Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
28
Содержание
Введение
1. Типы кадровой политики
. Современные подходы к управлению персоналом
. Влияние кадровой политики на деятельность предприятия на примере ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ»
Заключение
Список литературы
Введение
Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знание его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом –создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.
Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации –ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Кадровая политика –это механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка. Цель кадровой политики –обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Кадровая политика –это механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.
Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддерживание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.
Кадровая реформа предполагает разработку соответствующих стратегических и тактических целей, приоритетов, плана реформы, ее нормативно –методического и мотивационного обеспечения. Критерии оценки кадровой реорганизации на разных фазах ее реализации охватывают: величину финансовых затрат и отдачи на вложенный капитал, степень риска и неопределенности, скорость распространения информации о нововведениях реформы, соответствие реформы существующим нормам и ценностям, возможности реализации ее по частям и возврата к прежней практике, влияние на межличностные отношения.
Целью данной курсовой работы является изучение взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития организации.
Поставленная цель реализована посредством решения следующих задач:
Основой написания курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных экономистов, таких как Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Безматерных В., Демченко Т., Таранов А.Г., Шекшня С.В.
Анализ существующей, в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки.2
Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
-пассивная;
-реактивная;
-превентивная;
-активная.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.
При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновение кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.
В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, политика когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах Потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.
С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В про граммах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
Рациональная кадровая политика предполагает:
1) возможность реализации внутри организации мобильной
стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.
) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.
Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не про анализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост, стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Управление персоналом –понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепций кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знание его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом –создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.
Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как «Дженерал моторс», «Форд», «Тойота», «Мицубиси», «Сони» и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегии –программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках сбыта; диверсификация производственно- сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.
Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия; стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.
Сегодня общепризнанно, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могу (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства им рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.
Методы управления персоналом в зависимости от принятия стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:3
Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствует американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившее название «уплотненная технология» (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в XXI в.), совместная американо –японская компания «Нью Юнайтед Мотор Мэнюфэкчуринг» - детище «Дженерал Моторз» и «Тойоты» и немецкая «Порше» добились исключительных успехов в развитии производства и персонала.
Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; разработка программ занятости программ и т.д.
Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддерживание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.
Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.
В кадровых службах западных фирм работают, как правило, высококлассные профессионалы. В 500 крупнейших компаниях США более 30% занятых кадровой работой –магистры и доктора наук. Из каждых десяти американских кадровиков 6-7 человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, специалиста в области трудовых отношений и т.п., полученные в ведущих университетах, школах бизнеса и др. специалисты в области кадрового планирования –сегодня одни из наиболее востребованных. В наукоемких корпорациях США они составляют 20-25% всей численности кадровых служб (в начале 70-х гг. –не более 10%).4
В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1-1,2% общей численности работников. В последнее десятилетие абсолютного роста численности кадровых служб не отмечается, однако налицо ее относительное увеличение. Причина тому –повышение эффективности работы кадровых служб благодаря использованию информационных технологий, развитию управленческой инфраструктуры. Последняя включает структуры, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации специалистов кадровых служб, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, центры деловой оценки и т.п. Характерно, что многие работники фирм, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности службы управления персоналом, не состоят в ее штате: так, значительная часть профессорско –преподавательского состава университетов и учебных центров участвуют в «вербовке» перспективных студентов.
Управление персоналом в зарубежных компаниях предполагает непременную мотивацию кадровых инноваций, заинтересовывающую исполнителя в их применение.
Серьезный вопрос связан с побуждением работников к обновлению организации. Для этого задействуются экономические, социальные, морально –психологические и другие интересы людей. Параллельно приходится нейтрализовать работников, противодействующих переменам. Алгоритм таков: готовится «почва» для нововведения, среди руководства выявляются люди, способные придать изменениям стартовый импульс. Затем анализируется поведение ведущих работников, выступающих «за» и «против» изменений, определяется соотношение потенциалов этих групп. После этого принимаются меры по устранению излишнего сопротивления, страха перед нововведениями: работниками разъясняется их необходимость, выгодные для деятельности фирмы последствия.
