Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
|
[0.1] Введение [0.2] Мотивация как функция менеджмента. [0.3] 1.1 Основные понятия мотивации. [0.4] 1.1.1 Сущность и значение мотивации. [0.5] 1.1.2 Мотивационный процесс. [0.6] 1.2 Содержательные теории мотивации. [0.7] 1.2.1. Теория иерархии потребностей А.Маслоу [0.8] 1.2.2 Теория ERG К. Альдерфера [0.9] 1.2.3 Теория приобретенных потребностей Д. МакКелланда [0.10] 1.2.4 Теория двух факторов Герцберга. [0.11] 1.3 Процессуальные теории мотивации [0.12] 1.3.1 Теория ожидания [0.13] 1.3.2 Теория постановки целей [0.14] 1.3.3 Теория равенства (справедливости). [0.15] 1.3.4 Модель Портера – Лоулера [0.16] 1.3.5 Теория подкрепления [0.17] 2 Использование мотивации в практике менеджмента [0.18] 3 Метод Мак-Кинси для анализа рынка заказов [0.19] Заключение [0.20] Список использованных источников [0.20.0.1] Второй этап [0.20.0.2] Третий этап [0.20.0.3] Пятый этап [0.20.0.4] естой этап [0.20.0.5] Четвертый этап |
Данная тема курсовой работы на современном этапе приобретает всё большую актуальность. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.
Цель курсовой работы – раскрыть процесс мотивации трудовой деятельности в менеджменте.
Задачи работы:
- рассмотреть структуру и факторы мотивационного процесса;
- изучить идеи содержательных теорий мотивации в практики управления;
- показать использование мотивации в практике менеджмента.
Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.
Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения решения стоящих перед орга низацией задач.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Мотивация – процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.
Метод «кнута и пряника» является сомой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии: за выполненную работу человек получает вознаграждение, за невыполненную работу – наказание. Этот метод малоэффективен в современных условиях, так как, во-первых, не предполагает саморазвития работника, увеличения производительности по собственной инициативе, повышение квалификации; а во-вторых, моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится. Хоть этот метод и не эффективен и давно устарел он широко использовался на рутинных, однообразных, монотонных операциях в советское время.
В настоящее время метод «Кнута и пряника» можно проследить в следующей схеме оплаты труда: это оплата труда по принципу процент от продаж, продал товар - получил определенный процент от суммы сделки, не продал - денег не получаешь.
В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий в основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический. Первая такая теория связана с именем Элтона Мэйо (1880-1945), американским социологом, одним из основателей индустриальной социологии.
Он выдвинул доктрину «человеческих отношений» в капиталистическом производстве, выделил противоречия предпринимателей и рабочих и обосновал их через личные отношения, в улучшении которых видел путь к установлению «мира в промышленности».
Развитие в послевоенные годы таких наук, как психология и социология, а также совершенствование методов исследования поставило изучение поведения работника на его рабочем месте на научную основу, это вызвало к жизни развитие школы поведенческих наук (с 1950 г. и по настоящее время).
Школа поведенческих наук непосредственно примыкает к школе человеческих отношений и более глубоко развивает ее основные положения. Иногда ее рассматривают в качестве поведенческого - бихевиористского направления школы человеческих отношений. Наиболее яркими представителями этой школы является Крис Аджирис, Ренсис Лайкерт, Фредерик Герцберг и Дуглас Макгрегор. Основной целью этой школы было повышение эффективности ее человеческих ресурсов.
Школа поведенческих наук основное внимание направила на изучение межличностных отношений, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.
Школа поведенческих наук продолжает развивать проблемы потребностей и мотивационного поведения. Если первичные потребности по своей природе являются физиологическими и заложены в человеке генетически, то вторичные потребности по своей природе являются психологическими и осознаются человеком по мере приобретения им опыта. Потребности невозможно измерить, а об их наличии можно узнать только по поведению людей. Возникшая потребность служит для человека мотивом к действию [1, c. 22-225; 2, c. 26-30].
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рис. 1.1.2)[3].
Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).
Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.
Другой фактор трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.
Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования[4, с.285-286].
Охарактеризуем этапы мотивационного процесса согласно рис. 1.1.2.
Первый этап возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.
Второй этап поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.
Третий этап определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:
а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,
б) что необходимо сделать, чтобы получить это,
в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,
г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.
Четвертый этап осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.
Пятый этап получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.
Шестой этап устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей.
1.1.3 Мотивация как основная функция менеджмента
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.
В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.
Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов - ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.
Менеджеры предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными служащими, потому что те стараются найти лучший способ выполнения своей работы. Мотивированные служащие заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, имеется большая вероятность их высокой производительности по сравнению с работниками, которых отличает негативная мотивация. Они желают работать, быть частью единой команды и заинтересованы в помощи и поддержке своих коллег, поощрении в работе.
