Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Міністерство науки, освіти, молоді та спорту
Одеська національна академія
харчових технологій
Кафедра менеджменту та фінансів
ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ
З ДИСЦИПЛІНИ
«ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ»
Напрям підготовки 6.051701
«Харчові технології та інженерія»
Професійне спрямування
«Технологія харчування»
МОДУЛЬ 2
Опорний конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту». Напрям підготовки 6.051701 «Харчові технології та інженерія», професійне спрямування «Технологія харчування»
«Основи менеджменту» //Н.М. Корсікова.- Одеса: ОНАХТ, 2013. - 35 с.
Укладач к.е.н., доцент кафедри менеджменту та фінансів Корсікова Н.М.
Рецензенти:
Гончарук А.Г - д.е.н., завідувач кафедри менеджменту та фінансів ОНАХТ;
Захарченко В.І - д.е.н., професор кафедри економіки і управління ОНУ імені І.І. Мечникова.
Обговорено на засіданні кафедри менеджменту та фінансів, протокол № 5 від 08.02.2013 року.
Тема 5. Сутність і зміст планування як функції
менеджменту
Питання 1. Сутність планування як функції управління
Планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.
Мета планування полягає в створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.
Класифікація планів
І. За критерієм широти охоплюваної сфери:
Стратегічні плани – плани, які визначають головні цілі організації, напрями використання ресурсів для досягнення цих цілей.
Оперативні плани – плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо:
2. За критерієм часового горизонту:
Короткострокові плани – плани, які складаються на період до 1 року.
Довгострокові плани – плани, розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.
3. За ступенем конкретизації планів:
Завдання – плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі.
Орієнтири – плани, що носять характер напрямку дій.
Форми організації системи планування в організації
Централізоване планування. При вищому керівництві формується центральна служба, яка підпорядковується безпосередньо президенту (голові правління тощо) і займається розробкою як перспективних, так і поточних планів для підприємства в цілому і для окремих підрозділів. Окремі підрозділи не займаються плануванням. Така система використовується в організаціях з невиликою кількістю підрозділів, або з підрозділами з однаковим, або близьким профілем.
Децентралізоване планування. Вищий менеджмент визначає лише загальну стратегію:
Центральна служба розробляє форму планів, терміни їх виконання і доводить до підрозділів ті обмеження, які визначаються загальними цілями організаціями.
Принципи планування:
1. Принцип єдністі – планування повинне носити системний характер, тобто бути пов'язане з єдиним напрямом розвитку всіх підрозділів як цілісної системи господарювання.
2. Принцип участі – кожний робітник повинен бути учасником планової діяльності, незалежно від посади та функцій, які він виконує.
3. Принцип безперервності – процес планування відбувається постійно, для того щоб враховувати невизначеність внутрішнього і зовнішнього середовища.
4. Принцип гнучкості – забезпечення можливості змінювати напрям розвитку у зв'язку з виникненням непоборних обставин.
5. Принцип точності – плани повинні бути конкретними і деталізованими.
6. Принцип «планування від майбутнього до сьогодення» – заплановані заходи визначаються майбутнимі цілями і станом, якого бажає досягти організація.
Питання 2. Зміст та етапи формування стратегічних планів
Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів і ресурсів організації для досягнення її цілей.
Основними елементами, з яких складається стратегія, є:
Сфера стратегії. Сратегією мають бути визначені орієнтири розвитку, завдання, критерії, такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які б враховували як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього.
Розподіл ресурсів. Стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи), і підрозділи, звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.
Конкурентні переваги. Стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності, а також інформацію про види продукції, які будуть запропоновані споживачам, або будуть і надалі розвиватися; види технологій, які будуть використовуватися.
Виділяють три основні рівні стратегій:
За цільовою спрямованістю стратегія буває:
Портфельна – пов’язана з придбанням цінних паперів підприємств у нових галузях з метою отримання додаткового прибутку.
Конкурентна – організація намагається отримати певні переваги на ринку відносно своїх конкурентів.
В залежності від намірів щодо подальшого розвитку конкурентна стратегія може бути представлена як:
Стратегія зростання передбачає збільшення обсягів виробництва, виробничих потужностей з темпами, які перевищюють темпи зростання ВВП та інфляції. Така стратегія може бути реалізована за рахунок: концетрації поточного виробництва; розвитку ринку; розвитку товару; регресійної вертикальної інтеграції; поступової вертикальної інтеграції; горизонтальної інтеграції; концентричної диверсифікації виробництва; конгломератної диверсифікації.
Стратегія стабільності передбачає спрямованість на стійкє зростання прибутку з темпами, тотожними зростанню ВВП та інфляції. Основна увага приділяється зростанню доходів інвесторів (в т.ч. акціонерів).
Стратегія оборони передбачає
Комбінована стратегія – поєднання різних стратегій для різних підрозділів корпорації.
Етапи розробки стратегії:
1. Визначення місії фірми.
2. Аналіз зовнішнього середовища.
3. Аналіз внутрішнього середовища.
4. Визначення цілей діяльності організації.
5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.
Питання 3. Напрями та види поточних планів
Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи поточних планів, до яких відносяться:
Таблиця 5.1
Структура поточних планів
|
Типи планів |
Основні цілі планів |
Форми планів |
|
Тактичні плани |
Охоплюють процеси, які повторюються в системі виробництва |
Функціональні |
|
Одноразові плани |
Розробляються у зв’язку з впровадженням якогось проекту, виконують допоміжну роль при впровадженні загальної стратегії |
Програми Проекти Бюджети |
|
Стабільні плани |
Визначення курсу дій, які звичайно повторюються через певні проміжки часу, практично не пов’язані із загальною стратегією. Конкретні вказівки щодо реалізації типових процесів |
Політика Стандартні інструкції Правила і рекомендації |
Основні напрями поточного планування
Питання 4. Концепція управління за цілями
У відповідності до концепції управління за цілями (УЗЦ) загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців.
