Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МОДУЛЬ 2 – ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА
Тема 2.1 Особенности организации труда управленческого персонала
План лекции:
Библиографический список:
1 Организация проектирования труда управленческого персонала
Особенности управленческого труда
Характеризуя понятие «управленческий труд», следует отметить, что сферой его приложения является управление производством или другими объектами.
Управление производством представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги. Применительно к управлению деятельностью производственного коллектива (предприятие, объединения и др.) выделяют семь основных групп функций управления, различающихся объектом воздействия, преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.
Можно выделить следующие функции управления производством: маркетинговую, планирование, финансирование, организацию средств производства и стимулирование улучшения их использования, организацию и стимулирование труда, информационное обеспечение и учет, контроль, регулирование и оценку деятельности.
К управлению производством, в широком его понимании относятся все функции управления, от подготовки производства до контроля и оценки его результатов Соответственно, труд работников, занятых выполнением любой функции управления, считается управленческим, независимо от его характера и содержания.
Управленческий труд по сравнению с трудом рабочих имеет свои существенные особенности. Прежде всего, это преимущественно умственный труд.
Различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный.
Эвристический труд—творческая cоставляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов. Это - разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования конструкции и состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем. По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.
Административный труд — вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций: координационных, распорядительных, контрольных. Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участников и трудовых коллективов (различных отделов, цехов и других подразделений).
Операторный труд — это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию к операторному труду относится информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т.п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработку информации по заранее разработанной программе, вычислительные и формально-логические операции.
Преобладание тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации управленческого труда в отношении методов выполнения работ, видов норм, способов регламентации, факторов, условий труда и т.д.
Рассматривая особенности управленческого труда, следует подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму, реализуется в продукте труда совокупного работника.
Специфичен и предмет управленческого труда, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этого управленческий труд носит информативный характер.
Информация по форме может быть устной и документированной (чертежи, технологические карты, планы, проекты и т.п.), по функциональной принадлежности - технической, трудовой, бухгалтерской, коммерческой, она различается и по используемым носителям (документы, магнитные носители и т.д.).
Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке (за исключением работы некоторых должностных групп).
Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно — по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов, труда специалистов и технических исполнителей - по показателям работы отдела (бюро). Это своего рода конечные результаты, между временем достижения которых и моментом приложения труда существует значительный разрыв.
Важным свойством производительной формы управленческого труда является то, что его эффективность должна оцениваться не по количеству подготовленных документов и изданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции или услуг. Эта специфика определяет такие требования к организации управленческого труда, как необходимость тщательного анализа объема и форм информации, методов и средств выполнения трудовых процессов с целью выявления и устранения документационных излишеств.
Все указанные отличительные качества управленческого труда обусловливают особый подход к его организации.
Удельный вес работников управленческого персонала в численности занятых в народном хозяйстве возрастает из года в год и в 90-е гг. достиг 18%, причем темпы роста численности работников управленческого труда опережают темпы роста численности рабочих.
За последние 20 лет это опережение составило 1,8 раза. Это — объективная тенденция, характерная для всех развитых стран. Она вызвана техническим прогрессом, возросшей ролью управленческого труда. Если предположить, что формы и методы работы аппарата управления меняться не будут, число лиц, занятых в нем, будет удваиваться каждые 5—7 лет. Надежным заслоном этой ситуации может быть совершенствование организации управленческого труда.
Нежелателен не столько рост численности аппарата управления, сколько низкая его отдача. В нашей стране к началу 90-х годов численность инженеров в расчете на 1 млрд. руб. валовой продукции всех предприятий в 3,5 раза превышала аналогичный показатель в США, что свидетельствует о больших резервах повышения эффективности управленческого труда. Реализовать эти резервы без совершенствования организации труда управленческого персонала невозможно.
Сущность организации управленческого труда
Организация управленческого труда представляет собой систему использования живого труда в сфере управления, обеспечивающую его функционирование с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности.
Организация управленческого труда как система включает в себя совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое.
К элементам организации управленческого труда относятся:
Разделение и кооперация управленческого труда в рамках управляющей системы в целом и каждого ее звена (отдела, сектора, бюро);
Подбор и расстановка управленческих кадров, обеспечение требуемого квалификационного уровня работников в соответствии с возложенными на них должностными обязанностями;
Организация процессов труда по управлению;
Организация и оснащение рабочих мест;
Создание благоприятных условий труда;
Нормирование управленческого труда;
Стимулирование труда.
Элементы организации управленческого труда раскрывают ее содержание и очерчивают круг проблем, на решение которых должна быть направлена практическая работа.
Основными принципами научной организации управленческого труда, которыми следует руководствоваться при решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения научной организации управленческого труда, являются: принцип комплексности, системности, регламентации (установление и соблюдение определенных правил, положений, инструкций, нормативов), специализации, стабильности (постоянство выполняемых функций), целенаправленного творчества.
Состав управленческого персонала
По характеру участия в процессе управления все работники управленческого труда подразделяются на три группы:
Руководители (руководители предприятий, структурных подразделений – служб, отделов, цехов, участков, бюро и т.д.);
Специалисты (инженеры, техники, экономисты, организаторы производства, нормировщики, финансисты, бухгалтеры, дизайнеры, юристы, математики, специалтисты по переработке информации);
Служащие (архивариусы, делопроизводители, машинистки, кассиры, агенты по снабжению, секретари, статистики, табольщики, чертежники, копировщики и др.).
Руководители предприятий и структурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства и управления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующих коллективов. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится к эвристическому и административному труду.
Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов организации производства, труда и управления, технических и экономических нормативов, коммерческой деятельности, а также обеспечением производства необходимой документацией, материалами, разного рода обслуживанием и т.п. Труд специалистов по характеру умственных нагрузок - это эвристический труд с некоторыми элементами операторного.
Служащие (технические исполнители) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Это сбор, фиксация, передача, первичная обработка информации, множительные работы, оформление документов и т.п. Служащие, в основном, заняты операторным трудом. В условиях компьютеризации процессы переработки и использования информации, подготовка необходимых для работы документов требуют специального высшего или среднего образования. Поэтому есть основания отнести соответствующих работников к специалистам.
Перечень должностей руководителей, специалистов и служащих определен «Квалификационным справочником».
Организация процессов труда по управлению
Процессы управленческого труда представляют собой совокупность различных работ и операций, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями для осуществления эффективного управления деятельностью подразделений и служб предприятия (организации).
Организация процессов труда включает:
определение рационального содержания процессов труда;
установление наиболее рациональных систем и методов их выполнения;
технологическую регламентацию трудовой деятельности работников по выполнению возложенных на них функций.
Содержание процессов управленческого труда определяется путем последовательного выделения по каждой функции управления входящих в нее работ, операций и их элементов.
Определение рационального содержания процессов труда по каждой функции управления достигается проведением специального анализа, направленного на устранение дублирования работ и операций с другими функциями управления, после чего составляются блок-схемы состава работ по функциям и видам входящих в них работ.
Основным элементом управленческого труда является управленческая трудовая операция.
По функционально-технологическому признаку можно выделить три группы операций, подразделяющиеся на классы:
организационно-административные (служебно-коммуникационные, распорядительные, координационные, контрольно-оценочные) –1-4 классы операций;
аналитико-конструктивные (аналитические, конструктивные) – 5-6 классы операций;
информационно-технические (документальные, первично-счетные и учетные, коммуникационно-технические, вычислительные и формально-логические) – 7-10 классы.
Все выделенные группы и классы операций встречаются при выполнении работ по любой функции управления, представляя целостность в трудовом аспекте.
Решение тех или иных функциональных задач обусловливает взаимосвязь между операциями, относящимися к различным группам и классам. Так, руководитель может успешно выполнять свои организационно-административные функции, только тщательно анализируя возникшие ситуации, т.е. выполняя аналитические операции. Специалисты, выполняя присущие их труду аналитико-конструктивные операции, в той или иной мере нередко выполняют также и организационно-административные и некоторые информационно-технические (в частности, формально-логические).
При выполнении отдельных видов работ трудовые процессы могут включать операции разных классов. Например, разработка технически обоснованных норм включает в себя анализ выполнения норм (5-й класс), вычислительные и формально-логические операции по расчету новых норм (10-й класс), документационные операции
(7-й класс) и распорядительные операции по утверждению норм
(2-й класс). Выполняют их разные должностные лица: операции 5-го и 10-го классов - нормировщики, 7-го класса - технический исполнитель, 2-го класса - руководитель (начальник ОТиЗ).)
Каждый класс операций имеет в своем составе определенный набор операций. Так, служебно-коммуникационные операции (1-й класс) включают телефонные переговоры, прием посетителей, обход рабочих мест и т.д. Необязательно, чтобы в трудовых процессах работников, выполняющих операции этого класса, присутствовал весь набор.
По характеру преобразования информации управленческие операции делятся на две группы: стереотипные, которые выполняются по заранее разработанным алгоритмам, инструкциям, методикам, и эвристические, связанные с творческим процессом (обдумывание и разработка программ, алгоритмов, поиск решения и т.п.).
Рассмотренные классификации трудовых операций нужны не только для характеристики содержания процессов труда, но и для последующего выбора рациональных методов их выполнения и форм технологической регламентации.
Выбор метода выполнения каждого класса операций определяется их содержанием. Содержание и характер каждого класса операций определяется их целевым назначением и ролью в процессе управления.
Служебно-коммуникационные операции обеспечивают служебные взаимосвязи работников: телефонные переговоры, прием посетителей, передвижение в пределах предприятия (посещение отделов, цехов), диспетчерская связь, служебные командировки и т.п.
К группе контрольно-оценочных операций относятся проверка своевременности выполнения приказов, распоряжений, решений совещаний, планов, заданий, проверка своевременности и качества выполняемых функциональных обязанностей.
К аналитическим операциям относятся изучение информации, специальной литературы, опыта разных предприятий и собственно анализ тех или иных показателей, ситуаций и т.п.
Выбор метода анализа (сравнительный анализ фактических и нормативных значений, корреляционный и факторный анализ, метод экспертных оценок, экономико-математические методы и др.) зависит от изучаемого материала и целей анализа.
Конструктивные операции связаны с подготовкой разного рода решений: организационных, технических, экономических. Выбор метода их выполнения зависит от содержания и вида решений.
Существует довольно большое число методов для выработки управленческих решений, среди них - метод инверсии (предполагает преодоление психологической инерции, отказ от прежних взглядов на ту или иную задачу, с тем, чтобы посмотреть на нее с измененной позиции), метод аналогий (основан на использовании аналогичных ситуаций, встречающихся в других решениях и в иных областях знаний), методы мозговой атаки и метод коллективного блокнота и др.
По своему целевому назначению в процессах управления информационно-технические операции разделяются на четыре класса: документационные - операции с документацией (носителем информации), первично-счетные и учетные операции (содержание и объем которых обусловлены номенклатурой и количеством объектов и показателей, подлежащих учету, измерениям, регистрации), коммуникационно-технические операции (обеспечивающие взаимосвязь работников с помощью различного рода технических средств), вычислительные и формально-логические операции (все операции по переработке информации).
К первичным элементам процессов управленческого труда, представляющим собой те или иные действия, с помощью которых воспринимается информация, осуществляется ее переработка, осмысление и реализация относятся: слушание, чтение, наблюдение, речь, письменная работа, контакт с управляющим устройством материального объекта, продумывание.
Технологическая регламентация процессов управленческого труда
Необходимым условием эффективного выполнения управленческих процессов является разработка рациональной технологии их выполнения, включающей:
Определение цели работы и средств ее достижения, указание подразделения и рабочего места, на котором выполняется работа, состава и содержания требуемой и разрабатываемой документации;
Построение схемы управленческого процесса, разделение его на операции. При этом исследуется необходимость каждой операции. Для обеспечения непрерывности процесса во времени и пространстве необходимо рассматривать не отдельные части процесса, а процесс целиком с указанием места и времени действия;
Выбор наиболее достоверных источников информации для выполнения процесса. При этом необходимо соблюдать принцип единства источников первичной информации, расчеты информационных показателей как результат выполнения управленческого процесса должны производиться однократно;
Установление квалификационного уровня исполнителей, выбор наиболее целесообразного состава информационных и технических средств, а также рационального варианта выполнения каждой операции процесса для различных ситуаций, что обеспечит высокую надежность выполнения процесса.
Рациональное выполнение каждого трудового процесса влияет на конечный результат деятельности управленческого подразделения (отдела, службы и т.п.) и предприятия в целом.
Спроектированная технология выполнения управленческих процессов подлежит регламентации, т.е. закреплению в нормативной форме, требующей обязательного выполнения. В качестве форм регламентации могут выступать блок-схемы состава работ по функциям управления, процедуры выполнения управленческих работ, операционно-технологические карты, инструкции пользователя при работе на ПЭВМ и т.п.
Разработка процедур и операционно-технологических карт
Процедура — это документально зафиксированный порядок конкретного выполнения управленческого процесса, определяющий состав, последовательность, содержание и исполнителей операций. Она также отражает прохождение документов, связанных с выполнением данной работы.
В функционально-процедурных справочниках приведены процедуры выполнения основных работ по функциям управления общепромышленного характера. Они разработаны как типовые, и при организации процессов труда непосредственно на предприятиях целесообразно пользоваться ими. Если для конкретных условий предприятия они неприемлемы, следует разработать их своими силами с последующим отражением в оргпроектах. Тоже относится и к организациям и учреждениям других сфер деятельности (банки, налоговые инспекции и др.).
Процедура любого управленческого процесса должна отражать:
Цель работы;
Документы, используемые при выполнении работы;
Разрабатываемые документы (указывается наименование документа, его форма);
Схему процедуры: последовательность выполнения операций, входящих в управленческий процесс, их содержание и порядок прохождения документов.
Другой формой технологической регламентации управленческих процессов является операционно-технологическая карта.
Применение этой формы регламентации целесообразно при выполнении наиболее массовых, типичных или достаточно сложных видов работ и операций. Обязательными в операционно-технологической карте являются: наименование операций, их содержание и форма завершения каждой из них. Методы выполнения операции носят, как правило, рекомендательный характер. Если для выполнения отдельных операций возможно использование различных информационных и технических средств, в карте выделяются специальные графы, в которых отражается техническое и информационное оснащение. В специальную графу выносятся также данные об использовании различных режимов работы с вычислительной техникой. Если можно определить трудоемкость операций, она отражается в специальной графе. Данные о трудоемкости носят справочный характер, если она рассчитана экспертным путем или на основе фотохронометража, рекомендательный, если она определена на основе нормативов.