Нелегко найти универсальную систему принципов мотивации работников. Не существует единого подхода, который можно было бы применять в каждом конкретном случае. Однако разработанные в теории управления персоналом концепции и методы мотивации позволяют более эффективно использовать имеющиеся в подчинении менеджера человеческие ресурсы [5].
Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных. Потребности - это нужда в чем-либо необходимом, "нехватка" чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды "нехватки" могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности являются "стартером" определенного поведения индивида. Это выражается в том, что при наличии определенных потребностей ("нехватки" чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам менеджера повлиять на его поведение.
Каждому человеку свойственен определенный набор целей. Для того чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, менеджер должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации [6]. Многочисленные теории и исследования мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов.
Теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Они описывают специфические потребности, мотивирующие людей. Процессуальные теории описывают и анализируют, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.
Эти теории имеют большое значение для менеджеров, которые в силу своей деятельности включены в мотивационный процесс.
Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
Концепция иерархии потребностей Абрахама Маслоу является широко известной и признаваемой теоретической схемой потребностей человека, применяемой в теории менеджмента, в психологии, в экономической теории и других науках.
Данная концепция характеризуется следующими идеями и предпосылками:
Согласно теории Маслоу имеют место следующие группы потребностей, в порядке убывания насущности (рис. 1.2.1.)[7, с 39-42]:
Теория иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако в ней присутствует ряд уязвимых моментов, например:
При изложении своей теории ERG (existence, relations, growth), Клейтон Альдерфер также исходит из предположения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на группы. В отличие от иерархии Маслоу, он полагает, что таких групп достаточно выделить три [8, с 131-132]:
Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности), физиологические потребности.
Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную сущность человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающей его социальной среде, а так же часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.
Эти группы потребностей также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел на более высокий), в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы. При этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.
Широко распространенная теория МакКелланда связана с описанием влияния на поведение человека выделяемых им, из всего многообразия потребностей, трех потребностей: потребности соучастия, достижения и властвования. В соответствии с идеями МакКелланда, если эти три специфические потребности в достаточной мере присутствуют у человека (а они присутствуют у большинства людей), то они оказывают заметное воздействие на его деятельность, заставляют прилагать усилия и осуществлять действия, направленные на их удовлетворение [9].
При этом подчеркивается, что данные потребности не врожденные, а могут приобретаться в процессе обучения, под влиянием опыта и конкретных жизненных обстоятельств.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей, причем сделать это более эффективными способами, чем ему это удавалось ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Они склонны принимать достаточно умеренные по уровню риска решения и ожидают немедленной отдачи, обратной связи от осуществленных действий. При этом таким людям трудно дается такая работа, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество их результатов и качество их трудовой деятельности не обязательно являются наивысшими, так стремление к собственно достижению способствует игнорированию характеристик достигнутого. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Совместно достигнутый результат удовлетворяет их гораздо меньше.
Стремление к достижению, в принципе, способствует успешности людей в решении стоящих перед ними трудовых задач и активизирует их деятельность. Успешный предприниматель должен иметь развитую потребность достижения. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших уровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они могут позволить себе. Поэтому если человек работает в большой организации, очень развитая потребность достижения может создавать определенные неудобства и ему, и коллегам.
Потребность соучастия проявляется в стремлении наладить личностные взаимоотношения в рамках коллектива и почувствовать себя включенным в процесс общего дела. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в составе групп, а не индивидуально. Для них важен вопрос о значимости их личного вклада, вклада их группы в общие достижения организации.
Потребность власти характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением ее проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления их деятельности.
Лица с развитой потребностью властвования могут быть разделены на взаимоисключающую пару групп. Первую группу составят те, кто стремится к властвованию ради собственно процесса контролирования людей, кого во власти прежде всего привлекает возможность командовать другими людьми. Интересы и цели организации для таких людей могут отойти на второй план, так как они сконцентрируют внимание именно на своей руководящей позиции в организации, будут стремиться подчеркнуть и укрепить ее, демонстрировать силу. К другой группе относятся те лица, которые стремятся к достижению властных полномочий ради того, чтобы добиваться с помощью этих полномочий решения задач, стоящих перед группой, коллективом, организацией. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что определяют цели, ставят задачи для коллектива, но при этом не отрицают своего личного участия в процессе их решения. При этом таким людям свойственно интересоваться возможностями мотивирования других людей. То есть потребность власти для них – это не самоутверждение, удовлетворение тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решение задач коллектива, организации [9].
МакКелланд считает, что для успеха менеджера из перечисленных потребностей наиболее важен уровень развития потребности властвования второго типа.
Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации.
Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсамя, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.
Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:
1. Гигиенические факторы, которые некоторые авторы называют факторвми «здоровью»: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда - освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус.
2. Мотивирующие факторы, которые сам Гкрцберг назвал «удовлетворяющими» (это название не получило широкого распространения). К этой группе относятся такие потребности или факторы. Как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущность работы.
Концепция мотивации во многом сходна с теорией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будующем по Маслоу, а его мотивирующие факторы - потребности высших уровней по Маслоу. Однако их взгляды расхоятся относительно гигиенических факторов. Маслоу рассматривал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг же считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня. Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.
На практеке выводы Герцберга привели к созданию программ «обогощения» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.
Несмотря на то, что основны6е плоложения теории Герцберга нашли широкое применение, вее адрес раздавались и критические замечания. Отдельные авторы указывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Отсяда делался вывод: что может мотивировать одного человека, ен может мотивировать другого, т.е. мотивировать разных людей будут разные факторы.
Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация носит вероятный характер и во многом зависит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации.
Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.
Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.
Поведение человека в рамках данной теории представляется как процесс выбора из двух или множества альтернатив. От того, чему человек отдаст предпочтение, и зависит картина его действий. Теория ожидания разработана для того, чтобы объяснить, как человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он способен добиваться результатов в соответствии с этим выбором. В обобщенном виде теорию ожидания можно представить как учение, указывающее на зависимость мотивов (помимо потребностей) от двух следующих факторов: как много человек хотел бы получить (как он оценивает те результаты, что хотел бы получить) и насколько реально для него этих результатов достигнуть, в частности, какие усилия он готов затратить для этого[10].
Процесс мотивации по данной теории складывается как бы из трех частей: валентность, ожидания и результат, взаимодействие которых анализируется.
Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня – это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Как правило, состоят в качестве и количестве произведенного продукта. Результаты второго уровня – это возможные последствия, которые деятельность повлечет для человека: это поощрение или наказание, которые представляют собой реакцию руководства на результаты первого уровня.
Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен или приемлем каждый конкретный результат из множества возможных на первом и на втором уровнях, то есть это значение (его возможно условно представить в форме числа) отражает как бы приоритетность для человека того или иного результата, и сопровождает каждый результат. Если результат ценится человеком, валентность положительна, причем абсолютный размер числа прямо пропорционален ценности; когда результат отвергается, валентность отрицательна; когда результат безразличен, игнорируется, то валентность равна нулю.
Категория валентности одного и того же результата очень различна у разных людей. Кроме того, для получения положительной валентности общего результата, состоящего из ряда более мелких результатов, не обязательно, чтобы она была положительной по каждому из них. Высокая положительная валентность одних результатов может перекрывать отрицательную валентность других, и общий результат будет иметь положительную валентность.
Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к достижению определенного результата. Обычно степень ожидания результата действия основана на прямом опыте, анализе сходных ситуаций, от самооценки, способности оценить обстановку. Числовая интерпретация категории ожидания варьируется в диапазоне от нуля до единицы. Если человек считает, что результаты ни в чем не зависят от его действий, ожидание равно нулю; если он считает, что результаты полностью зависят от его действий и только от них, ожидание равно единице.
Процесс мотивации выглядит следующим образом (рис. 1.3.1.)[10].
Прилагая некоторые усилия для устранения возникшей потребности, человек формирует для себя ожидания результатов первого уровня, и способен корректировать свои усилия согласно этим ожиданиям. Достигнутый результат первого уровня оценивается через валентность: если она отрицательна, происходит возврат назад, приложение иных усилий, поиск иного пути достижения результата первого уровня; если она положительна, формируются ожидания результатов второго уровня. Появление результатов второго уровня вызывает их оценку через валентность с точки зрения того, насколько они могут удовлетворить потребность. Если они могут удовлетворить ее, то она удовлетворяется и процесс завешен; если не могут, то снова прилагаются усилия, процесс возобновляется.
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется той целью, которую он ставит перед собой, так как в сущности ради ее достижения он и осуществляет свои действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс.
В общем базисная модель, описывающая поведение человека в процессе постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает и оценивает события, окружающую обстановку, возникающие потребности; на основании этого он сознательно определяет для себя ряд целей, к достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет работу, осуществляет определенные действия. Достигнув цели (результата), он получает удовлетворение потребностей.
Между характеристиками целей и характеристиками исполнения работы просматривается достаточно определенная зависимость. Теория постановки целей полагает что уровень исполнения работы может зависеть от следующих четырех характеристик целей[11, c. 248-252].
Сложность цели отражает степень профессионального мастерства, квалификации, уровень затраты усилий, необходимых для ее достижения. Существуют непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Обычно более сложные цели приносят в относительном выражении более значительные результаты. Исключение составляет случай, когда цели непомерно завышены, достижение которых данным работником нереально. Повышение целей может вызвать и рост активности труда, и его результатов, но лишь до того момента, пока они остаются реально достижимыми.
Специфичность отражает качественную ясность цели, то есть то, насколько определенно она задана. Опыт показывает, что четкие и конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем цели широкого смысла, но с расплывчатыми границами и содержанием.
Приемлемость цели отражает степень, в которой человек воспринимает эту цель как свою собственную, при том, что цель сформулирована не им самим (руководством). Человек может не принимать внешние цели, если выгода от их достижения неочевидна.
Приверженность человека цели отражает, какого уровня (сколько) усилия человек реально готов затратить для ее достижения, и насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности по ее достижению будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от уровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели.
Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и удовлетворенность работника результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации[12, c. 174-176].
В теории констатируется, что удовлетворенность или же неудовлетворенность достигнутой целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива).
В практической реализации у теории постановки целей просматривается ряд сложностей:
Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, оценивается в сравнении с оценками, которые получают действия других. Если человек считает, что руководство компании относится к нему так же, как и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность и оценивает ее по тем же критериям, что и деятельность других, то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это сказывается и на уровне трудовой активности.
Влияние данного момента во взаимоотношениях организации, коллектива и работника лежит в основе одной из теорий мотивационного процесса – теории равенства.
Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его субъективного восприятия и своих действий, и действий тех людей, с которыми он проводит сравнение[13].
Человек определяет на основе субъективных критериев: значимость для себя всех форм полученного поощрения и значимость, величину тех издержек, которые он, опять-таки по его мнению, понес при осуществлении трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает поощрение и издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти четыре показателя, он приходит к выводам относительно справедливости распределения нагрузок и поощрений в организации.
Следует особо подчеркнуть, что здесь не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей.
Встает вопрос, что будет делать работник, если считает, что неравенство имеет место? В управленческой практике есть мнение, что неравенство толкает людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние равного распределения сокращает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.
Есть несколько вариантов реакции работника на ощущение им неравенства[14]:
Модель Портера — Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:
• затраченные работником усилия;
• ценность вознаграждения;
• оценка вероятности связи «усилия—вознаграждения»;
• способности и характер работника;
• полученные результаты работы;
• вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;
• степень удовлетворения.
Приведем здесь вывод, который делают Л. Портер и Э. Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.
Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.
В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но ив том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.
Направления партисипативного управления таковы:
• Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу.
• Работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности.
•Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.
• Работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению.
• Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.
Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:
1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;
2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;
3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;
4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».
В соответствии с ней поведение работника обусловлено прежде всего внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Под ними понимаются любые немедленные последствия, повышающие вероятность повторения конкретных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Люди вероятнее всего будут вести себя тем или иным желательным для вас образом в том случае, если ожидают получить за это определенное вознаграждение; поощрение будет наиболее эффективным, если оно следует незамедлительно за желательным для вас поступком человека; поступок или поведение, за которыми не последовало поощрения, либо, более того, повлекшие за собой наказание, вряд ли будут повторены человеком в будущем.
Теория подкрепления отрицает влияние на мотивацию служащих таких факторов, как цели, ожидания и потребности, и акцентирует внимание на том, что происходит с человеком после того, как он предпринимает те или иные действия.
Согласно теории подкрепления менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации. Однако учитывая, что акцент в данном случае делается на положительном подкреплении, а не наказании работников, управленческому персоналу не следует наказывать людей за неправильное поведение. Даже при условии, что в результате наказания служащий быстрее откажется от неправильных действий, такой эффект нередко носит кратковременный характер, но в будущем способен привести к негативным побочным последствиям, например к дисфункциональному поведению, возникновению конфликтов на рабочих местах, прогулам и текучести кадров [6].
Рассмотрим использование мотивации в ОАО «Миранда». ОАО «Миранда» – акционерное общество открытого типа, оно действует с 1999 года. ОАО «Миранда» представляет собой юридическое лицо и действует на основании Устава и законодательства РФ.
Целью общества является извлечение прибыли.
Предметом деятельности общества является:
Вознаграждение – удовлетворение материальных и нематериальных потребностей работников посредством применения методов мотивации. Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение, т. е. Все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самое распространенное из таких выплат – заработная плата, премия – это форма материального поощрения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации.
Представим систему вознаграждения работников данного предприятия в виде таблицы 1.
Таблица 1.
Система вознаграждений работников ОАО «Миранда»
|
Подразделение |
Обязанности сотрудников |
Текущий метод поощрения |
|
1. Отдел продаж |
Нахождение покупателя и его подготовка к покупке |
Очень небольшие оклады (минимальные зарплаты) с комиссионными. |
|
2. Финансовый отдел |
Помощь в оформлении сделки о продаже. |
Оклад плюс премия |
|
3. Отдел технического контроля |
Проверка поставляемых товаров |
Почасовая оплата |
|
5. Регистратура/ работники отдела предоставления услуг по телефону |
Обеспечение предварительных переговоров потенциального покупателя с работниками отдела продаж, финансового отдела и отдела техобслуживания |
Минимальная зарплата |
Тема оплаты труда везде и во все времена волновала людей не меньше, чем происхождение жизни на земле. Развивался бизнес, и вместе с ним системы и схемы оплаты труда приобретали различные формы.
В советские времена, как известно, использовалась тарифная система оплаты труда, она и сейчас действует на государственных предприятиях и в учреждениях. Но советские времена уже канули в лету, набирает темпы рыночная экономика, предъявляющая иные требования к построению систем оплаты труда. Поэтому современные предприятия в большинстве своем стараются уйти от старых схем оплаты и разработать нечто новое, адекватное времени, рынку и самой компании. И если раньше вопрос оплаты труда в основном лежал на бухгалтерах и экономистах, работающих в ОТИЗ, в 90-х годах вопрос начисления заработной платы, как правило, решался волюнтаристски руководителем компании, то теперь все чаще к вопросам оплаты труда подключаются менеджеры по персоналу, а сама оплата труда несет не только функцию компенсации затраченных сотрудником усилий, но и функцию стимулирования или мотивирования персонала. Особенно сильно эта тенденция видна в схемах начисления премии. Появилась масса различных схем премирования, выполняющих те или иные мотивационные функции.
Рассмотрим наиболее распространенные схемы премирования и мотивационные возможности каждой из них.
Для начала определим основные правила, без соблюдения которых ни одна из схем не может выполнять мотивирующие функции.
Правило стимулирования №1 гласит: для того, чтобы премирование стимулировало сотрудника работать лучше, сотрудник должен знать, каким образом формируется его заработная плата. Если продавец не знает, что за привлечение нового клиента ему полагается премия, он не будет прилагать усилия, для того, чтобы этих клиентов искать, устанавливать с ними контакт, предлагать им товары или услуги компании.
Правило № 2: схема должна быть не только известна сотруднику, но и понятна ему. Если мы применяем очень сложную схему-формулу, включающую в себя множество факторов, и сотрудник не может в ней разобраться, не может понять, что ему нужно делать, чтобы увеличить премию, схема не сработает.
Поэтому схемы лучше делать по возможности попроще, прозрачнее, а если это невозможно, то подробно объяснять сотруднику что к чему.
Правило №3: игра должна стоить свеч. Если сотруднику предлагается потратить много усилий на то, чтобы, например, провести регистрацию нового продукта, обить пороги множества госучреждений, подготовить в сжатые сроки массу документов, а в результате ему предложат небольшой бонус, который почти никак не отразится на его благосостоянии, то вряд ли в такой ситуации сотрудник будет очень сильно стараться – он пойдет по пути наименьшего сопротивления и будет работать как работал, или даже хуже (обидится на то, что его усилия недооценены). Поэтому, в общем и целом переменная часть заработной платы не должна составлять менее 30% в общем ежемесячном заработке сотрудника.
Правило №4: схема премирования должна восприниматься сотрудниками как справедливая, т.к. справедливость системы оплаты один из залогов высокой мотивации персонала. Как правило, не чувствуя справедливости, сотрудники либо уходят, либо работают спустя рукава. Так, если премия сотрудника полностью зависит от факторов, которые он не может контролировать, на которые он не влияет, то такая схема будет воспринята им как несправедливая, и будет не мотивировать, а демотивировать сотрудника.
Правило №5: в основу показателей оценки работы персонала должны быть заложены цели компании. Поскольку система оплаты труда – это одна из подсистем управления, ее существование может считаться оправданным только в том случае, если она работает на достижение целей организации. Так, если одна из целей организации – повышение прибыльности, то не стоит стимулировать менеджеров по продажам возможностью бесконтрольно давать скидки своим клиентам и премировать только от количества заказов, а не от их объема и прибыльности – это как раз противоречит целям компании
Перейдем к рассмотрению самих схем премирования, применяемых на предприятии ОАО «Миранда» и их мотивационной сути.
1. Процент с продаж. Схема премирования, у которой есть, пожалуй, самое большое количество вариантов. Размер процента может варьироваться в зависимости от суммы сделки, исчисляться от валового объема продаж сотрудника за месяц, могут быть назначены разные проценты за сделки со старыми клиентами и привлечение новых клиентов, размер процента может зависеть от степени выполнения сотрудником или подразделением плана продаж. Мы постараемся кратко рассмотреть все эти варианты.
Процент, зависящий от суммы сделки стимулирует продавцов стараться расширить заказ клиента, предложив ему что-то дополнительно.
В качестве премии может использоваться не только процент, но и бонус - фиксированную денежную сумму.
В случае если сотрудник одновременно выполняет функции обслуживания существующих клиентов и должен искать новых, то целесообразнее построить премирование так, чтобы привлечение нового клиента вознаграждалось значительно выше, поскольку процесс привлечения новых клиентов более трудоемок и требует от сотрудников гораздо большей активности.
