Лекция6 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Важность задачи управления персоналом в современных у

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Лекция6

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Важность задачи управления персоналом в современных условиях

Основными особенностями современного производства являются все более широ-кое использование достижений науки и техники и рост конкуренции, связанный с глоба-лизацией мировой экономики. Первая особенность вызывает рост требований к квалифи-кации кадров, усложнение, как самой продукции, так и процессов ее производства. Вторая

особенность– рост требований к качеству продукции при одновременном уменьшении ее

стоимости. Развитие процессного подхода к организации производства сопровождается

постоянным отказом от жесткой вертикальной структуры предприятия в пользу гибкой

горизонтальной структуры, основанной на командных, проектных принципах работы. Все

эти обстоятельства приводят к усложнению функций работников, предъявляют к ним тре-бования ответственного, инициативного отношения к своим обязанностям, понимания це-лей и проблем своего подразделения и предприятия в целом, стремления внести макси-мальный вклад в их решение. Увеличивается степень ответственности исполнителей,

управляющих дорогой техникой, сложными процессами, так как масштабы последствий

их ошибок многократно возросли. Примеры катастроф, основной причиной которых был

человеческий фактор, в последнее время постоянно появляются. Самой ужасной из них

можно считать аварию на Чернобыльской АЭС.

Наше время называют эпохой инноваций. Выживают только те организации, кото-рые работают наиболее эффективно. Рост эффективности невозможен без внедрения но-вой техники, постоянного совершенствования организации производства, производимой

продукции/услуг. В значительной степени успех освоения инноваций зависит от социаль-но-психологической обстановки в коллективе, готовности его преодолевать трудности во

имя успеха предприятия.

К сожалению, менталитет работников на постсоветском пространстве, особенно по-сле разочарований и тягот, связанных с перестройкой, далек от идеала. В Табл. 1 приведены

характеристики этого менталитета в сравнении с современным западным менталитетом.

Обобщая сказанное, можно сделать следующие выводы.

1. Требования к профессиональным и социально-психологическим характеристи-кам работников, их роль в повышении эффективности предприятия постоянно растут.

2. Современный уровень указанных качеств работников на предприятиях СНГ не-обходимо существенно поднять.

3. Решение задач выживания и роста современных предприятий в странах СНГ не-возможно без квалифицированного управления персоналом, мобилизующего его на каче-ственный труд, готовность к совершенствованию и создающего для этого необходимые

условия.

Таблица1

Поведенческие установки, характерные для западной и отечественной культуры в

бизнес-организациях

Установки, характерные для

западной культуры

Противоположные установки,

характерные для отечественной культуры

Предприимчивость, инициативность. Пассивность(нежелание рисковать).

Индивидуализм(приоритет личных Коллективизм(приоритет групповых

интересов над групповыми). интересов над личными).

Законопослушность. Пренебрежение законом.

Открытость в деловых отношениях. Скрытность в деловых отношениях.

Верность данному слову. Необязательность.

Восприимчивость к новому. Боязнь перемен.

Расчетливость. Непрактичность.

Добросовестность, Небрежность.

Обязательность. Необязательность.

Пунктуальность. Непунктуальность.

Рассудительность. Эмоциональность.

Демократичность отношений Иерархичность отношений

Развитие концепции управления персоналом

Впервые термин«управление персоналом» был введен еще в началеXX века одной

из основоположниц научного менеджмента Л. Гилберт. Управление персоналом является

одной из функций управления в целом, поэтому эти теории имеют одинаковые этапы раз-вития и методы реализации. Специалисты выделяют следующие основные этапы развития

теории менеджмента.

1. Организационно-технологический подход к управлению, утверждающий, что

эффективность труда компании определяется в основном организационно -технологическими факторами. Работник рассматривался как такой же элемент производ-ства, как станок, инструмент и другие ресурсы. От него требовалось лишь подчинение,

четкое выполнение своих функций. Основное средство мотивации– принуждение в виде

штрафов, увольнения и т. п. Его основоположником считается М. Вебер, а наиболее из-вестными представителями– Ф. Тейлор и А. Файоль.

2. Управление на основе учета человеческого фактора. Представителями так назы-ваемой«школы человеческих отношений» были Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, А. Маслоу,

У. Френч, Ч. Белл и др. С точки зрения сторонников«школы человеческих отношений»,

приоритетными вопросами управления являются не проблемы организационного проек-тирования и разделения труда, а проблемы мотивации работников и налаживания опти-мальных неформальных отношений как вертикального, так и горизонтального порядка.

Именно противодействие друг другу организационно-технологического подхода,

выработанного Ф. Тейлором, М. Вебером, А. Файолем и др., и поведенческого подхода,

выработанного Э. Мэйо, А. Маслоу и др., определило логику развития теории и практики

управления вXX веке. Что является основным инструментом управленческой деятельно-сти: инструкции и нормативные документы либо целенаправленное социально-психологическое и идеологическое воздействие на трудовое поведение работников? Вот

радикальный вопрос, традиционно решающийся до сих пор в рамках теории и практики

управления.

Существует несколько подходов к решению задач управленческой деятельности.

1. Управление в контексте системного подхода, предполагающего, что главным

признаком управления является целенаправленное воздействие субъекта управления на ту

или иную систему для достижения необходимого заранее запланированного результата.

Условием реализации этого подхода является наличие управляемой и управляющей под-систем, при этом назначение управляемой подсистемы состоит в получении ценного ко-нечного продукта, а назначение управляющей подсистемы состоит в создании комплекса

условий для деятельности управляемой подсистемы. Эта точка зрения задает главное тре-бование, предъявляемое к управленческой деятельности, – ее целесообразность. Однако

подобное рассмотрение является чрезвычайно широким и, соответственно, малоинстру-ментальным.

2. Управление с точки зрения ключевой функции. При данном подходе в качестве

ключевой функции берутся различные типы деятельности. Например, управление как

процесс проектирования, запуска и реализации инноваций– работа со сложными пробле-мами и выбор в условиях неясных перспектив. Помимо этих подходов в качестве ключе-вой функции управления рассматривается также сглаживание конфликтов, организация

взаимодействия членов производственного коллектива, постановка общеорганизационных

целей, организация взаимодействия предприятия с внешней средой.

Вариантов интегральных функций, характеризующих специфику управленческой деятельности,

может быть выработано достаточно много, однако в реальности это лишь попытки продублировать

интегративный признак управления– целесообразность. Основным же недостатком подходов подобного

типа является то, что ни один из них не формирует целостных представлений об управленческой деятель-ности.

3. Управление как набор линейных, то есть лежащих на одном уровне, управленче-ских функций. Одну из первых попыток рассмотреть подобным образом управление пред-принял уже упоминавшийся А. Файоль, выделивший такие функции управления, как

предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль. В дальнейшем

другие исследователи расширили перечень этих функций, однако они«отражают в основ-ном требования лишь операционного пласта деятельности и полностью игнорируют тре-бования, исходящие от потребностей и интересов деятельности управляемого коллектива,

личности, социума».