Очень важно, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, тогда можно рассчитывать на формирование реальной «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Потенциальное же «сопротивление» нейтрализуется путем уступок, материальных стимулов и т.д. мотивируются и работники –инноваторы: им предоставляются различные льготы, подчеркивающие их особый статус и высокое положение (служебные автомобили, отпуска, почетные титулы и знания, зарубежные поездки и т.п.), наиболее ценным кадрам –особые условия труда (отдельный кабинет, 6-, 12- месячный творческий оплачиваемый отпуск, возможности для повышения квалификации, изучения иностранных языков и др.), а также более высокую социальную защищенность (дотации на жилище, предоставление готовых домов и квартир, выдача ссуд на приобретение дома, оплата аренды, подключение к корпоративным пенсионным и страховым системам, участие в прибыли, оплата образования детей, медицинское обслуживание и т.д.). Кроме того, в процессе реорганизации используются поощрения в форме различных премий: за счет текущие результаты разработки и реализации; за выдвижение и начальную проработку новой идем и проекта; за успешное решение комплекса задач на определенном этапе проекта и т.д.
Деловая оценка персонала позволяет определить место работника в организационной структуре, разработать программу его развития, установить критерии и размер оплаты труда, выявить удовлетворенность сотрудника своей работой. Она проводится при отборе кандидатов на вакантные должности и аттестации персонала, которую рекомендуется проводить не реже одного раза в год. В первом случае предусматриваются предварительное собеседование, анализ анкетных данных, наведение справок о кандидате, проверочные испытания, тестирование, медицинское освидетельствование, основное собеседование, подготовка экспертного заключения. Во –втором –предварительная оценка сотрудника его внешним окружением, обобщение руководителем поздравления полученных данных, беседа с подчиненным, подготовка экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом.
В ряде случаев уместна оценочная беседа сотрудника с членами аттестационной комиссии. При необходимости используются дополнительные оценки –по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников т.п. Один из важнейших вопросов при разработки методики деловой оценки персонала –определение ее критериев и показателей.
При всем многообразии показателей их можно классифицировать по группам и рассматривать в качестве критериев оценки соответствия сотрудника требованиям должности или рабочего места: 5
Способ оценки должен быть как можно более объективным. Рекомендуется использовать не один, а несколько различных методов.
Методы оценки управления персоналом приводится к созданию коммуникативной сети, к соединению с помощью информационных потоков, участвующих в информационном процессе индивидов, что создает новые условия для развития мотивации персонала. В организации существуют горизонтальные, вертикальные и диагональные связи вертикальные строятся по иерархии руководства, горизонтальные осуществляются между равными по уровням индивидам или структурными подразделениями, диагональные –между начальниками и подчиненными. На основании этих связей создается реальная структура организации.
Существуют устоявшиеся образцы коммуникативных сетей «вертушка», «кружок», «колесо», «цепочка». В сетях типа «кружок» члены группы могут вступать в контакты только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная структура руководства, в рамках которой подчиненные контактируют друг с другом через своего начальника.
В процессе управления и мотивации персонала возможны конфликты. Конфликты можно классифицировать по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные); по природе возникновения (социальные, организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые). Поэтому кадровый менеджмент включает управление конфликтами –целенаправленной устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, и/или коррекцию поведения его участников.
Некоторое время назад в западных компаниях получил развитие так называемый маркетинг персонала, включающий разработку профессиональных требований к работникам, определение качественной потребности в них, расчет затрат на их пользование, выбор источников и путей обеспечения потребностей в персонале.
Российскими компаниям, перенимающим зарубежный опыт использования мотивации в управлении персоналом, следует обратить внимание на проводимые их «коллегами» кадровые реформы, направленные на кардинальное обновление человеческого потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально –экономических систем и структур.
Кадровая реформа предполагает разработку соответствующих стратегических и тактических целей, приоритетов, плана реформы (имея в виду мероприятия, этапы, результаты, определение состава исполнителей, необходимых ресурсов), ее нормативно –методического и мотивационного обеспечения. Критерии оценки кадровой реорганизации на разных фазах ее реализации охватывают: величину финансовых затрат и отдачи на вложенный капитал, степень риска и неопределенности, скорость распространения информации о нововведениях реформы, соответствие реформы существующим нормам и ценностям, возможности реализации ее по частям и возврата к прежней практике, влияние на межличностные отношения.
Результаты кадровых преобразований могут проявиться не сразу. При этом эффективность изменений напрямую зависит от того, насколько хорошо продуман механизм их реализации.