Операционно-технологическая карта по сравнению с процедурой является наиболее универсальной формой технологической регламентации, поскольку позволяет более детально и многовариантно описать процесс управленческой работы, а при добавлении данных о трудоемкости операций регламентировать затраты труда.
Проектирование и технологическая регламентация управленческих процессов, гарантируя в известной мере от ошибок в их выполнении, повышают надежность и достижение поставленных целей управления.
Организация управленческих трудовых процессов базируется на построении рациональной системы документооборота. Маршрут движения документов фиксирует прохождение документов по должностным лицам и, следовательно, отражается технологическая взаимосвязь выполнения различных видов работ и операций.
Основным принципом организации движения документов является прямоточность, т.е. движение документов по минимальному количеству инстанций, через которые проходит документ в процессе его создания, оформления и использования.
Для изучения и рационализации маршрута движения документов рекомендуется использовать оперограммы - графическое изображения движения документов в виде операционной цепи. Способы их построения различны и подробно рассматриваются в специальной литературе.
Существующая и проектируемая цепи выделяются в оперограмме разного рода линиями. Соответственно указывается трудоемкость каждой операции, если есть возможность ее определить.
Изменение конфигурации операционной цепи позволяет наглядно представить содержание и количество сокращенных операций, изменение хода работы над документом, уменьшение числа инстанций его прохождения и др.
Исходя из отечественного и зарубежного опыта, можно выделить следующие основные направления рационализации процессов труда руководителей:
Определение рационального содержания труда и выбор методов выполнения однородных процессов труда, операций, элементов;
Распределение рабочего времени на выполнение главных функций;
Разработка типовых процедур подготовки и принятия решений.
По содержанию и характеру процессы труда руководителя очень разнообразны. Он выступает в роли организатора, администратора, специалиста, воспитателя, общественного деятеля. Соотношение между этими функциями и их конкретное содержание различно у руководителей разного ранга и зависит от масштабов и особенностей управляемого объекта (предприятия, подразделения.
При характеристике содержания труда руководителей этого звена обычно выделяют следующие виды работ:
Работы, связанные с оборудованием;
Работы, связанные с технологией;
Работа с кадрами;
Организационная работа;
Аналитическая работа с документами.
Определив содержание процессов труда руководителей, необходимо выбрать наиболее рациональные, прогрессивные методы выполнения различных операций и элементов работы.
Разнообразие работ руководителя по характеру и содержанию, необходимость своевременного и продуманного их выполнения, зависимость от многих непредвиденных обстоятельств требуют особого подхода к планированию и распределению рабочего времени. При этом должны учитываться синхронизация во времени выполнения различных работ руководителями разных звеньев управления и координация их деятельности (руководителя предприятия, главного инженера, заместителей руководителя предприятия, главных специалистов, руководителей производственных подразделений и функциональных отделов).
Укрупненно регламентировать распределение времени руководителей на выполнение различных работ можно с помощью распорядка рабочего дня.
Распорядок рабочего дня может быть индивидуальным (для руководителей структурного подразделения, мастера) и коллективным (для руководителей верхней ступени управления). Индивидуальный распорядок рабочего дня руководителей среднего звена и отдельных исполнителей строится с учетом распорядка дня руководителей верхней ступени управления. Вместе они представляют единую систему планирования рабочего времени руководителей всех звеньев управления.
Наиболее часто в качестве типового периода берется месяц или неделя.
Типовая рабочая неделя — простейший тип распорядка рабочего дня. Ее достоинство - в простоте и краткости графического изображения. Однако при этом в распорядок не попадают работы, повторяющиеся менее четырех раз в месяц, квартал и т.п. Типовой месяц в некоторой мере устраняет этот недостаток, так как все работы, выполняемые хотя бы один раз в месяц, находят отражение, но при этом затрудняется согласованность во времени работы различных руководителей.
Независимо от типа распорядка рабочего дня при его разработке следует учитывать ряд рекомендаций, выработанных наукой и практикой.
В распорядок дня необходимо заложить оптимальное соотношение затрат времени руководителей на выполнение административных, организационных и творческих работ. Для выполнения работ, требующих наибольших творческих усилий или сосредоточенного внимания, надо выделять часы, совпадающие с зонами максимальной работоспособности (2-й, 3-й часы работы). Для работы с поступившими документами, почтой, для диспетчерских совещаний можно использовать первый утренний час, т.е. период врабатываемости.
Для работ, не требующих значительных творческих усилий, связанных с текущими организационными решениями, можно отвести предобеденное время или конец рабочего дня.
Дневные часы целесообразно использовать на внешние контакты, совещания. Ни в коем случае не следует тратить на совещания утренние часы, особенно если эти совещания носят информативный характер.
Особое время следует выделить для решения творческих и перспективных вопросов (в области техники, технологии, экономики), просмотра литературы.
Целесообразно предусмотреть чередование работ, различных по характеру. Практически продолжительность одного вида деятельности не должна превышать 1,5—2 ч, после чего можно перейти к работе другого рода.
В частности, при планировании работы мастеров рекомендуется, чтобы число перемен работы в течение часа не превышало трех. Это связано с тем, что затраты времени на большинство постоянно повторяющихся работ мастера составляют I5—20 мин и редко превышают 1 час. Поэтому для мастеров, начальников участков предпочтителен распорядок с почасовой разбивкой рабочего дня. Для руководителей более высокого уровня управления более применим график с разбивкой дня на двухчасовые периоды.
В распорядке рабочего дня руководителей высшего уровня управления (упоминавшийся выше коллективный распорядок) необходимо точно указать время, когда решаются вопросы, требующие участия нескольких руководителей (например, совещания, балансовые комиссии и т.п.).
В распорядке рабочего дня всех руководителей целесообразно предусматривать резервное время. Необходимо выделить часы для приема подчиненных по служебным вопросам. Распорядок рабочего дня должен упорядочить проведение совещаний, отведя для них определенные дни и часы. Составленный распорядок дня нуждается в апробации и при необходимости может периодически корректироваться.
Наиболее детальным как по содержанию, так и по времени является распорядок низовых линейных руководителей.
2 Особенности организации труда руководителя
Организационное проектирование труда персонала управления предприятием — это проектирование содержания и организации труда с целью повышения эффективности деятельности предприятия.
Содержание процессов труда раскрывается путем последовательного установления целей, задач и функции управления выделения обязанностей субъектов управления, определения состава работ.
Исходя из цели предприятия и объекта управления, формируются задачи управления, разделяемые далее на функциональные задачи управленческих служб, подразделений, должностей работников.
Для проектирования процессов управления и регламентации труда персонала принимается более высокий уровень укрупнения, т.е. управленческих задач, функциональных обязанностей и управленческих работ. Формами реализации рациональных технологических процессов управления выступают: сводные технологические процедуры, маршрутные схемы, сетевые модели, блок-схемы, технологические инструкции, карты и положения.
Современная концепция организационного проектирования труда персонала управления предполагает:
Существование системы организационного проектирования с целевой функцией, заключающейся в обеспечении непрерывно нарастающей во времени эффективности производства, которая происходит в результате раскрытия индивидуальных способностей и полной реализации ресурсов всего персонала предприятия;
Представление организационного проектирования как процесса организационного развития с выделением стадий, этапов, задач, объектов и субъектов.
Процесс организационного развития включает три стадии: анализ, разработку и функционирование организационно решений. Объектами организационного проектирования являются содержание и организация труда персонала управления на уровне служб, подразделений и рабочих мест.
Организационное проектирование ведется в различных ситуациях: при строительстве новых объектов, реконструкции предприятия, конверсии производства, перестройке управления, автоматизации рабочих мест персонала и др.
При разработке проектов организации труда целесообразно пользоваться методическими рекомендациями НИИ труда: типовыми проектами по функциям управления, типовыми организационными решениями по отдельным функциям управления, организационными нормативами. Их применение значительно снижает трудоемкость и повышает качество проектов в условиях предприятия.
Необходимым условием внедрения оргпроектных разработок являются определения экономической и социальной эффективности оргпроектирования. При этом следует учитывать, что экономический эффект образуется как в сфере управления, так и в сфере производства.
Особенности организации автоматизированных рабочих мест работников управленческого труда
Наряду с традиционными рабочими местами работников управленческого труда все большее распространение получают в настоящее время автоматизированные рабочие места (АРМ).
Организация их имеет свои особенности в отношении планировки служебных помещений и компоновки рабочих мест, их оснащения и обслуживания.
Основным элементом АРМ работников управленческого труда является дисплей, который позволяет человеку вести диалог с ЭВМ и другими пользователями.
При организации рабочего места необходима оптимизация предметно-пространственной среды, в которой осуществляется операторная деятельность с учетом взаимодействия работника и ЭВМ.
Компоновка рабочих мест, оснащенных терминальными средствами, зависит от типа пользователя (профессиональный и непрофессиональный оператор), характера операторной деятельности, комплектности применяемых технических средств, а также вида и содержания выполняемой работы.
По каждому типу рабочего места может быть несколько компоновочных решений, отличающихся размещением элементов рабочего места (экран, клавиатура и зона для записей или прочтения документов) относительно пользователя, например, если работа заключается во вводе и контроле исходных данных, экран с клавиатурой целесообразно размещать на одной линии, а документы слева; если в процессе работы производятся длительные записи и корректировка документов, клавиатура смещается вправо, а документы располагаются перед экраном.
При осуществлении компоновки элементов рабочих мест рекомендуется учитывать непреложное эргономическое требование - располагать элементы компоновки с учетом желания и удобства пользователя.
Фиксированную компоновку, приемлемую для всех пользователей, делать нецелесообразно, так как оптимальный вариант создается путем экспериментального отбора с учетом субъективных особенностей пользователя и особенностей содержания работы.
АРМ различаются по их функциональным возможностям, структуре и техническому оснащению. По этим признакам выделяют три типа АРМ, строящихся на базе микроЭВМ одноаппаратные, многоаппаратные (ЭВМ с развитым составом устройств) и классы микроЭВМ группового пользования.
МикроЭВМ служат основой образования персонально-профессиональных ЭВМ (ППЭВМ), позволяющих реализовать автоматизированное выполнение широкого набора управленческих задач. На базе ППЭВМ могут быть созданы АРМ экономистов, нормировщиков, бухгалтеров и других работников функциональных служб.
Площадь помещения с терминальными средствами рассчитывается на основе специальных норм. Расчет ведется с учетом площади, необходимой для размещения самого устройства, и площади зоны обслуживания для каждого устройства. Учитываются также площади, необходимые для размещения вспомогательного оборудования, площади для проходов и проездов, а также резервные площади (примерно 25%). Высота помещения должна быть не менее 2,5 м от технологического пола.
Размещение оборудования должно обеспечивать свободный подход к оборудованию коллективного пользования. Рекомендуется устанавливать ширину проходов между столами с дисплеями в 550 мм, между отдельно стоящими в ряд столами – 700 мм, между столом и оборудованием - 550 мм, ширину прохода (из расчета двух человек) - в 800 мм.
Помещение для отдела ремонта и эксплуатации терминальных средств целесообразно разместить рядом с помещением терминальных средств, площадь его должна быть не менее 32 кв. м при высоте 2,5 м.
Оснащение АРМ зависит от типа рабочего места.
Для оснащения многоаппаратного рабочего места необходимы дополнительные устройства: монитор, функциональная клавиатура, устройство внешней памяти, вывода информации, печатающие устройства, планшетные графопостроители и др. Мебель комбинируется из универсальных элементов. Например, для АРМ по обработке текстов рекомендуется использовать специальные столы с углублениями (такие же, как и для установки пишущих машин).
В классах (залах) с АРМ общего пользования может быть сосредоточено несколько однотипных рабочих мест, оснащенных ППЭВМ, используемых для информационно-вычислительных работ. Они, как правило, не имеют группового управления и никакого дополнительного оснащения не требуют. Если в зале сконцентрированы многоаппаратные рабочие места, их оснащение аналогично рассмотренному выше. Если в зале реализуются принцип терминальной станции, в нем создается рабочее место диспетчера.
При разработке локальных проектов организации труда (применительно к конкретным организационно-техническим условиям) для специалистов, рабочие места которых оснащены ППЭВМ, полезно использовать комплекс типовых решений по АРМ. Это позволит в значительной степени сократить время на разработку проектов и обеспечить научно обоснованное решение вопросов.
Комплекс типовых решений по АРМ включает три вида документов:
Сведения, относящиеся непосредственно к организации рабочего места и условиям труда;
Пакет типовых решений по организации процессов труда пользователей АС (формируются применительно к видам работ);
Должностной регламент пользователя (подробная должностная инструкция).
Таким образом, типовой комплекс решений по АРМ охватывает более широкий круг организационных вопросов, чем организация рабочих мест, и если все предусмотренные документы будут разработаны, по существу это будет комплексный проект организации труда.
Целью нормирования труда руководителей и специалистов является ликвидация нерациональных элементов трудового процесса, повышение эффективности управленческого труда.
Задачи нормирования труда:
расчет и планирование количества руководителей, специалистов и служащих в целом по предприятию, отдельных функций управления и структурных подразделений;
формирование подразделений оптимального размера, распределение работ между исполнителями и составление штатных расписаний.
В зависимости от характера выполняемых функций и содержания труда инженерно-технических работников и служащих можно условно разделить для целей нормирования на следующие группы: руководящие работники; работники, выполняющие массовые, постоянно повторяющиеся операции; работники, занятые на мало повторяющихся работах.
Нормирование труда осуществляется двумя методами (в зависимости от характера используемых данных):
методом прямого нормирования, основанным на изучении затрат рабочего времени;
методом косвенного нормирования, основанным на статистическом анализе численности работников.
Прямое нормирование может производиться двумя способами: первый способ - определение необходимых затрат времени на конкретную работу по заранее разработанным нормативам времени; второй способ - установление норм путем непосредственного изучения затрат рабочего времени на данную работу с использованием исследовательских методов обработки фактических данных.
Работу по нормированию труда работников с использованием прямых методов нормирования начинают с установления полного перечня задач, подлежащих решению в функциональных подразделениях в соответствии с целями конкретной функции управления. Перечень задач формируется по объектам управления и элементам управленческого цикла.
Выделяют четыре группы организационных нормативов:
Нормативы, регулирующие обеспечение сферы управленческой деятельности необходимыми ресурсами. К ним относятся нормативы кадрового, информационного и технического обеспечения, нормативы по параметрам условий труда, а также на денежные и материальные средства;
Нормативы, регулирующие использование выделенных ресурсов в процессах управленческого труда работниками различных категорий (нормативы использования профессионально-квалификационного потенциала, рабочего времени, информации, техники), установление нормы труда;
Нормативы, регулирующие состав (виды), объем и структуру получаемых результатов. При этом используются экономические, технические и социальные показатели. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности могут использоваться в комплексе с показателями, отражающими специфические результаты труда определенной категории работников или подразделения. Выбираемые показатели должны отражать результаты труда работника за ограниченный период (месяц, квартал, год);
Нормативы эффективности, регулирующие соотношение ресурсов, затрат и результатов в их взаимосвязи.
