Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция 01.01.00
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА
Здесь рассматриваются следующие основные вопросы:
1. Какие задачи решает менеджер?
Принципиальное различие между понятиями «менеджмент» и «управление» заключается в том, что понятие «менеджмент» касается вопросов управления человеком, а понятие «управление» относится к управлению технической системой, например, автомобилем. Основные функции менеджмента представлены блок-схемой на рис.1. По своей типологии эта блок-схема полностью подобна классической системе автоматического регулирования. Основные функции менеджмента:
Планирование;
Измерение (контроль);
Сравнение;
Воздействие, направленное на выполнение плана.
План
Рис. 1. Блок-схема работы менеджера
Практические действия при решении задач руководства:
Поиск возможных причин отклонения (анализ ошибок) становится возможным лишь после того, как станет ясно, в чем они состоят. Лучше тот руководитель, который при решении проблемы находит, например, 10 причин, чем тот, который нашел и анализирует только 2 причины.
Попытка установления истинной причины (ошибки). С людьми это гораздо сложнее, чем с техникой.
Поиск возможных мер и способов поведения из числа стандартных, известных, а так же новых.
Выбор подходящих мер воздействия - принятие решения. Краеугольный камень поведения менеджера.
Оценка последствий принятого решения.
Важно еще раз отметить, что воздействие менеджера распространяется на человека или группу лиц. Одна из главнейших задач менеджера - умение работать с людьми, как в роли руководителя, так и в роли подчиненного.
Существует принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Ему полностью отвечает простое американское определения процесса управления: "Делать что-либо руками других".
Одна из основных задач менеджера - создать побудительные стимулы для человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации.
Менеджеров, или управляющих всегда интересовало, при каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, и что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.
По этому вопросу существует ряд теорий. Работы американского медика и психолога Абрахама Маслоу мы достаточно подробно рассмотрели.. Суть его теории состоит в установлении приоритетов различных поведенческих мотивов, первый из которых - это удовлетворение базисных физиологических потребностей (дыхание, жажда, голод, тепло и т.д.), а высший – самореализация.
Американский психолог и специалист в области экономики труда Ф. Херцберг пришел к выводу, что есть факторы, которые, если их действие недостаточно, лишают человека радости труда, но если их действия направлены на личность, способны вызвать эту радость. Если, к примеру, рабочее место захламлено, темное и непривлекательное, то тяга к труду заметно снижается. Если же оно чистое и в эргономическом отношении безупречно, то уже только за счет этого возникает выраженная мотивация к труду.
Херцберг показал, что особую роль играют ощущение успеха и связанное с ним признание. Очевидна параллель с мотивом самореализации у Маслоу. Не меньшим мотивом, как считает Херцберг, является сам процесс труда: его привлекательность, способность вызывать интерес и возможность показать себя.
Проводя эксперименты и разного рода исследования, Херцберг совместно с другими экспертами выработали 15 критериев мотивирующей организации труда.
Большинство людей хотят испытывать радость от работы.
Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен.
Каждый стремится выразить себя в труде.
Практически каждый имеет свою собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.
Людям нравится ощущать свою значимость.
Каждый человек стремится к успеху.
Успех без признания приводит к разочарованию.
По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость.
Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в работе и на рабочих местах, даже если эти решения это позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.
Каждому требуется информация о качестве собственного труда.
Для всех нас контроль со стороны неприятен.
Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания.
Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают.
Позволяет ли работа быть самому себе шефом?
2. Требования, предъявляемые к менеджеру как к управляющему
Основные стадии подготовки управленческих решений
Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы.
Анализ полученной информации.
Выяснение актуальности проблемы.
Выяснение условий, при которых эта проблема будет решена.
2. Составление плана решения.
Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами.
Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.
Оценка альтернативных вариантов по экологическим и социальным последствиям.
Составление программ решения.
Разработка и составление детального плана решения.
3. Выполнение решения.
Обеспечение исполнителей необходимыми ресурсами.
Разработка мер поощрений и наказаний.
Контроль над выполнением решений.