Процес УЗЦ складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, передбачає здійснення кількох кроків (табл. 5.2).
Таблиця 5.2
Процес управління за цілями
|
Етапи процесу управління |
Кроки по кожному етапу |
|
Встановлення цілей |
Формування довгострокових цілей, стратегії органиізації Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей Визначення дивізіональних та групових цілей Визначення індивідуальних цілей |
|
Планування дій |
Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей Встановлення взаємозв’язків між цими діями Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій Визначення часу, необхідного для виконання дій Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій |
|
Самоконтроль |
Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення Цілей самими робітниками без зовнішнього втручання |
|
Періодична звітність |
Оцінка прогресу досягнення цілей керівником Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу |
Переваги УЗЦ:
Недоліки УЗЦ:
Контрольні запитання
Тема 6. Організаційна діяльність як загальна
функція менеджменту
структур управління
Питання 1. Сутність та принципи організаційної діяльності
Організаційна діяльність (організація як процес) – це процес визначення найбільш суттєвих зв΄язків між підрозділами, видами діяльності та повноваженнями посадових осіб з метою інтеграції і координації організаційних ресурсів для ефективного виконання поставлених завдань. Результатом цього процесу є створення організаційної структури.
Під організаційною структурою управління підприємством розуміють склад, підпорядкованість, взаємодію і розподіл робіт за підрозділами і органами управління, між якими встановлюються певні відносини з приводу реалізації владних повноважень, потоків команд та інформації.
Як правило, вона відображається у вигляді органіграми - графічної схеми, елементами якої є ієрархічно впорядковані організаційні одиниці (підрозділи, посадові позиції).
Структура підприємства встановлюється виходячи з обсягу і змісту завдань, що вирішуються підприємством, спрямованості та інтенсивності, що склалися на підприємстві, інформаційних і документаційних потоків, і з урахуванням його організаційних і матеріальних можливостей.
Елементами організаційної структури управління (ОСУ) виступають:
Формування організаційної структури означає організаційне закріплення тих чи інщих функцій за підрозділами апарату управління і визначення типу зв΄язків між ними.
Основними складовими організаційного процесу є:
Принципи організаційної діяльності:
1. Принцип пропорційності -
рівномірність навантаження на всі ланки управління.
2. Принцип паралельности -
узгодженість діяльності всіх структурних підрозділів організації.
3. Принцип спеціалізації і розподілу праці - відповідність організаційної структури змісту діяльності об'єкта управління.
4. Приницп єдиноначалія – кожний працівник повинен виконувати розпорядження тількі одного лінійного керівника, якому він безпосередньо підкорюється.
5. Принцип діапазону контролю – необхідність обмеження кількості підлеглих у одного керівника.
Рекомендовані норми діапазону контроля для лінійних керівників:
4-7 осіб, якщо вони виконують різні функції;
8-20 осіб, якщо вони виконують схожі функції;
21-40 осіб, якщо вони виконують однакові функції.
6. Принцип виключення робіт – жодний керівник не повинен виконувати ту роботу, яку може успішно виконати підлеглий.
7. Принцип вертикальної ієрархії – всі розпорядження і доповіді про їх виконання повинні послідовно проходити по всіх рівнях системи управління.
8. Принцип узгоджуваності цілей, повноважень і відповідальності, відповідальності і стимулів – збалансованість прав, обов΄язків і повноважень.
Питання 2. Делегування повноважень як засіб формування організаційної структури управління
Делегування повноважень - це процес передачі частини функцій керівника іншим керівникам або співробітникам для досягнення конкретних цілей організації.
Повноваження – обмежене право використовувати ресурси системи задля виконання делегованих завдань. Межі повноважень визначаються правилами, процедурами, що існують у системі, або посадовими інструкціями.
Розрізняють два типи повноважень.
Лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншого підлеглого, відносно права розпоряджатися ресурсами і працівниками. Таким чином, лінійні повноваження створюють ієрархію управління в організації, так званий ланцюг команд. Лінійний керівник має право приймати рішення і діяти в межах власних повноважень без узгодження своїх дій з іншими керівниками;
Штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями. У свою чергу, вони поділяються на чотири групи:
рекомендаційні;
з обов'язковим погодженням;
паралельні;
функціональні;
лінійні всередині апарату.
Для реалізації штабних функцій і повноважень в організаціях формують спеціальний штабний (адміністративний) апарат.
Лінійні повноваження формують субординаційний зв΄язок, а щтабні – координаційний зв΄язок.
Питання 3. Способи департаменталізації і методи проектування організаційних структур
Департаменталізація – це процес розподілу видів діяльності і ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних завдань.
Відомі наступні способи розподілу видів діяльності за окремими підрозділами:
Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі певних методів: 1) аналогій; 2) експортно-аналітичного; 3) структуризації цілей; 4) організаційного моделювання.
Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні названих вище методів.
Питання 4. Загальна характеристика організаційних
структур управління
Відповідно обраному методу департаменталізації, а також виду організації за принципом адаптивності до зміни зовнішнього середовища виділяють “жорсткі (механістичні)” і адаптивні організаційні структури. В свою чергу “жорсткі” організаційні структури діляться на бюрократичні та дивізіональні.
Характеристика бюрократичних організаційниї структур:
В рамках бюрократичних структур управління виділяють лінійну, лінійно-штабну, функціональну та змішану (інтегральну) організаційні структури управління.
Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням (рис 6.1).
Рис. 6.1. Лінійна організаційна структура управління
Переваги лінійної оргструктури:
- чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);
- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);
- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;
- економічність (за умови невеликих розмірів організації).
Недоліки лінійної оргструктури:
- необхідність високої кваліфікації керівників;
- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;
- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.
Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.
Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис 6.2).
Рис 6.2. Функціональна організаційна структура управління
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.
Переваги функціональної оргструктури:
- спеціалізація діяльності функціональних керівників;
- скорочення часу проходження інформації;
- розвантаження вищого керівництва.
Недоліки функціональної оргструктури:
- можливість отримання суперечливих вказівок;
- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);
- складність контролю;
- недостатня гнучкість.
Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:
1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;
2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;
3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій (рис. 6.3).
Рис 6.3. Лінійно-функціональна організаційна структура
управління
Переваги лінійно-функціональної структури:
- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;
- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;
- спеціалізація функціональних керівників.
Недоліки лінійно-функціональної структури:
- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;
- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;
- така структура чинить опір здійсненню змін в організації.
Лінійно-функціональна оргструктура ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.
Характеристика дивізіональних організаційних структур.
Дивізіональна структура передбачає вирішення проблем управління шляхом розподілу організації на елементи і блоки за видами продукції (продуктова структура) (рис. 6.4), групами покупців (ринкова структура) і географічними регіонами (регіональна структура).
Навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності. Частина функціональних підрозділів має загальноорганізаційний статус, інші – виділяються для виконання певних функцій в окремих дивізіональних підрозділах.
Рис 6.4. Продуктова організаційна структура управління
Основні переваги дивізіональних структур:
Основні недоліки:
Особливості адаптивних організаційних структур
Для організацій, які функціонують в умовах турбулентності, починаючи з 60-х років ХХ століття застосовуються адаптивні організаційні структури. До них відносять проектну та матричну організаційну структури.
Проектна організаційна структура – тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі (проекту). Головна мети її формування - зібрати в одну організаційну одиницю самих кваліфікованих спеціалістів для реалізації складного проекту. Після закінчення проекту структурна одиниця ліквідується, її члени або переходять в інший проект, або йдуть з організації.
Матрична організаційна структура. Однією з самих розповсюджених форм адаптивної структури є матрична структура (рис. 6.5).
Рис. 6.5. Проектно-матрична організаційна структура управління
В цій структурі всі члени групи підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони працюють постійно. Керівники проектів відповідають в цілому за ефективне використання всіх ресурсів, що відносяться до даного проекту. Керівники функціональних підрозділів делегують керівникові проекту частину своїх повноважень і контролюють хід виконування задач й ефективність використання ресурсів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи .
Переваги матричної структури:
- високий ступінь адаптації до змін у середовищі;
- наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємозв’язаними проектами.
Недоліки матричної структури:
- обмежена сфера застосування;
- виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.
Контрольні запитання
Тема 7. Моделі процесу мотивації
Питання 1. Загальна характеристика мотивації та мотиваційного процесу
Поняття мотивація використовується у двох сенсах:
Сутність мотивації як функції управління зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації
Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось.
Мотив – те, що викликає певні дії людини і визначає способи виконання певних дій (різні потреби можуть бути задоволені шляхом проведення різних дій).
Мотиваційна структура – сукупність мотивів, які визначають поведінку людини.
Стимул - інструменти спонукання людей до ефективної діяльності, винагорода - широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. Розрізняють два типи винагородження:
1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;
2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування по службі, пільги, привілеї тощо).
В стуктурі мотиваційного процесу виділяють декілька етапів:
Питання 2. Характеристика змістовних теорій мотивації
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації. Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є:
В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено такі тези:
Рис. 7.1. Ієрархія потреб А.Маслоу
Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А. Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG:
1. виділені лише три групи потреб робітника:
- потреби в існуванні;
- потреби в спілкуванні;
- потреби в зростанні.
2. стверджується, що на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за Маслоу, має місце ще й так званий порушуюче-регресійний процес (фрустрація). Останній означає, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість задоволення потреби в зростанні, то потреби в спілкуванні (приналежності) знову стають основною мотивуючою силою, яка примушує людину спрямувати зусилля в напрямку задоволення потреби нижчого рівня. Але задовольнятися такі потреби повинні на більш високому рівні (більша заробітна плата, розширення кола спілкування тощо)
В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема:
За результатами своїх досліджень Д. МакКлеланд зробив такі висновки:
Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом, який поділив всі фактори, які визначають діяльність людини, на дві групи:
Таблиця 7.1
"Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга
|
«Дійсні мотиватори» |
«Гігієнічні фактори» |
|
Визнання результатів праці (заслуг робітника) Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особис то сті) Досягнення в роботі (успішність роботи) Високий ступінь відповідальності Просування по службі Визнання результатів праці Можливості творчого та ділового зростання |
Заробітна платня Умови праці Соціально-трудова політика фірми Міжособові стосунки в колективі Ступінь безпосереднього контролю за працею з боку керівника Ставлення (взаємини) безпосереднього керівника |
Питання 3. Процесуальні теорії мотивації
Процесуальні теорії мотивації наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації разом з потребами обумовлюють:
В основу "теорії очікувань В. Врума" покладено наступну тезу: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів:
1. від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р);
2. від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженими (Р – В);
3. від цінності винагороди (її валентності) з позицій конкретного робітника.
Зв΄язок між зазначеними факторами і визначає ступінь мотивованості робітника. Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Кількісна оцінка ступеня мотивації за В. Врумом
Ступінь відповідних очікувань оцінюється в межах від 0 до 1:
Цінність (валентність) винагороди також оцінюється кількісно: у межах від -1 до +1, або за бальною шкалою (як правило 5-ти бальною).
“Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння виникає відчуття або справедливості, або несправедливості. Базою порівняння стає співвідношення «вихід/вхід»:
Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди.
В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: витрачені робітником зусилля; сприйняття; отримані результати; винагородження; ступінь задоволення. Зазначені фактори пов’язані між собою (рис. 7.3).
Рис. 7.3. Модель Портера-Лоулера
Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:
Теорія постановки цілей виходить з того, що поведінка людини залежить від характеру цілей, які перед нею ставить менеджер.
Між характеристиками цілей і характеристикою виконання існує певна і достатньо тісна залежність. Так серед основних характеристик цілей, які безпосередньо впливають на ступінь мотивованості працівників виділяють:
Складність: чим складніше ціль, тим кращих результатів добуває людина;
Специфічність: кількісна ясність цілей, їх точність і визначеність;
Прийнятність: сприйняття загальної мети організації як власної, яка відповідає власним цілям і потребам;
Прихільність: готовність докладати певні зусилля для виконання завдань і досягнення поставленої мети
Теорія партисипативного управління виходить з бажання більшості людей брати участь в різних формах внутрішньоорганізаційної діяльності, в першу чергу, в процесі прийняття рішень, які вони ж будуть виконувати.
Контрльні запитання
Тема 8. Теорії керівництва і лідерства
Питання 1. Поняття керівництва і лідерства. Форми влади
Наявність права і реальної можливості впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою управління. Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. Процес впливу на підлеглих, який є засобом змусити їх працювати на досягнення єдиної мети, називається процесом керівництва.
Існують різні способи реалізації такого права: як на формальних засадах, так і на неформальних; від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) втручання в діяльність підлеглих.
Лідер – це особа, яка на підставі властивих їй особистих якостей і характеристик, має змогу впливати на інших людей шляхом формування у них певного настрою та відповідних бажань. Тобто, такий вплив э неформальним.
Особистий авторитет, як правило, пов΄язаний з наявністю у лідера таких рис, як: енергійність, професійні здобутки, незалежність характеру, ризикованість, ораторські та риторичні здібності, комунікабельність, емпатія тощо.
Керівник – посадова особа, яка має право розпоряджатися підлеглими в їх сумісній діяльності для досягнення цілей організації. Тобто, такий вплив здійснюється на формальних засадах і керівник має авторитет посадової особи.
Влада – це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, право наказувати, вимагати виконання прийнятих рішень, розподіляти ресурси, діяти як організатор, керівник і контролер одночасно. Влада може набувати різноманітних форм (таблиця 8.1).
Таблиця 8.1
Характеристика форм влади
|
Форма влади |
Зміст |
Недоліки |
|
Влада, заснована на при мусі, загрозі покарання |
Підлеглий вірить, що керівник має можли вість покарати таким чином, що це перешкодить йому задовольнити свої потреби |
Короткотривалість |
|
Влада, заснована на вина городах |
Підлеглий вірить, що керівник має можли вість задовольнити потреби робітника |
Обмеженість ресурсів |
|
Експертна Влада |
Підлеглий вірить, що керівник має специфічні знання, використання яких дозво лить задовольнити потреби робітників |
Для визначення рівня знань керівника необхідний час |
|
Референтна (еталонна) Влада |
Грунтується на власних харизматичних (магнетичних) якостях лідера, які прагнуть копіювати його підлеглі (авторитарні нахили, енергійність, незалежність, впевнена манера триматися, сприйняття похвали в свою адресу, ораторські здібності) |
Ймовірність нелогічної поведінки підлеглих, ідеалізування лідера та його дій |
|
Легітимна (законна) влада |
Випливає зі статусу керівника. Підлеглий вважає природнім підкорятися його наказам і вказівкам |
Ймовірна протидія, опір з боку підлеглих, якщо їх інтереси порушуються |
|
Влада, заснована на участі |
Грунтується на залученні підлеглих до участі у прийнятті рішень, делегуванні їм частини повноважень |
Необхідність узгоджувати рішення і дії підлеглих, для чого необхідний час |
|
Інформаційна влада |
Грунтується на обмежені доступу підлеглих до різноманітної інформації |
Інформаційна перевантаженість керівника |
Питання 2. Загальна характеристика стилів керівництва
Вперше термін «стиль керівництва» та їх класифікацію ввів німецький дослідник К. Левін (30 рр. ХХ ст.)
Стиль керівництва – це сукупність принципів і методів управління, що найчастіше застосовуються керівником, його манера поведінки стосовно підлеглих, які виявляються у способах виконання керівником своїх функцій.
Стиль керівництва формується під впливом як об΄єктивних, так і суб΄єктивних факторів і умов управління, індивідуально-психологічних особливостей керівника.
Усю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до трех основних типів (табл. 8.2).
Таблиця 8.2
Характеристика стилів керівництва
|
Формальні ознаки |
Змістовна характеристика |
|
Автократичний стиль |
|
|
ділові, короткі розпорядження; використання заборон та погроз; чітка мова; догматичність; несприйняття емоцій; невизнання критики власних помилок; керівник не прислуховується до думки інших; свідоме обмеження контактів з підлеглими |
одноосібне прийняття рішень; надмірна централізація влади; керівник втручається в роботу підлеглих; жорстко контролюються дії підлеглих; до підлеглих доводяться тільки короткострокові завдання |
|
Демократичний стиль |
|
|
інструкції у формі пропозицій та рекомендацій; товаристський тон спілкування; висловлювання поваги до підлеглих; формальні й неформальні контакти з підлеглими; використання різних форм заохочення підлеглих |
рішення приймаються колективно; за реалізацію цілей організації відповідає весь колектив; керівник створює умови для виконання роботи; справедлива оцінка зусиль підлеглих; пістійне інформування підлеглих стосовно справ і перспектив розвитку організації |
|
Ліберальний стиль |
|
|
безініціативність керівника; конвенціальний тон спілкування; ввічливість і добродушність у спілкуванні; намагання допомогти у розв’язанні проблем; готовність вислуховувати критику і міркування; свідоме обмеження контактів з підлеглими |
очікування вказівок і розпоряджень від вищого керівництва; нездатність реалізувати більшість думок і міркувань підлеглих; керівник тільки іноді втручається в дії підлеглих; керівник не дає вказівок і розпоряджень; керівник в основному є посередником у взаємовідносинах з іншими колективами |
Питання 3. Теорія лідерських якостей
В основу теорії лідерських якостей покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей.
Рзультати досліджень засвідчили, що:
На основі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей.
Але серед найбільш впливових якостей серед великої кількості успішних менеджерів були виявлені певні характеристики (табл. 8.3).
Таблиця 8.3
Шкала найсуттєвіших характеристик, які впливають на успішність керівництва за Е. Гізеллі
|
№ |
Характеристика |
Ступінь важливості |
|
1 |
Авторитарні нахили |
100 |
|
2 |
Професійні досягнення |
78 |
|
3 |
Рівень освіти |
64 |
|
4 |
Самореалізація |
63 |
|
5 |
Самовпевненість |
62 |
|
6 |
Рішучість |
61 |
|
7 |
Відсутність потреб у захисті |
54 |
|
8 |
Походження із робітничого середовища |
47 |
|
9 |
Ініціативність |
34 |
|
10 |
Відсутність фінансової залежності |
20 |
|
11 |
Бажання мати владу |
12 |
|
12 |
Зрілість |
5 |
|
13 |
Фізичні дані |
0 |
100 – дуже важлива характеристика
0 – немає ніякого впливу на успішність керівництва
Питання 4. Концепція лідерської поведінки (поведінковий підхід)
Згіно з поведінковим підходом до керівництва результативність управління визначається не стільки особистими якостями керівника, скільки тим, як він поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на сформований стиль керівництва. В основу такого підходу покладено теорії „Х”, „Y” Дугласа МакГрегора, який виділив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої поведінки людей.
За теорією „Х” робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю. Якщо керівник поділяє такий погляд на поведінку підлеглих, то він буде використовувати автократичне управління. Автократ має достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і, у разі необхідності, без вагань вдається до цього.
За теорією „Y” менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими, що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. Тому керівник, який поділяє такі погляди, в своїй діяльності буде використовувати демократичний стиль управління. Результати теоретичних досліджень МакГрегора знайшли відображення і отримали розвиток у багатьох теоріях і моделях.
Континуум стилів управління Р. Лайкерта.
Р. Лайкерт до три му вався думки, що стиль управління може бути орієнтований або на роботу, або на робітника. Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу) піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці. Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо). Р. Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів управління (табл. 8.4).
Таблиця 8.4
Система керівників за Р. Лайкертом
|
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
|
“Експлуатацій но-авторитар на” |
“Доброзичливо-автори тарна” |
“Консульта ти вно-демокра ти чна” |
“Партисипа тивно-демокра тична” |
|
Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують праців ників загрозою покарання, засто совують заохочення, інфор ма цію допускають тільки зверху вниз, обме жують прийняття рішень тільки вищою ланкою |
Керівники впе в нені в собі і ві рять у підлег лих, моти ву ють їх заохоченнями та в якійсь мірі стра хом і покаранням, допускають деяку інформа цію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рі шен ня з деяких питань, але під суворим контролем |
Керівники дові ряють підлег лим, але не по в ністю, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і про позиції, використо вують для моти вації заохочення з рідким по ка ранням, орга нізовують по тік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими |
Керівники вияв -ляють повну до віру до підлег лих з усіх питань, зав жди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлег лих, залучають їх до постановки цілей і оцін ки роботи по їх досягненню, органі зовують ши рокий обмін інформацією, діють як рівні у складі групп |
Розвиваючи цю концепцію Р. Блейк та Дж. Моутон побудували так звану «Решітку управління», яка містить 5 основних стилів управління.
Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою самою шкалою. Стиль управління визначається за обома наведеними критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначають чотири граничних та одну середню позиції як показано на рис.8.1.
Дев’ятибальна шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів управління
|
9 |
1.9.Демократ (управління в стилі позаміського клубу) |
9.9. Організатор (колективне управління) |
|||||||
|
8 |
|||||||||
|
7 |
|||||||||
|
6 |
|||||||||
|
5 |
5.5. Маніпулятор (командне керівництво) |
||||||||
|
4 |
|||||||||
|
3 |
|||||||||
|
2 |
|||||||||
|
1 |
1.1.Песиміст (ліберал)” |
9.1. Діктатор (режим підпоряд- кування керівнику) |
|||||||
|
1 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
н и з ь к и й в и с о к и й |
Рис 8.1. Решітка управління Р. Блейка та Дж. Моутон
Питання 5. Концепція ситуаційного керівництва
Метою сучасних ситуаційних теорій керівництва є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керівництва, які щонайкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керівництва має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.
Різні дослідники виділяли різні фактори, стан яких впливає на вибір найбільш ефективного стилю керівництва в кожній конкретній ситуації.
Ситуаційна модель керівництва Ф.Фідлера. В моделі Ф.Фідлера виділені три фактори:
1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);
2) структурованиість завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);
3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).
У моделі Ф. Фідлера передбачається, що: відносини між керів никами і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими; завдання може бути структурованим і не структурованим; посадові повноваження керівника можуть бути сильними чи слабкими.
Різні поєднання (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних) ситуацій. Залежно від рейтингу ситуації змінюється і стиль ефективного керівництва (рис. 8.2).
|
Ситуації Ситуаційні Фактори |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Взаємовідносини між керівником і підлеглими |
хороші |
хороші |
хороші |
хороші |
погані |
погані |
погані |
погані |
|
Структурованість Завдань |
висока |
висока |
низька |
низька |
висока |
висока |
низька |
низька |
|
Посадові повноваження керівника |
силь-ні |
слабкі |
сильні |
Слабкі |
сильні |
слабкі |
сильні |
слабкі |
Рис. 8.2. Ситуаційна модель керівництва Ф. Фідлера
При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.
Модель “життєвого циклу” П. Херсі та К. Бланшара схематично представлена на рис. 8.3.
.
Рис. 8.3. Ситуаційна модель керівництва П. Херсі та К. Бланшара
У моделі виділені 4 стилі керівництва залежно від ступеня “зрілості” виконавців:
1. М1 - підлеглі з низьким рівнем зрілості. Вони не можуть і не прагнуть нести відповідальність за виконання завдання. Рекомендований стиль S1 – “давати вказівки”. Це поєднання низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу; інструкції, вказівки, жорсткий контроль.
2. М2 – задовільна зрілість підлеглих: вони прагнуть відповідальності, але ще не мають відпоідної професійної підготовки. Рекомендований стиль керівництва S2 – “обгрунтовувати (пояснювати)”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Керівник підтримує ентузіазм виконавців, виступаючі експертом у виконанні певного завдання;
3. М3 – помірно високий ступінь зрілості підлеглих: вони можуть, але не бажають нести відповідальність за виконання завдання. Рекомендований стиль керівництва S3 – стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки, проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийнятті рішень.
4. М4 – висока зрілість підлеглих: вони можуть і бажають нести відповідальність за виконання завдання. Рекомендований стиль S4 - делегування. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.
Контрольні запитання
Тема 9. Контроль як загальна функція менеджменту. Відповідальність та етика в менеджменті. Ефективність менеджменту
Питання 1. Сутність, етапи, види та параметри управліньського
контролю
Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення критеріїв (стандартів).
Критерії (стандарти) являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.
В межах процесу контролю можна виділити три основних етапи:
1 етап. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. Звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:
2 етап. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень.
3 етап. Реакція на порівняння. Менеджер може обрати один з трьох варіантів дій:
а) нічого не робити;
б) коригувати діяльність підлеглих;
в) коригувати стандарти діяльності.
Найбільш поширеним способом класифікації видів контролю є класифікація за критерієм часу здійснення контрольних операцій.
Випереджаючий контроль. Його завдання – відслідковувати якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною системи організації.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході трансформаційного процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що виникають. Поточний контроль дозволяє з’ясувати причини відхилень.
Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного процесу. Основний його недолік – це констатація відхилень від стандартів на завершальному етапі, коли збитки вже наявні. Ефективність заключного контролю нижча проти випереджаючого та поточного.
Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, з-поміж яких можна виділити такі:
Інструменти управлінського контролю. На практиці всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи:
Процес контролю поведінки робітників в організації включає:
1. Визначення стандартів діяльності робітників.
2. Вимірювання реального виконання: оцінка за абсолютними стандартами, оцінка за відносними стандартами, оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей.
3. Прямий управлінський вплив на поведінку робітників в організації: винагородження; підвищення кваліфікації підлеглих; підсилення мотивації; дисциплінарний вплив.
4. Непрямий управлінський вплив на поведінку робітників в організації: ефективна селекція (підбір кадрів); сприйняття та використання феномену організаційної культури; формалізація процедури прийому на роботу; навчання робітників (тренінг).
Економічна відповідальність. Оргнанізація повинна турбуватися про ефективність використання своїх ресурсів. Справжня роль бізнесу полягає у використанні його енергії і ресурсів у діяльності, яка спрямована на збільшення прибутку за умови, що він дотримується правил гри, бере участь у відкритій конкурентній боротьбі без шахрайства і обману.
Юридична відповідальність. Під юридичною відповідальністю розуміють дотримання конкретних законів і норм державного регулювання, яке визначає, що може, а чого не може робити організація.
Соціальна відповідальність. Соціальна відповідальність — це готовність відгукнутися на потреби суспільства, жертвуючи при цьому короткостроковим прибутком. Вкладення в будівництво лікарень і шкіл, філантропічні програми, безпека і висока якість продукції без забруднення навколишнього середовища, захист інтересів споживачів, охорона здоров'я і безпеки – це напрямки, куди організації повинні спрямувати частину своїх ресурсів і зусиль за соціальними каналами.
Етична відповідальність. Етично відповідальна поведінка означає суспільно корисні дії, що не передбачені законами або не відповідають прямим її економічним інтересам. Як неетичні оцінюються рішення, що дозволяють людині чи всій організації одержувати вигоди за рахунок суспільства.
В загальному значенні етика - це набір моральних принципів і цінностей, що керує поведінкою людини чи групи людей і визначає позитивні і негативні оцінки їх думок і дій.
Під етичною поведінкою слід розуміти сукупність вчинків та дій людей, які відповідають тим нормам моралі, свідомості чи порядку, що склались у суспільстві або до яких воно прямує.
Причинами неетичної діяльності можуть бути:
Підходи до прийняття етично складних рішень
1. Утилітаристський підхід. Індивід, що приймає рішення, повинен розглянути вплив кожного його варіанта на всі зацікавлені сторони і вибрати варіант, що приносить задоволення найбільшому числу людей.
2. Індивідуалістичний підхід. Індивідуалістичний підхід припускає, що морально прийнятними є дії людини, що йдуть їй на користь у довгостроковій перспективі. Якщо індивід, що прагне до досягнення негайних позитивних результатів, йде на неправду й обман, він всього лише викликає анаїогічні відповідні дії.
3. Морально-правовий підхід. Морально-правовий підхід стверджує, що людина споконвічно наділена фундаментальними правами і свободами, що не можуть бути порушені чи обмежені рішеннями інших людей. Передбачається, що етично коректне рішення не повинне порушувати ці фундаментальні права людини.
У процесі ухвалення рішення повинні бути враховані наступні моральні права: право на свободу згоди; право на приватне життя; право на свободу совісті; право на свободу слова; право на належну поведінку; право на життя і безпеку.
4. Концепція справедливості. Концепція справедливості стверджує, що етично коректне рішення повинне грунтуватися на принципах рівності, чесності і неупередженості. Дана теорія вимагає, щоб менеджери визначали для себе характеристики, відповідно до яких і оцінюються дії працівників. Більшість правил і законів, що регулюють управління людськими ресурсами, грунтується на концепції справедливості.
Питання.3. Управління етикою і соціальною відповідальністю
Сучасний менеджмент пропонує певні заходи для забезпечення етичної поведінки:
1. впровадження етичних норм, які відображають систему загальних цінностей, суспільних уподобань та правил етики працівників організації;
2. створення комітетів з етики, основне завдання яких оцінювати
повсякденну практику з позицій етики та етичної поведінки, проводити соціальні ревізії, покликані оцінювати вплив соціальних факторів на організацію;
3. організація навчання етичній поведінці керівників та підлеглих;
4. постійне інформування працівників про випадки високоетичної, і навпаки, неетичної поведінки через пресу, радіо, телебачення тощо;
5. проведення нарад, конференцій, симпозіумів з проблем етичної поведінки.
Реалізація зазначених заходів потребує застосування відповідних методів:
Моральний кодекс — це формальний виклад етичних і соціальних цінностей організації. Він покликаний донести до співробітників принципи, яких дотримується організація. Як правило, моральний кодекс фірми базується на заявлених принципах організації, або в ньому викладається її політика. Заявлена політика — це опис (досить загальний) порядку дій компанії та її співробітників у конкретних ситуаціях, що торкаються питання етики і моралі (ринкова практика, конфлікти інтересів, дотримання законів, патентна практика, подарунки співробітникам, надання їм рівних можливостей).
Етичні структури. До етичних структур відносяться різні системи, посади і програми, за допомогою яких організація прагне стимулювати відповідну моральним принципам поведінку співробітників.
Комітет з етики утворюється з групи вищих керівників, на яких покладено обов'язок спостерігати за дотриманням працівниками етичних принципів і виносити рішення у випадку виникнення спірних ситуацій. Комітет також відповідає за покарання тих, хто порушує правила етики, що має важливе значення, якщо організація прагне безпосередньо вплинути на поведінку працівників.
Уповноважений з питань етики — це один з вищих керівників організації, до якого стікається інформація про етичні проблеми, що виникають, він займається врегулюванням конфліктів, а також вказує керівництву на потенційні джерела ускладнень.
Існують й інші етичні структури, такі як навчальні програми і "гарячі лінії" тощо.
Питання 4. Ефективність менеджменту
4.1. Види ефектів виробництва, пов’язаних з удосконаленням менеджменту організації
Під ефектом розуміють результат реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих ресурсів. Але ефект сам по собі недостатньо характеризує діяльність людини. Для більш повної її характеристики важливо знати, з якими витратами отриманий цей ефект. Однакові витрати праці можуть дати різний ефект, і навпаки, той самий ефект може бути досягнутий різними витратами праці.
Ефективність у широкому розумінні означає співвідно шення між результатом (ефектом) та витратами, які обумовили отримання цього ефекту.
Серед основних результатів (ефектів), пов’язаних з удосконаленням систем менеджменту на підприємстві, слід виділити наступні (табл. 9.1)
Таблиця 9.1.
Можливі ефекти (результати), по’язані з
удосконаленням менеджменту
|
Вид ефекту |
Показники |
|
Економічний |
Характеризується збільшенням прибутку, отриманого шляхом економії від зниження собівартості чи збільшення виручки від зростання обсягу реалізації, або ціни продукції завдяки її новим якостям. |
|
Науково-технічний |
Відображає зміну техніко-експлуатаційних і споживчих характеристик виробництва. При визначенні цього виду ефекту визначають: наскільки прийняті технічні рішення відповідають сучасним технологічним вимогам; який рівень і масштаб новизни інноваційних продуктів, чи ґрунтується він на інтелектуальному продукті чи на захищеній патентами інтелектуальній власності |
|
Ресурсний |
Визначається за допомогою показників, які характеризують підвищення ефективності використання тих чи інших ресурсів: зростання продуктивності праці; зростання фондовіддачі; зниження матеріаломісткості тощо. |
|
Соціальний |
Соціальні оцінки відображають внесок системи управління в покращення соціального середовища, а саме підвищення якості життя людей, що характеризується такими показниками: рівень життя — доходи населення; забезпечення житлом, комунальними послугами; спосіб життя — зайнятість населення, підготовка кадрів, забезпечення населення об'єктами освіти, культури, мистецтва, спорту, транспортним обслуговуванням; здоров'я і довголіття — покращення умов праці, розвиток сфери охорони здоров'я. |
|
Екологічний |
Екологічний ефект оцінюється за допомогою системи відносних показників, які характеризують: шкоду, що завдається навколишньому середовищу, зниження промислових викидів в атмосферу, воду, ґрунт; зниження кількості відходів виробництва і можливість вторинної їх переробки; покращення екологічності продуктів, що виробляються; покращення ергономічності товарів (рівень шуму, вібрації, електромагнітного випромінювання) |
|
Етнічно-культурний ефект |
Саме нові технології, в тому числі управлінські, формують культуру майбутнього життя, його систему цінностей, нові смаки, норми поведінки, відносин, які змінюються дуже швидко. Збільшується можливість свободи вибору методів самореалізації особистості, форм спілкування людей, відпочинку, розваг тощо. |
Чинники, які визначають ефективність системи
управління
1. Економічні чинники - виявляються в необхідності відповідності таких показників:
а) матеріальних стимулів і економічних інтересів кожного робітника із загальними інтересами колективу;
б) управлінських рішень вимогам об'єктивних економічних законів.
2. Функціональні чинники - відповідність таких показників:
а) завдань і функцій управління поставленим цілям;
б) методів вирішення управлінських завдань критеріям ефективності роботи підприємства;
в) управлінських рішень вимогам безперервності і ритмічності руху виробничих фондів.
3. Організаційні чинники - відповідність таких показників:
а) змісту та якості роботи менеджерів їх посадовим інструкціям і законодавству;
б) прав, відповідальності і обов'язків менеджерів поставленим перед ними цілям;
в) інформованості робітників про головну мету підприємства і кінцеву мету своєї діяльності.
4. Техніко-технологічні чинники - відповідність таких показ ників:
а) технічних засобів обробки інформації процедурам і завданням які виконують керівники;
б) кваліфікації зі спеціальної підготовки управлінських робочих вимогам ефективної експлуатації технічних засобів.
5. Соціальние фактори - відповідність таких показників:
а) соціально-психологічного клімату колективу вимогам підвищення трудової активності робітників;
б) інтересів робітників щодо забезпечення їх участі в управлінні підприємством.
Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, тому оцінка її ефективності не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки результатів і витрат на виконання управлінської роботи.
На практиці для оцінки економічної ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:
Контрольні запитання
Рекомендована література
Основна література
Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст]:учебник .-изд. 2-е, испр. и доп.-М.:"Элит-2000",2002 .-560 с.-(с приложением схем)
Воронин В.Г. Менеджмент в пищевой промышленности [Текст]:учеб. пособие .-М.:КолосС,2003 .-280 с.-Учебники и учебные пособия для студентов Высших учебных заведений
Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]:учебник .-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1995 .-480с.-1 экз
Гірняк О.М, Лазановський П.П. Менеджмент [Текст]:підручник .-5-те вид., перероб. і допов.-Л.:"Магнолія 2006",2009 .-352 с.-Вища освіта в Україні
Гончарук А.Г., Агеева И.Н., Корсікова Н.М. Тарасова Е.В., Миронюк Т.И. и др. Менеджмент. [ Текст] Навчальний посібник.- Одеса: Фенікс, 2012.-296с.
Діденко В.М. Менеджмент [Текст]:підручник/Буковин. держ. фін. акад.-К.:Кондор,2008 .-584 с
Дідковська Л.Г., Гордієнко П.Л. Менеджмент [Текст]:навч. посіб.-К.:Алерта, КНТ,2007 .-516 с
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента[Текст]:учеб. пособие/Кабушкин Н.И.-8-е изд., стереотип.-М:Новое знание,2007 .-336 с .
Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту [Текст]:підручник .-К.:Знання України,2001 .-300 с
Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту [Текст]:підручник .-2-ге вид., випр., допов.-К.:Академвидав,2007 .-464 с.-
Мартыненко Н.М. Основы менеджмента [Текст]:учебник .- :Каравелла,2003 .-496 с.-Высшее образование в Украине .-
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]/общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко; Акад. народ. хозяйства при правительстве Рос. федерации .-М.:Дело,1998 .-704 с.
Наука управляти: з історії менеджменту [Текст]:хрестоматія: навч. посіб./упоряд. І.О. Слепов .-К:Либідь,1993 .-304 с.
Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту [Текст]:підручник .-вид. 3-є., перероб. і доп .-К.:Кондор,2008 .-664 с
Скібіцька Л.І., Скібіцький О.М. Менеджмент [Електронний ресурс]:навч. посіб.-К.:ЦУЛ,2007 .-1 електрон. опт. диск(CD-ROM): 416 с. тексту .-(Комп'ютерний файл:Оптичний диск) .-Електронні видання. Менеджмент (стратегічний, виробничий, операційний, фінансовий) .-966-364-382-Х
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации [Текст]:учеб.-М.:Инфа-М,1999 .-248 с.-Высшее образование .-
Шегда А.В. Менеджмент [Текст]:підручник .-К.:Знання,2004 .-687
Додаткова література
Ангелов Г.В., Гриневецкий С.Р., Калашник В.И. Искусство менеджера [Текст]:учеб. пособие/под ред. *Г.В.Ангелова .-К-О:СМИЛ,2001 .-301 с
Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: алгоритмы эффективной работы [Текст] .-М.:Альпина Бизнес Букс,2004 .-678 с
Луценко И.Н., Ангелов Г.В., Резник И.И. Деловое общение: наука и искусство [Текст]:учеб. пособие/под общей ред. Г.В. *Ангелова .-К.-О.:СМИЛ,2001 .-264 с.-
Моргенстерн Д. Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью [Текст] .-М.:Добрая книга,2004 .-256 с
ЗМІСТ
|
Тема 5. Сутність і зміст планування як функції менеджменту |
3 |
|
Тема 6. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту |
7 |
|
Тема 7. Моделі процесу мотивації |
14 |
|
Тема 8. Теорії керівництва і лідерства |
20 |
|
Тема 9. Контроль як загальна функція менеджменту. Відповідальність та етика в менеджменті. Ефективність менеджменту |
27 |
|
Рекомендована література |
35 |
Керівник проекту
Провідні спеціалісти
В
Б
А
Генеральний директор
Керівники підрозділів
Фізіологічні потреби
Потреби в безпеці
Соціальні потреби
Потреби в шануванні
Потреби в самореалізації
Ступінь мотивації
Валентність
Очікування щодо винагороди
Очікування відносно витрат праці
=
Х
Х
Здібності
Винагородження, що сприймається як справедливе
Цінність винагородження
Зовнішнє винагородження
Задоволення
Результати
Зусилля
Оцінка ймовірності
Внутрішнє винагородження
Оцінка ролі
В
и
с
о
к
и
й
н
и
з
ь
к
и
й
Ступінь врахування інтересів робітників
Ступінь врахування інтересів виробництва
S3 S2
S4 S1
високий
низький
високий
Ступінь орієнтації на людські завдання
низький
Ступінь орієнтації на людські відносини