Систему организационных нормативов составляют отраслевые и местные нормативы, разрабатываемые с учетом межотраслевых нормативных материалов. Они не являются директивными и рассматриваются в качестве рекомендуемых к применению. Степень обязательности их применения устанавливается самим предприятием.
Нормативы выбираются в зависимости от типа предприятия
(организации), сферы и особенностей деятельности различных категорий управленческого персонала.
В настоящее время методически наиболее проработаны нормативы кадрового обеспечения: нормативы численности, числа подчиненных, обслуживания, нормативы соотношений между различными должностными и квалификационными группами работников.
Под нормативами численности имеется в виду численность работников, устанавливаемая для выполнения той или иной функции управления в зависимости от величины факторов, которые влияют на трудоемкость работ, охватываемых данной функцией. Нормы обслуживания выражаются различными единицами измерения, например числом рабочих и служащих, закрепленных за одним бухгалтером, количеством наименований материалов и деталей, закрепленных за одним диспетчером, и т.д.
Под нормой управляемости следует понимать число работников, которых целесообразно закрепить за одним руководителем с учетом максимальной эффективности работы руководимого им подразделения.
Методом косвенного нормирования определяется необходимое количество работников с помощью нормативов численности или норм обслуживания и управляемости, разрабатываемых на основе математических способов обработки соответствующих фактических данных.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ:
Тема 2.2 Целеполагание при организации труда управленческого персонала
План лекции:
Библиографический список:
1 Техника постановки целей
КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
Индивидуальное планирование персонала заключается в постановке жизненных целей, разработке критериев их достижения и составлении индивидуальных планов работы.
Цель — это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности человека. Цель является непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, разных возможностей человека и применяемых средств для достижения цели. Различают стратегические (глобальные) и тактические (локальные) цели.
Стратегическая (глобальная) цель определяет будущее качественное состояние системы на длительную перспективу, к достижению которого стремится человек. Например, получить высшее экономическое образование, создать семью и воспитать детей, организовать новое предприятие по производству продукции и др.
Тактические (локальные) цели определяют будущее состояние отдельных подсистем, имеют качественное измерение, но время их достижения ограничено текущим периодом, как правило, до 1 года. Например, поступить в институт, выйти замуж, составить бизнес-план нового предприятия, купить автомобиль. А.П. Чехов сказал: «Дела определяются их целями. То дело называется великим, у которого велика цель».
Цель имеет качественный измеритель и неопределенное пространственное и временное состояние — некий «мираж» в конце пути, — однако для планирования жизненных целей человеку нужна определенность, поэтому цель должна конкретизироваться в реальные задачи с помощью критериев эффективности ее достижения.
Критерий достижения цели — количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами). Критерий всегда имеет количественную оценку и направлен в зависимости от показателя на минимизацию или максимизацию состояния системы. Например, минимум затрат на производство продукции, максимум валовой прибыли, минимальная текучесть рабочих кадров, максимальная выработка и др.
С помощью критерия процесс достижения цели разбивается на совокупность локальных материальных или духовных задач, решение которых способствует достижению поставленной цели. Если совокупность задач не решается, то можно говорить о частичном или неполном достижении цели. Например, студент ушел из института после 4 курса и не защитил диплом, таким образом он не получил высшего образования. Ученый подготовил, но не защитил кандидатскую диссертацию. Квартира еще не достроена, хотя стоимость ее оплачена строительной организации.
Глобальная цель общества была определена К. Марксом как «обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности».
Классификация целей — сложная задача, поскольку имеет качественную форму измерения, поэтому можно сформулировать достаточно общие признаки декомпозиции целей. В качестве груп-пообразующих факторов можно указать следующие признаки декомпозиции целей: горизонт планирования, масштаб управления, сфера деятельности, материальные потребности, духовные потребности, состав субъектов, период времени. Общая схема классификации целей показана на рис. 3.1.
В практической деятельности мы всегда сталкиваемся с необходимостью конкретизации жизненных целей. Так, стратегическая цель — рост материального благосостояния может быть разделена на совокупность тактических целей:
улучшение жилищных условий: место в общежитии — отдельная комната — малогабаритная квартира («гостинка») — полногабаритная квартира — отдельный дом (коттедж);
улучшение личных транспортных средств: велосипед — мотоцикл — автомашина — дорогой лимузин — личный самолет;
улучшение одежды и обуви: простая сезонная одежда и обувь — комплект импортной одежды и обуви — дорогие комплекты модной одежды и обуви из фирменных магазинов;
качественное питание: дешевая «потребительская корзина» — доброкачественное питание — высококачественное дорогое питание из экологически чистых продуктов;
развлечения и отдых: отдых дома (телевизор, книги, работа в саду) — в доме отдыха или пансионате — в санатории на Черном море — за границей на дорогом курорте, в хорошем отеле;
• рост денежных накоплений: рублевый счет «на черный день» —
перевод денег в валюту и накопления на покупки имущества —
крупные накопления и возможность жить на доходы от них.
Практическое значение имеет декомпозиция целей управле
ния предприятием. В качестве глобальной цели предприятия мож
но принять упомянугое выше определение цели общества. Гло
бальная цель разделяется на шесть основных стратегических целей
в зависимости от сфер деятельности предприятия, а степень дости
жения целей — количественными показателями (критериями).
Классификация целей и критериев управления предприятием по
казана на рис. 3.2.
3.2. ЖИЗНЕННЫЕ ЦЕЛИ ЧЕЛОВЕКА
Некоторые правила формулирования и реализации жизненных целей:
5. «Завяжите узелок!» Существование поставленной цели
должно постоянно напоминать вам о необходимости резервирова
ния времени и ресурсов на ее достижение.
6. «План любой ценой!» Цель должна быть реализована совокуп
ностью индивидуальных планов на 5 лет, год, квартал, месяц, не
делю или день.
7. «Не бойтесь ошибок!» Если в процессе достижения цели вы делаете ошибки, приходите к отрицательному результату, не стоит огорчаться — скорректируйте цель или поставьте новую.
В табл. 3.1. представлен вариант жизненных целей человека.
Таблица 3 .1
Жизненные цели человека
|
Стратегическая цепь |
Локальная цель |
Год выполнения |
Затраты, тыс. руб. |
|
Обеспечение полного материального благосостояния семьи |
Приобрести двухкомнатную квартиру площадью 60 м2 в кредит с рассрочкой на 10 лет Купить мебель для квартиры Купить легковой автомобиль «Волга» в кредит на 3 года Достигнуть оплаты труда не менее 25 000 руб. в месяц Ежегодно отдыхать семьей в пансионате на Черном море (2 недели) |
2008 2008 2009 2007 2006 |
1350 150 250 20 45 |
|
Свободное всестороннее развитие личности |
Закончить программу 3-го уровня высшего образования «Мастер делового администрирования» Занять по конкурсу должность руководителя отдела Защитить кандидатскую диссертацию по менеджменту Научиться хорошо играть в теннис, стать членом клуба Закончить школу бального и национального танца Изучить классику русской литературы и поэзию XIX в. Усовершенствовать английский язык со сдачей экзамена TOEFL |
2007 2007 2010 2006 2007 2009 2010 |
180 100 16 15 10 30 |
Точно определить, чего вы, собственно, хотите от жизни, настолько трудно, что очень многие люди никакими средствами не могут заставить себя сделать это. Большинство стремится получить от жизни побольше, но из чего состоит это «побольше» — остается для них самих не вполне ясным. «Человек никогда не может утратить влечения улучшать свою жизнь», — очень точно подметил Н.Г. Чернышевский. Если же люди все-таки ставят перед собой цели, то эти цели часто оказываются сугубо материальными: получить более просторную квартиру, занять более высокую должность, зарабатывать больше денег, купить более удобную автомашину и т.п. Значительно реже можно встретить человека, знающего, как сделать свою жизнь осмысленнее и улучшить отношения с окружающими.
С течением времени цели, конечно же, надо уточнять и обновлять, так как стремления человека в 16-летнем возрасте будут отличаться от его намерений в 25 лет, а те задачи, которые он себе ставит в 40 лет, претерпят заметные изменения, когда ему исполнится 50 или 60 лет.
Вероятность достижения вами своих целей существенно возрастет, если вы их четко сформулируете и запишете, определите, что конкретно следует предпринять, а также наметите себе предельные сроки выполнения поставленных задач.
Наиболее совершенный механизм планирования целей содержит датская методика «Тайм-менеджер интернейшнл» (ТМИ), содержание которой мы дадим во втором разделе главы 4. Она помогает правильно сформулировать цели и использовать их затем в планировании времени.
Очень полезным будет для вас и знакомство с приведенным ниже контрольным списком целей. Прочтите его и постарайтесь сами или вместе с семьей (друзьями) выбрать для себя цели в каждой из выделенных групп. Этот предварительный список послужит вам хорошей основой для выбора формулировок и установления иерархии целей.
/. Здоровье — ощущение благополучия. Хорошее физическое состояние. Вес и рост. Питание. Отказ от курения. Сокращение потребления спиртного. Снятие перенапряжения. Отдых и расслабление. Медицинский контроль. Уход за телом. Спортивные упражнения. Оздоровительный комплекс.
Социальные блага и гарантии. Оплата больничных листов, материальная помощь к отпуску, страхование жизни, окружающая среда, творческий отпуск, ежегодный отпуск, ссуды, кредиты на
приобретение товаров длительного пользования, время ухода на пенсию, пенсия, завещание.
Нами разработана анкета «Жизненные цели сотрудника», с помощь которой можно планировать жизненные цели и контролировать их достижение (табл. 3.2).
Очень полезным будет для вас и знакомство с приведенным ниже контрольным списком целей. Постарайтесь сами или вместе с семьей (друзьями) выбрать для себя цели в каждой из выделенных групп. Этот предварительный список послужит вам хорошей основой для выбора формулировок и установления иерархии целей.
3.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЦЕЛЕЙ И ПЛАНОВ
Модель оптимизации целей управления включает такие элементы, как цели организации, ресурсы организации, жизненные цели сотрудников и критерии управления. Наиболее целесообразно планирование целей строить «сверху вниз» от целей и ресурсов организации и находить консенсус с жизненными целя- Таблица 3.2
Жизненные цели и критерии сотрудника
|
Цели |
Критерии |
Значение показателей |
|
|
плановые |
фактические |
||
|
1. Здоровье и работоспособность |
Диагностика здоровья, вес и рост, хорошее питание, оздоровительный комплекс, спортивные достижения, время на больничном, потребление спиртного, отказ от курения |
||
|
2. Профессиональные знания и умения |
Среднее профессиональное образование, высшее профессиональное образование, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, новая профессия (квалификация) |
||
|
3. Работа и профессиональное продвижение |
Планирование служебной карьеры, смена профессии (должности), продвижение по службе, малое предпринимательство, открытие нового бизнеса, продолжительность рабочего дня, качество трудовой жизни |
||
|
4. Социальные блага и гарантии |
Материальная помощь к отпуску, оплата больничных листов, страхование жизни, оплата транспортных расходов, творческий отпуск, ежегодный отпуск, время ухода на пенсию, пенсия и пособия |
||
|
5. Материальное благосостояние (положение) |
Годовой доход от предпринимательства, заработная плата (оклад, тариф), дивиденды на капитал, приобретение имущества, налоги на доходы, потребительские расходы, накопление наличных денег (банк, дома) |
||
|
6. Всестороннее развитие личности по сферам человеческой деятельности |
Экономика, экология, наука, искусство, медицина, физкультура, педагогика, управление |
||
|
7. Семья и родственники |
Семейное положение, структура и численность семьи, распределение домашних обязанностей, улучшение в семье климата и равноправия, воспитание детей и внуков, взаимоотношения с родственниками |
||
|
8. Отношения с окружающими людьми |
Известные, влиятельные люди, друзья, соседи, деловые партнеры,руководство, коллеги, подчиненные |
||
|
9. Общественная жизненная позиция |
Политическая партия, государственные учреждения, общественная деятельность, этика деловых отношений, отношение к религии, принадлежность к социальной группе, правительственные награды и звания |
||
|
10. Использование свободного времени |
Величина свободного времени, занятия в свободное время, отдых и развлечения, хобби (увлечения), время на других (родственники, друзья, коллеги), выходные и праздники, новое в жизни... |
ми сотрудников и сформированными критериями управления. Интегральным критерием оптимизации может служить показатель качества трудовой жизни. Логическая схема оптимизации целей организации и сотрудников показана на рис. 3.3
Рис. 3.3. Схема оптимизации целей организации и сотрудников
Планирование жизненных целей оказывает прямое влияние на планирование организации во всех временных горизонтах планирования (5 лет, год, квартал, месяц, неделя, день). Взаимосвязь целей и планов показана на рис. 3.4. Анализ фактического выполнения индивидуальных планов показывает, что они редко выполняются более чем на две трети. Этим вызывается необходимость постоянной корректировки планов и жизненных целей в условиях дефицита времени и воздействия внешней среды.
Планирование трудовой деятельности является элементом управления персоналом. Планирование, с одной стороны, важный инструмент воздействия руководства предприятия на персоналке другой — возможность самоутверждения личности на основе сочетания личных и групповых целей.
Исходными данными для планирования являются: философия организации; бизнес-план организации; планы экономического и социального развития; баланс предприятия за отчетный период; схема классификации целей и критериев управления; протоколы общих собраний учредителей (акционеров); коллективный договор; планы служебной карьеры сотрудников; трудовые договоры сотрудников; результаты социологических опросов в коллективе; статистическая и оперативная отчетность организации; маркетинговое исследование рынка организации; планы повышения квалификации сотрудников.
Различают три основных метода планирования.
/. Директивное планирование («сверху»), когда администрация организации определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи организации на текущий период и делает разбивку плана по структурным подразделениям. Руководитель каждого подразделения детализирует годовой (квартальный, месячный) план на оперативных совещаниях с участками, отделами и службами и обеспечивает доведение плана до каждого исполнителя. При этом методе планирования обеспечивается реализация целей и показателей экономического и социального развития предприятия в целом. Жизненные цели индивидуумов учитываются обобщенно, частично, а иногда и вовсе не учитываются.
После реформы экономики отказ от директивного планирования по многим показателям привел к резкому сокращению и упрощению форм плановой документации в организациях. Рассмотрим наиболее распространенные формы годового, квартального и месячного планирования, используемые на частных предприятиях. В табл. 3.3 приведен годовой план производства продукции, имеющий разбивку показателей по видам продукции и кварталам.