4. Управление как набор нелинейных, т.е. многоуровневых действий. Одна из пер-вых попыток сформулировать содержание управления в таком аспекте принадлежит со-ветскому специалисту по управлению Н. А. Витке, который ввел в1920-е годы различение

понятий«управление» и«администрирование» Управление, по его мнению, предназначе-но для постановки целей и обеспечения средствами реализации поставленных предпри-ятию целей. Администрирование же для него состоит в непрерывной организации наибо-лее рационального осуществления целей предприятия посредством мотивационного воз-действия на персонал и через персонал– на орудия производства. Это дало возможность

Н.А. Витке рассмотреть администрирование как особый вид общественной работы.

Таким образом, Н.А. Витке рассматривает как бы2 уровня управления: операцион-ный(управление) и социально-психологический(администрирование).

Существенным вкладом в развитие теории управленческой деятельности является

многоуровневая модель управленческих функций, предложенная Р.X. Шакуровым. Он

различает3 уровня управленческих функций:

· целевыеуправленческие функции, направленные на реализацию потребностей

общества в целом;

· социально-психологическиефункции, направленные на организацию, целевую

ориентацию, активизацию, совершенствование деятельности и сплочение кол-лектива;

· оперативныефункции, отражающие этапы управленческого цикла(планиро-вание, инструктирование, контроль, анализ, координацию, регулирование).

По мнению Р.X. Шакурова, выделенные3 группы функций управления тесно взаи-мосвязаны и, образуют трехуровневую иерархическую структуру, на вершине которой на-

ходятся функции высшего уровня– целевые. Управление в целом подчиняется целевым

функциям, существует ради них. Важным является также тезис о том, что оперативные

функции управления не имеют никакого самостоятельного значения и подчинены функ-циям второго и третьего уровней. Качество деятельности организации, таким образом,

можно оценивать лишь по содержательным, результативным показателям, среди которых

– качество реализации целевых, а затем социально-психологических функций управления.

В целом многоуровневая модель управленческой деятельности в настоящее время

наиболее адекватна современным условиям и задачам бизнеса. Применительно к управле-нию персоналом эта модель нуждается в конкретизации.

Многоуровневая модель управления персоналом

Персонал– это совокупность всех работников предприятия. Многие специалисты

полагают, что речь должна идти лишь о наемных работниках, разделяя позиции собствен-ников и персонала. Персонал может быть разделен на производственный и администра-тивный(управленческий). Последний, в свою очередь, – на линейных руководителей

(бригадиров, мастеров, начальников бюро, лабораторией и т. д.) и менеджеров среднего и

высшего звена. Производственный персонал можно разделить на инженерно-технических

работников(конструкторов, технологов, программистов, инженеров-исследователей и др.)

и рабочих(операторов, наладчиков, контролеров, уборщиков, грузчиков и др.).

Управление персоналом– комплекс мероприятий, осуществляемых на предприятии

для гармонизации интересов предприятия и персонала с целью создания условий для по-стоянного роста эффективности предприятия и улучшения условий труда, совершенство-вания членов коллектива предприятия.

Если говорить об управлении персоналом как средстве гармонизации интересов

работника и предприятия(такой подход является наиболее естественным в условиях де-мократического общества), то это управление уже по определению не может быть одно -уровневым, так как интересы работника весьма разнообразны. Это связано с тем, что лю-бой работник– это одновременно: живое существо; индивидуум, личность; специалист,

профессионал в своем деле; член коллектива, общества, гражданин своей страны.

Как живое существо, обладающее определенными психофизиологическими разли-чиями и потребностями, работник предъявляет к своему предприятию следующие основ-ные требования:

· оптимальные условия труда на рабочем месте(уровень шума, загазованности,

освещенности, температуры среды и т. п.);

· режим труда;

· возможности питания, отдыха, доставки от дома на работу и обратно;

· оптимальный уровень физической и интеллектуальной напряженности труда;

· функциональное удобство рабочего места;

· санитарное состояние рабочих помещений;

· гарантии компенсации в случае заболевания;

· безопасность труда;

· высокий уровень заработной платы, позволяющий удовлетворить потребности

в пище, одежде, жилище и т. п. (правда, уровень заработной платы лишь отчас-ти может быть рассмотрен как требование исключительно физиологического

уровня, поскольку это требование активно предъявляется и на следующем

уровне– личностном).

В свою очередь, предприятие также имеет ряд требований к работнику как живому

существу:

· психофизиологическая способность работника выполнять предписанные ему

задачи;

· минимальный размер затрат, связанных с заболеваниями работника.

Как индивидуум, личностьработник предъявляет к своему предприятию, коллекти-ву следующие требования:

· благожелательные социально-психологические отношения в коллективе, под-держивающие в нем чувства собственного достоинства, самоуважение;

· интересный, разнообразный труд;

· уверенность в завтрашнем дне;

· возможность самореализации как личности;

· социальная полезность предприятия и выполняемой работы;

· возможности должностного роста;

· высокий личный статус работника в коллективе;

· достаточный статус рабочего места, профессии, предприятия;

· возможности интересного межличностного общения в коллективе;

· зарплата, позволяющая работнику удовлетворить свои культурные, социальные

потребности.

Со стороны предприятия к работнику как личности предъявляются следующие

требования:

· соблюдение работником этических норм горизонтального и вертикального

взаимодействия;

· наличие ориентации на личностное совершенствование;

· социальный оптимизм.

Как специалист в своем деле, работник предъявляет к предприятию следующие

требования:

· наличие четко очерченных функциональных задач;

· соответствие характера и объема должностных обязанностей характеру и объ-ему должностных прав;

· наличие ресурсов, необходимых для качественного выполнения своих должно-стных обязанностей;

· возможности профессионального роста, в том числе с помощью системы по-стоянного обучения;

· возможность самореализации как специалиста;

· рациональная организация труда, отсутствие не зависящих от работника потерь

времени, результатов труда и т.п.;

· зарплата, соответствующая квалификации работника в данной отрасли в дан-ное время.

С точки зрения предприятия работник как специалист должен обладать следующи-ми качествами:

· он должен быть в состоянии качественно и в срок выполнить порученную ему

работу, то есть обладать необходимой квалификацией;

· он должен стремиться к совершенствованию своих знаний и умений, процесса,

в который он включен.

Как сознательный член коллектива предприятия, общества, гражданин страны

работник предъявляет к предприятию следующие требования:

· согласие с провозглашенными предприятием миссией, целями и стратегией как

с общественно полезными;

· достаточный статус предприятия в обществе, стране;

· лояльность предприятия к работникам., стремление максимально учесть их ин-тересы;

· одобрение корпоративной культуры предприятия как совокупности традиций,

нравственных и профессиональных ценностей.

Предприятие требует от работника как члена коллектива следующее:

· быть патриотом коллектива, то есть демонстрировать поддержку в периоды

подъема и спада, готовность переносить временные трудности во имя про -цветания предприятия;

· сознательно и активно поддерживать корпоративные нормы, соблюдать тре-бования к персоналу , быть готовым к инновациям и постоянному совершен-ствованию.

В конечном счете, эффективность управления персоналом определяется тем, на-сколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предпри-ятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия.

Для удовлетворения перечисленных выше групп интересов(требований) персонала

и предприятия управление персоналом должно производиться по каждой группе интере-сов или на следующих4 уровнях(Рис. 1).

Add Your Text

Социально-бытовой уровень

Оперативно-кадровый уровень

Социально-психологический уровень

Уровень корпоративной

культуры

Add Your Text

Социально-бытовой уровень

Оперативно-кадровый уровень

Социально-психологический уровень

Уровень корпоративной

культуры

Рис. 1. Многоуровневая модель управления персоналом

Социально-бытовой уровеньуправления персоналом направлен на создание опти-мальных психофизиологических и прочих социально-бытовых условий, удовлетворяющих

потребности работника как живого существа.

Причем предоставление подобных условий со стороны предприятия носит отнюдь

не благотворительный характер: о прямом влиянии существующих физиологических ус-ловий на производительность и качество труда мировой управленческой науке известно

еще со времен Ф. Тейлора и Г. Эмерсона. Важным в данном случае является также созда-ние безопасных условий труда.

Создание надлежащих производственных и бытовых условий напрямую влияет на

соблюдение технологических процессов, что является гарантом качества производимой

продукции. Однако не менее важным является создание подобных условий и с точки зре-ния формирования у работников соответствующих корпоративных ценностей.

Важнейшими функциями социально-бытового уровня управления персоналом яв-ляются:

· организация питания работников;

· обеспечение качественных и своевременных перевозок работников от дома до

работы и обратно;

· создание оптимальных психофизиологических условий(освещение, темпера-тура, шум, загазованность, условия рабочего места, эргономические условия);

· обеспечение оптимального для работников режима труда(темпы производства,

интенсивность труда, распределение работы в течение рабочего времени, тех-нические перерывы и отдых);

· обеспечение безопасности труда работников;

· обеспечение пожарной безопасности труда;

· создание необходимых санитарных условий труда работников(обеспечение

спецодеждой и т.д.);

· профилактика профессиональных заболеваний(медицинское обслуживание,

медицинские осмотры, санаторно-курортное лечение);

· обеспечение социальных гарантий(оплата отпускных, больничных листов;

оказание материальной помощи в случае необходимости; компенсации за

вредные условия труда, за сверхурочную работу; компенсации в случае со-кращения).

Важным аспектом данного уровня управления персоналом является вопрос о кри-териях его эффективности. В большинстве случаев в качестве критерия благоприятности

социально-бытовых и психофизиологических условии рассматривается их соответствие

официально утвержденным санитарно-гигиеническим нормам, правилам техники безо-пасности, пожарной безопасности, техническим нормам и т.д. Однако подлинным крите-рием эффективности социально-бытового уровня управления персоналом является сте-пень субъективной удовлетворенности самого персонала этими условиями.

На оперативно-кадровом уровнеперсонал рассматривается как совокупность субъ-ектов производственных функций, обладающих определенным набором формальных прав

и обязанностей. Отдельно взятый работник рассматривается как исполнитель запрограм-мированных руководителем предписаний. Организация при этом выступает как некий ра-циональный механизм достижения цели. Ключевыми понятиями в этом случае являются

понятия целей, органов управления, формальных правил и процедур, иерархии, уровней

управления, прав, обязанностей и ответственности работников.

На оперативно-кадровом уровне осуществляются следующие функции управления

персоналом:

· разработка нормативов численности различных категорий персонала, обес-печивающих производство качественной продукции;

· планирование численности и квалификационных характеристик персонала;

важное место здесь отводится квалификационным характеристикам, обеспечи-вающим качество производимой продукции;

· профессиональный отбор претендентов на рабочие места, в рамках которого

акцент делается на способности работника производить качественную продук-цию, способности к обучению, а также системе ценностных ориентации;

· прием, перемещение, увольнение работников, предполагающие, что высокая

текучесть пагубно сказывается на уровне качества производимой предприяти-ем продукции;

· оценка персонала; особенностью оценки в условиях тотального контроля каче-ства является перемещение акцентов на отбор критериев, свидетельствующих о

способности работника производить качественную продукцию;

· организация системы профессионального продвижения работников организа-ции, учитывающего достижения работника в области качества производимой

продукции;

· профессиональное обучение всех видов и форм, направленное на углубленное

изучение проблем управления качеством всеми категориями руководителей, в

том числе и руководителями нижнего звена, а также на включение вопросов

управления качеством в учебные программы всех категорий персонала, от ко-торых зависит качество производимого продукта.

На социально-психологическом уровнеуправления персоналом организация рас-сматривается как социальная система. Наряду с формальной структурой здесь отводится

равное место неформальной структуре, а эффективность организации ставится в значи-тельной степени в зависимость от взаимодействия формальной и неформальной структур.

В рамках данного подхода человек рассматривается не только как субъект производствен-ных функций, но и как личность, обладающая устойчивой системой социальных характе-ристик, многие из которых не имеют непосредственного отношения к выполняемой про-фессиональной деятельности.

На социально-психологическом уровне управления персоналом осуществляются

следующие функции: профориентационная работа с потенциальными работниками пред-приятия; адаптационная работа с новичками; собственно социальная работа; коррекцион-ное воздействие на социально-психологический климат организации; социально-психологическое обеспечение трудовой мотивации персонала.

Система мотивации должна обеспечить мотивационную ориентацию работника на

качество продукции, а не на ее количество.

На уровне корпоративной культурыреализуется социально-проектировочная дея-тельность, связанная с разработкой и трансляцией базовых ценностей, лежащих в основе

миссии предприятия, понимания его места в мировом разделении труда. В современных

условиях ведущее значение на данном уровне управления персоналом имеет формирова-ние у персонала ценностей соблюдения установленных технологических процессов, про-изводства качественного продукта.

Базовыми ценностями, которые необходимо формировать у работников орга-низации, являются:

· ценность безусловного соблюдения принятых на предприятии технологических

процессов;

· ценность добросовестного отношения к делу и производимому продукту;

· принципиальность в отношении качества труда других работников.

