Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Мировой банковский опыт
Хорхе Ивашкевич, старший консультант Европейской службы банковского консультирования
** Стратегическое планирование в банке: попадание или промах? Меня недавно спросили: "Для чего нам стратегический план, если мы универсальный банк, который предоставляет все виды услуг всем клиентам?" Я ответил: "Чтобы помочь управлять ограниченными ресурсами организации и увеличить Вашу способность продавать свои продукты". Другими словами, стратегическое планирование -- это совершение определенных действий для достижения намеченной цели. При постоянном изменении финансовой среды важно придерживаться выбранного курса, и все же быть достаточно гибким, чтобы по мере появления новых возможностей банк мог извлечь пользу из таких новых рынков или возможностей. Зарабатывать деньги -- неплохая идея. Однако чтобы делать это правильно и свести к минимуму убытки необходимо: а) понимание потребностей клиента/рынка и б) осторожность при управлении ограниченными ресурсами банка, т.е. деньгами акционеров и вкладчиков. Это не значит, что нужно использовать каждую возможность бизнеса или рынка. Это значит, что нужно анализировать каждую возможность, какой бы она ни была, и решать, совпадает ли она с намеченными целями. Стратегические планы необходимо периодически пересматривать в свете изменений внешней среды. Ни один стратегический план не пишется раз и навсегда. Поэтому цель данной статьи -- попытаться объяснить, что такое стратегическое планирование, что представляет собой сам процесс и что он за собой влечет. Кроме того, мы попытаемся рассмотреть, как стратегия может: = помочь руководству и сотрудникам всегда иметь перед собой цель; = направлять деятельность банка; = создать сплоченную команду для достижения общей цели. * Цель стратегического планирования. * Планирование существует уже давно и стало частью нашей повседневной жизни. Мы планируем поездки на отдых, свадьбы, отчеты и т.д. Мы строим планы на каждый день. В мире бизнеса коммерческим и финансовым организациям, другим предприятиям, а также правительствам необходимо разрабатывать планы и цели. Чтобы достичь нашей конечной цели, мы мечтаем, размышляем, строим планы и, конечно же, часто нам приходится идти окольными путями, чтобы попасть туда, куда нам нужно. Цель армии в бою -- поражение противника. Целью кампании по обеспечению безопасности на дорогах может быть сокращение числа несчастных случаев. Банк может иметь своей целью стать ведущим и самым прибыльным в стране учреждением в области ипотечного кредитования. Все это -- общие цели. Теперь нам нужно быть готовыми определить, сформулировать, оценить и выбрать те направления политики, те процедуры и стратегии, которые приведут нас к нашей конечной цели. За стратегическое планирование несет ответственность высшее руководство. И эта ответственность не может быть передана никому. Другими словами, недостаточно принять стратегический план на высшем уровне и следить за тем, как его выполняет сотрудник или группа сотрудников; высшее руководство или старший руководящий работник должны активно участвовать в обсуждениях. Хорошее стратегическое мышление требует участия группы наиболее заинтересованных лиц (клиентов, сотрудников и других). Именно так организация готовит почву для того, чтобы сфокусироваться на целях и задачах. Другими словами, * сфокусированный бизнес -- это люди, имеющие перед собой цель. * В процессе планирования определяется миссия, цели и задачи, исследуется деловая обстановка, в которой работает или будет работать предприятие, а также анализируются факторы SWOT -- сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. После рассмотрения всех этих элементов следующим шагом является анализ различных стратегических возможностей, существующих у организации. Именно совет директоров и/или высшее руководство принимает стратегическое решение о том, каким путем следовать. Затем необходимо определить план действий и составить график выполнения этого решения. План действий и график его выполнения дает импульс всей организации. Именно здесь план действий детализируется путем подготовки рыночных планов, кадровых планов, планов развития информационных систем и т.д. Большинство стратегических планов сводится к ответу на несколько не очень простых вопросов: 1. Что мы собой представляем и где находимся сегодня? 2. Куда мы идем? 3. Как нам попасть туда? 4. Как нам сохранить лидерство в своей сфере? Стратегическое планирование и управление идут рука об руку. Это и долгосрочное управление, рассчитанное на перспективу, скажем, на 3--5 лет, и оперативное управление, скажем, на 6 месяцев или год. Именно высшее руководство и совет директоров обязаны обеспечить, чтобы банк имел стратегический план и сотрудники понимали эти цели. Во многих ведущих западных корпорациях и финансовых учреждениях руководители высшего звена всячески стараются ознакомить со стратегией своей организации общество клиентов и, особенно, своих менеджеров и сотрудников. Часто стратегическое планирование понимается неправильно, как показано в диалоге в начале статьи. Далее было сказано: "Я знаю, что мы -- банк и мы обслуживаем всех клиентов. Я знаю, куда мы идем, потому что рынок быстро меняется, и мы предлагаем своим клиентам то, что они хотят." Так обстоит дело с планированием. * Что включает в себя стратегическое планирование? * При составлении стратегического плана необходимо учитывать многие факторы и принимать решения в отношении указанных выше четырех основных вопросов. В число вопросов, которые необходимо рассмотреть, входят и такие: = Какова цель данной организации? (Являемся ли мы банком, который работает с мелкими клиентами или с корпорациями, занимается инвестициями или специализируется на работе в определенном регионе или секторе экономики?) = Какова сфера деятельности организации? (Стремитесь ли вы обслуживать всех клиентов? Если нет, то каких?) = Какие виды ресурсов (финансовые, людские, технологические и т.д.) будут вам необходимы для достижения поставленных целей? = Как распределить эти ограниченные ресурсы в каждой из областей? = Каковы ценности и ожидания акционеров и высшего руководства? = Какие факторы (внутренние и/или внешние) могут повлиять на долгосрочную целевую направленность организации? = Как это отразится на принятии текущих решений? = Какие внутренние процессы необходимы для предоставления данных услуг? = Какая организационная структура нужна для данных услуг? Должна ли эта структура быть высоко централизованной или управление должно осуществляться региональными офисами, по продуктам, по географическим регионам и т.д.? Каким должно быть управление нашими филиалами? = Что нам необходимо делать, чтобы опережать конкурентов? Как нам остаться лидером в своей области? В стратегическом планировании существуют четыре основных этапа: = этап определения и оценки; = анализ внешней среды; = выбор стратегии; = фаза принятия решений и их выполнения. Как показано на схеме "Общий процесс планирования", существует последовательность мероприятий, которую необходимо соблюдать на каждом этапе, так как решения, вытекающие из предыдущего этапа, оказывают влияние на последующие этапы процесса планирования. Это, в основном, относится к определению целей и задач организации, анализу конкурентной среды (внутренней и внешней) и факторов SWOT (сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). На основании результатов этой оценки (включая необходимые финансовые критерии) высшее руководство выбирает стратегию, которая даст ему преимущество перед конкурентами. Затем оно намечает план действий и временный график. ** Общий процесс планирования Коммуникация Миссия Цели и задачи Конкурентная среда Факторы SWOT Внутренний анализ Выбор корпоративной стратегии План действий и график его выполнения (План рынка, план развития информационных систем, кадровый план,...) Обзор и оценка * Определение миссии банка. * Обычно миссия представляет собой изложение "смысла" долгосрочного существования или видения банка в будущем, его системы ценностей или принципов его отношений с клиентами, сотрудниками, акционерами и обществом, которому он служит. Четко и ясно сформулированная миссия может также стать мощным и эффективным инструментом в отношениях с общественностью, который будет отличать вашу организацию от конкурентов. Она также четко и убедительно сообщает общественности о ценностях компании. Например, финансовое учреждение может руководствоваться следующей миссией или принципами: = Быть самой успешной компанией в области предоставления финансовых услуг. = Максимально повысить ценность средств акционеров, предоставляя клиентам услуги отличного качества. = Дать сотрудникам возможность раскрыть свой потенциал и поощрять их к этому. = Обеспечить большой доход акционерам, увеличивая дивиденды и повышая курсы акций. = Открыто и честно общаться со всеми сторонами. Другими словами, сила этого банка в том, что он ценит больше всего: клиентов, сотрудников, честность, новшества, качественное обслуживание и превосходную работу. Крупные ведущие западные банки и корпорации публикуют свою миссию или принципы работы в нескольких местах, в том числе в своих годовых отчетах, в буклетах, которые раздаются населению, в руководствах отдела кадров для сотрудников и т.д. * Определение целей и задач. * Цели вытекают из миссии и направлены на нужды и требования различных заинтересованных лиц. Этими заинтересованными лицами могут быть акционеры, совет директоров, клиенты, поставщики, сотрудники, политические организации, инвесторы, общественность и т.д. Задачи, которые могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными, являются измеримыми факторами (процент доли рынка, прибыль на инвестированный капитал, удовлетворение запросов клиента и т.д.), которые можно сопоставлять и оценивать в соответствии с определенными и ожидаемыми показателями деятельности (критериями качества работы), либо в масштабах всего банка, либо по каждому стратегическому подразделению бизнеса (по управлениям банка, филиалам и т.д.). Поскольку эти задачи измеримы, каждая из них должна иметь свои временные рамки. Отправить человека на Луну -- это общая цель, но сделать это через 10 лет -- это измеримый фактор. То же самое и в деятельности банка! В этой связи, например, одной из целей банка может быть повышение и улучшение качества процесса рассмотрения банком кредитных заявок. Для достижения этой цели ставится задача сократить время рассмотрения заявки клиента на предоставление кредита с 30 до 10 дней. Другой задачей может быть увеличение прибыли банка, скажем, на 50% в последующие пять лет. Этого можно достичь путем сокращения расходов или увеличения продаж (платных услуг) или путем разработки новых продуктов. * Общая конкурентная среда. * Финансовые учреждения, предприятия, клубы и организации во всем мире работают в разной обстановке, которая оказывает на них влияние на местном, национальном и международном уровне. Условия на разных рынках не обязательно будут одинаковыми. Россия -- это огромный регион со множеством различных потребностей и проблем, у каждого региона свои специфические потребности, основанные на географических особенностях, преобладающей отрасли промышленности, концентрации населения и т.д. Анализ внешней среды охватывает как физические, так и социальные факторы. Цель этого анализа -- обеспечить более глубокое понимание конкурентной среды, в которой работает банк. Этот анализ охватывает вопросы ** экономики, ** такие, как ВНП (валовой национальный продукт), международная конкуренция, тенденции регионального и национального развития, заработная плата рабочих и служащих и т.д., вопросы ** политики, ** такие, как вопросы бизнеса и занятости и т.д., ** социальные ** вопросы, такие как демография, городское и сельское население, образование и опыт рабочей силы и т.д., а также ** технологические ** вопросы. Технологии меняются быстро, и организации также должны меняться и приспосабливаться к новым условиям, чтобы оставаться впереди. Технология напрямую связана со стратегией организации. Она оказывает влияние на вид продукции или предлагаемые услуги, способы предоставления услуг и продуктов или обеспечения доступа к ним клиентов, способы сбора и распространения информации и методы работы сотрудников. Технология обходится дорого, и необходимо следить за инвестициями, чтобы обеспечить хорошую прибыль с инвестируемого капитала, на что обычно требуется от 3 до 5 лет, пока технология не устарела! Решения о внедрении новых технологий принять нелегко, они должны быть тщательно продуманы высшим руководством, чтобы их внедрение оказало нужную поддержку и принесло ожидаемую стратегическую пользу. При проведении анализа внешней среды необходимо также уделить внимание ** конкурентным силам, ** действующим на рынке. Вы оцениваете деятельность других банков, в частности, тех, которые являются вашими непосредственными конкурентами. Если ваш банк небольшой или средний, вам наверняка захочется также узнать, что делают "большие ребята". Какие продукты внедряются для удовлетворения требований клиента? Вы также можете обнаружить области или ниши рынка, в которых конкуренция отсутствует! Вы также опрашиваете своих существующих и потенциальных клиентов, чтобы оценить их текущие и будущие требования. Это также может очень помочь выявить, насколько они довольны или недовольны услугами вашего банка! Вам необходимо рассмотреть возможность вхождения других конкурентов в ваш рынок или сферу бизнеса, соперничество и конкуренцию между организациями с целью завоевания доли рынка и лидирующей позиции в своей области. Кроме того, можно рассмотреть возможность выхода из неприбыльных/рискованных рынков или существование такой возможности вообще! А если вы являетесь единственным учреждением в данной местности или небольшой области, и на расстоянии 100 км больше нет никаких банков? Тем более информация и тенденции развития рынка должны быть всегда доступными, и их следует пересматривать, чтобы идти в ногу со временем. При пересмотре стратегических планов крупные международные банки часто созывают группу, состоящую из признанных в своей области специалистов, среди которых присутствуют старшие руководители банков, главные экономисты банков и другие независимые эксперты, для анализа местных, национальных и международных тенденций и течений на рынке и разработки различных сценариев или направлений развития и оценки вероятности их возникновения. Хотя с помощью этих методов можно определить вероятности и тенденции развития, ими, однако, необходимо пользоваться с осторожностью, поскольку никто еще пока не стал специалистом по точному предсказанию будущего! Сегодня банкам в России нужно оценивать рыночные силы и изменения как внутри страны, так и за ее пределами. Глобализация и поток информации прямо влияют на нашу повседневную жизнь и тем более на деловой мир! На какой рынок не влияют изменения мировых цен на драгоценные металлы, сельскохозяйственные продукты, а также политические события местного, национального или мирового значения и т.д.? * Внутрення среда. * Следующим шагом является внутренний анализ организации. Целью данного анализа является развитие понимания бизнеса и работы организации и определение финансовой и операционной структуры основных направлений деятельности организации. Эта оценка охватывает четыре элемента: организационную структуру и культуру (верования, поведение и знания), людей, технологию и процессы. = Организационная структура и культура. Обзор структуры также помогает определить, насколько организация поддерживает цели и задачи, описанные выше, а также ее способность эффективно и профессионально довести продукты и услуги до своих клиентов. Какова структура данной организации, горизонтальная или иерархическая? Сколько уровней управления в ней существует? Не является ли организация слишком громоздкой на высшем уровне (слишком много начальников)? Может быть, организация так быстро растет, что не успевает контролировать появление новых отделов и сфер деятельности? Обзор организационной структуры также помогает определить и разграничить официальную и неофициальную структуры. Это попытка определить, насколько деятельность организации основана на личных отношениях и влиянии, в отличие от более формальной структуры, которая четко определяет круг обязанностей, центры власти и т.д. Культура и структура взаимосвязаны. Под культурой обычно понимается совокупность верований, знаний, образа мышления, обычаев и символов, с которыми сталкиваются люди. Культура находится под влиянием многих факторов, начиная от стиля руководства учредителя, президента или председателя совета директоров организации, до ее истории. Замечали ли вы, как сотрудники того или иного учреждения отражают его имидж? Открыта ли культура учреждения для новых идей или она представляет собой закрытую среду? Насколько легко удается вносить изменения и внедрять новые идеи? Как ведут себя ваши клиенты, имея дело с вашим банком? Относитесь ли вы к своим клиентам так же, как относятся к вам в вашем учреждении? Замечали ли вы, как отличается культура государственных служащих от культуры работников рыночного сектора? Продвигают ли по службе лучших сотрудников? Как применяются критерии качества работы? Придается ли особое значение индивидуальному вкладу или делается упор на групповых целях? = Люди. При рассмотрении вопросов, связанных с людскими ресурсами организации, вы анализируете число сотрудников -- тех, кто обслуживают клиентов, и тех, кто занимает административные/вспомогательные должности, -- уровень их образования и воспитания, общие накладные расходы, доход с каждого сотрудника, ссуды на каждого сотрудника и т.д. Сюда же включена оценка группы руководителей, их опыта, стажа работы, степени выполнения предыдущих целей и задач, иерархичность структуры управления и т.д. Например, с помощью этого анализа можно выявить слабость руководства на среднем и низшем уровнях, которая может снизить текущие и последующие требования учреждения к набору сотрудников. В этом случае может потребоваться разработка официальной программы обучения внутри учреждения или совершенствование процесса коммуникации в банке. Как руководство банка общается со своими сотрудниками? Знаете ли вы миссию вашего банка? Существует ли в вашем банке журнал для сотрудников, в котором сообщается о мероприятиях, видах деятельности организации или о том, как у нее идут дела? Является ли общение в вашей организации одно- или двусторонним? = Процессы. Изучение процессов, происходящих внутри организации, позволяет быстро выявить возможные "узкие места" и определить, много ли времени тратится на административную работу или работу, которая в действительности не очень важна для клиента. Анализ процесса работы также может помочь выявить области, прибыльность которых может быть значительно повышена, иногда просто путем изменения или реорганизации методов работы. Может быть, обработкой анкет, не имеющих большого значения для конечного результата, занимается слишком много человек? Сколько этапов проходит заявка на предоставление кредита до принятия окончательного решения? Должны ли эти заявки утверждаться руководителями нескольких уровней? Сколько дней или недель занимает утверждение кредита? Например, недавний опыт показал, что действующая в одном банке система предоставления кредитов не дифференцировалась по "размерам" клиента, по рынкам и типу проводимых операций. Необходимо было изменить и перестроить процесс, чтобы привести его в соответствие с этой дифференциацией. В конечном итоге банк перестроил процесс, упростил его, и на обработку ссуд стало уходить вдвое меньше времени, чем раньше. Другой пример относится к организации, в которой представители отдела обслуживания клиентов находились на первом этаже здания, и им приходилось тратить более 20 минут для того, чтобы дважды в день подниматься за различными документами в кредитный отдел на второй этаж! Так страдает производительность и меньше времени остается для работы с клиентом. Это также может быть результатом недостаточно удобного помещения или состояния ее информационной технологии. = Технология. Технология -- очень важный инструмент при современной рыночной конкуренции. Банк нуждается в правильном определении своих нужд и потребностей, чтобы в конечном итоге план развития информационной технологии явился опорой для общих задач банка. Обзор используемой банком технологии также помогает выявить, насколько хорошо она связана со стратегическими целями банка. С его помощью также можно определить сильные и слабые стороны системы, влияющие на освоение новых рынков, разработку новых продуктов или услуг и степень эффективности информации, поступающей от руководства, и систем контроля. Технология также помогает принятию решений на стратегическом, инвестиционном и финансовом уровнях. Развитие скоординированной информационной системы также способствует административному управлению и отчетности внутри учреждения. Правильно выбранная технология может быть эффективно использована для поддержки общей стратегии банка, направленной на минимальные издержки, может выделить его среди конкурентов видами продуктов или предоставляемых услуг, помочь в создании базы данных о нуждах клиентов и оказываемым услугам и т.д. * Выбор корпоративной стратегии. * Теперь, когда получены результаты проведенного выше анализа, следующим этапом является принятие руководством важных стратегических решений. Ему предстоит либо подтвердить текущую направленность банка, либо сформулировать новую стратегию с учетом текущих результатов. Обычно на это уходит несколько дней, и желательно, чтобы группа руководителей высшего уровня могла бы рассмотреть результаты и принять решение не в центральном офисе. Высшему руководству необходимо рассмотреть различные ** стратегические альтернативы: ** = Увеличить долю рынка? = Сконцентрироваться на росте путем приобретений? = Расширить деятельность на уже существующих рынках (местных, региональных, национальных, международных)? = Сосредоточиться на том, что лучше всего получается? = Сократить набор услуг в некоторых сферах? = Закрыть или открыть филиалы? = Уйти из неприбыльных рискованных сфер? = Привлечь дополнительный капитал? Затем каждая из альтернатив рассматривается и принимается решение об их прибыльности и целесообразности. Некоторые из этих альтернатив будут основаны на финансовом анализе. Это позволяет высшему руководству оценить ближайший и долгосрочный потенциал существующих и/или новых деловых возможностей или задач, а также возможностей продукта/рынка, и произвести оценку потенциала различных комбинаций и/или альтернатив. Конечным продуктом этих усилий будет согласованная близкая и дальняя перспектива деятельности, конкретный ряд целей и задач, охватывающих структуру бизнеса, рынки, продукты, затраты, доходы и распределение рабочей силы и ресурсов. Например, на основе выше принятых решений у банка могут быть как внутренние, так и внешние цели. В качестве внешней цели банк может расширяться путем приобретения других региональных финансовых учреждений с хорошей корпоративной клиентской базой. В других случаях расширение может произойти неожиданно, когда сотрудники какого-то местного или регионального банка предлагают свои услуги потенциальному покупателю. Расширение может проходить путем реализации хорошо продуманной политики открытия сети филиалов на предварительно выбранных целевых рынках -- это требует больших капиталовложений. Внутри организации банк может использовать централизованный процесс принятия решений, с определенным кругом обязанностей и системой административного контроля. С финансовой точки зрения он может решить сконцентрироваться на платных услугах или сохранять свой существующий статус и продолжать сдерживать накладные расходы и т.д. * План действий и его выполнение. * После принятия решения высшим руководством необходимо подготовить план действий и график его выполнения с определенными временными рамками. Составление окончательного и "незыблемого" графика очень важно на этом этапе, поскольку сотрудникам банка необходимо видеть "свет в конце тоннеля" и быть убежденными, что большинство, если не все, поставленные задачи могут быть выполнены в течение приемлемого периода времени. Разве мы не думали когда-то, что ученые сошли с ума, когда заговорили о полете человека на Луну? На этом этапе основное внимание уделяется претворению в жизнь избранной стратегии. Стратегия теперь переводится в конкретные задачи, например: как надо действовать и как конкретные цели должны достигаться каждым стратегическим подразделением организации? Надо посмотреть, какие потребуются ресурсы (финансовые, людские, технологические и т.д.), определить вспомогательные системы, необходимые для снабжения информацией, процедуры для выполнения работы и создать подходящую организационную структуру. * Коммуникабельность. * Ознакомление с этими целями и задачами крайне важно, поскольку их успех или провал будет зависеть от поддержки со стороны сотрудников банка и от их совместной работы для достижения этих целей и задач. В конечном итоге именно низовые руководители и сотрудники, обслуживающие клиентов ежедневно или регулярно, могут знать, что происходит на рынке. Это люди "с линии фронта" учреждения. В случае, когда банк хочет полностью изменить направление целей и задач, этим процессом необходимо управлять осторожно, чтобы не нарушить стандартов обслуживания клиента и сохранить верность банку и энтузиазм сотрудников. Ведь привлечь нового клиента обойдется гораздо дороже, чем обслуживать и удержать уже существующих! Если организация хочет добиться успеха, то именно высшее руководство должно побуждать и направлять ее и, в частности, ее сотрудников, к претворению в жизнь плана действий. Коммуникабельность тут крайне необходима. * Обзор и оценка. * Остается последняя важная задача, которая состоит в проведении обзоров и оценок фактической работы в свете согласованных планов. Поскольку это "автоматический" процесс, важно подключить соответствующие критерии и показатели качества работы, позволяющие высшему руководству и сотрудникам оценивать, как они выполняют свои задачи в пределах установленного времени. Такой обзор и оценка основных критериев работы поможет быстро выявить слабые и/или сильные стороны и позволит высшему руководству внести необходимые поправки в свете этого информационного анализа. * Выводы. * Стратегическое планирование играет важную роль в управлении любой организацией. Именно Председатель или Президент совместно со старшими руководителями ведут свою организацию вперед, а руководители среднего уровня выполняют те задачи, которые изложены в стратегическом плане. Стратегическое планирование -- не изолированное явление в истории учреждения, которое после его завершения остается незыблемым и план кладется на полку. Это постоянный процесс, который высшее руководство должно регулярно пересматривать и приспосабливать к обстоятельствам. Недавние случаи банкротства банков показали, что многие финансовые учреждения России были не очень хорошо подготовлены к изменениям финансовой и экономической обстановки, и в результате пострадали от последствий. Организациям необходимо постоянно следить за конкурентной средой, чтобы убедиться, что они движутся в правильном направлении и, возможно, принимают правильные решения, отражающие изменения на рынке. Стратегический план является инструментом, с помощью которого организация движется в будущее, и который в то же время помогает рассматривать более краткосрочные вопросы и проблемы, не теряя при этом из вида основной цели. Другими словами, четко сфокусированный бизнес -- это люди, имеющие перед собой цель.