Квартальный план работы на примере учебного заведения с разбивкой мероприятий поосновным направлениям показан втабл. 3.4. Этот вариант плана содержит объемы и сроки выполнения показателей. Месячный план приведен в виде графика важнейших мероприятий предприятия в табл. 3.5. Он содержит указания конкретных сроков, времени и ответственных за реализацию плановых показателей.
Приведенные формы плановых документов должны быть увязаны между собой по срокам, объемным показателям и могут быть полезны для предприятий малого и среднего бизнеса.
Таким образом, классификация целей позволяет выделить группообразующие факторы и определить глобальные цели для конкретного предприятия и человека. Таблица жизненных целей является удобным способом декомпозиции целей по уровням детализации. Целесообразно совмещать целевое планирование с временным планированием, что позволяет корректировать и уточнять их в процессе достижения конечных результатов.
Техника постановки целей
Каждый согласится, что для успеха в этой жизни, не важно, в какой сфере (сделать успешную карьеру, похудеть, поступить в престижный институт), мало просто поставить цель. Для достижения цели над ней необходимо много работать, а это подразумевает приложение усилий, выполнение обязательств и самодисциплину. Но, как правило, люди недооценивают такой важный этап любого начинания, как формулирование цели. А ведь именно он на 99% определяет конечный исход всего предприятия.
Наверняка, постановка целей для вас довольно привычна - хоть раз в жизни вы зарекались с приходом нового года (месяца, семестра, недели) начать "новую жизнь". Для кого-то "новая жизнь" означает регулярно заниматься спортом, правильно питаться, чаще бывать на свежем воздухе - т.е. вести здоровый образ жизни. Для нерадивого студента "новая жизнь" - это начать, наконец-то, посещать лекции и семинары в институте, почаще заглядывать в читальный зал и своевременно выполнять все текущие работы, чтобы с чистой совестью и без хвостов подойти к сессии. Наверно, вам знакомо приятное чувство воодушевления и энтузиазма от осознания поставленных целей, от предвкушения достигнутых результатов и пожинания плодов своей деятельности.
Мне каждую весну интересно наблюдать, как с приходом теплых майских деньков спортсмены-любители выбегают рано утром на стадион и радостно "нарезают" круги. Жизнь хороша, и жить хорошо! Весна, тепло, солнышко светит, все расцветает, оживает! Хочется жить, творить и изменяться, совершенствоваться самому. Но обычно энтузиазма в поставленных целях им хватает, по моим наблюдениям, максимум на неделю. И только самые стойкие спортсмены как бегали раньше, так и продолжают бегать и весной, и летом, и осенью и даже зимой, невзирая на погоду и собственное настроение. Ведь регулярные занятия спортом требуют от человека большой силы воли.
Я приведу несколько полезных советов, которые позволят Вам более успешно ставить цели, а главное, всегда достигать намеченного. Ведь это - залог профессионального и личного успеха. Но прежде, хотелось бы сказать следующее. Если человек поставил себе цель, будьте уверены: у него есть все для ее достижения. "Желания нам даются вместе с возможностями для их осуществления" (Ричард Бах).
Во-первых, постановка целей должна быть в утвердительной форме. Неверно: "Я не хочу, чтобы подобный случай еще когда-нибудь со мной произошел". Верно: "Я хочу, чтобы в будущем все наладилось".
Во-вторых, постановка крупных целей должна сопровождаться разбиением на подцели, тогда ваша цель будет выглядеть более реалистично, и будет вырисовываться определенный план действий. Например: "Я хочу вести здоровый образ жизни". Разбиение на подцели: "Я хочу:
три раза в неделю посещать тренажерный зал и заниматься там по полтора часа;
правильно питаться;
бросить курить;
алкоголь употреблять только по праздникам.
Подцели можно также разбить на еще более мелкие цели. Например, "правильно питаться" включает в себя:
есть больше фруктов, овощей;
вместо черного чая употреблять зеленый;
пить больше ощелачивающей жидкости: свежевыжатые соки, травяные чаи, зеленый чай;
вместо свинины есть рыбу и птицу (лучше в отварном виде) готовить супы на воде, а не на мясном бульоне;
вместо булочек, тортов и пирожных есть сухофрукты, мед;
стараться ежедневно употреблять творог и кисломолочные продукты, обогащенные бифидо- и лактобактериями.
Заметьте, я здесь не указываю, что НЕ надо есть сладкое, жирное и т.д., т.к. эта цель сформулирована в негативной и запретной форме. Необходимо предоставить человеку что-либо взамен того, что ему запрещается.
В-третьих, постановка целей требует взятия ответственности за достижение целей. Важно всегда помнить, что когда ситуация полностью находится под вашим контролем, вы действуете с максимальной эффективностью. Убедитесь, что вы контролируете ситуацию, что возможность достижения цели зависит от вас, а не от кого-либо еще.
В-четвертых, постановку целей эффективно представить в письменном виде, в том числе и подцели.
В-пятых, необходимо учитывать возможные препятствия на пути к цели. Не стоит упускать из виду то, что вас может ждать поражение, вы не достигнете цели, что-то вам помешает. Все возможные преграды необходимо просчитать и подготовиться к ним заранее. В любом случае, негативный опыт - это тоже опыт, и на ошибках надо учиться. И кто не пробует, тот ничего не достигает.
[Зачем вам постановка целей? Для того, чтобы просто снять текущий стресс? Для того, чтобы обмануть себя, сымитировав развитие и стремление к совершенству? Сколько раз вы пытались начинать "новую жизнь"?.. Сколько дней прожил ваш энтузиазм?.. Сколько раз вы теряли веру в себя?.. На практических тренингах Академии Развития вы под контролем профессиональных инструкторов в реальных условиях научитесь не только ставить цели, но и успешно достигать их, прививать новые привычки взамен ненужных старых на уровне рефлексов.]
В-шестых, вы должны определить критерии достижения успеха, что в ваших глазах будет свидетельством достижения намеченной цели. Используйте всю имеющуюся у вас сенсорную информацию от ваших органов чувств (зрение, слух, осязание, обоняние, вкус). Ваши чувства и эмоции также могут служить доказательством достигнутого успеха. Это сделает вашу цель еще более осязаемой, реалистичной, а значит привлекательной.
В-седьмых, поверьте в благоприятный исход задуманного вами дела и ведите себя так, "как если бы" успех вам гарантирован. Вы и душой, и телом должны быть настроены на благоприятный исход. Вы уже проделали все шесть предыдущих шагов: сформулировали цель в утвердительной форме, разбили ее на более мелкие подцели (или способы осуществления задуманного), проверили, что достижение цели полностью зависит от вас и взяли на себя ответственность за ее реализацию, представили вашу цель в письменном виде, предусмотрели все препятствия и заготовили заранее способы их преодоления, четко представили себе критерии вашего успеха. Тем самым вы запрограммировали свой мозг на то, чтобы в конце концов добиться своего. Попробуйте визуально представить себя "будущего", достигнувшего поставленных целей. Как только вы представите эту картину, обратите внимание, какой у вас взгляд, куда вы смотрите, что делаете или что собираетесь делать, как другие люди реагируют на ваши действия. Может быть, вы услышите какие-то звуки. Попробуйте мысленно войти в свое "будущее тело", т.е. увидеть теперь картинку не со стороны, а как бы своими собственными глазами. Осознайте свои мысли и ощущения в своем теле. Выполнение этого упражнения поможет вам мотивировать себя, поскольку оно делает достижение поставленных целей более реальным.
Правила постановки целей.
«Для чего нужна постановка целей?» – спросите вы. Для того чтобы знать, к чему стремиться, куда идти в следующий период времени.
Можно ставить цели на день, на неделю, на месяц, на год. Или на целую жизнь. Одни достигают поставленных целей, другие – нет.
Нужно ли планировать жизнь на несколько лет вперед? Трудно поверить, но если правильно ставить цели, можно достичь всего, что угодно, ведь идти вперед проще, когда знаешь, куда и зачем идешь.
Давайте рассмотрим 8 секретов постановки целей:
Секрет №1. Нет цели – нет результата
Если вы ничего не хотите, ни к чему не стремитесь, вы получите ничто. Вы не начнете предпринимать шагов для достижения цели, если эту самую цель перед собой не поставите.
Самое первое, что следует сделать на пути к успеху, так это обозначить свои цели. Путь без цели – это дорога в никуда.
Секрет №2. Запишите свои цели на бумаге
Если вы запишите цель на листе бумаги, вы сможете ее четко сформулировать. Если вы повесите на видное место (например, над рабочим столом) листок с написанной целью, и будете читать ее каждый день, вы ускорите момент достижения цели.
Секрет №3. Ставьте перед собой реальные цели
Не стоит планировать купить через год квартиру в Париже и отправиться в путешествие на собственной яхте. Вы должны понимать, что вы реально можете достичь, и верить в то, что вы способны добиться этой цели.
Если вы поставите перед собой заведомо недостижимую цель, вы будете нервничать, впадете в депрессию, будете находить массу причин чтобы отложить те действия, которые запланировали для достижения поставленной цели.
В итоге вы не только не достигните цели, но наверняка даже близко не подойдете к ее осуществлению.
Ставьте перед собой реальные цели! Запланируйте, например, увеличение благосостояния на 15-20%. Для достижения такой цели вам нужно будет прикладывать лишь немного больше усилий для ее достижения.
Кроме того, если ставить реальные цели, при соответствующих усилиях их можно даже перевыполнить.
Секрет №4. Ставьте перед собой не только материальные, но и духовные цели
Материальное состояние человека зависит от того, что у него внутри, от его внутреннего мира. Развивайте свои таланты, способности, наклонности.
Из пяти поставленных целей 2 должны касаться духовного мира, а 3 могут быть материальными.
Секрет №5. Представьте, кем вы хотите стать через 5-10-20-30 лет
Цели, которые вы ставите перед собой каждый год, складываются в одну общую цель – дело всей вашей жизни. Как ни пафосно это звучит, это правда.
Давайте для примера рассмотрим цели человека, который хочет стать главным бухгалтером крупной компании:
Школа.
Институт.
Помощник бухгалтера.
Бухгалтер.
Старший бухгалтер.
Помощник главного бухгалтера.
Главный бухгалтер.
Это, конечно, примерная схема карьерного роста, но смысл вы поняли. Если вы стремитесь к конкретной цели, вы ставите промежуточные цели, достигаете их, и двигаетесь дальше.
Уже доказано, что если у человека есть четко сформулированная цель, он может достичь ее в течение пяти лет. Не так уж и долго ждать, правда?
Секрет №6. Ставьте перед собой цели, а не записывайте желания
Цель и желание – совершенно разные вещи.
Цель отличает от желания конкретика и определенное действие. Например, любоваться картиной – это желание, а написать картину – это цель.
Секрет №7. Составьте план достижения цели, а затем согласно этому плану корректируйте цели
Вряд ли получится написать точный до мелочей план, но расписать шаги к достижению цели просто необходимо, иначе вы будете топтаться на месте.
Начните составлять план, а дальнейшие шаги придут сами собой.
Пример плана повышения эффективности работы торгового агента:
Цель: заработать $20000 за год.
Доход от 1 сделки: $50.
Каждая третья презентация заканчивается продажей.
Чтобы назначить встречу одному клиенту, нужно обзвонить 5 потенциальных клиентов.
Таким образом, для достижения поставленной цели, наш агент должен обзвонить 25 человек, провести 5 презентаций и совершить 2 продажи в день. От этого плана и нужно отталкиваться.
Если вам не нравятся полученные цифры, стремитесь работать более эффективно, чтобы увеличить количество завершенных сделок (например, разработайте более эффективную презентацию).
Постановка целей – не простая задача. Вы можете потратить на нее несколько дней, но будьте готовы постоянно корректировать готовый список, ведь жизнь не стоит на месте, приоритеты могут измениться.
И помните, главное не то, как вы запишите цель, а то сделаете ли вы это или нет.
Секрет №8. Результат всегда подстраивается под цель
Трудно объяснить этот феномен, но это работает. И это прекрасно.
Позвольте просто привести пример из моей жизни.
Я с детства мечтала научиться водить машину, часто я ездила во сне, это желание превратилось в навязчивую идею. Я выросла. Как только появилась возможность, я поступила в автошколу, и получила заветные права. Это было в 2004 году.
В тот момент я четко знала, что купить машину не могу (не было средств). Знакомые удивлялись, зачем нужны права без машины. Почти никто не понимал, как важно было для меня было осуществить детскую мечту.
В 2008 году мы с мужем смогли, наконец, купить машину. Прошло ровно 5 лет после того, как я закончила автошколу. Вот такой феномен.
Вместо заключения. Человек программирует свое будущее. Именно поэтому нужно думать только о хорошем, добром и светлом, ведь уже не раз доказано, что мысли материальны.
Надеюсь, я смогла убедить вас в необходимости ставить перед собой цели. Мы привыкли менять свою жизнь именно с нового года. Почему бы вам не попробовать поставить цель на новый год и проверить на собственном опыте, как это работает.
Помните, что путь в тысячу миль начинается с одного шага. Сделайте этот шаг, измените свою жизнь к лучшему.
Для эффективного управления бизнесом нужны мультисервисные сетевые платформы, которые связывают компанию в единое целое. Для бесперебойной работы необходимо сервисное сопровождение и регулярное обслуживание сетей, выполняемое специалистами.
Технология постановки целей SMART. Эта техника является общепризнанной классикой международного менеджмента и обязательным навыком любого менеджера. Можно также говорить о том, что понимание и использование технологии постановки целей SMART является профессиональным требованием, предъявляемым к любому руководителю.
SMART - это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.
(S) Specific/Конкретность
S (Specific) - первое требование к задаче, которое задает конкретность цели (ее специфичность). Специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем (расплывчато). При постановке специфичной цели необходимо ответить на несколько вопросов:
1. Кто: кто вовлечен?
2. Что: что я хочу выполнить?
3. Где: определить местоположение.
4. Когда: установить временные рамки.
5. Условия: определить требования и ограничения.
6. Почему: особые причины, бенефиты, полагающиеся при достижении цели.
Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет "воды", они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно поэтому рекомендуется давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т. д. Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов, но и не более 250 слов (одна страница текста - это максимум). Например, неспецифичная цель звучит так: "Привести себя в форму", а специфичная: "Сбросить 15 кг в течение ближайших 12 месяцев". Здесь мы видим краткое изложение цели. Также мы можем изложить ее более подробно, указывая не только конечный результат, но и пути его достижения. Таким образом, мы говорим о детально конкретизированной цели, потому что планируем управлять не только по конечному результату, но и согласовывать с сотрудником пути и способы его достижения. Иногда мы можем задать не только итоговую цель, но и наметить промежуточные результаты.