В рамках корпоративной культуры современного предприятия должны быть сфор-мированы следующие базовые принципы взаимодействия организации с субъектами

внешней среды:

· рассмотрение качества производимой продукции как одного из важнейших

конкурентных преимуществ данного предприятия;

· безусловное удовлетворение требований потребителей в случае, если по каким-либо причинам они не удовлетворены качеством приобретенного ими продук-та;

· принцип последовательного увеличения сроков гарантийного обслуживания

реализуемой продукции.

На этом уровне реализуются следующие функции управления персоналом:

· формирование эталонных характеристик организационной культуры пред-приятия;

· трансляция норм и ценностей, лежащих в основе организационной культу-ры предприятия;

· анализ эффективности«приживаемости» организационной культуры.

Мотивация, виды и способы мотивации

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персо-налом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Вследствие

изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой авто-матизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования

и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё

более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менедж-мента качества в целом для любой организации. Ориентация работников на достижение

целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сего-дня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициатив-ные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации лич-ности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм

материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению

целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирова-ние таких работников– задача мотивационного менеджмента. Что же представляет собой

мотивация, и как она влияет на организационное поведение?

Мотивация– это процесс побуждения человека к определенной деятельности с по-мощью внутриличностных и внешних факторов.

У руководства компании есть3 основных способа воздействия на работников:

· заставить(принудить);

· договориться(сделка купли-продажи качественного труда);

· создать условия, в которых работник самомотивируется.

Системы мотивации используют все3 элемента, однако в рамкахTQM наибольшее

внимание уделяется третьему способу– самомотивации. Самомотивация понимается как

выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам дея-тельности. Самомотивация наиболее понятна на примере хобби. Люди самомотивируют-ся, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от рабо-ты и ее результатов.

В связи с этим выделяют различные виды мотиваци, из которых можно назвать

следующие:

· Нормативная мотивация– побуждение человека к определенному поведению

посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения,

информирования, психологического заражения и т.п.;

· Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угро-зе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения

им соответствующих требований;

· Стимулирование– воздействие не непосредственно на личность, а на внешние

обстоятельства с помощью благ– стимулов, побуждающих работника к опре-деленному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредст-венное воздействие на человека, третий способ– стимулирование– косвенный, поскольку

в его основе лежит воздействие внешних факторов– стимулов.

Кроме того, известный американский экономист Дж.К. Гэлбрейт выделил4 основ-ных метода мотивации:

· принуждение;

· вознаграждение;

· солидарность и отождествление;

· приспособление.

Принуждениеосновано на страхе подвергнуться наказанию, испытать при этом от-рицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами,

увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность и работу. Метод

принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фирмы и ее работников, а лишь

к усилению покорности.

В философии Всеобщего качества(TQM) к методу принуждения отрицательное

отношение. Однако применение методов принуждения, характерных для административ-ных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо. Методы принужде-ния должны носить пограничный характер, то есть устанавливать зоны действий, пере-ступать которые не допускается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Они

могут касаться производственной дисциплины, в том числе распорядка работы, соблюде-ния требований нормативных актов(приказов, распоряжений) и т.п. Соблюдение требова-ний технической документации, технических инструкций должно быть выведено из сферы

действия метода принуждения, за исключением указанных случаев.

Вознаграждениеможет быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного

отпуска, а также в нематериальной форме(награда, благодарность и т.п.). Сочетание де-нежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для текущей ситуации в

странах СНГ, поскольку большинство работников наших предприятий– необеспеченные

люди, и для них«полезность» денежного вознаграждения очень велика. Материальное воз-награждение(как и наказание в виде штрафа) весьма эффективное средство мотивации.

Причем оно стимулирует не только физические усилия работника, но и творческие. В1950-70-е годы всплеск активности в СССР в области рационализаторской работы и изобрета-тельства во многом был вызван правильно разработанной системой ее материального сти-мулирования. В Японии любое предложение рабочего об улучшении производства оплачи-вается. Причем независимо от того, принято ли это предложение к использованию. Извест-ный американский режиссер мультфильмов У.Дисней в1930-е годы за каждую удачную

шутку платил премию в размере$5, а за обогатившую фильм радикальную идею– $100.

Это составляло примерно половину месячной зарплаты мультипликатора.

Весьма эффективны и моральные стимулы. Во многих странах почетным среди ра-бочих считается право на индивидуальное клеймо. Оно было впервые предложено в

СССР, но потом у нас от него отказались.

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и подводных

камнях материального стимулирования. При построении системы мотивации нужно учи-тывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в том, что

с увеличением суммы имеющихся у человека денег прирост полезности денежной едини-цы уменьшается.

Солидарность и отождествление. В рамках этого метода через убеждение, воспи-тание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работ-ников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. В резуль-тате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благопо -лучия, успехи и неудачи компании— как личные. Это очень эффективный современный

метод, в основе которого лежит знание социальной психологии, создание атмосферы еди-ной команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Японии

благодаря кружкам качества. В японских компаниях кружки качества сделались тем сред-ством, с помощью которого на каждом уровне производства«снизу вверх» коллективно

прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции. Это дви-жение охватывает более половины всех работающих, которые вносят огромное количест-во предложений по улучшению качества, безопасности и производительности работ.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в50 странах

широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества

выпускаемой продукции. Ряд стран, в том числе Франция, Ирландия и Великобритания,

ввели государственные системы регистрации кружков качества или фирм, в которых дей-ствуют такие кружки.

Приспособление. Этот метод более характерен для менеджеров среднего и даже

верхнего эшелона. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации,

приспосабливая их частично к своим целям. Сила метода мотивации прежде всего в том,

что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи фирмы, появляется ощущение

совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах фирмы или своего под-разделения. Этот метод сопровождается делегированием полномочий на те уровни управ-ления, где они необходимы, что способствует облегчению выбора целей и задач своей ор-ганизации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внут-реннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и

подразделений.

Эффективность системы мотивации на предприятии во многом определяется тем,

насколько полно она учитывает интересы работника, те его потребности, в удовлетворе-нии которых он наиболее заинтересован. Эти потребности называют факторами мотива-ции. Система мотивации должна увязать возможности работника по удовлетворению сво-их потребностей с результатами его труда, показывая, что чем лучше эти результаты, тем

больше указанные возможности. Эти взаимосвязи должны быть гибкими как во времени,

так и для разных категорий работников, но направленность их остается постоянной.

Понятие мотива

Центральное место в теории мотивации занимает понятие«мотив».

Мотив– это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к оп-ределенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребно-стей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность

человека к определенному поведению

. Актуализация мотива означает превращение его в

главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же

стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрыв-но связан с волей человека. Можно сказать, что мотив– это импульс и причина человече-ской активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Не-смотря на то что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становят-ся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей

степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конеч-ной причиной человеческих действий. Он– феномен психологии, субъективной реально-сти, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает

Hentze J. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, Fuhrungsstile, Funkzionen und Theorien der Fuhrung. S. 38; Rosenstiel L.