На сегодняшний день 000 «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ» завершает большой сложный этап реорганизации предприятия. Сегодня 000 «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ» - динамично и эффективно развивающееся дочернее предприятие ОАО «ЛУКОЙЛ». Реорганизация и оптимизация Общества, направленные на снижение затрат и повышение эффективности деятельности, началась с реализации «Плана финансового оздоровления» (1994-1996гг.), продолжением которого была «Программа организационного развития» (1997-1999гг.). «Программа стабилизации добычи нефти», реализуемая 000 «ЛУКОЙЛПЕРМНЕФТЬ» с 2000 г. рассчитана до 2007 г. Сегодня главными результатами Программы стабилизации являются: переход от управления подразделениями к управлению объектами разработки (месторождениями), переход на двухуровневую систему управления нефтедобычей. В результате изменился сам принцип построения системы управления, в структуре Общества появилось новое звено - управление, объединяющее несколько функциональных отделов. Главной задачей этих звеньев стала координация деятельности по нескольким связанным операциям или однородным функциональным областям.
В Обществе изменились принципы взаимоотношений между участниками процессов, задачи, зоны ответственности и полномочия структурных подразделений и работников. Прежняя система управления персоналом не успевала реагировать на изменения, происходящие в Обществе. Цели и задачи системы управления персоналом носили «учетно-регистрационный» характер и требовали корректировки для того, чтобы соответствовать происходящим переменам в Обществе.
Основными проблемами в организации кадровых служб были:
-разрыв между стратегическим и оперативным уровнями управления персоналом;
-разнородность распределения функций и подчинения, отсутствие ряда функций и функциональных подразделений;
-проблемы в регламентной базе.
Руководством Общества - генеральным директором Николаем Ивановичем Кобяковым была поставлена задача развития системы управления персоналом с целью: «Поддержки проводимых структурных изменений в Обществе и эффективной работы сотрудников Общества в новых условиях».
Для решения поставленной задачи в начале 2001 г. было создано Управление персоналом. Был проведен функциональный анализ, унифицированы и распределены функции на основе принципа «специализации» между отделами Управления персоналом. При сохранении территориального распределения структурных подразделений изменилась штатная принадлежность сотрудников и их подчиненность.
На этапе организационных изменений в состав отдела по работе с персоналом созданного Управления персоналом вошла Группа развития персонала. Основные функции группы:
1. Планирование и организация обучения (разработка и контроль реализации мероприятий по развитию персонала; планирование перспективной и текущей потребности в обучении, планирование средств на обучение; размещение заявок на обучение в учебных заведениях; составление графинов обучения и т.д.);
. Организация работы с молодыми специалистами (формирование потребности в молодых специалистах, организация стажировок, организация конкурсов молодых специалистов, работа с учебными заведениями по организации практики);
. Формирование резерва кадров (составление списков резерва кадров, планов работы с резервом кадров, организация составления индивидуальных планов работников, зачисленных в резерв, организация контроля исполнения индивидуальных планов);
. Организация работы по составлению плана карьеры руководителей и специалистов. Осуществление контроля его исполнения.
Второй этап
Для эффективного функционирования системы управления персоналом Общества были определены и закреплены в ряде документов в виде общих подходов и правил управления персоналом концептуальные основы управления персоналом.
Политика в области персонала определена в «Меморандуме развития «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ» - ХХI век».
Кадровая политика Общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал и получать за это достойное и гарантированное вознаграждение.
Стратегическая цель Общества в области управления персоналом –развитие и оптимальное использование кадрового ресурса, способного и готового обеспечить стабильное развитие Общества.
В развитие Меморандума была разработана «Кадровая политика 000 «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ», в соответствии с содержанием которой одним из важнейших ресурсов Общества является высоко квалифицированный, постоянно обучающийся и самосовершенствующийся, с высоким уровнем культуры персонал.
В кадровой политике обозначены требования, которые предъявляет Общество своим работникам:6
Профессионализм. Обязательность. Порядочность.
Профессионализм работников должен обеспечить решение комплексных задач, планомерную и динамичную работу, освоение новых технологий.
Обязательность работников предполагает высокую ответственность за качество исполнения работ и сохранность имущества Общества, а также дисциплинированность в соблюдении норм, правили сроков исполнения.
Порядочность работников отражает единство целей работника и целей Общества; обеспечивает принятие решений, способствующих стабильному развитию Общества.
Результатом реализации поставленной стратегической цели Общества в области управления персоналом является качественно новый кадровый состав: квалифицированные рабочие, профессиональные специалисты и компетентные руководители. Обеспечение развития и закрепления качеств работников, необходимых для обеспечения стабильного развития Общества, является одним из приоритетных направлений деятельности Общества, обеспечивающих достижение стратегической цели в области управления персоналом.
В течение 2000г. специально созданная рабочая группа разработала проект «Корпоративной политики обучения персонала Общества», который должен стать основой «Положения об обучении персонала 000 «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ». Корпоративная политика обучения персонала Общества базируется на целях и принципах Кадровой политики:
Цель обучения - дать возможность каждому работнику максимально раскрыть свой творческий потенциал, для использования его на благо Общества.
Принципы обучения:
Непрерывность - процесс непрерывного повышения квалификации работника продолжается на протяжении всей егопроизводственной деятельности в пределах имеющегося у него уровня профессионального образования, либо для достижения им более высокого образовательного и профессионального уровня в интересах самого работника, Общества и компании в целом.
Целесообразность - выбор видов и форм обучения, адекватных требованиям к должности и рабочему месту и соответствующих уровню потенциала развития работника (по результатам ежегодной оценки деятельности).
Инновационность - выбор современных, прогрессивных видов и форм обучения.
Опережающее обучение - процесс обучения на основе гибкого планирования и соответствующей организации.
Мотивация обучения - создание заинтересованности у работника в получении необходимых знаний и навыков и реализации их на рабочем месте.
Эффективность - выбор видов и форм обучения, обеспечивающих оптимальное соотношение затрат и ожидаемых результатов.
Третий этап
Выбранная стратегия развития персонала бала конкретизирована в отдельных нормативных документах Общества (регламентах, положениях, приказ ах и т.д.).
В «Положении по работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности», цель которого - планирование карьеры будущих руководителей различного уровня управления Общества, определен порядок формирования резерва, структура резерва, организация и контроль работы.
В «Положении о стажировке работников резерва на руководящие должности», цель которого - освоение работниками новых методов управления, современной техники и технологии, изучение новых форм организации труда и т.д., сформулированы порядок проведения и содержание стажировок.
«Положение по планированию карьеры руководителей и специалистов» разработано с целью оказания практической и методологической помощи работникам по планированию индивидуального развития и профессионального роста.
В «Положение о персонале» включен раздел «Профессиональная подготовка и повышение квалификации», где сформулированы основные правила подготовки и повышения квалификации, а также возможности работников на получение дополнительного образования за счет Общества.
В Обществе действуют два регламента ОАО «ЛУКОЙЛ» - «Положение о молодых специалистах с высшим и средним специальным образованием», целью которого является регламентация данных работ, а также прав и обязанностей молодых специалистов, и «Положение о системе непрерывного образования руководителей и специалистов», которое определяет порядок организации и функционирования системы непрерывного образования.
Четвертый этап
Специалистами Управления информационных технологий по заказу служб Управления персоналом разработана система «Персона», которая является единой базой данных по кадрам предприятия и обеспечивает информационную поддержку работы Управления персоналом, в том числе Группы развития персонала. В программном блоке «Обучение персонала» производится планирование обучения и расчет сметы затрат. Программа задает единые формы документооборота по организации обучения персонала Общества и позволяет формировать такие документы, как:
-Приказы о направлении на обучение. Списки обученных работников за текущий месяц.
-Отчеты о выполнении плановых заданий на обучение (по видам и формам обучения) за текущий месяц.
-Отчет о расходовании денежных средств на подготовку кадров в текущем месяце.
-Расчеты смет по кварталу и по году в целом.
-Программы формирования смет затрат. Расчеты о затратах на оплату руководителей производственной практики студентов, для формирования сметы на текущий год и т.д.
Программа построена на основе «открытой» архитектуры, т.е. имеет возможность наращивания и совершенствования при изменении предъявляемых требований, она легко интегрируется в системы управления других предприятий.
Развитие персонала
Создавая подсистему развития персонала и одновременно совершенствуя отдельные процессы подсистемы, мы получаем результаты, которые подтверждают правильность выбранной стратегии в области управления персоналом.
Для 000 «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ» характерен высокий уровень образования персонала. Из общего числа работников Общества 23,2% имеют высшее профессиональное образование, 25,2% - среднее профессиональное образование. Несмотря на достаточно высокий уровень образования работников (более 48% работников имеют высшее и среднее профессиональное образование) в 000 «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ» особое внимание - уделяется обучению и повышению квалификации кадров.7
На протяжении последних лет в 000 «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ» значительно увеличилось число работников, прошедших обучение: если в 1999 г. прошло обучение 49% персонала, в 2000 г. - б3%, то в2001 г. более 70% работников обучились на курсах переподготовки, повышения квалификации и прошли стажировку за рубежом. 8
С 2000 г. приоритет в обучении персонала был отдан переподготовке и повышению квалификации рабочих основных профессиональных групп.
Объемы обучения работников в 1999 - 2001 гг.
Обучение и развитие персонала Общества осуществляется по следующим направлениям:
-обязательное периодическое повышение квалификации работников Общества (в соответствии с установленными требованиями к профессии, должности);
-постоянное обучение работников по актуальным вопросам профессиональной деятельности на краткосрочных семинарах;
-обучение работников, включенных в резерв на руководящие должности;
-всестороннее развитие работника в период обучения;
-развитие корпоративной культуры работников.
Профессиональное обучение рабочих на производстве предусматривает такие виды обучения, как:
-подготовка новых рабочих;
-переподготовка;
-обучение рабочих вторым профессиям;
-повышение квалификации рабочих на длительных или краткосрочных курсах.
Виды обучения персонала в 2000 г.
Организация процесса обучения персонала в 000 «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ» начинается с оценки профессиональных качеств работников Общества, эффективности выполнения ими должностных обязанностей, перспективности и творческого потенциала, соответствия замещаемой должности (или планируемой к замещению), определения потребности в обучении и развитии. Определение потребности в обучении основано на ежегодном составлении Плана обучения работников и планировании необходимых затрат по учебным заведениям, темам курсов, семинаров, срокам обучения. Плановое развитие и обучение персонала является формой дополнительного образования, которая включает в себя не только развитие уровня профессиональной деятельности, но и при обретение знаний и навыков в дополнительных областях, необходимых работнику как для исполнения своих обязанностей, так и для дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Планы по развитию персонала
1. Формирование «Подсистемы обучения персонала» с учетом:
-оптимизации планирования обучения (количества и качества) как со стороны «заказчика», так и со стороны «исполнителя» на основе прогнозирования будущих изменений на два-три года вперед и организации финансирования перспективных планов;
-организации «исполнителем» обучения в соответствии с планами (текущими и перспективными);
-организации действенных механизмов учета, контроля и анализа процесса обучения.
. Создание единого методического центра на базе одного из успешных учебных центров НК «ЛУКОЙЛ».
З. Разработка единых стандартов профессионального обучения - единых требований, единых норм, единых программ, единой оценки качества обучения.
. Совершенствование работы с молодыми специалистами (создание единого для Общества совета молодых специалистов, положения о молодых специалистах).
5. Совершенствование работы с резервом кадров на руководящие должности (на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов).
б. Совершенствование работы по планированию карьеры специалистов (на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов).
Совместно с НП «ЦПКК Пермь-нефть» разрабатываются новые учебные программы, технические задания для создания учебных тренажеров по добыче нефти. Особое внимание уделяется созданию системы корпоративного обучения при поддержке технических служб Общества в рамках НТС.
Сегодня Общество готово сделать следующий шаг на пути к качественному изменению персонала - перейти «от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов». Именно потенциал персонала, в конечном итоге, имеет решающее значение в проведении любых реформ, в обеспечении стабильности производства и перспектив производственно-экономического развития 000 «ЛУКОЙЛ - ПЕРМНЕФТЬ».
В ходе данной контрольной работы рассмотрена взаимосвязь и влияние кадровой политики на результаты деятельности организации.
Рассмотрены основные типы кадровой политики. Первый критерий классификации связан с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделяют такие типы кадровой политики, как пассивная, реактивная, превентивная, активная. Вторым критерием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.
Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знание его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития.
Сегодня общепризнанно, что реализация стратегии в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могу (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства им рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.
Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.
Российскими компаниям, перенимающим зарубежный опыт использования мотивации в управлении персоналом, следует обратить внимание на проводимые их «коллегами» кадровые реформы, направленные на кардинальное обновление человеческого потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально –экономических систем и структур.
Кадровая реформа предполагает разработку соответствующих стратегических и тактических целей, приоритетов, плана реформы (имея в виду мероприятия, этапы, результаты, определение состава исполнителей, необходимых ресурсов), ее нормативно –методического и мотивационного обеспечения. Критерии оценки кадровой реорганизации на разных фазах ее реализации охватывают: величину финансовых затрат и отдачи на вложенный капитал, степень риска и неопределенности, скорость распространения информации о нововведениях реформы, соответствие реформы существующим нормам и ценностям, возможности реализации ее по частям и возврата к прежней практике, влияние на межличностные отношения.
2 Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. –2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. –с.148
3 Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд,2003, №8, с. 72.
4 Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд,2003, №8, с. 72.
5 Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд,2003, №8, с. 73.
6 Безматерных В. Принципы кадровой политики ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ»// Система кадров, 2002, № 7, с. 89.
7 Безматерных В. Принципы кадровой политики ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ»// Система кадров, 2002, № 7, с. 92.
8 Безматерных В. Принципы кадровой политики ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ»// Система кадров, 2002, № 7, с. 92.