(М) Measurable/Измеримость
M (Measurable) - возможность измерения степени достижения цели - одно из ключевых требований к постановке задач. Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса. Практика показывает, что критерий измеримости наиболее сложный в технике SMART. Когда мы говорим об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, что мы должны представлять не только то состояние, к которому мы должны прийти, но и то, из которого мы выходим. Также мы всегда должны иметь возможность проконтролировать степень выполнения задачи, иначе сама задача теряет смысл.
(А) Achievable/Достижимость
Сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима. И речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь о том, что если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи, по крайней мере, с точки зрения менеджера. Второй аспект достижимости целей при ее постановке заключается в том, что менеджер должен ставить цели, которые автоматически недостижимы. То есть если сотрудник не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, методы, технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена).
Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать вызов сотруднику (challenge).
Для сотрудника такие цели "на вырост" дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной. Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что эта цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде. Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности этой цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимости цели. Даже если сотрудник расписался на целеполагающем документе, это не означает, что он психологически с ним согласен и считает эти цели достижимыми и необходимыми для исполнения. Поэтому кроме объективного обоснования целей, бросающих вызов, должно происходить обсуждение и принятие целей сотрудником. Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил. А люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.
(R) Relevant/Релевантность
R (Relevant) - четвертое требование к правильно поставленной цели - ее релевантность. В основном речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель. Например, объем продаж может зависеть не только и даже не столько от деятельности менеджера по продажам, сколько от наличия товара, наличия рекламного бюджета, действий конкурентов и динамики курса доллара. То есть в данной задаче (цели) существует множество слабо контролируемых сотрудником факторов, оказывающих влияние на возможность достижения сотрудником этой цели. Для данного менеджера по продажам может быть стоит поставить цели, описывающие количество встреч, количество звонков, визитов к потенциальным клиентам и соблюдение стандартов работ. На самом деле, это достаточно сложная проблема: учесть при постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание компании распределить всю ответственность за результаты своей деятельности между подразделениями и сотрудниками, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника. Следует добавить, что иногда сотруднику требуется дополнительное объяснение релевантности поставленных задач. Например, задача сотрудника - повышение товарооборота при постоянном количестве клиентов. Вполне возможно, что не каждый сотрудник догадается, что ему придется увеличивать частоту и/или объем продаж для существующих клиентов. Возможно, что лучше уточнить задачу: "Увеличить объем продаж со 100000 до 200000 долларов за счет увеличения средней стоимости сделки с 1000 до 2000 долларов". В такой формулировке задача может быть более конкретной и понятной исполнителю, так как она указывает на тот способ, используя который сотрудник может увеличить продажи. Если в общем виде стоит задача удвоить продажи, то понятно, что это удвоение может быть достигнуто за счет роста числа клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов и т. д. В более четкой формулировке задача звучит так: "Удвоить среднюю стоимость сделки", а выбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно - проводить сортировку существующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии больших продаж и т. д. Как и в случае с согласованностью, очень важно, чтобы сотрудник принял релевантность поставленной задачи и осознал, что ее достижение зависит, прежде всего, от его усилий.
(Т) Time bound/Временные сроки
T (Тime bound) - последнее требование к постановке задачи (с точки зрения порядка, но не важности!) - это указание временных сроков исполнения целей (задач). При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи - указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline). Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10-20 % временной зазор (как говорят в армии - "сержантский запас"). Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями. Например, сотрудники должны предоставить соображения по своим бюджетам руководителю отдела до 20 числа, руководитель отдела должен представить свой бюджет до 25 числа, а директор компании утверждает бюджет 30 числа. Необходимо выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.
Дерево целей
Концепции «дерева целей» широко используются при нормативном прогнозировании в промышленности, способствуя улучшению процесса принятия решений по рассматриваемому проекту посредством определения различных путей, позволяющих достичь поставленных целей на основе принятой стратегии и тактики.
Количество и разнообразие целей и задач управления организацией требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.
^ Дерево целей – это графическое изображение целей и средств их достижения. Через дерево целей описывается упорядоченная иерархия целей, осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.
^ Рис.7.2. Дерево целей
Правила построения дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
Общая цель должна содержать описание конечного результата;
При развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;
Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.
Существуют и другие процедуры построения «^ Дерева целей»:
идентифицируются цели, идеи, концепции по исследуемым системам и определяются требования и технические возможности для их развития в диапазоне от отдельных компонентов и функциональных подсистем до синтеза систем;
устанавливаются критерии и соответствующие весовые коэффициенты для проведения оценки элементов на каждом уровне «дерева целей»;
вводятся весовые коэффициенты для каждого элемента «дерева целей» по отношению к критериям на каждом уровне.
Данные для Дерева целей получают на основе следующих материалов:
А) прогнозов развития науки и техники (качественных и количественных показателей для первого и третьего этапов построения «дерева целей»);
Б) разработки сценария для первого и второго этапов;
В) согласования различных программ для идентификации концепции и идей;
Г) определения согласованного мнения экспертов в количественных оценках, устанавливаемых на третьем этапе.
2 Индивидуальный рабочий стиль
4.1. ИНСТРУМЕНТЫ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ
Тысячелетняя история развития менеджмента до середины прошлого столетия базировалась на примитивных технических средствах (папирус, бумага, блокнот, кисточка, карандаш, гусиное перо, ручка, счеты, арифмометр, часы, телеграф). Принятые решения передавались чаще в виде устных распоряжений или письменных приказов через курьеров. Концентрация производства, рост числа управляющих, интернационализация бизнеса потребовали разработки унифицированной документации и технических средств, облегчающих работу менеджера.
Со временем пришло понимание, что механизация управленческого труда дает значительно больший эффект, чем сокращение ручного труда в производстве. Известно множество технологий и средств организации управленческого труда, которые в зависимости от принципов фиксации информации и техники работы можно разделить на пять поколений/)
Календарь. Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла в позапрошлом веке и в совершенном виде материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 г. На каждый день отводилась одна страничка календаря, где указывалось число, день недели, месяц и год, а впоследствии добавились национальные и религиозные праздники, дни рождения великих людей. Наличие свободного пространства давало возможность делать необходимые записи: переговоры, совещания, расходы, встречи, мероприятия. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом чиновника и менеджера. Однако с развитием радио, телевидения его роль как оперативного информатора стала снижаться, а стационарное размещение на рабочем столе было явным неудобством для коммивояжеров, брокеров, агентов, макле- ров. Поэтому результатом совершенствования перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник.
Ежедневник — это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блокнота разнообразного формата (А4, А5 и А6) с прочной обложкой. Ежедневник можно было брать с собой в командировки и на совещания, положив в портфель или дипломат. Сохранность информации была уже выше, чем у перекидного отрывного календаря, и ее можно было архивировать по годам. Еще более удобным для руководителя оказался еженедельник, в котором имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля выполнения записанных мероприятий, анализа израсходованного времени (так как появилась часовая разбивка рабочего дня), более быстрого поиска информации, которая группировалась по 52 неделям, а не по 365 дням. В 1980-х гг. еженедельники почти вытеснили перекидные календари и получили настолько широкое распространение, что стали элементом делового стиля предприятия. Автор книги 12 лет пользовался ежедневником и еженедельником и до сих пор держит их в личном архиве.
«Организатор» (от англ. organizer). Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась в виде «организатора» (1921). Действительно, эти три необходимых инструмента менеджера должны быть всегда под рукой. Последующее совершенствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна, качества бумаги и внешней отделки. Существует множество модификаций организаторов импортного и отечественного
производства.
Наиболее удобными оказались «организаторы» формата А4 и А5, так как позволяли делать записи на листах стандартного формата и хранить инструмент в дипломате или дамской сумке. Большое практическое значение имело использование в организаторах съемного кольцевого механизма взамен обычного скоросшивателя или отрывного блокнота. Это позволяло многократно использовать справочные данные (адреса фирм, телефоны, нормативы) и легко их заменять при необходимости. Логическим дополнением «организатора» явилось включение в его структуру микрокалькулятора в 1980-х гг. Впоследствии появились даже модификации «организаторов», где большой микрокалькулятор был главной «изюминкой» для бухгалтера, финансиста и экономиста.
Приведем достоинства «организатора»:
совмещение в одном инструменте накопителей информации и технических средств (календарь, блокнот, адресная и телефонная книжка, визитница, ручка, микрокалькулятор);
единый фирменный стиль, компактность и удобство инструмента для работы;
приемлемая цена от 100 до 500 руб. за «организатор» для менеджеров среднего и нижнего звена.
К числу недостатков «организатора» следует отнести следующие:
отсутствие четкой классификации и систематизации записей, так как в нем объединены в принципе разные инструменты;
множество модификаций инструментов с различным размещением компонентов и дизайном, что усложняет пользование инструментом;
отсутствие методов целевого планирования и технологии решения «слоновых задач».
Устранения перечисленных недостатков удалось достигнуть в тайм-менеджере.
«Тайм-менеджер» (ТМ). Инструмент был создан в 1975 г. предприимчивыми супругами из Дании. Им удалось материализовать главную идею целевого планирования личных результатов на основе типового классификатора функций («ключевых задач») и технологии решения глобальных мероприятий («слоновыхзадач»). Тайм-менеджер стал инструментом третьего поколения и флагманом для достижения конечных результатов в отличие от рутинной фиксации выполнения мероприятий в календаре. Он позволяет менеджеру четко контролировать и распоряжаться своим временем исходя из поставленных целей, связать воедино «что» и «когда» вы хотите делать.
Тайм-менеджер создает единую технологическую базу для принятия и исполнения решений (цели, функции, задачи, операции) на основе гибкого календаря (планы на год, месяц, неделю, день). Инструмент ТМ будет более подробно рассмотрен в следующем разделе, поэтому отметим здесь только его достоинства и недостатки.
Достоинства ТМ: ' позволяет добиваться поставленных целей на основе повседневного решения «слоновых задач»; • дает возможность расставить приоритеты, иметь обзор дел и рационально использовать свое время;
позволяет повысить свой творческий потенциал, жить полноценной жизнью и лучше общаться с окружающими;
помогает развить в себе более гибкое и спокойное отношение к изменениям за счет оперативного внесения изменений и использования сменных блоков бланков;
отмечается рост производительности труда управленческого персонала, когда ТМ становится базовым инструментом работы всего предприятия.
Однако ТМ имеет и свои недостатки:
невозможность применения для широкого круга руководителей и специалистов. Так, ТМ неприемлем для неорганизованных и малодисциплинированных людей, работающих за столом, забитым и заваленным бумагами;
необходимость специального обучения по ТМ (минимум 2-дневный семинар) и дополнительные расходы времени на внесение информации вТМ (не менее 30 мин вдень);
высокая стоимость инструмента и обучения, оплату которых могут позволить себе только преуспевающие организации (от 400 до 900 долл. на человека).
Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного «организатора». Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии. Они появились в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей (бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов) в основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту.
В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные модели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости возможностей каждой модели.
Каковы же преимущества использования ЭЗК?
Какие проблемы могут возникнуть у пользователя ЭЗК?
Однако, несмотря на неудобства технологии, ЭЗК повсеместно признана для планирования и хранения информации и все более широко используется.
Карманные портативные компьютеры. Карманные компьютеры начинают играть все более заметную роль в нашей жизни. Эти устройства являются полноценными компьютерами и обладают большей мощностью и универсальностью, чем электронные записные книжки. Они имеют почти все возможности компьютеров класса «ноутбук», обладая при этом меньшими размерами и большей продолжительностью автономной работы.
Для чего же можно использовать карманный компьютер (КПК), какие функции у него имеются?
Во-первых, это ежедневник (ввод периодических дел; адресная книга имеет массу полей, разбита на категории; для заметок предусмотрены многочисленные блокноты). В идеале он должен заменить все записные книжки и разрозненные документы. Вся информация, которая требует сохранения, заносится в КПК и вы всегда получаете легкий и удобный доступ к ней. Ведь все, что вы внесли, сортируется по дате/времени и доступно через поиск по ключевым словам. Но это лишь одна из многих возможностей применения КПК.
Вторая основная функция - это напоминания. Ведь КПК всегда подаст сигнал при наступлении любого запланированного события - будь то день рождения знакомого или важный звонок (в этом случае вы и номер телефона сразу увидите на экране), встреча или вечеринка.
Электронная книга (любой текст, доступный на настольном компьютере, будь то книга, статья, we^-сайт, можно скопировать в память КПК и прочесть в любой удобный момент).
Словари имеют лексические базы для большинства популярных языков, в том числе узкоспециализированные, по темам, например такой, как Lingvo, есть и в версии для КПК.
Немаловажным свойством КПК является возможность постоянного обмена данными с вашим персональным компьютером. У вас всегда будут под рукой все ваши документы и электронная почта. Вы можете закачать на КПК только что полученную на работе почту и ответить на нее в свободное время.
Практически все КПК позволяют выходить в Интернет (через традиционный модем или мобильный телефон), пользоваться музыкой и видео (все современные модели КПК прекрасно справляются с воспроизведением музыки и видео).
Владея КПК, вы имеете сразу море информации под рукой -а это комфорт и удобство в повседневной жизни. Это лишь не- большая часть тех функций, которые имеет карманный компьютер. Все описать просто невозможно — этому можно посвятить целую книгу.
Компьютерные системы организации труда. Получили распространение в начале 1980-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее известных следует отметить программное обеспечение ТМ «Ключ к результатам» на базе компьютеров IBM и Macintosh и «Lotus» на базе IBM. Они позволяют решать следующие задачи:
«Календарное планирование» мероприятий на год, квартал, месяц, неделю, день с контролем достижения результатов.
«Документооборот» — автоматизированное изготовление, запись, поиск и печать входной и выходной информации, причем поиск информации организован по целой совокупности реквизитов (название, дата, фамилия, предприятие и т.п.).
«Справочник», содержащий адреса и телефоны юридических и физических лиц с возможностью их автоматизированного поиска.
«Калькулятор», обеспечивающий арифметические и логарифмические расчеты в процессе работы по основной задаче пользователя.
При этом сохраняются изменения надиске, информация печатается на принтере и защищается паролем.
Система «Lotus Organizer» довольно демократична: на одном компьютере могут работать несколько человек, причем каждый из них будет пользоваться своими данными, не затрагивая чужих.
Компьютерные системы обладают целым рядом явных преимуществ по сравнению с ручными инструментами и ЭЗК:
Недостатки компьютерных систем организации труда:
1. Привязаны к рабочему столу менеджера, так как являются не
отъемлемой частью персонального компьютера. Частично эти недо
статки снимаются путем использования малогабаритных компьюте
ров «Note book», однако они значительно больше ЭЗК.
2. Необходимость владения персональным компьютером на
уровне пользователя и дополнительного изучения программного
обеспечения «Lotus» или «Ключ к эффективности». Известно, что
многие крупные руководители вовсе не работают с компьютером,
доверяя его секретарю. Тогда мы имеем потерю части информации
или ее неадекватность действительности.
Очень непростое дело — дать совет, на каком инструменте личной работы остановить свой выбор. Это зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, категории сотрудника, планируемых годовых расходов, уровня владения компьютером и характера работы сотрудника. Мы постарались дать наши рекомендации в табличной форме (табл. 4.1), где крестиком указаны советы по применению конкретного инструмента. Дадим краткие комментарии.
Тип предприятия или организации и его экономическое положение всегда являются решающим фактором. Предприятие может для своих сотрудников приобрести календари или «организаторы» в качестве элемента фирменного стиля. Это практикуют многие крупные предприятия, например ОАО «ГАЗ», ОАО «ЗМЗ», ОАО «ВАЗ» и др. В этом случае календари, ежедневники, еженедельники и калькуляторы выдаются всем руководителям и ведущим специалистам, т.е. имеет место тиражирование инструментов в тысячах копий.
Предприятие малого бизнеса с численностью работников 50— 100 чел., которое не может позволить такие расходы на создание фирменного стиля, может закупить инструменты в обычных магазинах.
Категория сотрудника имеет также большое значение в выборе инструмента. Первый руководитель (директор, президент) может пользоваться любым инструментом, но в современных рыночных условиях он обязан иметь престижный ТМ в кожаном футляре или ЭЗК. Удручает организация, где руководитель сидит в кожаном кресле, пользуется перекидным календарем и хранит запыленный компьютер IBM.
Желательно, чтобы руководители подразделений имели виниловые ТМ или «организаторы», а техника личной работы была бы унифицированной. Это всегда дает экономический эффект.
Многое зависит от планируемых годовых расходов на 1 сотрудника.
Если вы можете израсходовать более 1000 долл. в год, то вы можете использовать всю гамму инструментов, начиная с календаря как элемента фирменного стиля, приобретения ТМ со сменными блоками раз в 2—3 года и кончая компьютерной системой организации труда. Важно все-таки и меть долгосрочную программу работы с современными инструментами и не делать резких поворотов. Мы бы рекомендовали в качестве базового набора для руководителей и ведущих специалистов такого предприятия ТМ, ЭЗК и компьютерную систему. При планировании расходов от 200 до 1000 долл. следует остановиться на ТМ, ЭЗК и КПК для разных категорий сотрудников. Если вы не планируете значительных вложений в технику личной работы (до 200 долл. в год), то Вы можете выбирать между календарем, «организатором» или простой ЭЗК. Мы бы рекомендовали остановиться на последних двух.
Уровень владения компьютерной техникой определяет ручной или компьютерный вариант инструмента. Если вы свободно или в режиме пользователя владеете компьютером, то проблем с освоением ЭЗК, КПК или компьютерных систем у вас не будет. Если уровень владения компьютером низкий, то лучше выбирать ручной инструмент (календарь, «организатор» или ТМ).
Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте. Если вы постоянно находитесь в офисе и за письменным столом, то ваш выбор максимальный.
При частичном нахождении на рабочем месте, когда остальное время вы тратите на обход цехов или участков, за рулем автомобиля, часто бываете на совещаниях — тогда ТМ, КМ К или компьютерная система на базе «Note book» для вас подходит. Сотрудники, имеющие разъездной характер труда (коммивояжеры, агенты, водители, курьеры и т.п.), могут эффективно использовать «организатор», ТМ, ЭЗК или КПК.
Посмотрите еще раз на табл. 4.1 и окончательно выберите приемлемый для вас инструмент!
4.2. КОНЦЕПЦИЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖЕР1
Для того чтобы добиться результатов при осуществлении крупных программ (например, по охране окружающей среды, строительству моста, производству продукции, сбыту, закупкам и пр.), предприятия и учреждения обычно пользуются таким средством, как планирование. Общепризнанно, что тщательное планирование обеспечивает экономию времени и других ресурсов.
Опыт менеджеров Японии ясно показывает, что количество времени, затраченного на планирование, очень сильно влияет на общую продолжительность работы и качество получаемых результатов.
Короткий период планирования влечет за собой увеличение продолжительности работы и высокий процент брака. Длительный период планирования ведет к сокращению общей продолжительности работы и снижению процента брака. Но планирование необходимо не только предприятиям и организациям. Без планирования невозможно добиться и личной эффективности. Приведем три основные модели работы менеджера:
20°/
80%
1, Оперативное управление
1. Оперативное планирование
50%
50%
2. Оперативное управление
2. Текущее
и оперативное планирование
20%
3. Оперативное управление
80%
3. Стратегическое (перспективное) планирование
В ТМ разработана простая и практичная методика достижения результатов по всем моделям управления, которая включает четы- ре последовательных этапа: формулирование основных целей; установление приоритетов в решении задач; создание надежной базы для решений; установление связи между базой для решений и планированием времени.
1. Формулирование основных целей. Достичь своих целей вы су
меете лишь в том случае, если они будут для вас абсолютно ясны.
Поэтому до тех пор, пока вы не будете их себе четко представлять
и не начнете себе о них регулярно напоминать, вам вряд ли удастся
сделать что-нибудь существенное для их реализации.
Постановка каких-либо конкретных целей и составление планов их реализации - вещь столь же обычная, как и планирование расходов. Многие люди занимаются этим регулярно. Иное дело -сформулировать себе цели, которые бы затрагивали все основные аспекты вашей жизни. Пробовали ли вы когда-нибудь сделать это? Пытались ли когда-либо спланировать свою жизнь как нечто целостное? Пытались ли вы хоть раз записать свои жизненные цели? Можете ли вы их себе ясно представить? Знаете ли вы, что это значит — достичь своих целей?
2. Установление приоритетов в решении задач. Частолюди ставят
перед собой значительно больше задач, чем они могут реально вы
полнить. Для осуществления всего желаемого у них попросту не
хватит времени, денег и сил. Отсюда необходимость установить
приоритеты, т.е. решить: какие цели являются наиболее важными,
с какими задачами можно повременить, на решение каких задач
следует направить свои ограниченные ресурсы?
Ресурсы, имеющиеся в вашем распоряжении, состоят из персональных ресурсов (время, способности, умения и пр.) и других ресурсов, к которым вы имеете доступ (информация, персонал, финансы, здания, оборудование и т.п.).
Добиться желаемых результатов можно только при условии, что вам удастся направить все свои ресурсы — и в первую очередь время и способности — на решение именно тех задач, от которых эти результаты зависят.
Уметь устанавливать приоритеты крайне важно каждому человеку и жизненно необходимо всем руководителям. От системы приоритетов в решающей мере зависит ваша эффективность и благополучие. Но для того чтобы правильно и точно определить, на что должны быть израсходованы ваши ограниченные ресурсы, необходима надежная база для принятия решений.
Создание надежной базы для принятия решений. Чтобы обеспе-чить вас всем необходимым, ваша база для решений должна быть:
полной. Она должна охватывать все существенные аспекты вашей жизни, включать в себя все задачи, на решение которых — сейчас или в будущем — вам придется тратить время и прочие ресурсы, вне зависимости от важности этих задач, их сложности и привлекательности;
четкой и ясной. Вам необходимо увидеть стоящие перед вами задачи во всей их совокупности и оценить ситуацию в целом. Для этого следует сгруппировать свои дела по сложности, характеру, степени завершенности и пр.;
удобной для работы. База для решений должна быть такой, чтобы ее всегда можно было иметь под рукой, брать с собой в командировки, носить на совещания и т.п., чтобы в нее легко можно было вносить поправки и дополнения и, наконец, чтобы с ней легко можно было познакомить других;
реалистичной и в то же время стимулирующей. Некоторые люди тяготеют к тому, чтобы взвалить на себя слишком много и ставить перед собой грандиозные цели. Обычно это ведет к разочарованию и нервным срывам. Другие, напротив, слишком много внимания уделяют повседневной текучке и исполнению обязанностей, так что у них не остается времени на развитие и самосовершенствование.
Учитывая это, постарайтесь при формулировании своих целей найти золотую середину между подобными крайностями. База для решений должна включать:
ваши главные жизненные цели дома и на работе;
ваши ключевые области — важнейшие функции, в которых вам нужно добиться результатов;
крупные задачи, которые нужно решить в каждой ключевой области (функции);
мероприятия (задачи), входящие в каждый из крупных комплексов задач;
идеи, которые время от времени приходят вам в голову;
разнообразную необходимую вам информацию (данные, сведения, помогающие уяснить смысл стоящих перед вами задач, точнее определить их качественные и количественные параметры, методы решения, финансовые возможности, предельные сроки реализации, число исполнителей и т.д.).
4. Установление связи между базой для решений и планированием времени. Вы сумеете достичь своих целей только в том случае, если будете расходовать свое время именно на те дела, от которых зависит результат. Для этого необходимо превратить свои долгосрочные цели и устремления в дела, которые надлежит делать здесь и сейчас. Вот почему от решения вопроса «Что делать сейчас?» во многом зависит ваша личная эффективность.
То, как вы ежедневно будете использовать свои ресурсы, в решающей мере определит, сумеете ли вы реализовать свои долгосрочные цели. В самом деле, любое крупное достижение представляет собой сумму небольших каждодневных результатов.
Многие люди позволяют случайностям управлять их жизнью. Четкой и ясной базы для планирования времени у них нет, и последовательность, в которой они выполняют свои дела, зачастую определяется внешними факторами — телефонным звонком; полученным письмом; проблемами, которые в данный момент начинают казаться самыми важными; неосторожным замечанием или внеочередным совещанием.
Спросите любого человека, хочет ли он выучить английский язык, и вы почти наверняка услышите «Да». Но если вслед за этим вы спросите: «Когда вы собираетесь начать изучение? Сегодня вечером? Завтра? В конце недели?», то с большой вероятностью получите в ответ: «Нет, так точно я сказать не могу, но в ближайшем будущем». Это как раз то, что можно было бы назвать долгосрочным планированием в кавычках.
Вполне понятно, что людям часто бывает трудно перевести свои долгосрочные цели в дела типа «здесь и сейчас». Основными причинами этой трудности являются прочно укоренившаяся привычка не связывать повседневные заботы с долгосрочными планами и отсутствие хорошо организованной базы для принятия решений.
Комплект базового варианта ТМ состоит из следующих основных элементов:
/. Папка с кольцевым механизмом
Поставляется в трех базовых вариантах и дает внешнее представление о ТМ и его владельце: стандартный виниловый черного Цвета с 25-мм кольцевым механизмом; кожаный формата «Оригинал» или «Компакт» А5; «Руководитель» — кожаный, размером 17x23,5 см. Кроме материала, они различаются внешним видом, набором кармашков и приспособлений.
. Коробка со стандартным набором бланков
Это место храпения бланков на 1—1,5 года и впоследствии место для архива. Обладает рядом преимуществ:
вертикальный способ расположения бланков, разделенных вертикальными закладками со стандартной символикой, как в папке;
разные цвета и символы закладок и прозрачная крышка облегчают поиск нужных бланков;
архив использованных бланков (планов на неделю и день).
3. Руководство по пользованию ТМ «Ключ к личной эффектив
ности»
Состоит из трех частей, позволяющих при желании самостоятельно овладеть инструментом: философия, инструкция по пользованию, ключевые области.
Кроме базового варианта фирма ТМИ поставляет ряд дополнительных аксессуаров: кожаные сумки; папки-классификаторы; карандаши и ручки; дыроколы; специальные бланки, не входящие в базовый вариант; программное обеспечение для компьютерной версии ТМ и др.
Чтобы соответствовать принципам, о которых шла речь на пред
шествующих страницах, любой инструмент для достижения результа
тов должен включать два элемента: t
|
База для решения |
|||
|
Что? |
^ |
||
|
' |
' |
||
|
Календарный план |
|||
|
Ко г |
даг |
■ч |
Если вы хотите добиться результатов, необходимо построить мост, связывающий эти два элемента, т.е. установить, что именно и когда вы должны сделать. Только в этом случае ваши планы и действия будут определяться в первую очередь вашими намерениями и лишь затем — внешними обстоятельствами.
Такая структура делает ТМ не только удобным, но и всеобъемлющим инструментом личного планирования — использование каких бы то ни было не входящих в него блокнотов и записных книжек становится ненужным. ТМ будет вам полезен во многих отношениях: он не даст забыть или упустить из вида ни одной важной для вас веши, будет стимулировать творческую активность.
позволит увидеть общую картину ваших дел и контролировать их течение.
База для решений и календарный план являются важнейшими частями ТМ. Пользуясь ими, вы сумеете связать секцию «База для решений», содержащую ваши цели, ключевые области, основные задачи и мероприятия, с гибкой системой календарных планов (годовых, месячных, недельных и дневных), расположенных в секции «Календарь».
Помимо этих двух секций в ТМ есть и третья — «Разное». Она предназначена для хранения самой разнообразной информации, необходимой для текущего планирования. Наконец, в ТМ имеются части, которых нет ни в одном другом инструменте: это подразделение «Идеи» и отделение «Незабудь», находящиеся в секции «База для решений», и отделение «Фиксированные дела» секции «Календарь».
4.3. КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ (ФУНКЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ)
Чтобы достичь целей, вам необходимо как можно четче их сформулировать, правильно использовать свое время, т.е. сконцентрировать его на ключевых областях. В терминах ТМ ключевые области представляют собой функции управления.
Ключевые области — важнейшие сферы вашей жизни, в которых вам нужно добиться определенных результатов. Каждая ключевая область состоит из ряда задач управления.
Ключевые области - сердце вашего ТМ. Определив их, вы сумеете ясно представить себе всю панораму дел, обязательств, стремлений. Это даст вам возможность лучше понять, что является главным, а что - второстепенным, определить, сколько времени можно затрачивать на каждую ключевую область, и, исходя из этого, оптимально спланировать свое время. В результате у вас появится чувство контроля над жизненными обстоятельствами, что в свою очередь будет способствовать уменьшению нервных перегрузок и повышению вашего жизненного тонуса.
Регулярный пересмотр ключевых областей. Конечно, можно встретитьлюдей, которым в течение длительного времени не нужно Менять свои ключевые области. Стабильность ключевых областей свойственна многим должностям и профессиям специалистов и служащих. Однако такие случаи вряд ли типичны для руководителей.
Как правило, человеку в связи с изменениями на работе и в личной жизни приходится периодически пересматривать (изменять, уточнять) свои ключевые области. Опыт показывает, что делать это целесообразно по меньшей мере раз в год. Причем лучше всего приурочить такой пересмотр ко времени разработки нового годового плана или в период смены комплекта бланков ТМ. Данные психологических исследований свидетельствуют о том, что выделять более 10 ключевых областей не следует — иначе вам будет трудно правильно оценить ситуацию в целом, а значит, и контролировать ход дел.
Впрочем, по нашим наблюдениям, большинству людей достаточно 10 главных функций, чтобы распределить между ними все существенные аспекты своей работы и личной жизни. Разумеется, такие функции должны быть достаточно широкими и емкими. Порой несколько смежных, близких областей имеет смысл объединить в одну (например, такие области, как «Семья» и «Друзья»).
Если же вам все-таки понадобится больше десяти ключевых областей, то рекомендуем разбить их на две группы — скажем, на группу ключевых областей под общим названием «Работа» и на группу под названием «Личная жизнь».
Приведем их некоторые типичные названия для руководителя
организации: ,
10. Личная жизнь.
Степень важности для вас ключевых областей с течением времени может измениться. Поэтому порядковые номера на бланках ключевых областей не должны отражать их значимость.
Как определять ключевые области ? Установить свои ключевые области можно различными способами. Вот некоторые подходы.
Запишите все, какие только вспомните, свои каждодневные дела. Затем попробуйте разбить их на группы так, чтобы каждая группа объединяла дела, связанные между собой или имеющие ка- кой-то общий признак. Дайте этим группам названия. Это будут ваши ключевые области.
Определите главные цели в вашей работе и жизни. Задайте себе вопрос: «На каких главных ключевых областях я должен сконцентрироваться, чтобы достичь этих целей?» Определите ваши ключевые области, исходя из собственных желаний, взглядов, умений.
Используйте классификатор функций управления (см. § 9.2). Определите, какие функции и комплексы задач вы реализуете. Это и будут ваши ключевые области.
При определении ключевых областей постарайтесь, чтобы они как можно более соответствовали следующим требованиям.
Рекомендации для определения ключевых областей. Воспользуйтесь следующей методикой.
Таблица 4.2
Анкета для определения ключевых областей
|
Контрольный вопрос |
Примеры названий ключевых областей |
|
Есть ли у меня подчиненные? |
Персонал. Кадры. Подчиненные. Сотрудники |
|
Есть ли у меня финансовая ответственность? |
Финансы. Бюджет. Смета. Баланс. Расходы. Цены. Налоги. Инвестиции. Зарплата |
|
Есть ли у меня административная ответственность? |
Администрация. Правление. Совет. Управление. Комитеты |
|
Несу ли я ответственность за проекты? |
Проекты. Бизнес-планы. ТЭО. Программы |
|
Есть ли у меня задачи по внутренней коммуникации? |
Эффективные коммуникации. Внутренние взаимоотношения. Внутреннее сотрудничество. Координация. Отношений', начальник, коппеги |
|
Есть ли у меня задачи по внешней коммуникации? |
Связи с общественностью. Внешние взаимоотношения. Внешнее сотрудничество. Клиенты. Поставщики. Деловые связи. Сбытовые организации. Общественные организации. Учреждения. Государственные органы |
|
Отвечаю ли я за развитие предприятия? |
Новая продукция. Техническое развитие. Новые рынки сбыта. Новые методы организации и управления. Дилеры. Представители. Новые мощности |
|
Отвечаю ли я за долгосрочное планирование? |
Долгосрочное планирование. Текущее планирование. Оперативное планирование |
|
Есть ли у меня дополнительные нагрузки (особые интересы)? |
Дополнительные нагрузки. Выборные должности. Общественная работа. Работа в добровольных обществах. Особые интересы |
|
Нужно ли мне заниматься обучением? |
Подготовка специалистов. Повышение квалификации. Переподготовка. Дополнительное образование |
Примеры ключевых областей для руководителей подразделений
|
Производственные подразделения |
Экономические подразделения |
|
1. Система управления 2. Персонал 3. Подготовка производства 4. Основное производство 5. Вспомогательное производство 6. Труд и зарплата 7. Качество продукции 8. Экономика производства 9. Отношения. Коммуникации 10. Личная жизнь |
1. Система управления 2. Персонал. Подчиненные 3. Экономическое развитие 4. Финансы 5. Маркетинг 6. Труд и зарплата 7. Ценообразование 8. Социальное развитие 9. Внешние связи 10. Личная жизнь |
В каждой ключевой области может быть несколько основных задач. Все они заносятся на специальный бланк «Задачи».
Без перечня задач практически невозможно правильно определить, что и когда должно быть сделано; как добиться того, чтобы ваш труд стал более производительным, качественным, творческим; что необходимо сделать именно вам, а что лучше поручить другим сотрудникам. Перечень задач помогает связывать цели с календарным планом и является, таким образом, одной из важнейших частей документа для достижения результатов.
Совокупность заполненных бланков «Задачи» всех ваших ключевых областей содержит полный перечень стояших перед вами задач. Конструкция бланков дает возможность ясно видеть общую картину и контролировать ход дел, позволяет эффективно использовать перечень задач для установления приоритетов и распределения обязанностей, а также для напоминания самому себе о том, что еще требуется решить или сделать.
Чтобы увеличить вероятность решения стоящих перед вами задач, придерживайтесь следующих принципов.
Устанавливайте предельные сроки выполнения задач. Заставляйте себя выполнять поставленные задачи в пределах наме- ченных сроков. Если предельный срок не определен, решение проблемы начинает, как правило, постоянно откладываться.
Примеры хорошо сформулированных задач (критериев управления):
похудеть на три килограмма до 1 июля текущего года;
овладеть персональным компьютером до 30 октября текущего года;
увеличить ежемесячный объем реализации продукции на 10% по сравнению с прошлым годом.
Как работать с задачами?
Какие задачи в настоящий момент являются самыми важными?
Какими задачами придется заниматься в ближайшее время?
С решением каких задач можно еще подождать?
Не нуждается ли список задач в обновлении? Все ли задачи в нем отражены?
Как решить задачи наиболее эффективно?
Должны ли все эти задачи решаться только мной или часть из них лучше передать другим?
. Когда та или иная задача будет выполнена, вычеркните ее из списка, а связанные с ней бланки с дополнительной информацией выньте из ТМ и при необходимости положите в архив.
4.4. «СЛОНОВАЯ ТЕХНИКА»
«Слоновая техника» — это разработанный в ТМ подход к планированию времени.
«Слоновая техника» хороша для решения очень крупных, или, попросту говоря, «слоновых задач», которые человек сразу не может решить. На работу по этой методике рассчитаны все элементы секций «Календарь» и «База для решений».
Что такое «слоновые задачи» ? Это:
крупные задачи, решение которых требует значительной работы и длительного времени;
задачи, промежуточные этапы которых не приносят видимых результатов, что ослабляет желание за них браться;
• задачи, которые при краткосрочном планировании чаще всего
откладываются «на потом» или. кажутся не столь важными и
срочными по сравнению с другими оперативными делами.
Примеры «слоновых задач»: выучить иностранный язык; поху
деть и прийти в хорошую форму; научиться играть на гитаре; по
строить садовый домик; научиться работать на персональном ком
пьютере; привести в порядок делопроизводство; бросить курить и
отказаться от аакоголя; разработать новые виды продукции; про
водить больше времени с семьей и друзьями.
В терминологии ТМ все эти задачи называются «слоновыми» или просто «слонами». В самом деле, с одной стороны, каждый из нас может быть полон благих намерений их «съесть», но, с другой стороны, «проглотить» их за один присест совершенно невозможно.
Как решать «слоновые задачи» ?
Многие люди подходят к «слоновым задачам» примерно так: «Этот слон, — думают они, — слишком велик для моего рта. Подож-ду-ка я его есть до тех пор, пока мой рот вырастет». Но этого никогда не произойдет... И ни один «слон» так и не будет съеден — ни сейчас, ни потом.
В принципе, единственный способ съесть большого «слона» маленьким ртом — это сделать его меньше. Существуют два метода уменьшения «слонов».
Отойти от них подальше. На горизонте «слон» выглядит не таким уж крупным.
Этот способ решения проблемы достаточно распространен. Хороший пример — планы, строящиеся в канун Нового года. Обдумывая, что сделать в следующем году, мы собираем на горизонте целые стада «слонов». На расстоянии «слоны» представляются маленькими, так что поверить в свою победу несложно. Отсюда и знаменитая легкость предновогодних решений типа: «На будущий год я обязательно буду больше времени уделять детям, похудею, выучу два иностранных языка, разработаю несколько новых видов продукции, научусь яснее выражаться письменно и начну играть на гитаре».
Когда «слон» далеко и кажется маленьким, желание справиться с ним огромно. Но когда он оказывается прямо перед нами, ситуация резко меняется: у нас сразу же находятся тысячи уважительных причин, по которым именно сейчас со «слоном» надо подождать, а вместо этого сделать что-нибудь более срочное. В результате ни одна из «слоновых задач» так и не будет решена.
Разделять «слонов» на маленькие порции, которые можно положить в рот.
Это единственный способ достичь целей. Пользуясь разработанной ТМ «слоновой техникой», вы сумеете добиться успеха за счет таких простых приемов:
разделайте «слона» на маленькие порции и распределите их по календарному времени;
в качестве задачи дня или недели включите съедение такой порции в список своих регулярных, жестко фиксированных дел;
старайтесь съедать порцию «слона» ежедневно, в дополнение ко всем своим обычным делам;
ешьте одного и того же «слона», пока не съедите его до конца;
не беспокойтесь о судьбе всех «слонов» сразу. Сосредоточьтесь на сегодняшнем «бифштексе из слона» и будьте довольны тем, что вы его съели.
Очень часто можно встретить людей, переживающих по поводу множества «слонов», к которым у них все равно нет никакой возможности в данный момент подступиться. Эти люди убеждены, что наслаждаться жизнью можно только тогда, когда все «слоновые задачи» решены и все расставлено по своим местам. Но такой подход нереалистичен и ведет только к нервным срывам. День, когда вы покончите со всеми своими «слоновыми задачами», не наступит никогда. У вас постоянно будут появляться все новые и новые «слоны», так что надо научиться не тревожиться по этому поводу. В конце концов, эти «слоны» — часть вашей жизни. Способность радоваться жизни — искусство, которому можно научиться. Помимо всего прочего для этого нужно развивать свои способности, добиваться результатов и не бояться того, что будущее поставит перед вами новые проблемы.
Опыт работы с ТМ и «слоновой техникой» подтверждает возможность выполнения 80—90% поставленных целей на год («слонов»). Однако их не должно быть больше 5—7 в один год, иначе достижение нереально.
4.5. КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Адресно-телефонная книжка. Это самая стабильная часть секции «Календарь», которая заменяется только в случае полного заполнения или наличия многих исправлений. Начинается со страницы с подробной записью личных данных владельца (Ф.И.О., адрес, телефоны, серия и номер паспорта, водительского удостоверения и т.п.), необходимых для оперативного заполнения документов в государственных органах, командировках, а также на случай потери ТМ, чтобы найти владельца. Книжка построена в алфавитном порядке и содержит место для записи адресов и телефонов ваших коллег, друзей, знакомых. Из оригинальных разделов следует отметить таблицу телефонных кодов зарубежных стран и часовых поясов, что очень удобно для делового человека и дипломата. В книжке следует хранить минимальный объем информации, который необходим как дополнение к ТМ, остальную — держать в архиве или специальных визитницах.
Текущие планы ТМ содержат обширный набор разновидностей календаря, разделенный по временным периодам: 18- или 24-месячный календарь; бланк «Планы на год»; бланк «Текущие планы на неделю»; бланк «Текущие планы надень».
18-месячный календарь. По сравнению с обычными календарями календарь ТМ имеет ряд преимуществ: рассчитан на 18 месяцев — отпадает необходимость пользоваться двумя календарями одновременно; имеет четыре годовых табеля-календаря (предыдущего, текущего и двух последующих лет); содержит детальную разбивку года по месяцам, неделям, дням, часам; указывает даты на- циональных праздников 28 стран мира. Мы рекомендуем перейти к 24-месячному календарю, он удобнее для целевого планирования.
Как пользоваться календарем ТМ (рис. 4.1)? Месяц — основной период планирования. Перед началом очередного месяца следует определить «слоновые задачи» на работе и дома и записать их в верхнюю строчку календаря у символа «слон». Затем из бланка «Фиксированные дела на год» переписать важнейшие события (дни рождения, юбилеи, встречи, праздники, собрания, совещания и т.п.).
Выделите время для решения «слоновых задач», которые вы наметили. Зарезервируйте время для других дел, которые вам хотелось бы сделать в течение месяца, например повышения квалификации, чтения специальной литературы, посещения выставок. В календаре эти задачи выделены серым цветом. Оставшееся время в месячном календаре будет использоваться для решения текущих задач: телефонные переговоры, встречи, совещания, подпись документов, посещение подразделений, прием посетителей и др. Записи в календаре желательно делать карандашом или ручкой с легко смывающимися чернилами.
Бланк «Планы на год». Год — важный период планирования. В конце каждого года имеет смысл подумать, что вы хотите сделать в будущем году для реализации поставленных целей и как продвинуться в решении «слоновых задач». После постановки жизненных целей и заполнения бланка «Цели» вы можете перейти к бланку «Планы на год». Для этого целесообразно ответить на следующие вопросы:
Сколько времени мне нужно выделить на каждую ключевую область?
Следует ли подсчитать фактические затраты времени за прошедший год по ключевым областям?
Какие крупные задачи должны быть решены в конкретных месяцах?
Какие «слоновые задачи» должны быть решены («съедены»)?
Какие дела нужно занести на бланк «Фиксированные дела на
год»?
В какое время целесообразнее проводить регулярные мероприятия?
Когда мне и моим подчиненным лучше пойти в отпуск?
Как лучше использовать свое свободное время для личного развития?
Сколько времени можно уделить семье, друзьям, коллегам и т.п.?
Верны ли даты праздников и рождений?
После ответов на вопросы можно приступить к заполнению бланка «Планы на год», где на каждый день отводится 1 см2 площади, что позволяет записывать 1-2 дела. Бланк удобен для годового планирования, записи дней рождения, распределения фиксированных дел, планирования отпусков, так как позволяет обозревать сразу целый год. На базе этого бланка затем заполняются месячные планы 18-месячного календаря ТМ.
Полезные советы:
познакомьте с содержанием бланка «Планы на год» секретаря и ближайших подчиненных - они будут в курсе вашей загрузки;
используйте бланк для координации и распределения домашних обязанностей между членами семьи;
фиксируйте в бланке промежуточные результаты (объемы продаж, число покупателей, километраж).
Бланк «Текущие планы на день». Это главный элемент календаря ТМ, так как планирование дня позволяет вам реально жить в настоящем. Помните, что долгосрочные результаты представляют сумму ежедневных результатов! Хорошо составленный план на день поможет вам эффективно использовать каждый час и минуту.
Сколько бланков «Текущие планы надень» имеет смысл держать в ТМ? В принципе, любое число, и это зависит от характера работы и типа личности (на день, на неделю, на 3 недели). Мы рекомендуем держать бланки на 2 недели — предьщущую и очередную, чтобы иметь подробную информацию о выполненных и планируемых делах.
Бланк «Текущие планы на день» двухсторонний (рис. 4.2), лицевая сторона состоит из двух основных частей: левая — строки с часами для записи фиксированных дел, правая отводится для мероприятий, которые будут выполняться в незанятое время, а также для телефонных переговоров.
Верхняя часть содержит место для числа, месяца и года и «слоновой задачи», а нижняя — хронометраж израсходованного времени для решения задач по ключевым областям. Оборотная сторона бланка предназначена для детализации запланированных мероприятий и справочной информации.
Как заполнять бланк «Текущие планы на день» ?
Запишите в бланк из 24-месячного календаря и бланка «Текущие планы на неделю» плановые мероприятия, назначенные на очередной день (совещания, встречи, отчеты, командировки и т.п.). Заложите некоторый резерв на случай нехватки времени.
Определите по левой части бланка время, оставшееся в вашем распоряжении, старайтесь быть реалистом и оставьте дополнительное время на начало и завершение новых дел. Запишите в свободные графы «слоновую задачу».
Запишите в правую часть бланка мероприятия из бланка «Не забудь» и телефонные переговоры, которые вам можно провести в свободное время. Определите приоритеты дел по их важности и старайтесь их решать в свободные «окна» от решения фиксированных в левой части бланкадел. Выполненные дела отмечайте галочкой (v) или крестиком (+).
В конце дня подведите итоги по результатам выполнения дед, сделайте хронометраж времени в нижней части бланка, подведите итоги выполнения намеченной «слоновой задачи».
Внесите коррективы в бланк «Текущие планы на неделю» и 24-месячный календарь ТМ, если появились оперативные изменения в связи с невыполнением обязательств.
Полезные советы для работы с календарем: 4
«Время — деньги». Ведите учет расхода времени по ключевым областям. Это позволит вывести личные нормативы труда и реально планировать будущий год, месяц и неделю.
«Зеленые периоды». Договоритесь с секретарем и подчиненными о «зеленых периодах» — отрезках времени, когда с вами может свободно связываться любой сотрудник, клиент или посетитель.
«Встреча с самим собой». Выделите время для решения крупной задачи, требующей концентрации внимания и отсутствия помех. В это время вас никто не должен беспокоить.
«Не забудь». Свободные «окна» рабочего дня старайтесь использовать для мелких мероприятий и телефонных переговоров.
«Веди дневник». Сохраняя в архиве отработанные бланки текущих планов надень, вы получите со временем подробный дневник. Его хорошо хранить в стандартной коробке ТМ.
Личный опыт. Автор книги 12 лет использовал в качестве инструментов личной работы различные виды календарей (1979— 1990), 5 лет работал с «организатором» (1991-1995), с 1993 по 2001 гг. постоянно применял электронную записную книжку. Не- сколько раз заканчивал курсы пользователей ЭВМ, начиная с университета, но, к сожалению, не стал активным пользователем компьютера.
В течение трех лет собирался овладеть ТМ, но в силу предполагаемой сложности освоения никак не решался начать («слоновая задача»). Однако общение с генеральным директором совместного российско-датского предприятия «ТМИ Россия — Менеджер — сервис» Г. М. Озеровым — обаятельным и очень грамотным человеком — привело к положительным результатам. В январе 1996 г. в нашем институте был проведен семинар «Ключ к личной эффективности», участниками которого стали все руководители Нижегородского института менеджмента и бизнеса — 15 человек. С этого времени мы более 12 лет работаем только на базе ТМ. Это добрый помощник любого руководителя, применение которого доставляет истинное наслаждение и резко повышает уровень организации и дисциплину труда. Ежегодно в институте проводятся семинары для руководства (50 чел.) по технике работы с ТМ. Для всех преподавателей и сотрудников подготовлен упрощенный вариант ТМ «Деловая книжка менеджера» (пользуются около 100 чел.).
Тест «Техника личной работы»
Прочитайте внимательно вопросы теста и ответьте «Да» или «Нет». Запишите номера вопросов и ответов на листе бумаги.
|
Вопросы |
Да |
Нет |
|
|
1. |
Вы постоянно используете «Календарь» в своей работе? |
||
|
2. |
Вы постоянно используете «Ежедневник» в своей работе? |
||
|
3. |
Вы постоянно используете «Организатор» в своей работе? |
||
|
4. |
Вы постоянно используете тайм-менеджер в своей работе? |
||
|
5. |
Вы постоянно используете «Электронную записную книжку» в своей работе? |
||
|
6. |
Вы постоянно используете «Компьютерную систему организатор труда» в своей работе? |
||
|
7. |
Меняете ли инструмент личной работы каждые 5 лет? |
||
|
8. |
Вы предпочитаете модель оперативного управления? |
||
|
9. |
Вы предпочитаете модель текущего и оперативного управления? |
||
|
10. |
Вы сторонник модели стратегического и перспективного управления? |
||
|
11. |
Четко ли вы формируете жизненные и внутрифирменные цепи на текущий год? |
||
|
12. |
Устанавливаете ли вы приоритеты решения задач управления? |
||
|
13. |
Вы считаете информационную базу для принятия решений надежной, она у вас есть? |
||
|
14. |
Имеете ли вы четко сформированные ключевые области (функции управления) на год? |
||
|
15. |
Вы формируете количественные критерии для решения поставленных целей? |
||
|
16. |
Разделяете ли вы задачи управления на фиксированные и оперативные? |
||
|
17. |
Владеете ли вы техникой решения «слоновых задач»? |
||
|
18. |
В календарном планировании вы используете 12-, 18-или 24-месячный календарь? |
||
|
19. |
Всегда ли вы имеете календарный план работы на неделю? |
||
|
20. |
Планируете ли вы текущие планы на день? |
+ Ключ теста:
Подсчитайте количество ответов «Да» и сравните с рекомендациями:
До 8 баллов. У вас плохая техника личной работы, вы, должно быть, испытываете неудовольствие от «срывов» и невыполнения планов и жизненных целей.
От 9 до 12 баллов. Ваша техника личной работы нуждается в усовершенствовании. Прочитайте еще раз гл. 4 и выберите современный инструмент.
От 13 до 17 баллов. Ваша техника личной работы вполне совершенна и, по всей видимости, помогает достижению внутрифирменных и жизненных целей. Не забывайте каждые 3-5 лет ее совершенствовать.
От 18 до 20 баллов. Вы механически отвечали на вопросы теста и, вероятно, плохо владеете современной техникой личной работы. Прочитайте еще раз гл. 4 и заново ответьте на тест.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ:
Тема 2.3 Информация при организации труда управленческого персонала
План лекции:
Роль и место информации в организации труда управленческого персонала: информация как главный предмет труда и предпосылка успешной работы; способы автоматизации и использования
Любые изменения, происходящие в природе, в обществе, в производстве, являются источниками каких-либо сведений, знаний, отражающих количественные или качественные характеристики того или иного явления, процесса, события. Все эти сведения в любой форме и любого содержания представляют собой информацию.
Существуют различные точки зрения на информацию. Ряд ученых утверждают, что информация присуща живым существам и кибернетическим устройствам (кибернетический подход), другие отстаивают такую точку зрения, что информация является всеобщим атрибутом всех видов материи (атрибутивный подход).
А.Д. Урсул считает, что если понятие информации и связанные с ним методы исследования применяются в науках о живой природе, то можно сделать вывод – информация присуща и системам неживой природы.
Эту же точку зрения разделяет и академик В.М. Глушков: «Информация в самом общем ее понимании представляет собой меру неоднородности распределения материи и энергии в пространстве и во времени, меру изменений, которыми сопровождаются все протекающие в мире процессы. Информацию несут в себе не только испещренные буквами листы книги или человеческая речь, но и солнечный свет, складки горного хребта, шум водопада, шелест листвы и т.
д. ».
Понятие информации в социально-экономических дисциплинах связывают с отражением в сознании человека окружающего его мира. Информация, по Винеру, характеризует одну из важнейших сторон деятельности человека – познавательную.
Как видно, определений информации в литературе существует достаточно много, порой они противоречат друг другу. Причина этого в том, что информация является в настоящее время предметом изучения различных дисциплин: кибернетики, математической статистики, информатики, информологии, философии и т.д.
В практическом понимании информация – это сведения об окружающем мире, которые имеют форму символов, как доступных и понятных человеку, так и требующих анализа, осмысления, расшифровки.
Управление связано с выработкой и осуществлением целенаправленных управленческих воздействий на объект (систему), а это, в свою очередь, включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие и реализацию соответствующих решений.
Управляющая и управляемая системы не могут существовать без информации, имеющей своего рода сигнальный характер, несущей импульсы, команды упорядочения. Воспринимая их, система соответственно реагирует, перестраивает свое поведение. Благодаря информационным потокам обеспечивается и обратная связь, отражение изменений в системе под управляющим воздействием. Но информация обеспечивает и опережающее отражение, что позволяет управляющей системе идти «впереди» событий.
В управленческой деятельности информация – это совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой систем, а также внешней среды.
В настоящее время сложились различные организационные концепции процесса управления и роли информации в нем. В частности, широко распространено выделение информации в самостоятельную стадию управленческого процесса, ибо ей присущи свои специфические тенденции развития, существуют принципы работы с информацией, позволяющие наладить ее движение, сбор, обработку, анализ. Без информации нельзя представить и прогнозирование, и планирование, поскольку именно не ее основе рождаются прогнозы, планы. Без информации трудно подготовить решения. Информация собирается и на стадии контроля, позволяя судить о реальных изменениях в объекте управления.
Связь управления и информации носит сложный характер: с одной стороны, информация относится к управлению как «необходимое питательное средство», составляет общую предпосылку управленческого процесса, в ходе которого осуществляется связь субъекта и объекта управления с целью принятия оптимального управленческого решения и совершения других действий.
С другой стороны, информация выступает в качестве «продукта» определенного управленческого процесса, а ее получение и обработка составляют органический элемент этого процесса.
Информация, при всей ее огромной значимости, есть явление подчиненное, зависимое по отношению к управлению. Руководителю в системе управления приходится иметь дело с научной, технической, экономической, социологической информацией, которая является формой связи между тем, кто управляет, и тем, кем управляет. Следовательно, информация – это предмет управленческого труда, решает три класса задач:
- является специфической формой взаимосвязи, взаимодействия элементов системы, а также взаимосвязи системы с окружающей средой;
- обслуживает все уровни, функции управления – от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения;
- является непосредственной причиной, определяющей выбор того или иного варианта управленческого поведения, перевода системы в новое состояние, обеспечивающее ее движение к заданной цели.
Большое разнообразие информации, используемое в практике управления, требует ее классификации. Используются самые разнообразные признаки и классификации информации (рис. 10.1).
Уровень развития современного общества настолько высок и явления общественной жизни настолько сложны, что для эффективного управления обществом необходимо привлечение большого количества разнообразной информации, характеризующей состояние различных сторон общественной жизни и отражающей тенденции их развития. Характерно, что объем информации все время растет, причем исключительно быстрыми темпами.
Процесс управления обществом – систематически повторяющийся процесс. Он включает в себя получение информации о состоянии социальной среды в данный период, обработку и анализ этой информации и осуществление определенных воздействий на эту среду, вытекающих из оценки проведенного анализа.
Управление функционированием и развитием общества становится эффективным тогда, когда оперативно, своевременно и полно учитываются изменения, происходящие в обществе. Поэтому чередование актов воздействия на общественную систему становится все более частым, то есть процесс управления становится все более непрерывным.
Все это требует своевременного сбора, переработки и глубокого, всестороннего анализа больших объемов разнообразной информации.
Постепенно сложилось противоречие между непрерывным возрастанием объема социальной информации и традиционными средствами ее получения, обработки и использования. С одной стороны, имеется огромное количество «сырых», необработанных данных, которые могли бы быть использованы в управлении, а с другой стороны, явно недостаточное количество информации, используемой в управлении. Этот «информационный голод» на фоне изобилия первичной информации объясняется ограниченными возможностями материальных и методических средств. К тому же современное производство, техника, наука потребления потребовали от человека такой реакции на эту информацию, которая лежит за пределами его физиологических и психологических возможностей.
Настоящая революция в области переработки и анализа информации началась в последние десятилетия с развитием кибернетики и с созданием компьютеров. Компьютеры оказались универсальным средством для переработки и анализа информации.
Они открывают принципиально новые возможности для оперативной обработки больших объемов информации, позволяющих судить о тенденциях развития социальной среды.
Удовлетворение потребности в информации позволяет не только эффективно управлять социальными процессами, но и формировать цели на ближайшую и отдаленную перспективу.
Следует различать несколько уровней информации:
- о сущности и конкретных проявлениях объективных закономерностей, которые действуют в сфере общественной жизни, о механизмах действия этих законов, о методах и формах, которые нужно применять в целях их благоприятно использования для решения управленческих задач;
- об общих целях, стоящих перед обществом на данном этапе его развития, и о задачах, которые призван решить орган, чтобы способствовать достижению общих целей;
- о внутреннем состоянии объекта управления и окружающей его среды, о возможных положительных и отрицательных влияниях на объект, о возможностях и способностях людей решить поставленные перед ним задачи;
- о методах и средствах управления, которые нужно использовать для обеспечения эффективного функционирования системы управления.
Процесс производства и воспроизводства социальной информации предполагает: 1.
Накопление и сохранение информации, созданной предыдущими поколениями. 2.
Усвоение настоящими поколениями накопленной информации (обучение, образование). 3.
Прогнозирование, планирование производства информации (научные исследования, обобщение практического опыта и т.д.). 4.
Сбор и отбор информации, нужной для управления, ее оценка. 5.
Аналитическая переработка информации (описание, классификация, аннотирование, реферирование, перевод, кодирование). 6.
Хранение и поиск информации; распространение, передача информации потребителю; использование информации. 7.
Контроль за эффективностью ее использования.
Библиографический список:
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ: