Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция 6. Механизм антикризисного управления
1. Содержание антикризисного управления
Антикризисное управление — это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая установить контроль над ситуацией. В контексте обсуждаемых нами проблем антикризисное управление является системой мероприятий, позволяющих организации с минимальным ущербом выйти из кризиса и при этом извлечь максимальную пользу из тех выгод, которые можно получить в этой ситуации. Наиболее опытные менеджеры рассматривают АКУ как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой.
Методика АКУ — это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы.
Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.
Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно. а не откладываться «на завтра».
Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.
Осознание факта наступления кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой АКУ вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.
Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути АКУ.
Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.
Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и Других стейкхолдеров. «Доброе имя», сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками.
Каждый шаг важен. Эффективное урегулирование кризиса — это не событие, а продолжительный, систематический и регламентированный процесс. Он направлен на определение уязвимых мест организации, предотвращение повторения подобной ситуации в будущем и предполагает проведение планирования на случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, организацию эффективного обмена информацией до и после кризиса, проверку и оценку реального положения дел и в случае необходимости проведение инноваций.
Во многих случаях кризису предшествуют некоторые предупредительные сигналы, которые должны быть замечены. Однако это бывает не всегда, что делает предварительную подготовку к возможному кризису и планирование антикризисных мероприятий еще более необходимыми.
В отличие от неумело управляемого кризиса, о котором быстро становится всем известно и который длится в течение многих дней, недель, месяцев, парализуя нормальную работу организации, правильно управляемый кризис стороннему наблюдателю часто трудно даже обнаружить. В этом случае говорят об эффективном, успешном АКУ.
Успешное управление кризисными ситуациями обладает рядом характерных черт, важнейшими из которых являются следующие.
Проблема исчезает уже через несколько дней или недель. Первостепенный признак хорошего АКУ — это то. что за незначительное время настроения сотрудников организации и ее стейкхолдеров меняются от чувства тревоги, нервозности и ощущения опасности к ощущению уверенности в собственных силах, осознанию ясности целей и пониманию того, каким образом можно переломить ситуацию к лучшему, чем следует пожертвовать, а что сохранить. Это возможно, когда компания эффективно контролирует ситуацию, принимает вину за ошибки, извиняется (если это уместно) и тем самым порождает уверенность, что все сбои исправлены и нормальная жизнь продолжается.
Кризис не получает широкой огласки после появления первых сигналов. Как правило, значительная огласка кризиса неизбежна, но в случае эффективного управления дважды это не повторится. Если организация представляет ситуацию как хорошо контролируемую и делает это уверенно, средства массовой информации больше не рассматривают происходящие в ней и вокруг нее события как важную новость. Таким образом, управленческие технологии способствуют тому, что проблема перестает быть злободневной п быстро забывается.
Стейкхолдеры оказывают поддержку организации. Признаком умелого управления при кризисе является непрерывная поддержка дКУ внутренними и внешними стейкхолдерами организации. Если они в трудные времена остаются с компанией, поддерживают ее руководство, то, по всей видимости, было сделано следующее:
Компания демонстрирует полный контроль над ситуацией. Компания может внушать стейкхолдерам чувство уверенности в ее лидерстве и наличии системного управления во время кризиса: директора не уклоняются от управления кризисом, надеясь, что он просто исчезнет; никто не паникует; люди, которые несут ответственность, знают, что делают. Другими словами, организация контролирует кризис, а не наоборот. Служащие, клиенты, продавцы и другие основные стейкхолдеры обычно могут сказать, хорошо ли организация справляется с управлением кризисом, и в значительной степени их одобрение зависит от самой компании. Это достигается при условии, если:
Уполномоченный представитель компании хорошо подготовлен и компетентен. Когда случается кризис и организация оказывается в центре внимания, необходим человек, который будет представлять компанию и отвечать на вопросы прессы и других заинтересованных групп. В зависимости от ситуации это может быть один или несколько человек, например: владелец компании, генеральный директор, руководитель производства или отдела, менеджер по связям с общественностью или другое лицо, занимающее подобные управленческие должности. Эти люди, представляющие компанию, в значительной степени влияют на восприятие общественностью и стейкхолдерами ситуации, их оценку деятельности организации в условиях кризиса. Они произведут лучшее впечатление в том случае, если:
Продажи, доходы и продуктивность компании быстро восстанавливаются либо вообще не изменяются. Компания, хорошо справляющаяся с регулированием кризиса, обнаруживает, что его негативное влияние на продажи, доходы, продуктивность и биржевая цена акций не столь продолжительны, как ожидалось. Способность вернуться на первоначальный уровень после спада прямо связана с умением контролировать кризис. Если он испортил репутацию компании и поставил под сомнение ее надежность, то негативные последствия будут иметь большое влияние на продажи, доходы и продуктивность. Быстрое восстановление этих показателей или то, что они остались прежними, — показатель того, что менеджмент компании проделал отличную работу по устранению причин кризиса.
2. Функции антикризисного менеджера
Систематическое АКУ в организации предполагает постоянное внимание к вопросам как предотвращения кризисов, так и минимизации ущерба в случае, если кризис невозможно предотвратить. Желательно, чтобы каждый менеджер должен быть специалистом по антикризисному управлению и знать способы предотвращения и управления кризисом. Но большинство организаций в этом отношении далеки от идеала. В достаточно больших организациях, действующих в условиях сложной и нестабильной среды, целесообразно создать постоянно действующую службу по АКУ. Это может быть отдельный менеджер2 или группа, отдел, в чью функцию будет входить систематическое осуществление всего комплекса антикризисных мероприятий. В меньших организациях с ограниченными средствами функции антикризисного планирования и управления могут возлагаться на руководителя или одного из исполнительных менеджеров (например, заместителя директора по финансам, по связям с общественностью или по персоналу). Специалист по антикризисному управлению часто приглашается со стороны — из консалтинговой компании или в качестве независимого консультанта.
Вне зависимости от наличия или отсутствия официального статуса в организации менеджер по АКУ будет выполнять функции, в определенной степени общие для разных организаций. В частности, кризисный управляющий должен:
Философская установка, которая предопределяет действия кризисного менеджера или консультанта по АКУ, а именно: понимание необходимости работать, предчувствуя наступление худших времен, с уверенностью, что негативные последствия таких времен будут сведены к минимуму — является неотъемлемой частью эффективного лидерства и управления. Задача высшего руководства, на плечи которого ложится ответственность за насаждение в организации определенных ценностей, культуры, за создание благоприятного климата, усложняется необходимостью развивать культуру антикризисного менеджмента, т.е. формировать у менеджеров всех уровней умение и готовность планировать и эффективно действовать во время кризиса.
Каждый работник в организации (независимо от индивидуально занимаемого положения) несет ответственность перед работодателем за увеличение продаж компании, рост ее доходов и укрепление репутации. Все служащие должны способствовать поддержанию самого ценного актива компании — ее репутации. Они должны быть готовы к неизбежному наступлению кризисной ситуации уверенно и решительно действовать, преодолевая возникшие проблемы. Это будет способствовать минимизации ущерба от кризиса. Менеджеры, которые понимают и практикуют кризисное управление, повышают свою ценность в глазах руководителей и увеличивают свои возможности в продвижении по служебной лестнице.
3. Типичные ошибки антикризисного управления
Чаще всего причиной ошибок, допускаемых в процессе АКУ, является отсутствие продуманного плана подготовки к кризису и навыков поведения в кризисной ситуации, а также системы сбора информации, необходимой для диагностики предкризисного состояния, идентификации угроз и построения иерархии целей антикризисного управления. В последующих главах мы рассмотрим эти проблемы более детально, сейчас же остановимся на тех ошибках, которых легко избежать, если управляющий персонал организации будет обучен методам антикризисного менеджмента.
Промедление в принятии решений. Не лучшей в условиях нарастания кризиса является позиция осторожного руководителя, который оттягивает принятие ответственных и часто не популярных решений, исходя из принципа «как бы чего не вышло». Когда бизнес оказывается в кризисной ситуации, задача менеджмента организации — быстро переключить свое внимание на возникшую проблему. Отсутствие или неудача таких действий приводят к фрустрации, дезинформации и недостатку поддержки.
Неудачно организованная процедура предоставления информации людям в организации, персоналу. Часто встречающаяся ошибка в условиях кризиса — это обмен информацией только с избранной группой людей, хотя многочисленные исследования показывают, что стрессу под негативным воздействием кризиса подвергаются все группы и уровни управления в организации. Иногда случается, что компания извещает клиентов о ситуации, но не может адекватно информировать своих служащих. Другая ситуация: клиенты и служащие вовремя получают информацию, а стороны, наиболее подверженные влиянию кризиса (например, продавцы), узнают о нем от третьего лица. Информация, передаваемая во время кризиса, должна носить всеобъемлющий характер. Хорошее правило — обращаться с различными группами людей так, как вы бы хотели, чтобы обращались с вами, если бы вы были представителем одной из таких групп. Неблагоприятная информация о положении дел в организации все равно станет известной ключевым стейкхолдерам, однако, если они получат ее от третьих лиц, это подорвет их доверие к руководству организации, вызовет чувство настороженности, опасения относительно целесообразности продолжения деловых контактов. В результате кризис углубится и организации сложнее будет преодолеть его последствия.
Неподготовленность информационных материалов. Необходимое информационное обеспечение возможного кризиса является важной частью АКУ. В организациях, в которых систематически ведется работа по АКУ, разрабатываются сценарии наихудшего для них развития событий во время кризиса. Такие сценарии предполагают соответствующее информационное сопровождение антикризисной программы — написание различных вариантов статей для СМИ (подготовка фактического материала, схем, диаграмм, презентационных фильмов и CD, демонстрирующих бизнес и его стратегию, биографий и фотографий людей, занимающих высшие должности, а также видеороликов, показывающих систему оперативного управления в действии).
Игнорирование телефонных звонков репортеров и журналистов. Многие компании совершают ошибку, с удовольствием общаясь с журналистами, если на горизонте появляются положительные перемены, но отказываясь сотрудничать в случае возникновения проблем, порождающих негативные последствия. В последнем случае игнорирование телефонных звонков и недостаточно вежливое и доброжелательное обращение с журналистами — типичные ошибки, которые только подольют масло в огонь, усугубляя проблему. Если средства массовой информации чувствуют, что руководство организации испугано или пытается уклониться от ответственности за неблагоприятное развитие событий, их нападки только усиливаются.
Ответ «без комментариев» для средств массовой информации.
Это типичная ошибка, и она сродни навешиванию на себя таблички «Я виновен». Существует множество способов ответить на заданный вопрос, избегая фразы «без комментариев», даже если, на первый взгляд, кажется, что лучше не отвечать. Однако такие ответы необходимо продумать заранее и изложить в письменной форме, чтобы в будущем использовать по мере необходимости. Важно не давать повод для впечатления, что менеджмент организации уклоняется от ответственности, не может распознать проблему и выработать меры для ее решения. Это не означает, что руководители должны рассказывать все, что они знают, им следует сообщать лишь то, что нужно (или можно), и привести существенные доводы, почему большая информация не может быть предоставлена. В любом случае не следует отвечать на вопросы фразой «без комментариев» или ей подобной.
Отсутствие возможности получения вопросов от общественности и налаживания обратной связи. Довольно часто компании при управлении кризисом не могут создать механизмы, через которые осуществляется контакт с общественностью. Такие механизмы обеспечивают получение идей, высказываемых разными заинтересованными людьми, предложений, критики, а также предоставляют возможность задать вопрос и получить своевременный ответ. Необходимый обмен информацией обычно происходит посредством встреч один на один, групповых собраний, собраний в мэрии или префектуре, электронной почты или социологических исследований. Невозможность установления подобной обратной связи почти всегда ведет к фрустрации и слухам, еще больше усугубляют кризис.
Нежелание изменять первоначально установленные планы. В условиях угрозы кризиса возникает необходимость отказаться от долгосрочных и среднесрочных планов или пересмотреть их. Менеджеры высшего звена обычно неохотно идут на такие изменения и иногда даже блокируют их. Однако корректировки планов случаются и в периоды стабильного управления. В условиях же кризиса многие планы просто необходимо радикально пересматривать. Менеджмент при этом, как правило, представляет собой комплекс инновационных мероприятий разного масштаба и глубины, которые требуют изменения финансовых, материальных и других ресурсных потоков. Без регулирования управлять кризисом невозможно, поэтому следует, основываясь на поступившей и собранной информации, попутно с проведением антикризисных мероприятий осуществлять внедрение инноваций.
Попытки прямого обмана, очковтирательства, подмены и подтасовки фактов, введения в заблуждение. Несмотря на то что такое случается достаточно редко, отметим в качестве серьезной ошибки компании попытки преднамеренного введения в заблуждение или обмана во время кризиса. В подобном случае надежность компании и ее кредитоспособность рушатся за считанные минуты и часы. Если существует кардинальное правило при урегулировании кризиса, то оно состоит в том, что никогда не следует намеренно лгать или вводить в заблуждение людей, поддержка которых важна для организации. Если руководство будет уличено во лжи, на восстановление доверия могут понадобиться годы.
Организационные меры по предотвращению кризиса
У организаций есть, по крайней мере, два способа борьбы с кризисом:
Рассмотрим последовательно, какие действия можно предпринять, двигаясь в этих двух направлениях.
Важнейшими организационными мерами, позволяющими компании предотвратить кризис, являются следующие.
вместо того, чтобы остро реагировать на ошибки руководства, будут предпринимать усилия для устранения их последствий. Организация систематического бизнес-планирования. Многие проблемы можно избежать с помощью обыкновенного биз- нес-плана. Необходимо только, чтобы бизнес-планирование распространялось на период в два-три года. Это поможет организации планировать работу с помощью методов стратегического менеджмента. В успешных организациях составляются и долгосрочные, и краткосрочные планы.
Ежегодный анализ слабых сторон организации. Как уже отмечалось, для того чтобы предотвратить перерастание проблемы в кризис, руководители организации должны постоянно следить за качественным выполнением работ, а также выявлять уязвимые места организации. Ежегодный анализ слабых сторон, описанный в предыдущей главе, поможет установить те точки, из которых может начаться развитие кризиса. Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса. Наличие у организации такого плана позволит в самом начале кризисной ситуации немедленно использовать его как руководство к действию с тем, чтобы избежать превращения в кризис ряда острых и неожиданных проблем. (Этот процесс будет детально описан в следующей главе.)
Проведение тренингов по АКУ. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, помогают убедиться, что кризисная ситуация будет находиться под эффективным контролем и не приведет неожиданно к еще более острому кризису. Разработка понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развиваются в организации из-за неясной политики компании, пренебрежения разработкой миссии и отсутствия общего видения целей организации. Их нужно не только разработать, но и сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Персонал организации должен знать, какие ценности отстаиваются компанией, как они будут достигаться, каковы долгосрочные цели и планы, а также политика по их реализации. Четкая и понятная политика организации и ясность относительно того, как она будет осуществляться, помогут избежать некоторых проблем во взаимоотношениях с персоналом и другими стейкхолдерами.
Внимание к новым сотрудникам. Проблемы внутри организации часто возникают в случае ее быстрого роста, когда приходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники подчас с трудом усваивают традиции, правила, культуру
компании. Эти трудности могут порождать протест новичков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, систематическая организация помощи в достижении ими принятых в организации стандартов работы, в том числе специальных тренингов (курсов), способствуют предотвращению серьезных проблем.
Все эти действия, или, иными словами, антикризисные организационные меры, направленные на создание системы контроля, которая не позволит проблемам остаться незамеченными и перерасти в кризис.
Кроме того, этому способствуют такие действия руководства, как создание «команды», налаженное управление бизнесом и создание в коллективе атмосферы поддержки и взаимопонимания.
Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить его. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти все кризисы, как уже неоднократно отмечалось, предваряют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массовым спадом продаж. Возврату продукции предшествуют рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудовлетворительных тестов на безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или между организацией и ее клиентами и поставщиками.
Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В большинстве случаев это обусловлено тем, что возникающая проблема не фиксируется. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становящейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организацию в серьезный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не является гарантией предотвращения кризисов — для этого необходимы немедленные действия. С позиций психологии кризисного управления и лидерства можно дать вслед за Дж. Капонигро [Caponigro, 2000] следующие советы по действиям при появлении предупреждающих сигналов.
Далее приведены некоторые потенциальные проблемы и примеры как превентивных мер, так и действий в ответ на возникшую проблему.
Экономические меры по предотвращению кризиса
Различия между организационными и экономическими мерами по предотвращению кризиса или облегчения для организации условий его протекания весьма условны. Понятно, что любые сколько-нибудь значимые организационные меры требуют дополнительных затрат ресурсов, которые в каждой организации всегда ограничены и почти всегда дефицитны. С другой стороны, при эффективном АКУ невозможно ограничиться чисто экономическими мерами, не проводя организационных изменений. В то же время с логической точки зрения целесообразно рассмотреть экономические меры отдельно и предложить соответствующие рекомендации по их реализации. Мы остановимся на важнейших следующие стратегиях, принимающих во внимание экономические аспекты противодействия угрозе кризиса, предварительно отметив, что эти же меры могут и должны применяться на всех этапах его развития. Однако и здесь действует общее правило: чем на более ранней стадии кризисного цикла они будут приниматься, тем с меньшей вероятностью кризис достигнет разрушительных форм. В качестве наиболее употребительных отметим следующие меры: увеличение поступления денежных средств, сокращение расходов и снижение затрат, использование возможности государственной поддержки,
сокращение активов, создание условий для получения дополнительной прибыли.
Способы увеличения поступления денежных средств
Успех АКУ часто решающим образом зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисных программ проведение ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачу прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет АКУ). Если угроза кризиса определяется общеэкономической обстановкой в стране (как это было перед кризисом финансовой системы в августе 1998 г. в России), необходимо изменить некоторые аспекты взаимоотношений с банками, а именно:
Можно предложить ряд способов увеличения поступления денежных средств, наиболее действенными из которых являются следующие:
Рассмотрим, с помощью каких мероприятий они могут осуществляться.
Оптимизация или уменьшение затрат. Прежде всего, необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда — сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр. Должны быть существенно уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.). Целесообразно также проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда.
В некоторых случаях следует попытаться перезаключить договоры, определяющие задолженность компании в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору, что, если задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, а это означает возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Следует попытаться убедить кредиторов продолжать работу с компанией, помогая ей создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком.
Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям в зависимости от степени их важности для повышения стабильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.
Если возможно, необходимо сократить размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку данного товара. Одновременно следует активизировать деятельность в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска товаров, перераспределение площадей хранения или улучшение документооборота. Это, в свою очередь, может потребовать более плотной работы с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.
Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка товарами по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.
Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов. Первый шаг на этом пути — анализ степени использования оборудования и имущества фирмы, имеющий целью составление перечня имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности. Целесообразно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня производства, а также возможности оптимизации использования помещений или нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне. Затем нужно выявить потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения конкурентов или возможностей его альтернативного использования.
После этого можно определить наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества. Имущество, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсервировать, составить акт о консервации и представить его в налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.
В некоторых случаях целесообразно изучить возможность перезаключения арендного договора с арендодателем, а в случае отсутствия такой возможности рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогое место. При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом. Возможен также вариант центрачизации деятельности фирмы за счет перевода ее подразделений в одно или меньшее количество мест, что позволит избежать дублирования хозяйственных функций в различных подразделениях и, таким образом, высвободит дополнительное имущество для продажи или сдачи в аренду.
Взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей клиентами может стимулироваться путем предоставления специальных скидок. Необходимо также создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с ним, потребностями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового положения конкретного клиента. Наблюдение за клиентами и изменение их статуса целесообразно возложить на менеджеров по продажам, а оплату их труда привязать к реальному поступлению денежных средств от клиентов, с которыми они работают. Наконец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, обслуживающему фирму, ее дебиторскую задолженность.
Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.
Целесообразно разработать и предложить поставщикам различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. (Крайний случай — отказ от каких-либо платежей.) Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия. Информацию о них можно использовать для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками фирмы.
Пересмотр планов капитальных вложений. Такой пересмотр также является средством увеличения поступления денежных средств. Он направлен на минимизацию расходов. В условиях угрозы кризиса имеет смысл отказаться от инвестиций в капитальное строительство, приобретение новой техники, расширение сбытовой сети и т.д., кроме безотлагательных случаев. Для их определения необходимо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть отложены на более поздний срок. Надо также отказаться от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для компании.
Инвестиционные проекты, ставшие менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России, должны быть приостановлены. Необходимо также изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений. Однако сопутствующий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. Нужно подсчитать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности (например, производственных линий), такие как расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала и т.д., и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности. На основании такого сравнения следует скорректировать план сокращения капитальных инвестиций.
Увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса — банком, акционерами или владельцами компании. Начать можно с изучения финансовых условий краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим фирму, и вариантов их улучшения. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках.
Если нет других возможностей или источников для финансирования операций, возможно, помогут переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.
Увеличение продаж. Здесь могут использоваться следующие методы: 1) определение прогнозируемых наценок по группам реализуемых товаров для того, чтобы выделить группы, приносящие наибольшую прибыль (на этих группах необходимо сосредоточить внимание); 2) проведение ограниченных маркетинговых исследований на ежедневной или еженедельной основе (например, осуществление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и соседних регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализа официальной отраслевой статистической информации, и т.д.); 3) переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.; 4) определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и концентрация на них; 5) анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды; 6) анализ цены и объема реализуемой продукции для определения наиболее разумного компромисса, который поможет компании, несмотря на снижение объемов продаж, увеличить поступление дополнительных денежных средств за счет увеличения цены, торговых наценок или объемов продаж (если рынок позволяет, следует поднять отпускную цену, для того чтобы увеличить валовую прибыль; в противном случае ее необходимо уменьшить и тем самым увеличить долю на рынке и объемы продаж).
Сокращение расходов
Сокращение расходов означает действия с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны концентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет явную компетенцию или превосходящее конкурентное положение. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования расходов.
Учет расходов должен носить комплексный (системный) характер, включая данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, коммунальные платежи. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического, сценария, с тем чтобы обеспечить некоторый запас при прогнозировании движения денежных средств.
Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей. Нужно иметь в виду, что в период кризиса вероятны задержки платежей со стороны дебиторов, а своевременность платежей компании, оказавшейся в кризисной ситуации, может сохранить былое доверие к ней.
Какие меры по снижению расходов могут быть применены? Существует пять основных видов стратегий сокращения расходов, или экономии, которые будут рассмотрены:
Организационные изменения. Легкопредсказуемым последствием большинства случаев спада является замена генерального директора (CEO). Это значительное изменение может быть связано с целой серией других, например следующих:
Задача нового исполнительного директора — убедить рабочих в том, что с кризисом можно эффективно бороться.
Финансы и финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и плохое управление движением средств являются важными особенностями компаний, находящихся на спаде. В этой области может быть проведена серия конкретных изменений.
J. Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств. Для этого необходимо сделать следующее:
Снижение затрат
Эти меры могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения, и состоит из следующих элементов.
Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим образом.
Девять подходов к сокращению издержек. Это общие рекомендации стратегического характера, о применимости которых к отдельным статьям расходов свидетельствует табл. 6 (звездочками показана уместность каждой из девяти рекомендаций для тех или иных расходов).
Приемы снижения затрат. Это достаточно простые меры, которые не носят стратегического характера (т.е. не являются долгосрочными планами развития), и большая часть их может быть введена немедленно. Отметим те из них, которые могут использоваться большинством коммерческих организаций.
Сокращение затрат на оплату труда. В соответствии с действующим российским трудовым законодательством российские компании могут сокращать количество сотрудников и их заработную плату.
Сокращение затрат на сырье и материалы. Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов компания может пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками или найти новых. Например, компания может заменить импортные материапы на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов либо сократить число посредников; заключить договоры с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия.
Использование менее дорогих компонентов там, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы. Например, производитель кондитерских изделий перешел на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.
Содействие поставщикам в снижении их затрат. Например, крупный российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.
Осуществление закупок материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.
Самостоятельное производство необходимых материалов. Например, предприятие по производству жалюзи стало изготавливать большее число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.
Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов, которые позволяют экономить на стоимости сырья. Например, компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30%, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могла использовать более легкие (и, как следствие, менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.
Сокращение производственных затрат. Сокращение производственных затрат — сложная проблема, требующая усилий многих управленцев и специалистов различного уровня. Поэтому для координации усилий важно применять партисипативные методы управления. Приведенные ниже вопросы можно использовать для оценки эффективности усилий по сокращению такого рода затрат.
Арендные платежи
Коммунальные платежи
Ремонт и обслуживание оборудования
Интеграция и дезинтеграция
Сокращение затрат на рекламу продукции
Дополнительные меры по снижению затрат
Может ли компания снизить затраты, сократив расходы на:
Использование государственной поддержки. Такого рода федеральных и региональных программ достаточно много. Прежде всего, необходимо собрать информацию относительно программ, применимых к отрасли, в которой действует организация, а затем выяснить, может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем лоббирования принятия соответствующего федерального и местного законодательства или получения льгот и субсидий.
Разработка и осуществление стратегий снижения затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации, ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся из них.
Стратегии снижения затрат могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений следует тщательно проанализировать важнейшие аспекты затрат. Существует несколько конкретных областей, на которые необходимо обратить внимание.
Сокращение активов
Эта стратегия может реализоваться по нескольким направлениям. Приведем четыре примера.
Внутреннее изъятие, или рационализация. В этом случае компании могут закрываться или концентрировать производство в меньшем количестве мест. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства, а неиспользуемые мощности быть распроданы.
Продажа с обратной арендой. Организация вправе продать свои основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. (Однако это возможно только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа.) Ни объем, ни возможности предприятия при этом не изменяются. Изменения имеют финансовую природу.
Продажа преуспевающего подразделения. Это способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств. Однако в более долгосрочном плане он ведет к потере прибыли и к тому же проданные отделения могли бы создать основу для последующего успешного выхода из спада.
Изъятие. Эта мера может относиться ко всему предприятию или его частям. Более подробно изъятие будет рассмотрено ниже.
Создание дополнительной прибыли
Как правило, это стратегии поворота, предполагающие изменения в направлении конкуренции. Обычно им необходим самый большой промежуток времени, чтобы достичь значительного воздействия на показатели компании. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:
5. Антикризисное планирование.
Каждая компания, каким бы видом деятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлять планирование проблемных ситуаций и кризисов. Кризисные ситуации являются естественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в бизнесе — это умение эффективно преодолевать их. Наиболее успешные предприятия — это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации — те, которые благодаря планированию и использованию своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.
Этот довольно очевидный вывод не так уж широко известен руководству большинства компаний. По данным Дж. Капонигро [Caponigro J., 2000], из 500 компаний, ежегодно отмечаемых авторитетным журналом для деловых кругов Forbes, только от 5 до 10% разрабатывают формальный план управления во время кризиса. Для российских компаний этот показатель существенно ниже. Некоторый оптимизм в этом отношении вселяет тот факт, что все большее количество организаций приобретает опыт кризисного планирования и успевает оценить его благоприятные последствия.
Теперь перечислим основные причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование:
Причины отказа от антикризисного планирования чаще всего носят субъективный характер (т.е. целиком и полностью определяются мнениями, настроениями высшего руководства организации) и просты до банальности. Представим их ниже в виде суждений некоторого руководителя, который объясняет, почему ему не нужно антикризисное планирование, и сделаем соответствующие комментарии.
Антикризисное планирование — это рациональный, формальный, перманентный и системный процесс. «Рациональный» в данном случае означает, что он построен на основе логики, аргументации, на причинно-следственном понимании происходящих в организации процессов. Рациональное антикризисное планирование не противостоит интуиции, озарению, учету прошлого опыта. Оно стремится логически обосновать такие иррациональные факторы, выработать процедуры и методы оценки и отбора идей.
Когда говорят о формальном планировании, имеют в виду такое планирование, которое учитывает (или, по крайней мере, стремится к этому) все важные факторы и позволяет сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего или на ранних этапах развития кризиса, так и на отдаленных, посткризисных этапах, когда анализ организационного поведения во время кризиса становится начальным этапом следующего цикла планирования. Такая непрерывность планирования характеризует его как перманентный процесс. Наконец, антикризисное планирование предполагает рассмотрение организации как системы, все подсистемы и элементы которой прямо или косвенно подвержены влиянию кризиса и могут внести свой вклад в его преодоление.
Исследования показывают, что организации, в которых осуществляется формальное антикризисное планирование, реже сталкиваются с острым кризисом, легче преодолевают его негативные последствия. К другим преимуществам формального планирования относится то, что менеджеры различных уровней управления вынуждены участвовать в процессе антикризисного планирования уже в силу того, что этого от них требуют вышестоящие руководители. Неформальное антикризисное планирование не носит общеобязательного характера: руководители некоторых подразделений под разными предлогами могут в принципе отказаться от участия в нем. Таким образом, процесс формального планирования неизбежно требует вовлечения большого числа менеджеров. Следовательно, возникает больше идей, весомее становятся обязательства по реализации запланированных действий во время кризиса.
Другое преимущество формального антикризисного планирования состоит в том, что оно практически исключает ситуацию, когда важные аспекты деятельности организации или ее части останутся вне внимания планировщиков. Если формализация отсутствует, менеджеры и специалисты могут проигнорировать некоторые аспекты анализа из-за наличия срочных, на первый взгляд, не терпящих отлагательства дел.
Формальное антикризисное планирование обеспечивает менеджеров конкретным набором общих правил и предположений, на которых могут базироваться составляемые планы. Хотя и невозможно составить универсальный полный перечень таких правил, вследствие существенных различий между организациями и их средой, ниже мы попытаемся сформулировать общие положения, которые будут полезными для налаживания процесса антикризисного планирования в любой компании.
Как уже отмечалось, систематическое, рациональное антикризисное планирование требует затраты ресурсов. Сколько и каких понадобится ресурсов — конкретный, практический вопрос. Ответ на него зависит от того, как руководство организации определит для себя, что входит в понятие подготовленности компании. Уровень необходимой подготовки определяется количеством выявленных слабых мест, обстоятельств преодоления компанией предыдущих кризисов и степени вероятности их повторения в будущем. Если все эти факторы покажут, что необходима серьезная, основательная подготовка, то нужно постараться не пропустить это предупреждение и потратить силы, время и деньги, чтобы достойно встретить испытание.
6.Коммуникации во время кризиса.
Принципы рациональной организации кризисных коммуникаций.
Рассмотренные выше принципы рациональной организации кризисных коммуникаций показывают, насколько сложные коммуникационные проблемы стоят перед руководителями. В реальной жизни очень трудно или просто невозможно исключительно пунктуально выполнять все требования рациональной организации коммуникаций. На практике руководители допускают ошибки, которые позже осознают сами или на которые им укажут специалисты-«пиарщики». Как реагировать на оплошности и ошибки в проведении коммуникаций? Возможны два варианта действий: признать ошибку или продолжать работать, не обращая на нее внимания.
Чтобы исправить положение, возможно придерживаться следующей последовательности действий.
Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса
Правильно спланированная организация общения с персоналом компании даст ряд преимуществ в борьбе с кризисом. Во-первых, служащие, обладающие достаточной информацией и чувствующие, что компания проявляет к ним внимание, с большой вероятностью будут поддерживать ее позиции.
Во-вторых, информированные служащие не станут распространять сплетни, слухи о сложившейся ситуации. Они не будут этого делать, так как побоятся чем-нибудь навредить компании, особенно когда организация находится в кризисе. Необходимо, чтобы служащие всегда, а особенно в кризисной ситуации, были уверены в том, что ведется эффективное управление.
В-третьих, информированные служащие будут лучше, инициативнее работать в условиях кризиса, когда положение компании часто зависит от разработки нестандартных подходов и энтузиазма на рабочем месте.
В-четвертых, хорошие отношения со служащими будут важным знаком клиентам, поставщикам, другим партнерам, а также конкурентам, что у организации имеются серьезные шансы для успешного преодоления кризиса. Во время кризиса партнеры нужны значительно больше, чем в обычных условиях.
Американский исследователь М. Каре-Силвер дает следующие советы, которые помогут руководителю организации наладить эффективное общение со служащими во время кризиса.
Список методов общения со служащими:
2 В западной практике такая должность называется «менеджер по антикризисному управлению» — Chief Crisis Officer (ССО).