3. Методы принятия управленческих решений
Методы - это конкретные способы нахождения приемлемого решения.
Диагностика. Поиск наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. Кривая Парето.
Экспертные оценки. С помощью экспертов формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Имитационное моделирование. Разрабатываются математические, физические или какие-либо иные модели, которые затем используются для прогнозирования результатов.
Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления, в том числе из живой природы.
4. Лидерские качества менеджера
Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание.
Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интересы покупателей, команды и владельцев, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных и т.д.
Как стать лидером? Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.
В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой - спокоен, сдержан в речах и поведении. Однако оба они могут действовать с одинаковой эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей.
Лидер предан своей фирме. Он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.
Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода часто оказываются правильными.
Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.
Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованно. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.
Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: "Это не мое дело". Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Он сам готов взяться за новое дело.
Лидер должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.
Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд - меж двух ломтей хвалы.
Справедливость - важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у вас, вероятно, появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.
Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству - это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным - это говорить, когда они правы, и когда они неправы. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего.
Лидер должен быть честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.
Лидер должен быть последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.
Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.
Лидер должен быть уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера.
5. Типы руководителей
Несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он, прежде всего, человек. Со всеми его особенностями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого, в большинстве случаев, и зависит его стиль, метод, тип руководства.
Для определения типа менеджера американский психолог, профессор Роберт Блэйк составил матрицу (решетку) типов руководителей.
Роберт Блэйк и его сотрудница Джейн Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей "гуманизации", пришли к выводу, что любой результат достигается в "силовом поле" между производством и человеком. Первая "силовая линия" ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом попытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель.
Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое "поле" (см. рисунок 2).
Блэйк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.
Рис. 2. Матрица Роберта Блэйка.
Руководитель 1 - диктатор (координаты 9,1). Стиль управления, полностью ориентирован на производство. Руководитель мало уделяет внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения сотрудникам. Каждый пытается уйти из подчинения. Управляющий этого типа - плохой руководитель.
Руководитель 2 - демократ (координаты 1,9). Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип: "Надо быть всегда самим собой". Работнику обстановка нравится, но польза небольшая, весь пыл уходит в дебаты. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что на предприятии надо оставаться "человеком". Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Если при этом не отрабатывается содержание, то груз перекладывается на других. Руководитель этого типа также оказывается неподходящим.
Руководитель 3 – «ни рыба, ни мясо» (координаты 1.1). Эти люди ни к чему не стремятся - ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Их девиз - "Не вмешиваться в ход событий". Это случайные люди, назначенные кем-то. Но подобное отношение встречается и со стороны подчиненных: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому кругу лиц. Справедливости ради отметим, что подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа - он-то ни во что не ставит своих сотрудников.
Руководитель 4 - соглашатель. Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: "Не хватать звезд с неба". Не слишком высокого мнения они и об успехах "гуманизации". Волшебная формула - компромисс. И "жесткие", и "мягкие" руководители перегибают палку - нужна золотая середина. Однако результаты решетки позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде.
Руководитель 5 – идеал организатора (координаты 9,9). Наивысшие результаты при максимальном учете потребности людей. Достижим ли он? Блэйк, Мутон и другие сторонники "решетки" менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно его достигать. Ключ к этому - в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничегонеделанье, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский психолог Ф. Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов. Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда. При этом, конечно далеко не все рабочие места предоставляют возможность распознать результат собственного труда, он может полностью "потеряться" и обезличиться в разделении труда. Есть виды трудовой деятельности, результаты которой не являются общественно признанным. В этих случаях на место непосредственного результата человеческой деятельности ставится косвенный показатель - заработная плата.
Если же профессиональная деятельность вообще не предоставляет возможности оценить значимость собственного труда, это чаще всего приводит к поведению, закодированному на "решетке", как 1.1, и к переносу сферы интересов в личную жизнь: хобби, спорт или алкоголь.
Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж недосягаемым.
9.9 - самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика - устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает.
Сотрудник
Внешние
воздействия
Контроль
9
8
7
6
5
4
3
2
1
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
5
4
3
1
Внимание к производству.