Если первые покупки новых клиентов бывают, как правило, пробными, на небольшую сумму, то имеет смысл вместо процента отличившемуся продавцу выплачивать бонус после того, как клиент сделает хотя бы 3 покупки у вашей фирмы, а размер бонуса привязывать к сумме первых трех закупок клиента.
В случае если для компании важна уже не только выручка сама по себе, но и выход на некоторые запланированные показатели продаж, для стимулирования руководителей продающих подразделений, которые собственно и отвечают за выполнение плана продаж, применяется схема Вайцмана.
Она предполагает зависимость суммы выплаты от отклонения от плана и позволяет устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры.
Измерение по Вайцману:
Если результат больше плана:
Премия = а * результат + n * (результат – план)
Если результат меньше плана
Премия = а * результат + m * (план – результат)
где а – коэффициент вознаграждения
n – коэффициент дополнительного вознаграждения
m – коэффициент штрафования.
Если результат меньше результата предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.
Возможны и другие схемы вознаграждения, использующие тот же принцип, что и в исчислении по Вайцману.
2. Комбинированные схемы применяются в том случае, если для того, чтобы работа сотрудника могла быть оценена как успешная, должно быть выполнено не одно, а несколько условий: например, не только большая сумма сделки, но и ее рентабельность, или не только общий объем каждой сделки, но и количество таких сделок.
Пример схемы комбинированного премирования
а) Выделяются критерии эффективности, например, объем продаж и количество сделок.
б) Устанавливаются нормы выполнения для каждого параметра.
в) По итогам месяца рассчитывается результативность для каждого параметра по формуле: факт /норма * 100%.
г) И общая эффективность как произведение показателей результативности по каждому параметру.
д) Итоговая премия = Базовая премия * Общая результативность
Итоговая з.п. = Оклад + Базовая премия * Общая Результативность
е) Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной.
Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%.
3. Премия, привязанная к качеству работы. Для многих сотрудников обслуживающих подразделений довольно сложно придумать премии, которые были бы привязаны к результатам их труда. Камнем преткновения оказываются критерии оценки результата. Очень часто руководители и менеджеры по персоналу приходят к тому, что при оценке работы офисных сотрудников важно качество выполнения ими своих должностных обязанностей. Но и качество очень сложно измерить объективно. Одним из решений этой дилеммы является введение в качестве объективного критерия качества работы количество ошибок и их «тяжесть» (с последствиями для компании / без последствий для компании), а также объем и своевременность выполнения поставленных перед сотрудником задач. В этом случае мотивационная схема может выглядеть следующим образом:
Базовая премия рассчитывается как 30% от оклада сотрудника.
В конце каждого месяца руководитель, на основании отчетов сотрудников и данных по учету ошибок оценивает работу каждого подчиненного по следующим критериям:
• Процент выполнения запланированных работ
• Соблюдение сроков выполнения
• Количество и тяжесть ошибок (единичные без последствий – регулярные без последствий – единичные с последствиями)
И по результатам оценки увеличивает или уменьшает премию сотрудника в сравнении с базовой. При этом могут быть приняты различные «свободы» в повышении/понижении премии: например, если сотрудник работал очень плохо, то премию могут снять полностью, верхний же предел премии может быть обозначен как, например 50% от оклада.
4. Надбавка за компетентность. Если в организации не велики перспективы карьерного роста, то решением может быть введение внутридолжностной дифференциации, рост по горизонтали. Сотрудник сможет зарабатывать больше не за счет роста "вверх", перехода на руководящую работу, а за повышения уровня квалификации, совершенствования в своей должности. Для этого вводится надбавка за компетентность, величина которой зависит от степени квалификации сотрудника. Но в данном случае важно, чтобы эта надбавка начислялась не волюнтаристски, а только по результатам оценки персонала.
5. Надбавка за стаж работы в компании – это один из способов стимулирования длительной работы сотрудников в одной организации. Смысл в том, что по увеличению стажа увеличивается и вклад сотрудника в развитие компании, надбавка представляет собой что-то вроде «дивидендов» от трудовой деятельности. Здесь могут быть выбраны разные схемы расчета надбавки: существенное увеличение по годам, увеличение через два года непрерывной работы. Сама надбавка может выплачиваться ежемесячно или ежегодно в виде «13-й зарплаты». Как правило, надбавка рассчитывается в виде процента от оклада сотрудника или от его среднемесячной заработной платы, если сотрудник находится на сдельной системе оплаты труда.
Таковы основные наиболее употребляемые схемы премирования персонала, применяемые руководством ОАО «Миранда».
В стратегическом менеджменте анализ рынка применяется на многих направлениях. Важнейшее из них – прогноз на срок более года рынка заказчиков, т. е. потребителей продукции рассматриваемой фирмы.
Для этой задачи наиболее широко применяется анализ портфеля заказов по Мак – Кинси. Существует несколько постановок такого анализа. Обычно рынок заказчиков анализируется по двум критериям:
Для оценки рынка эти критерии детализируются в показатели. Например, возможна такая детализация.
Для критерия 1:
-рентабельность отрасли – заказчика;
-этап жизни товара (перспективы присутствия на рынке);
-возможности ценообразования;
-тенденции возможных заказов: возможность выведения на рынок новых товаров (услуг, работ), их объемы и угрозы замены другими товарами;
-возможности капиталовложений в предприятия-заказчики;
-возможности сохранения технической тайны (ноу-хау).
Для критерия 2:
2.1. Положение анализируемой фирмы на рынке:
-доля рынка и тенденции ее изменения;
-рентабельность фирмы и ее финансовые возможности;
-перспективы роста и диверсификации;
-имидж фирмы.
2.2. производственный потенциал: изменения в технологии, снабжении и связанные с этим затраты; наличие вспомогательных производств; удобство местоположения; наличие инноваций, обеспеченность лицензиями.
2.3. квалификация руководителей и персонала.
Ситуация по каждому заказчику наглядно отображается его позицией в системе координат:
|
Привлекательность заказчика для фирмы |
высокая |
|||
|
средняя |
заказчик №1 |
|||
|
низкая |
Заказчик №2 |
|||
|
низкая |
средняя |
высокая |
||
|
Конкурентные преимущества фирмы |
Рис. 3.1 Пример позиционирования по Мак-Кинси
К примеру, для заказчика №1 имеют место низкие преимущества нашей фирмы в конкурентной борьбе. А вот привлекательность заказчика для нашей фирмы – средняя.
Перед заказчиком №2 наша фирма имеет высокие преимущества (авторитет среди наших конкурентов).
Сам же заказчик №2 малопривлекателен для нас.
Интерпретация позиций.
Знаковые (угловые) позиции:
Промежуточные позиции примыкают к знаковым по схеме Мак-Кинси:
|
Рыночный авторитет заказчика |
высокая |
Поз.1 |
Поз.2 |
Поз.3 |
|
средняя |
Поз.8 |
Поз.9 |
Поз.4 |
|
|
низкая |
Поз.7 |
Поз.6 |
Поз.5 |
|
|
низкая |
средняя |
высокая |
||
|
Рыночный авторитет подрядчика |
Рис. 3.2 Полное позиционирование рынка заказчиков
Поз. 2,3,4 – «инвестирование и рост» – постоянное стимулирование отношений.
Поз. 1,9,5 – «зарабатывай и защищайся» - сомнение, постепенное ограничение вкладываемых средств и переключение на других, более перспективных заказчиков.
Поз. 6,7,8 – «снимай урожай и защищайся» – затухающая поддержка, в перспективе – прекращение контактов.
В практических задачах эксперты обычно оценивают следующие факторы.
По критерию 1.
По критерию 2.
2.1 Наличие преимуществ, недоступных конкурентам.
2.2 Наличие преимуществ, частично доступных конкурентам.
2.3 Общее состояние дел в сравнении с конкурентами (объемы заказов, рентабельность, перспективы).
2.4 Качество, долговечность продукции.
Задача
Сделаем расчет на примере транспортной фирма ООО «ГрузАвто», осуществляющей грузовые перевозки продуктов общественного питания. На возможном рынке нашей фирмы действуют три заказчика. Заказчик №1- Государственное предприятие «ГМЗ№1», Заказчик №2 - ЧУП «Эколайнбел», Заказчик №3 – СОАО «Коммунарка» Требуется определить стратегию отношений с ними по методу Мак-Кинси.
Решение. В оценочных таблицах производим сравнительную экспертную оценку указанных заказчиков по заранее выделенным факторам. При этом лучшему (наиболее привлекательному) присваивается высшая оценка в баллах, худшему - низшая и т.д. Если заказчики по какому-то фактору практически равноценны, - то им можно присвоить одинаковые оценки, например, 1, 3, 3. Одновременно тем же экспертным путем назначаются весовые значения факторов оценки по их значимости для общей оценки заказчика (в %%). Оценка умножается на вес фактора; далее эти произведения суммируются. В результате для каждого заказчика определяется сумма взвешенных оценок. Привлекательность выше у того заказчика, чья сумма взвешенных оценок выше. Точно так же определяется и конкурентоспособность рассматриваемой фирмы по отношению к каждому из заказчиков.
Таблица 2
Привлекательность заказчиков
|
№ |
Фактор оценки |
Вес, % |
Заказчик №1 |
Заказчик №2 |
Заказчик №3 |
|||
|
Балл |
произв. |
Балл |
произв. |
Балл |
произв. |
|||
|
1.1 |
Финансовые ресурсы |
25 |
2 |
50 |
1 |
25 |
3 |
75 |
|
1.2 |
Привлекательность цен |
10 |
2 |
20 |
3 |
30 |
1 |
10 |
|
1.3 |
Занимаемая доля рынка |
25 |
3 |
75 |
2 |
50 |
2 |
50 |
|
1.4 |
Местоположение |
20 |
1 |
20 |
3 |
60 |
2 |
40 |
|
1.5 |
Имидж заказчика |
20 |
3 |
60 |
1 |
20 |
2 |
40 |
|
Итого взвеш. баллов |
100 |
225 |
185 |
215 |
||||
|
Привлекательность заказчика |
лучшая |
худшая |
средняя |
Таблица 3
Привлекательность перевозчика для заказчиков
|
№ |
Фактор оценки |
Вес, % |
Заказчик №1 |
Заказчик №2 |
Заказчик №3 |
|||
|
Балл |
произв. |
Балл |
произв. |
Балл |
произв. |
|||
|
2.1 |
Конкурентоспосо-бность |
20 |
1 |
20 |
2 |
40 |
2 |
40 |
|
2.2 |
Качество предоставляемых услуг |
20 |
2 |
40 |
3 |
60 |
2 |
40 |
|
2.3 |
Перспективы роста и позиционирования |
10 |
3 |
30 |
2 |
20 |
1 |
10 |
|
2.4 |
Соблюдение договорных обязательств |
25 |
3 |
75 |
3 |
75 |
2 |
50 |
|
2.5 |
Тарифная политика |
25 |
1 |
25 |
2 |
50 |
3 |
75 |
|
Итого взвеш. баллов |
100 |
190 |
245 |
215 |
||||
|
Привлекательность заказчика |
худшая |
лучшая |
средняя |
Итак, в отношении рассмотренного примера результат анализа следует интерпретировать следующим образом:
|
Рыночный авторитет заказчика |
высокая |
Заказчик №1 |
Поз.2 |
Поз.3 |
|
средняя |
Поз.8 |
Заказчик №3 |
Поз.4 |
|
|
низкая |
Поз.7 |
Поз.6 |
Заказчик №2 |
|
|
низкая |
средняя |
высокая |
||
|
Рыночный авторитет перевозчика |
Рис.3.3 Позиционирование рынка заказчиков по данным примера
В отношении к заказчику №1: данный заказчик привлекателен для нас, поскольку имеет высокий рыночный авторитет, однако Заказчик№1 считает, что мы имеем низкие конкурентные преимущества. Поэтому нам необходимо инвестировать средства, для того, чтобы расти в глазах Заказчика№1, повышая перед ним свою конкурентоспособность на рынке. Возможно расширение сферы услуг нашей фирмы, создание стратегии зачета, поиск путей налаживания стабильных деловых контактов с таким заказчикам. В случае не стабильных отношений, следует отказаться от данного заказчика в настоящий момент и возможно вернуться к нему в будущем, если он будет устойчиво стоять на рынке.
В отношении к заказчику №2: данный заказчик малопривлекателен для нас, так как он имеет низкий рыночный авторитет. Заказчиком №2 будет более эффективным источником выручки при использование краткосрочных инвестиций. Однако в долгосрочной перспективе Заказчик№2 не способен дать фирме существенной прибыли.
В отношении к заказчику №3: данный заказчик среднепривлекателен для нас, так как он имеет средний рыночный авторитет. При работе с данным заказчиком необходима осторожность и внимание. Требуется оценить сможет ли Заказчик№3 в перспективе повысить свой авторитет на рынке, и при относительно минимальной степени риска сотрудничества и высокой доходности в будущем сконцентрировать свои инвестиции на Заказчике№3.
Таким образом, исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие выводы:
1. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в, организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
2. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.
Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.
Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не ме нее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.
Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
Первый этап
Возникновение потребностей
(постановка задачи)
Второй этап
Поиск путей устранения потребностей
Третий этап
Определение набора и направления необходимых действий (возникают мотивы)
Пятый этап
Получение вознаграждения
(достижение иного желаемого результата)
естой этап
Устранение потребностей
(решение задачи)
Рис. 1.1.2 Схема мотивационного процесса
Четвертый этап
Осуществление действий
НОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ, НОВЫЕ ЗАДАЧИ
1. Физиологические потребности
2. Потребности в безопасности и стабильности
3. Потребности в причастности, в принадлежности к коллективу, обществу
4. Потребности в самоутверждении, уважении, признании достижений окружающими
5. Потребности самовыражения, реализации потенциала, творческие
Врожденные, первичные потребности
Рис. 1.2.1 Иерархия потребностей согласно теории А. Маслоу
Приобретенные с опытом, вторичные потребности
ПОТРЕБНОСТЬ
(создавшая мотив к трудовой деятельности)
УСИЛИЯ
(прилагаемые в процессе трудовой деятельности)
РЕЗУЛЬТАТ
первого уровня
(произведенный продукт)
РЕЗУЛЬТАТ
второго уровня
(поощрения)
Валентность
результата
Валентность
результата
Ожидание результата
первого уровня
Ожидание результата
второго уровня
Рис. 1.3.1 Мотивационный процесс согласно теории ожидания