, що відбуваються. Отже, з метою збереження якості (істинної продуктивності) менеджери мають діяти відповідно до змін у зовнішньому середовищі.
4. Позитивні та негативні результати на виході. На виході процесу виробництва або переробки завжди є як позитивні, так і негативні результати. До позитивних належать: якість товарів або послуг, прибуток, зайнятість населення. Серед можливих негативних результатів розрізняють дефекти, втрати, безробіття, що можуть мати позитивне значення для організації, але негативне для суспільства. Майже всі управлінські рішення, навіть ті, які загалом мають позитивний характер, мають певні негативні наслідки.
У процесі порівняльної оцінки продуктивності керівники не повинні зважати на прямі затрати, пов'язані з негативними результатами, щоб знайти істинну продуктивність.
5. Продуктивність і взаємозалежність організацій. Оскільки організації взаємозалежні, низька продуктивність під час випуску якого-небудь основного економічного продукту зумовлює одразу зниження продуктивності в багатьох галузях.
Низька якість комплектуючих виробів безпосередньо впливає на продуктивність організації, яка їх закупила. Низька продуктивність у державному апараті призводить до вищих, ніж потрібно, податків, що залучає засоби, які можна було б інвестувати для збільшення ефективності економіки.
6. Продуктивність та зовнішнє середовище. Представляючи організацію як відкриту систему, відомо, що середовище в тій чи іншій мірі впливає на вхід, вихід і процес переробки в системі.
Розглянемо деякі фактори зовнішнього середовища, що зумовили зменшення продуктивності в американській промисловості в 70-ті роки XX ст.:
— висока вартість енергії. Експлуатація обладнання і транспорту за незмінного обсягу виробництва коштує дорожче;
— жорстке державне регулювання. Для організацій, щоб наймати службовців, аби стежити за дотриманням норм І писати сотні звітів владі на підтвердження того, що норми додержано, потрібні великі витрати. Але вони не сприяють швидкому вдосконаленню випуску та залучають той капітал, який можна було б витратити на обладнання з метою підвищення продуктивності;
— економічні цикли. Високі темпи інформації знецінюють гроші та зменшують продуктивність;
— податкова політика. Податки — лише витрати, що майже завжди перекладаються на споживача у вигляді вищих цін. Ця сама продукція коштує більше, отже, продуктивність буде нижчою;
— розширення сфери послуг. Відволікає ресурси з промислового сектора та знижує продуктивність;
— соціальні фактори. Низка сталих соціальних установок, цінностей і моментів соціального життя мали негативний вплив на продуктивність праці — алкоголізм, наркоманія, крадіжки робітниками та покупцями в магазинах;
— зниження накопиченого капіталу. Внаслідок інфляції, податкової політики та впливу соціальних факторів темпи зростання накопичень стійко зменшувались. Це означає істотне скорочення обсягу стабільного довготермінвоого капіталу, який могли б використати банки для позик.
За невеликих обсягів доступного капіталу ціна грошей зростає, що ускладнює та робить більш дорогими капіталовкладення в розвиток виробництва;
— характер власності в економіці. Якщо власники зацікавлені в одержанні якомога більшого доходу на вкладені ними кошти, вони не роблять особливої ставки на успіх компанії у тривалій перспективі, для них важливі дивіденди.
Якщо для власників стале зростання та стабільність мають значніший інтерес, ніж негайні фінансові дивіденди, то вони заохочують капіталовкладення в науково-дослідницькі роботи, програми покращання умов праці, від яких протягом багатьох років не буде ніякої віддачі, а також дають змогу керівництву компанії здійснювати політику повної зайнятості під час економічних спадів, хоча це означає, що дивіденди за акціями не виплачуються;
— міжнародна конкуренція. За умов спаду економіки, коли зменшується загальний обсяг попиту, організації, що працюють з меншою продуктивністю, можуть зазнати серйозних збитків.
7. Продуктивність і внутрішнє середовище. Зовнішнє середовище визначає тільки основні правила, пов'язані з управлінням продуктивності. Внутрішнє середовище, створене численними рішеннями та нерішучістю керівництва, визначає, хто виграє.
Забезпечення стабільно високої продуктивності стосується всіх функцій системи управління та всіх об'єднувальних процесів — комунікацій, прийняття рішень і забезпечення лідерства. Найважливішим для керівників є усвідомлення концепції тісного взаємозв'язку всіх цих процесів і залежності оптимального рішення від конкретної ситуації.
Планування та продуктивність. Неможливо досягти сталої високої продуктивності праці за умови спонтанної, імпульсивної реакції на будь-які проблеми, що виникають. Керівництво має забезпечувати продуктивність шляхом процесу планування. Не маючи конкретних цілей стосовно продуктивності, не можна визначити, чи є досягнута продуктивність високою або низькою. Цілі — це орієнтири під час вирішення питання про те, яка робота підвищує загальну продуктивність, а яка заважає її підвищенню. Це допомагає членам організації координувати їх зусилля, що є одним з найбільш важливих факторів забезпечення продуктивності організації.
Стратегічне планування завжди має охоплювати систематичний аналіз ринку, конкуренції та відносної сили організації.
Перспективне планування має життєво важливе значення для сталого зростання продуктивності, оскільки для неї властиві тимчасові падіння у зв'язку з причинами, не пов'язаними з ефективністю програм її підвищення, що реалізуються.
Перспективні довготермінові стратегічні плани потрібно підкріплювати короткотерміновими планами, цілями підрозділів організації, планами та нормами.
Організація та продуктивність. Ефективна організація забезпечує оптимальне використання ресурсів, мінімізує втрати продуктивності внаслідок плутанини в розподілі відповідальності, порушення взаємодії підрозділів та перешкод у комунікаційних каналах.
Безпосередньо з продуктивністю найбільше пов'язані такі елементи організації, як технологія, проектування робіт і структура.
Керівники мають постійно пам'ятати, що прогресивніша технологія не завжди спричинює зростання продуктивності. Оскільки організація — це система взаємопов'язаних елементів, позитивні властивості ефективнішої технології іноді можуть бути нейтралізовані шляхом негативного ставлення робітників.
Щоб бути впевненим, що технологія справді приведе до збільшення продуктивності, керівництво має збалансувати вимоги технології з потребами людей, які використовують.
Зростанню продуктивності сприяють гнучко скореговані роботи, які відповідають також і вимогам виробничих працівників.
Структура організації впливає на її продуктивність іншим чином. Дослідження свідчать, що деякі групи працівників (наприклад, спеціалісти та вчені) негативно реагують на жорсткі структури з високим ступенем адміністрування. У таких структурах вони, як правило, невдоволені, та рівень результативності їх праці нижчий. Організації з менш централізованою структурою швидше реалізують необхідні зміни. У сучасному динамічному середовищі високих технологій та організацій, структура яких сприяє розвитку впровадження нових технологій, іноді вони можуть одержати значні переваги в конкурентній боротьбі.
Разом з тим, у деяких випадках високоцентралізована структура може бути ефективнішою. Наприклад, доведено, що для великомасштабних воєнних операцій такий підхід є найдоцільнішим.
Досвід показує, якщо керівництво бажає, щоб організація чогось досягла, воно має покласти відповідальність за виконання завдання на конкретну особу або певний підрозділ та делегувати їм відповідні повноваження.
Мотивація та продуктивність. Якість трудового життя. У. Оучі" Р. Паскаль та Е. Атос встановили, що загальною ознакою для всіх американських компаній з хорошою постановкою справи управління є "абсолютно чітка орієнтація на людей". За У. Оучі, в основі такого підходу до питань управління лежить теорія "2", яка охоплює такі принципи: 1) відмова від політики звільнень; 2) участь керівництва та працівників у прийнятті рішень щодо їх роботи; 3) програми службової кар'єри, які передбачають ротацію кадрів з різних функціональних сфер компанії, а не просування тільки в одній спеціалізованій функціональній сфері; 4) занепокоєння та спрямованість на забезпечення добробуту всіх працівників.
Оплата праці та просування на службі. З метою забезпечення стабільного зростання продуктивності варто створити об'єктивні оцінки продуктивності та засоби контролю ступеня відповідності продуктивності до визначених параметрів як основи для прийняття рішень про заохочення.
Умови праці мають сприяти розвитку продуктивності, а лінія поведінки керівництва повинна полягати в тому, щоб заохочувати працівників сприяти збільшенню продуктивності.
Людський фактор за умов високих технологій. Гуманізація технології. Чим більший рівень технології, тим вищим має бути рівень індивідуалізації або гуманізації, необхідний для реалізації всіх можливостей як людей, так і власне технології.
Контроль продуктивності. Функція процесу контролю потрібна, щоб впевнитися в досягненні цілей та створити підстави для винагородження людей за підвищення продуктивності.
Контроль якості. Варто чітко визначати відповідальність за роботу, щоб з'ясувати, хто працює правильно, а хто ні. За високоякісну, продуктивну працю потрібно нагороджувати у грошовій формі або шляхом просування на службі.
Організація зв'язку та продуктивність. Покращання якості інформації, наявної в момент прийняття рішення, дає змогу керівництву приймати обґрунтовані, своєчасні рішення. Негайна передача докладної інформації сприяє координації діяльності фізично різних підрозділів. Запровадження техніки і технології в галузь обробки інформації також сприяє підвищенню продуктивності.
Для розвитку продуктивності необхідно забезпечити ефективний зв'язок організації з об'єктами зовнішнього середовища. Здійснюючи зв'язок та спілкування зі споживачами до створення нового продукту, фірма сприяє тому, що продукт відповідатиме критеріям якості в істинному значенні. Зв'язок із постачальниками забезпечує потрібну кількість і якість поставок матеріалів та інших ресурсів. Зв'язок з урядом допомагає іноді досягти неофіційної угоди з питань економічного регулювання та запобігти додатковим витратам.
З метою одержання ідей та реалізації відповідних рішень керівництву потрібна ефективна система зв'язку вниз та вгору по вертикалі, при цьому важливе створення атмосфери довіри.
Неформальне спілкування як по горизонталі, так і по вертикалі прискорює надходження інформації в ті місця, де ЇЇ потребують.
Прийняття рішень і продуктивність. Процес прийняття рішень можна зробити продуктивнішим, якщо використовувати інформаційну технологію. Якісна, тобто ревалентна, точна та своєчасна, інформація є необхідною умовою для прийняття якісного рішення.
Лідерство та продуктивність. У сучасному світі складних організацій залучення робітників до керівництва є ще ефективнішим способом забезпечення стабільного і тривалого зростання продуктивності. Спрямовуючи роботу неформальних груп на підвищення продуктивності (що особливо вдається японцям), також можна одержати активний й ефективний засіб для збільшення продуктивності. Колективізм, характерний для передових організацій, частково визначається невідчутним, неформальним зв'язком між вищим керівництвом організації та службовцями нижчих ланок.
Стресові ситуації та конфлікти між окремими особами і групами працівників негативно впливають на продуктивність праці робітника, керівника й організації загалом, зменшує продуктивність діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації.
Продуктивність на всіх рівнях. Щоб забезпечити стабільну продуктивність, потрібні підтримка й участь у цій роботі з боку всіх рангів. Так само як керівники на всіх рівнях організації виконують різні управлінські функції, вони роблять свій внесок у розвиток продуктивності.
Вище керівництво визначає завдання фірми, перспективні цілі, політику та вирішує питання про основні капіталовкладення. Керівники вищої ланки безпосередньо взаємодіють з найважливішими силами зовнішнього середовища.
Керівники середньої ланки, будучи своєрідним буфером, надають більшу частину інформації, на основі якої вище керівництво приймає рішення. Вони безпосередньо взаємодіють зі споживачами та постачальниками, визначають цілі діяльності підрозділів, контролюють систему винагороджень значної частини службовців, координують усі великомасштабні заходи.
Керівники нижньої ланки, майстри безпосередньо взаємодіють з робочою силою, тобто є першою ланкою в ланцюгу передачі ідей про підвищення продуктивності.
На сьогодні діє тенденція до "схуднення" структур: зменшується кількість рівнів управління й адміністративно-управлінського персоналу. Тому з метою досягнення успіху в нових умовах потрібно володіти сукупністю навичок і знань.
Законодавчі акти
1. Конституція України — К.: Преса України, 1997. — 80 с.
2. Кодекс законів про працю України // Закони про працю. — Км 1997. — С. 3—83.
3. Постанова Кабінету Міністрів України "Про атестацію робочих місць за умовами праці" від 1 серпня 1992 р. № 442.
4. Закон України "Про вищу освіту" // Відомості Верховної Ради України. — 1991. — № 34. — Ст. 451 (див. ред. від 22 грудня 2005 р.).
5. Закон України "Про зайнятість населення" // Відомості Верховної Ради України — 1991. — № 14. — Ст. 170 (див. ред. від 23 лютого 2006 р.).
6. Закон України "Про колективні договори і угоди" // Закони України. Т. 6. — К., 1996. — С. 5—11 (див. ред. від 28 січня 1997 р.).
7. Закон України "Про оплату праці" // Відомості Верховної Ради України. — 1995. — № 17. — Ст. 121 (див. ред. від 21 лютого 2006 р.).
8. Закон України "Про охорону праці" // Відомості Верховної Ради України. — 1992. — № 49. — Ст. 668 (див. ред. від 13 грудня 2005 р.).
386
Література
387
9. Закон України "Про пенсійне забезпечення" // Відомості Верховної Ради України. — 1992. — № 3. — Ст. 10 (див. ред. від 20 грудня 2005 р.).
10. Закон України "Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)" // Закони України. Т. 15. — К., 1999. — С. 332—343 (див. ред. від 10 липня 2003 р.).
11. Закон України "Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності" // Урядовий кур'єр. — 1999. — № 187 (див. ред. від 15 грудня 2005 р.).
12. Закон України "Про професійно-технічну освіту" // Урядовий кур'єр. Орієнтир. Інформаційний додаток. — 1998. — № 48—49 (див. ред. від 1 грудня 2005 р.).
Інші нормативні акти
1. Класифікатор професій ДК 003-95. — К.: Держстандарт України, 1995.
2. Конвенції і рекомендації, прийняті Міжнародною конференцією праці, 1919—1956. — Женева: Міжнародне бюро праці, 1991. — Т. 1. — 776 с.
3. Конвенції і рекомендації, прийняті Міжнародною конференцією праці, 1957—1990. — Женева: Міжнародне бюро праці, 1991.—Т. 2. — 784 с.
4. Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників. — Краматорськ: Центр продуктивності, 1998. — Вип. 1. — Р. 1,2.
5. Єдина технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України. — К.: Ін-т держ. служби зайнятості, 2000.
Література
Підручники і навчальні посібники
1. Глухое В.В. Менеджмент: Учеб. для вузов. — СПб.: Питер, 2007.— 608 с.
2. КузьмінО.Є, Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. — К.: Академвидав, 2003. — 416 с.
3. Мазаракі A.A. та ін. Менеджмент: теорія і практика. — X.: TOB "Атіка ЛТД", 2007. — 584 с.
4. Мальцева А. Менеджмент, стратеги с которыми побеждают. — К.: Максимум, 2006. — 320 с.
5. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения / Под общ. ред. О. А. Страховой. — СПб.: Питер, 2000.— 144 с.
6. Осовська ГЛ. Основи менеджменту: Навч. посіб. — К.: Знання, 2003. — 556 с.
7. Пилипенко СМ., Пилипенко АЛ.. Отенко BJ. Менеджмент: Навч. посіб. — X.: ХДЕУ, 2002. — 208 с.
8. Скібіцька Л.Ї. Менеджмент: Навч. посіб. — К.: Центр навч. літ., 2007. — 416 с.
9. Скрипко Т.О., Ланда О.О. Менеджмент: Навч. посіб. — К.: Центр навч. літ., 2006. — 176 с.
10. Шегда A.B. Менеджмент: Навч. посіб. — К. Знання, 2002.
Література
Додаткова література
1. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: Пер. с англ. / Под ред. Л.Н. Ковалик. — СПб.: Питер, 2001. — 288 с.
2. Борисова Е.П. Управление персоналом для современных руководителей. — СПб.: Питер, 2003.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М: НГАЭиУ; Новосибирск, 2000. — 312 с.
4. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч.-практ. посіб. — К.: Знання, 2002. — 311 с.
5. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000. — 416с.
6. Томпсон A.A., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
7. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. — М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. — 288 с.
8. Шипунов В.Г., Кишкель E.H. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. — М.: Высш. шк., 2000. — 304 с.