Motivation im Betrieb.

к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место

борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Основные звенья механизма мотивации

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими

явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, при-тязания, стимулы, установки, оценки и т.д. (Рис.2).

Исходным звеном, первым«полюсом» механизма(схема) является потребность,

выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или

форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в

процессе жизни и воспитания.

КǻǺǾǲǽǯǭцǵя

ǵǸǵ ǻǿǿǻǽǳǲǺǵǲ

ǹǻǿǵǯǭ

Потребность

ПǽǲǱǯǭǽǵǿǲǸьǺǻǲ ǼǽǵǺяǿǵǲ ǾǿǵǹȀǸǭ ǵ

ǻǮǽǭǴǻǯǭǺǵǲ ǺǲǭǷǿȀǭǸǵǴǵǽǻǯǭǺǺǻǰǻ

ǹǻǿǵǯǭ

КǻǰǺǵǿǵǯǺыǶ ǽǭцǵǻǺǭǸьǺǻ-ǻцǲǺǻчǺыǶ ǼǽǻцǲǾǾ

ОцǲǺǷǭ, ǮǻǽьǮǭ ǵ ǻǿǮǻǽ

ǹǻǿǵǯǻǯ

НǲǼǽǵяǿǵǲ

ǾǿǵǹȀǸǭ

Восприятие

стимула

ПǽǵǿяǴǭǺǵя,

ǻǳǵǱǭǺǵя

Установка

Позитивная Негативная

АǷǿȀǭǸǵǴǵǽǻǯǭǺǺыǶ

ǹǻǿǵǯ, цǲǸь

НǲǭǷǿȀǭǸǵǴǵǽǻ-ǯǭǺǺыǲ ǹǻǿǵǯы

Актуализиро-ǯǭǺǺыǶ ǹǻǿǵǯ,

цǲǸь

ПǻǯǲǱǲǺǵǲ

Рис. 2 Механизм мотивации

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают

притязания и ожидания(экспектации). Они являются как бы следующим после потребно-сти звеном механизма мотивации.

Притязанияпредставляют собой привычный, детерминирующий поведение челове-ка уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сфор-мироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потреб-ность в питании может быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же

ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожиданияконкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и оп-ределенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания,

тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, ко-гда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ни-же, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания мо-гут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинако-вый труд у американского и украинского государственного служащего или ученого сего -дня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе

мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком,

установление месячного оклада, скажем, в500 долл. будет действенным стимулом,

мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого

сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демативирующим фактором.

Вторым«полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий

собой те или иные блага(предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять

потребность при осуществлении определенных действий(поведения). Собственно говоря,

стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется

необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляыются как

тождественные

.мотив характеризует стремление работника получить определенные

блага, стимул– сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если

он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Например,

предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного

моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой

для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для

строительства. Аналогичная ситуация может возникнуть, скажем, и тогда, когда

ТǽǭǯǵǺ В.В., ДяǿǸǻǯ В.А. ОǾǺǻǯы ǷǭǱǽǻǯǻǰǻ ǹǲǺǲǱǳǹǲǺǿǭ. М., 1995. С. 101.

кинозвезде предлагают за крупное вознаграждение фотографироваться в

соответствующем виде для порножурнала«Плэйбой»: если ее нравственные установки

несовместимы с такого рода«деятельностью», то стимул не вызовет у нее никакого

мотива.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее

удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая

при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для

возникновения этой«искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят

работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними«полюсами» механизма

мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс

восприятия(в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного(обычно

латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла

превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть

предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

В случае предворительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса

(неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и

кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки.

Она характеризует готовность и предрасположенность человека к определенному

поведению(активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и

ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть

позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прощлый опыт действий на

реализацию потребности.

Установкаобеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения

удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности.

Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в

превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при

наличии позитивной усьановки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива

в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде

эмоциональный, когнетивный(познавательный, смыслообразующий) и поведенческий

(готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и

часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия,

однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее

указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами

среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в

реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько

укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия

механизма мотивации завершается.

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда

работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют

установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в

механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнетивный,

рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле

информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и

издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью

других мотивов(если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и

выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении.

(Аналогичые функции при более коротком варианте функционирования механизма

мотивации выполняет установка.) актуализированный мотив служит движущей силой,

непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл

механизма мотивации.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует

более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному

определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению

причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации,

характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных

представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и

субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов

поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к

организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Основные теории мотивации

Существует много теорий мотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца

представляется целесообразным их деление– в зависимости от предмета анализа на три

главных направления:

· Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника– человека.

· Внутриличностные теории.

Scholz Ch. Personalmanagement: informationsorientierte und verxaltenstheoretische Grundlagen. 2. Aufl. S. 324 u.a.

· Процессуальные теории.

Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его по-требностей и мотивов; второго– анализируют структуру потребностей и мотивов лично-сти и их проявление; третьего– выходят за рамки отдельного индивида и изучают влия-ние на мотивацию различных факторов среды.

«XY» – теория Макгрегора

К числу наиболее простых и широко распространенных(классических) теорий мо-тивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит

концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая«XY - тео-рией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию«X» и теорию«Y».

Теория«X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, ис-ходит из того, что:

· Средний человек ленив, и стремится избегать работы;

· Работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими

руководили;

· Для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться

под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

· Строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

· В поведении работников доминирует стремление к безопасности.

· На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициатив-ном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организа-ции. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация

подчинённых, основанная на страхе наказания.

Теория«Y», являющаяся дополнением теории«X», в том виде, в котором она су-ществует сейчас, сложилась в60-х годах, хотя её идеи развиваются примерно с30-х годов.

Данная теория строится на противоположных теории«X» принципах и включает следую-щие постулаты:

· Нежелание работать– это не врожденное качество работника, а следствие пло-хих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

· При благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на

себя ответственность;

· Лучшие средства осуществления целей организации– вознаграждение и лич-ностное развитие;

· При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организа-ции, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

· Трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном

производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории«Y» таков: необходимо предоставлять работ-никам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и

создавать для этого благоприятные условия.

Согласно рекомендации Макгрегора, «XY - теорию» необходимо использовать,

учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры

должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния

«X» к состоянию«Y», или от состояния«экономического человека» к«человеку социаль-ному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника пре-обладают установки теории«Y».

Развитие теории Макгрегора

Одну из современных развернутых интерпретаций теории«Y» предложили немец-кие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг

. Их интерпрета-ция включает следующие положения:

· Любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую

очередь к руководителю, требующему соответствующего поведения от других.

· Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют

ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастно-сти к результатам деятельности, к работе с людьми(клиентами, поставщиками,

пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

· Каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего

рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех во-просов, в которых он разбирается, компетентен.

· Каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать

другим свои возможности.

· Каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить ре-зультаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели, и не боится

санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята.

· Каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее

мнение.

Зǵǰǲǽǿ В., ЛǭǺǰ Л. РȀǷǻǯǻǱǵǿь ǮǲǴ ǷǻǺȁǸǵǷǿǻǯ/ Пǲǽ. Ǿ Ǻǲǹ. М., 1990 С. 165

· Каждый человек стремится к успеху. Успех– это достижение цели. Для дости-жения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия.

· Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий

человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только матери-альное, но и моральное.

· Работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременно-сти и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднён,

и она приходит с запозданием, то у работников возникает чувство принижен-ности(с их мнением не хотят считаться).

· Работники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе

(даже если они позитивные) принимаются без их ведома.

· Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он

также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно

своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу.

· Внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека,

поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля.

· Большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные требова-ния, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее,

чем заниженные.

· Сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную

инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждени-ем, а стремление к самовыражению.

· Если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полой отда-чей.

Эти важнейшие положения(постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом,

полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.

Теория человеческих отношений

К теории«Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих от-ношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в30 –

40-х годах в США, а в60-х годах получила широкое распространение не только в Амери-ке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных

теорий гуманизации труда.

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих

идеях:

· Трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в органи-зации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и мате-риальными стимулами;

· Важнейший мотив высокой эффективности деятельности– удовлетворенность

трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста

(карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание

и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

· Важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное

обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни

организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями орга-низации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практиче-ское использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике.

Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетво-ренности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социаль-ным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, во-преки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказа-но, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать

и неудовлетворенность трудом.

Несмотря на критику, многие идеи теории человеческих отношений широко ис-пользуются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в

менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получив-шей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования

личного потенциала теорию«Z», разработанную профессором Калифорнийского универ-ситета В. Оучи.

Теория«Z» Оучи

Главная отличительная черта теории«Z» – обоснование коллективистских принци-пов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценно-стей«производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода.

Эти ценности требуют развития у сотрудников– с помощью соответствующей организа-ции и стимулирования– отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и

общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии(в корпорации),

производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому

принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем,

создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации;

медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие

коммуникации; коллективный основывающийся на согласованиях, метод принятия реше-ний и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный ме-ханизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работ-ников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарище-ское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ран-говых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки,

корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория«Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и

раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория

заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной

корпорации«IBM»

. Однако при всей близости теории«Z» принципам мотивации«IBM»

ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от

принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Отно-сительная самостоятельность и оригинальность теории«Z» никак не отрицает значимости

опыта«IBM» для теории и практики мотивации.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека– работника, при

их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в

области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре

и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутри-личностные и процессуальные теории мотивации.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации

принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу(Масловым). Ав-тор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие либо потребности,

которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выражен-ных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по

принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодейст-вующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его поведение. Руководитель,

хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой

Мерсер Д.ИБМ: ȀǼǽǭǯǸǲǺǵǲ ǯ ǾǭǹǻǶ ǼǽǲȀǾǼǲǯǭющǲǶ ǷǻǽǼǻǽǭцǵǵ ǹǵǽǭ. С. 38 – 50 ǵ Ǳǽ.

тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соот-ветствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

Физиологические потребности

Потребности в безопасности

Социальные потребности

Потребности

в уважении

Потреб-ности в са-мореализации

Рис. 3 Пирамида человеческих потребностей А.Маслоу

Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жи-лье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни,

выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Примени-тельно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске,

пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, осве-щении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых детерминируется

этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит

главным образом его оплата и условия.

· Потребности в безопасности.Под ними имеются ввиду, и физическая(охрана

здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность(де-нежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по

старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на

первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности чело-века. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность

в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положе-ние, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опас-

ности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выража-ются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность рабо-ты, создание и(или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по ста-рости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.

· Социальные потребности.Они ориентируются на общение и эмоциональные

связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею.

Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость по-сле того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в

безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испы-тывают желание нравится другим и общаться с ними. В организации это про-является в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или

иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными

потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности

всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер друже-ского партнёрства.

· Потребности в уважении(личностные потребности).К ним относятся по-требности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том чис-ле потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Са-моуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связа-но с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со

стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение обще-ственного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявле-ниями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные зва-ния, продвижение по службе и т.д.

· Потребности в самореализации(самовыражении).Они включают в себя по-требности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации

индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познаватель-ные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в са-мореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее

высокий уровень проявления человеческой активности.

Первые четыре уровня потребностей обычно называют потребностями дефицита,

поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют

потребности в самореализации– это потребности роста, развития, который может быть

безграничным.

Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерар-хия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды.

В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности(физио-логические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализи-руются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того , как

удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда,

когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае

наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких

потребностей.

Практическая значимость теории А. Маслоу

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руко-водителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он дол-жен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хорошей

оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти по-требности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы, скажем, выраже-ние социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и

т.п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха.

Важную практическую значимость имеют выводы Маслоу о динамике потребно-стей, о способе актуализации потребностей, согласно которому , по мере удовлетворения

более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На

практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, на-пример, проблемами сохранения работы, то после обретения уверенности в стабильности

рабочего места можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и дру-гих, более высоких потребностей.

В руководстве персоналом важно также учитывать достаточность удовлетворения

потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потреб-ностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему

больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако при восприятии этих ценно-стей как достаточно удовлетворяющих работника у него актуализируются более высокие

потребности.

Теория иерархии потребностей Маслоу сегодня используется на многих предпри-ятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и

стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей.

Конечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков.

Далеко не у всех людей существует предложенная Маслоу иерархия потребностей. Соот-

ношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и

многих других факторов. Существует, например, немало людей(бедные художники, акте-ры и т.п.), у которых потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую

удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Кроме

того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены

несколько групп потребностей, определить же ведущую из них достаточно сложно.

Теория иерархии потребностей Маслоу получила широкое распространение не

только в Америке и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономиче-ской политики, реализующейся в масштабах всей страны. В последнее десятилетие в свя-зи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосостояния, в частности

насыщением семей работников предметами длительного пользования, в Японии были в

основном удовлетворены физиологические потребности среднего работника. Принцип

пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуждам сотрудников хоро-шо обеспечивает удовлетворение потребностей в безопасности. Традиционная для Японии

система коллективной организации труда и управления прямо ориентирована на удовле-творение социальных потребностей, т.е. потребностей в групповой принадлежности,

дружбе, товарищеском общении и т.п. Вследствие этого«мотивационная стратегия япон-ских предприятий в растущей мере ориентируется на следующие, высшие уровни пи-рамиды потребностей, а именно потребности уважения и самореализации»

Теория потребностей К. Альдерфера

Ряд авторов, признавая определенную ценность теории Маслоу и, используя её

идеи, в то же время указывают на ее упрощенность и, в свою очередь, предлагают собст-венные теоретические модели мотивации. Одной из таких моделей является теория по-требностей существования, отношений, роста(илиERG – Existence, Relatedness, Growth)

американского ученого К. Альдерфера(Рис. 4). Он предпринял попытку уточнить и твор-чески развить теорию иерархии потребностей Маслоу. Отмечая недостаточную, на его

взгляд, четкость различения некоторых групп потребностей в теории Маслоу, он выделил

не пять, а три класса(группы) потребностей

1. Потребности существования(Е), к которым он отнес основополагающие физио-логические потребности, а также потребности в безопасности.

Kaishain.Personal management in Japan. S. 161.

Alderfer C.P. Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings. N.Y., 1972.

2. Социальные потребности(R), включая потребности общения, групповой при-надлежности и уважения со стороны других(по классификации Маслоу, это социальные

потребности и потребности уважения).

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе

участии в управлении.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей

лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей,

Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

Неудовлетворенные Усиление Удовлетворение

потребности потребностей потребностей

E E E

R R R

G G G

E E E

R R R

G G G

Рис. 4 Зависимость между потребностями

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей, и

их активизацией и в результате выделил семь зависимостей(принципов) такого рода(см.

схему):

1. Чем менее удовлетворены потребности существования(Е), тем сильнее они прояв-ляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные(R) потребности, тем сильнее действие по-требностей существования(Е).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования(Е), тем активнее заявляют

о себе социальные потребности(R).

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности(R), тем более усиливается их

действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации(G),

тем сильнее становятся социальные потребности(R).

6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности(R), тем сильнее актуализи-руются потребности личностного роста(G).

7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста(G), тем

активнее они проявляют себя.

Соотношение предложенных Альдерфером принципов показывает, что ученый вы-явил более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями.

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория моти-вационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и

их выводов о важности биологических и других«базисных» потребностей в мотивации

поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди«вто-ричных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной

обеспеченности.

Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реа-лизовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их

основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать

неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных по-требностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить

человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают

потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности

выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочета-ются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры

человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих

мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного про-межутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например,

установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации со-трудников.

Потребность в успехе(по классификации Маслоу, она находится между потребно-стями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников.

Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов не-сти ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать ин-формацию о«взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы,

отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои

действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необосно-ванного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный

труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повыше-ния эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются

его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности

людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во властивыражается в желании влиять на других людей, контроли-ровать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражает-ся в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность

руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выра-женной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они бо-лее преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в

принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с

другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высо-ких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня

социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1. институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для

них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2. менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в

принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны,

чем институциональные менеджеры;

3. менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребно-стью во власти; они тоже открыты, и социально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффектив-но управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во

власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менедже-ров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать кон-курентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей

эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчинен-ными напряженные, но реальные задачи.

МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде все-го используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического

подтверждения его теория не получила.

Теория двух факторов Ф. Херцберга

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов

Ф.Херцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотива-ционных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы деталь-но описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и«Можете ли

Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не

одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал

факторами гигиены(гигиеническими факторами), вторую– мотиваторами.

Термин«гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении– гигиена как

предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиениче-ские факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетво-ренность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощу-щается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само

собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся:

отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организа-ции; вознаграждение(в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; фи-зические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызы-вают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений.

Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей,

признание, интересное содержание труда, самостоятельность(свой участок работы) и от-ветственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореали-зации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами

относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к фак-торам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразуме-вает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, до-статочно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производи-тельности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие

факторов гигиены.

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естест-венное и не оказывает мотивационного воздействия.

4. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мо-тиваторов при наличии факторов гигиены.

Значение теории Ф. Херцберга

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она от-рицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на

удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений(Э. Мэйо, Ротлиз-бергер и др.) однозначно(по горизонтали) определяет их взаимосвязи(Рис. 5).

УǱǻǯǸǲǿǯǻ-ǽǲǺǺǻǾǿь

Оплата

Возможности

роста

Содержание

труда

Отношения с

подчиненными

НǲȀǱǻǯǸǲǿǯǻǽǲǺ-ǺǻǾǿь

высокая низкая

большие маленькие

интересное монотонное

кооперация авторитаризм

УǱǻǯǸǲǿǯǻ-ǽǲǺǺǻǾǿь

Оплата

Возможности

роста

Содержание

труда

Отношения с

подчиненными

НǲȀǱǻǯǸǲǿǯǻǽǲǺ-ǺǻǾǿь

высокая низкая

большие маленькие

интересное монотонное

кооперация авторитаризм

Рис. 5 Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга

при выяснении удовлетворенности трудом использует два различных измерения: по гори-зонтали– факторы гигиены и по вертикали– мотиваторы.

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руково-дители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию раз-личных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не де-лать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тра-тить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиениче-ские потребности сотрудников.

Теория двух факторов Херцберга получила широкое распространение, хотя боль-шинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли одно-значно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике мно-гие компании. Так, с ее помощью ряд американских компаний(Procter & Gamble, IBM,

U.S. Air Force, American Airlines) заметно повысили мотивацию служащих. В частности,

они использовали выводы Херцберга о мотиваторах при разработке и реализации про-

грамм по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из

заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по веде-нию хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между

собой обязанности, общаться с торговыми посредниками, и заказывать необходимый ин-вентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответ-ственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество

прогулов. Причиной таких позитивных перемен явилось повышение удовлетворенности

работников трудом и организационной идентификации.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитив-ного опыта использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:

1. сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результа-тах своей работы;

2. им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения

(психологического роста);

3. им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание

своей работы;

4. они должны нести определенную материальную ответственность;

5. они должны иметь возможность открытого и доброжелательного общения с ру-ководителями всех уровней управления;

6. они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индиви-дуальных потребностей социальном контексте занимаются ученые, которые разрабатыва-ют процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий данной группы является

теория трудовой мотивации Д.Аткинсона

. В ней анализируются некоторые новые аспек-ты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включа-ется ситуация.

Теория Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаи-модействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый чело-век стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив ус-пеха– Му и мотив, побуждающий избегать неудачи– Мн. Эти мотивы достаточно ста-бильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление че-ловека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Atkinson J.H. Introduction to Motivation. N.Y., 1964.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение

человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник

ожидает завершения своей деятельности, - Ву и привлекательность успеха(ценность сти-мула) для индивида– Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятно-стью успеха по формуле Пу= 1 – Ву. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем

ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит

задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграж-дение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху– Су можно изобразить сле-дующей формулой:

Су= Му ´Ву ´Пу

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероят-ности успеха0,5, так как произведение Ву ´Пу в данном случае максимальное. Конечно,

определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных

сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, по-буждающий избегать неудачи, - Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха– Ву и

вероятности неудачи– Вн равна1. (Поскольку, если, например, имеет место полный ус-пех, т.е. он равен1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность не-удачи выражается формулой:

Вн= 1 – Ву.

Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех(Му

>Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень

риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые при-емлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпо-читают экстремальные задачи по принципу«пан или пропал. Подобные работники отно-сятся к так называемому«рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и

учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности,

при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее

высокой награды в случае успеха. Первой группе работников целесообразно поручить те

задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу со-трудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных

решений, при решении инновационных задач, выдвижении«сумасшедших» идей.

В заключении хотелось бы отметить, что современные теории мотивации далеко не

исчерпываются рассмотренными выше. Мотивация– очень сложный и многоаспектный

процесс. На мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по са-момотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства(способности

руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее струк-турой, процессами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосфе-ру, ценности и нормы. Но одним из важнейших факторов мотивации и объектов руково-дства в целом является группа.

Организация управления персоналом

Большое значение, которое имеет управление персоналом в обеспечении качества

продукции(услуг), эффективности компании, предопределяет рост численности службы

управления персоналом на предприятиях развитых стран. Так, например, в США количе-ство работников кадровых служб составляет1 - 1,2 % от общей численности работающих

на предприятии, в Японии– 2,7 % [89]. На отечественных предприятиях численность та-ких служб значительно меньше, так как их функции значительно уже. Наши кадровые

службы занимаются в основном учетом кадров при приеме и увольнении кадров, в мень-шей степени подбором персонала, перемещением внутри предприятия и обучением. При-чем подбор и перемещение осуществляются обычно по формальным признакам– анкетам,

медицинским картам. Практически не учитываются психологические особенности канди-дата, его способность адаптироваться в коллективе, добросовестность, честность и т.п.

Обучение ограничивается чаще всего кратковременными курсами для рабочих с целью

повышения квалификационного разряда. На предприятиях существует лицо, формально

ответственное за управление персоналом. Обычно это заместитель директора по кадрам и

режиму. Ему подчинены лишь кадровая служба и служба безопасности, а функции управ-ления персоналом рассредоточены во многих других службах(разработка системы оплаты

труда, организация питания, транспортировки работников, обеспечение техники безопас-ности и др.). Ряд функций управления персоналом на отечественных предприятиях либо

вообще не выполняются, либо ими занимаются по личной инициативе кто-то из средних

или высших менеджеров, но непрофессионально и эпизодически, (к таким функциям

можно отнести выработку стиля руководства; разработку и совершенствование комплекс-ной системы мотивации; системы коммуникаций, с помощью которой возможно инфор-мирование всех членов коллектива и обратная связь работников с руководством, совер-шенствование системы принятия решений и контроля путем делегирования полномочий

без потери координации этих решений; оценки квалификации персонала и степени его

удовлетворенности условиями труда; развитие кружков качества, рационализаторской и

изобретательской деятельности; формирование проектного и командного стилей работы,

процессного подхода к организации труда; обучение не только рабочих, но и менеджеров

всех уровней методам качественного труда, профессиональной этике и др. (формы обуче-ния могут быть разными, но этот процесс должен быть для каждого работника постоян-ным); воспитание работников в духе корпоративного патриотизма, активной жизненной

позиции, гордости за свою компанию, свой труд, готовность к инновациям, понимание

необходимости усовершенствований и т. д.).

Для устранения этих недостатков следует рассматривать управление персоналом

как процесс, разбитый на подпроцессы, соответствующие различным функциям управле-ния(см. Многоуровневая модель управления персоналом). С учетом этих функций следу-ет уточнить структуру предприятия, разработать и реализовать планы организации и со-вершенствования всех подпроцессов и единого процесса управления персоналом. Следует

наделить владельцев подпроцессов и процесса в целом необходимыми полномочиями и

ресурсами. Только в таких условиях можно ожидать эффективного использования потен-циала одного из важнейших ресурсов организации– человеческих.

________________________________________________________________________

ВОПРОСЫ:

1. Назовите основные характеристики менталитета работника отечественного пред-приятия в сравнении с современным западным менталитетом.

2. Дайте характеристику основным этапам развития теории менеджмента с позиции

управления персоналом как одной из функций управления в целом.

3. Раскройте специфику каждого из подходов к решению задач управленческой дея-тельности в сфере управления персоналом.

4. Дайте определения терминам«персонал», «управление персоналом». Объясните

принцип многоуровневой модели управления персоналом.

5. Дайте определение мотивации и назовите её основные виды и способы.

6. Покажите роль актуализации мотива в механизме мотивации.

7. Ознакомившись с основными теориями мотивации, соотнесите их с предложенной

классификацией.

8. Приведите характерные особенности теорий: Д. Макгрегора, В. Оучи, А. Маслоу,

К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Херцберга, Д. Аткинсона.

9. Прокомментируйте необходимость организации управления человеческими ресур-сами(персоналом) на отечественных предприятиях.

1. Київська державна науково-педагогічна бібліотека України ім ВО Сухомлинського
2. Реферат Кризис внимания
3. Шамплен Самюэль
4. Две парадигмы в исследовании детского развития
5. Информация и навыки полученные в процессе одного проекта часто позволяют определить направления дополнит
6. тема и задачи криминологии
7. Лекция 7 Регуляция транскрипции у эукариот Общие принципы- 1
8. за непонимания или противоположности интересов отсутствие согласия между двумя или более сторонами
9. редактор MS Word автоматично переходить з одного рядка на інший після досягнення правової границі тексту
10. Информационная логистика
11. Причины экстремизма и борьба с ним в современном российском государстве
12. Роль сексуальной культуры в сохранении здоровья человека
13. ОРЕНБУРГСКИЙ КОЛЛЕДЖ СТАТИСТИКИ ЭКОНОМИКИ И ИНФОРМАТИКИ ГБОУ СПО ОКСЭИ УТВЕРЖДАЮ- Зам
14. Компьютеры и программное обеспечение
15. Тема Організація виконання документів Мета- визначати виконавця документа; організовувати зберігання доку
16. Відповідальність за згвалтування
17. Российский экономический университет имени Г
18. Лабораторная работа 3 Выполнил- Студент гр
19. Какие средства защиты используются работником npи работе с электрвибратором а спецодежда защитная ка
20. 09 Протокол по лабораторной работе 46

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе