Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
25
Кафедра "Экономика, организация производства, управление"
Курсовая работа по теме: "Жизненный цикл предпринимательской фирмы как системы и риски на каждом из этапов жизненного цикла"
Дисциплина "Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски"
Выполнила:
Студентка гр. 10-ФК-1
Булашевич О.А.
Проверила:
к.э.н., доц. Шлемина И.В.
Брянск 2014 г
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
1.ПОНЯТИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ…..………………4
2. ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ………………………5
3. ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ………9
3.1. Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера………………………………………………………………………….9
3.2. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса………………………………………………………………..…………10
4. РИСКИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ………………………..15
4.1. В иды и классификация рисков…………………...............………………15
4.2. Риски на этапах жизненного цикла организации…………………….…17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….23
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………...25
ВВЕДЕНИЕ
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Исходя из данного высказывания можно сделать вывод, что для того, чтобы организация успешно развивалась в течении долгого времени необходимо постоянно адаптироваться к изменениям, происходящим во внешней среде, а для этого необходимо правильно рассчитать все показатели и факторы влияющие на деятельность и успешность компании. Но в данной ситуации нужно не забыть о рисках, которые могут возникнуть в любой период деятельности организации. Каждый шаг в развитии и каждая ступень подъема сопровождается не только определенными успехами, но и неожиданными форс-мажорными обстоятельствами, которые, при правильном прогнозировании, можно уменьшить или вообще избежать.
В данной работе будут рассмотрены как различные этапы и модели жизненного цикла организации, так и различные виды рисков, их возможное влияние на каждый из этапов деятельности компании.
Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью.
Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий: рождение, детство и юность, зрелость, старение, возрождение либо исчезновение.
Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.
1. Анализ характеристик организации
2. Экспертное оценка
3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла
4. Обработка и анализ результатов
5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.
Здесь мы специально не рассматриваем каждую из фаз, так как их названия необходимо понимать буквально, без каких-либо условностей и двойного смысла.
Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном – стадия упадка организации.
Рис. 1. Этапы жизненного цикла организации
Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.
Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.
Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся[3]:
• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
• увеличивается конкурентная сила поставщиков;
• повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
• возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
• усложняется процесс создания товарных инноваций;
• снижается прибыльность.
Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.
На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.
Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.
Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.
3.1. Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера
Первая стадия: рост через креативность. Быстрый рост и развитие предприятия со временем отягощает контроль руководителя за деятельностью подчиненных. Требуется профессиональное руководство, поскольку идеи и креатива, с которого все начиналось, уже недостаточно.[6]
Вторая стадия: рост через директивное руководство. Начинается с построения организационной структуры и разграничения полномочий всех работников организации. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Появляются предпосылки для улучшения функциональности работников путем делегирования полномочий.
Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Но при недостаточном контроле менеджеров высшего звена и менеджеров на местах, появляются неточности в планах и методах достижения целей организации. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.
Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.
Пятая стадия: рост через сотрудничество. Руководство организации принимает решения сделать систему контроля более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.
Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.
Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, коротая представлена на рис. 2, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.
Рис. 2. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
Этап первый. Выхаживание. Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.
Этап второй. Младенчество. На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.
Этап третий. Детство («давай-давай»). Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль. На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок.
Этап четвертый. Юность. На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании. Для легкого перехода на следующую стадию необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования не могут выполняться одновременно.
Этап пятый. Расцвет. Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.
Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Происходят изменения в распределении прибыли компании.
Этап седьмой. Аристократизм. Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.
Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
Этап девятый. Поздняя бюрократизация. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.
Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.
4.1. Виды и классификация рисков
Специалисты выделяют стратегические, проектные, программные, финансовые, экологические, технологические, операционные, кадровые, юридические, мерочные, репутационные и другие виды рисков. При этом одновременное применение всех указанных выше видов рисков сопряжено со следующими проблемами:
• большинство частных рисков уникальны и могут быть одновременно отнесены как к нескольким видам, так и стать абсолютно новым видом риска, что создает дополнительные трудности при идентификации и управлении ими;
• некоторые виды рисков могут быть включены в другие виды рисков, например, юридический риск может быть в проектном или программном рисках, что может исказить его значимость.
С целью нивелирования данных проблем, на взгляд автора, в основу многозадачной классификации должны быть положены только пять видов рисков: стратегический, финансовый, операционный, юридический и репутационный. С одной стороны, эти виды рисков можно отделить друг от друга, формализовав необходимые для этого границы, а с другой, любой частный риск организации может быть отнесен к одному из этих видов рисков. Рассмотрим данные виды[7]:
I) Стратегический риск - возможность возникновения у организации убытков в результате ошибок при выборе стратегии развития и ведения деятельности. Очевидно, что стратегический риск затрагивает всю деятельность организации, при этом он обычно связан с:
- изменениями предпочтений покупателей;
- политическими и регуляторными изменениями;
- маркетинговой и бренд стратегией;
- стратегией разработки и выпуска товара или услуги на рынок;
- моделью сделок по слиянию и поглощению;
- стратегией долгосрочного взаимодействия с контрагентами и партнерами.
Характер стратегического риска организации варьируется в зависимости от типа рынка, на котором он работает. Например, строительство, фармацевтическая и финансовая отрасли сильно регулируются законами, различными стандартами, требованиями, и, соответственно, фактором стратегического риска является государственное вмешательство в условия их деятельности.
Стратегический риск может очень сильно влиять на рыночную стоимость организации. Следовательно, правильное управление данным риском увеличивает рыночную стоимость организации, и тем самым удовлетворяет интерес акционеров в стабильном росте принадлежащих им акций или долей. Ответственность за этот риск целиком и полностью возложена на руководство организации. Учитывая нестабильность факторов внешней среды, стратегический риск важен как для давно работающих организаций, так и для недавно созданных.
II) Финансовый риск - возможность возникновения убытков вследствие неблагоприятного развития и видоизменения финансовых рынков. Моделирование и управление данным риском требует использования тонких инструментов анализа, базирующихся на математических моделях
III) Операционный риск – риск прямых или косвенных убытков в результате неверного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия. Это определение подходит для организаций любой отраслевой направленности, но при этом, имеет недостаток, так как четко не разграничивает операционные и юридические риски. Поэтому, под операционным риском с целью формирования многозадачной классификации необходимо понимать риск прямых или косвенных потерь в результате неправильного действия или прекращения выполнения внутренних операционных процессов, неправильного поведения людей, нестабильного функционирования систем, а также неблагоприятных внешних событий, за исключением нарушения действующего законодательства.
IV) Репутационный риск представляет собой угрозу и/или возможность изменения деловой репутации организации со всеми вытекающими отсюда последствиями. Данным риском необходимо управлять любой организации независимо от вида ее деятельности. В настоящее время в России данным риском занимаются только крупные организации. В большинстве случаев управление возложено на конкретных сотрудников, ответственных за PR, но их усилия оказываются непродуктивными из-за незнания точек воздействия на риск, в результате организации реагируют на негативные для репутации события постфактум, что является не управлением риском, а управлением кризисом — реактивный подход, когда меры направлены на уменьшение ущерба.
V) Юридический риск. Определение юридического риска, как угрозы возникновения убытков в результате наступления обстоятельств, обусловленных причинами правового характера, не формирует четких границ между операционным и юридическими рисками. На взгляд автора, с целью разрешения данной проблемы, под юридическим риском необходимо понимать риск возникновения убытков, обусловленный неблагоприятным для организации применением норм действующего законодательства.
Можно выделить 5 главных этапа жизненного цикла организации, на которых и будем рассматривать возможные риски, которые сопровождают каждый из представленных на рисунке 3 этапов.
Рис. 3. Этапы жизненного цикла
Эксплерентный этап (зарождение) – этап появления бизнес - идеи, разработки бизнес - плана и нахождение средств на его реализацию. На этом этапе организацию «подстерегают» в основном внешние риски:
Патиентный этап (становление) – начинается с момента государственной регистрации предприятия. На этом этапе помимо внешних рисков появляются и внутренние:
Виолентный этап (развитие) – характеризуется большими объемами выпуска, оборота и прибыли на предприятии. Работают высококвалифицированные специалисты, используются современные основные производственные фонды, есть возможность самостоятельно производить необходимые лабораторные исследования и оценку качества продукции. Для предприятия на данном этапе меньшее значение играют внешние риски, организация – виолент имеет 3 разновидности:
Коммутантный этап (спад) – характеризуется снижением объемов производства, ростом издержек производства, снижением прибыли, переходом части высокоспециализированных специалистов в другие организации, ростом недогрузки мощностей, т.е. внутренними факторами. Помимо них на предприятие действуют внешние факторы: действия конкурентов, законодательные акты, экономическая ситуация, социальные риски. Положительные моменты этого этапа:
Летальный этап представляет собой прекращение деятельности в первоначальном виде: добровольная или принудительная ликвидация или реорганизация путем слияния, присоединения, разделения
Возможно и не много другое объяснение рисков на этапах жизненного цикла предприятия, который во многом похож на жизненный цикл организации, вследствие различного проявления и влияния на каждом этапе жизни организации. По своей типологии ниже представлены жизненные циклы риска для специалистов разной направленности(Рис.4.) (предпочитающие риск, избегающие риск, безразличные к риску)[8].
Рис 4. – Жизненный цикл риска
Если рассмотреть каждый период в отдельности то можно выделить:
Первый этап - организация еще не выделяет риск как таковой, любые потери относятся на счет неопределенности рыночной экономики. На стадии входа на рынок организация рассматривает потери как само собой разумеющееся, но часть потерь могла бы быть ликвидирована, в случае выбора правильной стратегии риск-менеджмента. В организации всегда присутствуют риски, которые могут быть критичны для деятельности, либо приносящие небольшие негативные последствия. На данном этапе человеческому восприятию безразлична степень риска для достижения намеченной цели.
Второй этап - организация ставит перед собой цели закрепится. Кривая риска претерпевает изменения в нескольких вариантах. Все зависит от стратегии и «агрессии» предприятия на рынке, предприятие может занимать любую позицию, так как в условиях рыночной экономики и определенной доли неопределенности, любая стратегия может принести благоприятный эффект. Кривые риска выглядят на данном участке следующим образом(Рис.5.):
Рис. 3 – Восприятия риска-выгоды
Для первой группы предприятий достижение выгоды может быть сопряжено с избыточным риском. Для достижения небольшой выгоды, данная группа готова рисковать, с возможностью потерять больше чем она могла бы получить. Вторая группа не воспринимает риски, относится к ним безразлично. Довольна редкое ситуационное восприятие, не характерное в условиях рыночной экономики и конкуренции. Третья кривая является в основании своем кривой риска которую используют финансовые менеджеры, она отображает что для достижения выгоды организация не готова рисковать в крупном размере. Приращение выгоды должно быть существенно выше роста степени риска, для принятия решения о продолжение проекта. Обычно именно данная кривая используется при построение кривых рисков, на которых выстраивается страховое основание.
При стабилизации деятельности организации, участок 3, происходит примерная стабилизация риска в одном и том же уровневом диапазоне. Устойчивая организация способна планировать и стабилизировать риски на одном и том же уровне. Примерные колебания выглядят как постоянно меняющаяся кривая, но в целом можно выделить какой-то усредненный уровень риска(Рис.6.).
Рис. 6 – График изменения риска
В дальнейшем возможны два варианта исхода события, или компания начинает более активное расширение и выходит на рынок с новыми рисками, либо компания «угасает» и прекращает свою деятельность. В этом случае риски либо растут либо наоборот уменьшаются в зависимости от того какую позицию занимает организация.
Учитывая данную типизацию концепции развития рисков возможно: построение стратеги управления рисками на предприятии на каждом этапе деятельности организации, выработка тактики и методологии управления для каждого этапа, а также проведение границы психологического риска, для дальнейшего смешения кривых риска.
Детальная проработка жизненного цикла риска, понимание его дальнейшего поведения в рамках управления организацией, позволяет оценивать степень его изменения, а также возможный вектор развития. Данное осознание позволит более грамотно вырабатывать стратегии управления, для повышения эффективности различных процессов, а также повышение устойчивости организации. Осознание развития риска расширит понятие организации о действительном положении дел, его развитию, направленности и созданию целевых программ развития.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад).
При изучении этапов развития организации можно выделить следующие их виды: этап предпринимательства, коллективности, формализации и управления, выработки структуры и упадка. Но это всего лишь один из вариантов.
На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.
Ларри Грейнер последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии: рост через креативность, директивное руководство, делегирование полномочий, координацию и сотрудничество.
Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов: выхаживание, младенчество, детство, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократия, полная бюрократия и смерть. На практике данная модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.
Специалисты выделяют: стратегические, проектные, программные, финансовые, экологические, технологические, операционные, кадровые, юридические, мерочные, репутационные и другие виды рисков. Но на практике и для минимизации возможных разногласий все риски делятся на 5 групп: стратегические, финансовые, операционные, репутационные и юридические риски.
При анализе же самих рисков, сопутствующих каждому этапу деятельности организации можно заметить, что основные риски возникают на первоначальных этапах развития организации. Это в основном внешние риски: отсутствие возможности привлечения ресурсов, действия конкурентов, общеэкономическая ситуация и другие. В процессе развития и расширения организации приоритеты немного меняются и на место внешних рисков приходят внутренние, например, разногласия между участниками. При минимизации влияния рисков на начальных этапах возможен выход в лидеры рынка определенного сегмента, и удержание данной позиции долгое время, но необходимо учитывать и тот факт, что со временем, с развитием технологий и активными действиями конкурентов, позиции могут снижаться. Организация должна постоянно развиваться, улучшать качество, снижать себестоимость, внедрять новые технологии – и только в этом случае возможно эффективное развитие и благосостояние организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