Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
35
СОДЕРЖАНИЕ
|
[1] ВВЕДЕНИЕ
[2] [3] 1.1 Сущность стратегии в менеджменте и ее значение. Виды функциональных стратегий [4] 1.2 Основные методы оценки внешней среды как выбора альтернативы развития [5] 1.3 Методические приемы проведения анализа внешней и внутренней среды при выборе стратегии развития предприятия
[6] [7] 2.1 Общие сведения об организации [8] 2.2 Оценка перспектив развития компании ООО «Сельский привоз»
[9] [10] 3.1 Определение стратегического потенциала развития компании [11] 3.2 Формирование сети дистрибьюторов реализуемой компанией ООО «Сельский привоз» продукции [12] 3.3 Расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий
[13] |
Тема дипломной работы «Разработка стратегии развития организации» является актуальной на современном этапе развития телекоммуникационного бизнеса в Российской Федерации и представляет интерес как для экономистов – теоретиков, так как в работе рассмотрены теоретические аспекты управления стратегическими позициями предприятия, так и для менеджеров, поскольку в работе освещены вопросы проведения стратегического анализа.
Актуальность темы вызвана тем, что современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
В нашей стране, в силу известных причин, проблемы стратегического управления активно стали разрабатываться последние 10 лет. Появилось множество публикаций, в которых нашел подтверждение тезис о незавершенности теории стратегического менеджмента и наличии нескольких, относительно самостоятельных, путей ее развития. На эти работы заметное влияние оказали мифы, которые сложились в процессе развития концепции стратегического управления. Один из них абсолютизирует роль стратегического управления, приписывая этой области управленческой деятельности неограниченные возможности и универсальность при решении многообразных проблем менеджмента в современной организации; согласно этому же мифу, стратегический менеджмент сам по себе гарантирует эффективность и конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе.
Другой миф состоит в том, что качество разрабатываемой в организации стратегии ставится в прямую зависимость от качества стратегического анализа отрасли, в которой она работает. Иными словами, чем квалифицированнее выполнен анализ, тем лучше стратегия, которую фирма выбирает. Но опыт последних лет показывает, что лучших результатов добиваются организации, которые создали новые области деятельности или в корне изменили старые; успеха достигли также фирмы, которые создали инновационные стратегии конкуренции, не имеющие аналогов ни в прошлом, ни в настоящем.
Достичь успеха в стратегическом аспекте организация может только на основе удачного предвидения, которое не рождается на пустом месте. Оно является результатом не только знаний, опыта, изучения тенденций и деятельности конкурентов, но и неожиданных озарений, интуиции и технологических перерывов.
Таким образом, сложность теоретических и практических проблем стратегического управления делает актуальной необходимость создания цельной теории формирования стратегии.
При написании дипломной работы были использованы: работы по проблемам оценки стратегических позиций предприятия (Белых Л. П., Федотова М. А., Бобылева А. З., Моисеева Н. К.); работы и публикации, раскрывающие специфику деятельности торговых предприятий (Прудникова Т. П., Григорьев В. В., Гусев В., Юн Г. Б., Таль Г.К.); труды известных отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического планирования (Алексеева М. М., Герчикова И. Н., Мескон М., Басовский Л. Е., Грузинов В. П.); работы исследователей относительно оценки стратегических позиций предприятия (Градов А. П., Уткин Э. Л., Виханский О. С., Наумов А. И.).
В современных условиях стратегическое управление следует рассматривать как фундаментальную основу любой эффективной системы управления организацией.
Целью написания дипломной работы является изучение особенностей организации стратегического менеджмента на предприятии, функционирующем в сфере торговли.
Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:
- изучить сущность и необходимость применения стратегического менеджмента в рыночных условиях
- определить факторы, оказывающие наибольшее влияние на процесс разработки стратегии развития предприятия
- рассмотреть методику проведения стратегического анализа рыночных позиций предприятия
- проанализировать эффективность организации стратегического менеджмента на конкретном предприятии
- разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности стратегического управления предприятия.
Предметом написания дипломной работы является изучение особенностей разработки и выбора стратегии развития предприятия в рыночных условиях.
Объектом изучения служит стратегический анализ рыночных позиций компании ООО «Сельский привоз» в Свердловской области.
В работе использованы следующие методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.
Практическая ценность дипломной работы состоит в том, что она освещает процесс организации стратегического менеджмента, рассмотрена методика обоснования выбора наиболее целесообразной стратегии развития, а также определено влияние мероприятий, направленных на повышение эффективности системы стратегического менеджмента на предприятии.
Научная новизна состоит в следующем: определено значение проведения оценки стратегических позиций в современных условиях хозяйствования; выявлены основные проблемы стратегического развития предприятия, а также определены возможные пути по их устранению.
Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Первая глава – теоретическая, в которой рассмотрены теоретические аспекты организации стратегического менеджмента на предприятии, изучены особенности анализа рыночных позиций.
Вторая глава – аналитическая, дана характеристика деятельности предприятия, изучены финансовая и хозяйственная стороны деятельности, а также проведено исследование стратегических перспектив развития предприятия в отрасли.
Третья глава – рекомендательная, здесь на основании проведенного анализа предложены меры, направленные на повышение эффективности стратегического управления рыночными позициями и представлены результаты эффективности рекомендаций.
Термин «стратегическое управление» был введён в обиход на стыке 60-70 гг. ХХ века для того, чтобы обозначить отличие управления на высшем уровне от текущего управления производством. «Стратегия», как понятие, взято из военного искусства как теория и практика подготовки ведения войн. В экономическом смысле стратегия – это генеральный план действия организации, определяющий приоритет стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов и стратегических целей. Главной задачей стратегии является перевод организации из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Любое предприятие придерживается определённой деловой стратегии, которая в свою очередь опирается на стратегии функциональных зон. Функциональные зоны – это сферы деятельности организации, т.е. самостоятельно представленные структурным подразделением, которое специализируется на выполнении определённых функций и обеспечивает эффективную деятельность организации [1, 64].
Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определённой сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.
Функциональная стратегия хоть и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счёт определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.
Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя – определить несоответствие и устранить их [2, 110].
Стратегия маркетинга предполагает разработку комплекса мероприятий и конкретных действий, обеспечивающих достижение и поддержание устойчивого долговременного конкурентного преимущества товарной продукции с помощью разнообразных методов, учитывающих особенности ситуационного характера. Например, следует признать преимущества «чужой», популярной у клиентов торговой марки, и затем выработать стратегию, ориентированную на использование её относительных слабостей. Стратегия маркетинга предполагает разработку и включает:
* обоснование схем распространения товара и организацию их реализации;
* организация пред- и послепродажного обслуживания продукции на благоприятных для клиентов условиях, учитывающих их конкретные интересы и реальные потребности;
* системы гибкого ценообразования с учётом конъюнктурных особенностей и ситуаций на рынках;
* эффективных методов стимулирования продаж, ориентированных на социальные и возрастные особенности и возможности покупателей;
* организация рекламной деятельности и составление для неё бюджета расходов;
* программы действий по формированию общественного мнения о торговой марке фирмы и продукте [6, 146].
Стратегия маркетинга занимает центральное место в развитии предприятия. Именно она рассматривает ценообразование продукции, определяет разницу между продажной ценой и себестоимостью. Данная стратегия описывает создание благоприятных условий для продвижения товаров на рынок (реклама, комплексность предоставляемых услуг), условия продаж и распространения, каналы доставки товаров, двухуровневый контроль качества (на уровне закупок и на уровне собственного производства).
Стратегия производства предприятия разрабатывается руководителем производственной зоны (обычно главным инженером или заместителем директора по производству), который несёт ответственность за её разработку и реализацию. Эта стратегия отражает, какими должны быть будущие товары и производства. Данная функциональная стратегия описывает дальнейшие отношения с поставщиками. Сюда входит независимость от одного поставщика, наличие заменителей, время реализации заказов. Также в ней рассматривается какое оборудование будет использоваться при новых технологиях и какие финансовые средства на это потребуются. Таким образом, производственная стратегия представляет собой описание производственного будущего предприятия.
В производственной стратегии заостряется внимание на организационных аспектах системы материально-технического снабжения (схемы расположения помещений, состав оборудования, расчёты материальных ресурсов, энерго-, водо- и теплоснабжения, расчёты мощности, объёмов продукции). В эту стратегию входит также организация работ по экологической и технической безопасности производства, контролю качества продукции.
Финансовая стратегия призвана освещать финансовые последствия избранной стратегии предприятия. В идеале прогноз должен делаться на 3-4 года. Прогноз на меньший период редко является достаточным, однако для некоторых нестабильных отраслей белорусской экономики он сейчас допустим.
Стратегия финансов включает сведения о предполагаемых капиталовложениях и их распределении, отчёты о прибылях и убытках на период планирования с разбивкой по годам, баланс на начало планирования, прогнозы движения денежных средств. Все цифры сравниваются с цифрами по отрасли (они должны соответствовать действительности) [33, 208].
При стратегическом финансовом планировании важно помнить, что система планирования должна быть оптимальной. В состав плановых показателей необходимо включать только те показатели, которыми можно и нужно управлять. Громоздкость системы финансового планирования снижает её эффективность.
Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ существует не на всех предприятиях, а только на тех, которые используют эти работы в своей деятельности, имеют соответствующую производственную базу и достаточно финансовых ресурсов для проведения этих работ. Если фирма не является лидером и вступает на рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР – не является фактором для разработки стратегии. Если предприятие является лидером в данной отрасли и её деловая стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то на предприятии обязательно разрабатывается стратегия НИОКР. Разрабатывает эту стратегию и несёт ответственность за её успешную реализацию, как правило, главный инженер предприятия [8, 211].
Важно помнить, что все функциональные стратегии взаимосвязаны и должны дополнять и поддерживать общую выбранную предприятием стратегию. Если руководители функциональных зон проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.
В современной экономике большинство компаний представляют собой открытую систему, то есть происходит непрерывное взаимодействие между компанией и окружающей ее внешней средой. С целью эффективного функционирования компании необходимо оценивать потенциал, перспективы развития и определять влияние внешней среды на ее деятельность. Внешняя среда компании таит в себе как угрозы, которым подвержена компания, так и возможности, которые открываются перед ней. Именно анализ факторов внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию.
Изучению факторов внешней среды и их влиянию на деятельность компании посвящено много работ. До конца 50-х годов XX столетия анализ внешней среды как отдельный этап стратегического управления практически отсутствовал. В то время решение внутренних проблем организации выступало на первый план, а внешние возможности и угрозы не рассматривались как существенные факторы, влияющие на деятельность организации. Но постепенно жизненные реалии потребовали обратить пристальное внимание на процессы, происходящее вне компании [23, 204].
В начале 70-х гг. прошлого столетия представители Гарвардской школы бизнеса предложили считать все то, что вне организации, внешней средой. Ключевым моментом при формировании стратегии являлось нахождение ситуации, при которой возможности внешней среды подкреплялись бы внутренним потенциалом организации и все вместе обеспечивало бы достижение поставленных целей.
В 1997 году Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпель издали книгу, в которой изложили свой подход к развитию понимания стратегического управления, предложив десять школ стратегий. Лишь в девятой по счету школе, в основу сути процесса стратегического менеджмента, заложен принцип построения стратегии как реактивного процесса, то есть реакции на воздействие внешней среды. Предшествующие школы предполагали, что внешняя среда организации стабильна и не оказывает влияния на ее деятельность.
Осознание глобальности влияния внешней среды на деятельность компании и необходимости оценки этого влияния произошло сравнительно недавно. В мировой научной и практической деятельности это понимание пришло значительно раньше, чем в РФ. Это было обусловлено тем, что в 70-х гг. (начало эпохи зарождения школы внешней среды) и вплоть до начала 90-х гг. XX столетия в нашей стране была централизованная экономика, в рамках которой существовали предприятия только закрытого типа. Предприятия такого типа в своей производственной деятельности были ориентированы лишь на государственные заказы, которые не учитывали потребительский спрос. Переход российской экономики к рыночной ознаменовал появление компаний нового типа — открытого, целью которых является получение больших выгод, завоевание и сохранение конкурентных позиций на рынке за счет более полного удовлетворения потребностей покупателей. Руководители предприятий в современной экономической ситуации не могут не обращать внимания на влияние внешней среды и в процессе стратегического управления обязаны учитывать факторы окружающей среды и тенденции их изменений [21, 268].
Внешняя среда компании имеет в своей структуре два уровня: макросреда и микросреда (рисунок 1.1). Макроокружение компании представляет собой совокупность глобальных факторов внешней среды, которые опосредованно влияют на ее деятельность. В свою очередь, компания не может воздействовать на эти факторы, а может только реагировать на их изменения. Непосредственное окружение находится в более сильном взаимодействии с компанией, оказывает влияние на принятие стратегических решений. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, активно участвовать в формировании новых возможностей и предотвращении угроз.
Рисунок 1.1 - Взаимосвязь макро- и микросреды компании
Рисунок 1.1 наглядно иллюстрирует сложность взаимосвязи факторов макроокружения и непосредственного окружения компании. Глобальные факторы макросреды оказывают влияние не только на саму компанию, но и на ее ближнее окружение. В то же время организация находится во взаимодействии с факторами непосредственного окружения, на которые она может оказывать обратное влияние. При этом важно подчеркнуть, что степень влияния каждого фактора на компанию зависит от ее специфических особенностей, черт (например, форма собственности, сфера деятельности, категория товара и др.). При проведении анализа внешней среды, чтобы снизить вероятность выявления и оценки несущественных факторов, данные моменты следует учесть [27, 117].
Современная научная литература предлагает несколько подходов оценки состояния и прогноза внешней среды компании. Анализ основных методик выявил их недостатки и преимущества. Часть предложенных методик основывается на анализе только факторов макроокружения организации (PEST, PESTplus-анализ). В этом состоит их главный недостаток для целей анализа внешней среды — отсутствие факторов непосредственного окружения компании. Учет факторов только макросреды организации не дает полного представления о состоянии внешней среды и прогнозах ее развития. Такой анализ можно назвать односторонним, как и анализ только факторов непосредственного окружения организации (конкурентный анализ по Портеру). Для получения адекватного результата необходимо проводить комплексный анализ внешней среды компании, включающий в себя анализ микро- и макросреды. К таким методикам можно отнести SNW-анализ, анализ по И. Ансоффу и М. Мескону, по М. Альберту и Ф. Хедоури, составление профиля среды О.С. Виханского. При этом стоит отметить, что первые две методики основываются только на выявлении факторов внешней среды и определении их позиций в заданной системе. На основании экспертных оценок определяется в какой квадрант попадает тот или иной фактор, после чего можно определить его влияние на компанию. Последние две методики базируются на определении расчетных весовых коэффициентов влияния факторов внешней среды на деятельность компании с положительным или отрицательным направлением воздействия. Результаты анализа окружающей среды с использованием последних двух методик являются более адекватными и корректными.
Существуют и такие методики анализа внешней среды, в основу которых положен принцип соотнесения факторов внутренней среды компании и окружения (SWOT-анализ, TOWS-анализ Вайхриха Х.). Эти методики базируются на выявлении факторов, оказывающих существенное влияние как изнутри компании, так и извне. Далее проводится анализ соответствия факторов внутренней среды компании требованиям внешней среды, в ходе чего выявляются проблемные зоны в деятельности организации. Несмотря на то, что указанные методики достаточно просты в применении, лица, проводящие анализ, могут столкнуться с некоторыми трудностями: определение значимости каждого фактора, оценка степени влияния этих факторов [16, 304].
Рисунок 1.2 - Схема проведения анализа внешней среды компании
Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов (рисунок 1.2). Первый этап основывается на проведении отраслевого анализа, то есть определяются специфические характеристики той сферы деятельности, в которой компания осуществляет свою деятельность. На втором этапе необходимо провести анализ непосредственного окружения компании: конкуренты, поставщики, потребители, контактные аудитории. На третьем этапе нужно провести анализ факторов макроокружения, степени их влияния на компанию. Четвертый этап основывается на осуществлении итоговой оценки всех факторов деловой среды компании. Результат итоговой оценки может быть использован для принятия стратегических решений, например, о выборе вида деловой стратегии компании, корректировки существующей стратегии [9, 213].
На первом этапе комплексного анализа внешней среды компании необходимо провести отраслевой анализ, в результате чего мы получаем информацию о привлекательности отрасли. Анализ отрасли включает в себя исследование шести аспектов, указанных на рисунке 1.2, с использованием различных методов. Специфика отрасли определяется с помощью метода экспертных оценок, сложность вхождения на рынок анализируются с применением конкурентного анализа, емкость рынка и прибыльность отрасли рассчитываются на основании результатов методов выборочного исследования и экстраполяции. В ходе проведения отраслевого анализа необходимо определить фазу жизненного цикла отрасли (рынка) с использованием кривой жизненного цикла и тенденции развития (метод экспертного прогнозирования).
Результаты анализа отрасли дают понимание того факта, привлекательна ли она для осуществления деятельности компанией или нет. При этом стоит отметить, что в ходе проведения данного исследования определяется не только текущее состояние отрасли, но и перспективы ее развития в будущем, что соответствует целям стратегического анализа внешней среды организации.
Вторым этапом анализа внешней среды компании является анализ факторов микросреды, к которым относятся конкуренты, поставщики, потребители и контактные аудитории (биржа труда, кадровые агентства, финансовые учреждения, консалтинговые и страховые компании и т.д.). Основными методами данного анализа являются маркетинговые исследования и конкурентный анализ по каждому компоненту в отдельности (таблица 1.1).
Таблица 1.1. - Основные методы анализа факторов микросреды компании [1, 110]
|
Компонент микросреды |
Суть анализа |
Источники информации |
Методы анализа |
|
Конкуренты |
Определение профиля конкурентов, их позиций на рынке, количество, оценка потенциальных конкурентов, перспективы конкурентной ситуации |
Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники |
Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования |
|
Потребители |
Определение профиля потребителей, сегментирование, выявление их удовлетворенности, перспектив повышения мотивации |
Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники |
Анкетирование, опрос, расчет коэффициентов удовлетворенности, маркетинговые исследования |
|
Поставщики |
Формирование профиля поставщиков, оценка существующих и потенциальных поставщиков, перспективы работы с поставщиками |
Внутренняя отчетность компании, результаты мониторингов |
Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования |
|
Контактные аудитории |
Выявление всех организаций, с которыми компания находится во взаимодействии (за исключением конкурентов, потребителей и поставщиков), формирование их профиля, оценка перспектив дальнейшего сотрудничества |
Внутренняя отчетность компании, СМИ, официальные данные государственных учреждений |
Сравнительный анализа, метод экспертного прогнозирования |
Анализ всех факторов микросреды позволяет оценить степень влияния каждого их них на компанию, перспективы дальнейшего развития этой компании. Результаты данного анализа будут использованы на последнем этапе анализа внешней среды компании.
Следующим этапом анализа внешней среды компании является анализ факторов макросреды. Проведение данного анализа имеет существенное значения для определения предоставляющихся возможностей и потенциальных угроз для деятельности компании, так как факторы макроокружения оказывают влияние не только на саму компанию, но и на факторы ее непосредственного окружения. В том случае, если руководство компании не осуществило анализ макросреды своевременно, то потенциальными возможностями могут воспользоваться конкурентные организации. Анализ факторов макроокружения необходимо проводить с определенной периодичностью, постоянно осуществлять мониторинг их изменений [12, 303].
Проанализировав существующие методики оценки факторов макроокружения компании, можно выделить следующие основные группы факторов:
● Политические — Степень политической стабильности, влияние политических выборов, программа правящей партии и т.д.;
● Экономические — ВВП, ВНП и динамика их изменений, уровень инфляции, динамика изменений курсов валют, покупательная способность населения и т.д.;
● Социальные — Изменение социальной структуры общества, уровень образования в обществе, половозрастные характеристики общества и их динамика и т.д.;
● Правовые — Изменение законодательных актов, порядок и изменение системы налогообложения, уровень защиты прав потребителей и т.д.;
● Технологические — Динамика технологических изменений, влияние изменений технологий на поведение потребителей и т.д.;
● Международные — Вступление и членство в международных союзах, ассоциациях, изменение политических режимов стран — партнеров и т.д.;
● Экологические — Изменение экологического статуса территории, нормы загрязнения окружающей среды, экологическая политика и т.д.
Для каждой отдельной компании необходимо выделить те или иные существенные факторы макросреды, которые оказывают на нее влияние. Для производственного предприятия экологический фактор будет одним из важнейших (соответствие вредных выбросов в окружающую среду нормам, минимизация опасного воздействия на среду и т.д.), в то время, как для анализа торговой компании указанный фактор не будет играть значительной роли. В этом заключается важный нюанс проведения анализа макроокружения. Другим существенным аспектом данного анализа является то, что необходимо выделять не только настоящие факторы (то есть те, которые имеются здесь и сейчас), но и перспективные, которые могут появиться при определенных условиях внешней среды [10, 163].
Анализ факторов макросреды компании плавно переходит в последний этап анализа внешней среды организации, который заключается в итоговой оценке всех факторов деловой среды компании. На данном этапе охватываются все результаты предыдущих исследований составных элементов внешней среды компании, после чего все они заносятся в матрицу определения итоговой оценки. Основными оценочными критериями указанной матрицы являются такие показатели, как степень влияния фактора на компании, направленность влияния и вероятность наступления (оказания влияния) фактора на деятельность компании. При этом стоит отметить, что оценочный критерий «направленность влияния» определяет: является ли конкретный фактор возможностью или угрозой деятельности компании. Значения оценочных критериев определяются с помощью метода экспертных оценок, о котором мы говорили выше. Итоговая оценка рассчитывается как произведение оценочных критериев. Чем выше полученное положительное значение, тем более вероятно компания использует предоставляющуюся возможность для создания конкурентного преимущества. Чем ниже отрицательное значение итоговой оценки фактора, тем отрицательнее может повлиять наступление такого события на компанию и тем внимательнее руководство компании должно отнестись к нивелированию такой угрозы.
Полученные результаты по итоговой оценке факторов внешней среды компании могут быть использованы для принятия стратегических решений по различным направлениям, которое зависит от поставленных целей анализа. Например, итоговую оценку факторов внешней среды можно применить для выбора вида деловой стратегии компании. В этом случае, необходим не только анализ окружающей среды, но и оценка внутреннего потенциала компании. На основании этих данных с помощью определенной модели стратегического выбора (например, матрица McKinsley, матрица SWOT-анализа) можно сделать выбор оптимальной для отдельной компании стратегии развития. Для проведения данной процедуры необходимо перевести все полученные результаты в проценты (при этом отрицательные значения будут тождественны 0), подсчитать итоговое значение по каждой группе факторов и найти итоговую оценку с помощью метода средневзвешенных значений. Результаты анализа факторов внешней среды необходимы для корректировки существующей стратегии компании. Важно помнить, что утвержденная стратегия компании не является константным документом, нужно своевременно вносить адекватные изменения в нее.
Анализ внешней среды компании является важной составляющей стратегического управления и обоснования принятия стратегических решений. Такой анализ необходимо проводить регулярно, чтобы своевременно нивелировать вновь появившиеся угрозы, использовать предоставляющиеся возможности и соответствовать текущим и прогнозным требованиям внешней среды [14, 403].
PEST анализ является методом анализа внешней среды, позволяющий выявить явным образом влияние тенденций внешней среды на отдельную фирму. Анализ реализуется этапами.
На первом этапе необходимо выявить тенденции во внешней среде, на втором их влияние на движущие силы отрасли, и не третьем составить сценарии для конкретной фирмы. Метод имеет самостоятельное значение, хотя может применяться в совокупности со SWOT анализом, как метод выявления внешних обстоятельств, предоставляющих возможности или угрозы для фирмы.
В отечественной литературе встречается редко.
Основные трудности в применении заключаются в:
1. трудности выявления важных тенденций, влияющих на отрасль;
2. необходимости привлечения коллектива экспертов.
Сущность анализа состоит в том, что все факторы разделяются на 4 группы:
- политические;
- экономические;
- социальные;
- технологические [11, 79].
SNW анализ представляет собой модифицированную разработку SWOT – анализа. Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).
SNW - анализ в отличие от SWOT - анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S [11, 80].
SWOT анализ, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT - анализ используется для компании, бизнес - единицы, человека, нации, общества. SWOT является необходимым элементом для повышения стоимости бизнеса.
При разработке стратегии бизнес - единицы, компании, корпорации, концерна необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития.
При анализе рынка и угроз необходимо провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса. Перед SWOT - анализом рекомендуется проводить PEST - анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов).
Важным этапом SWOT - анализа является рассмотрение выделенных сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам [11, 81].
Анализ позиции СБЕ в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) не позволяет четко определить стратегические цели компании, так как часто стратегия, предложенная матрицей, не удовлетворяет требованиям реальной бизнес - ситуации. В то же время та матрица — частный случай многофакторной матрицы бизнес - портфеля корпорации, предложенной компанией General Electric и созданной при участии другой, первой в мире консалтинговой компанией — McKinsey.
В матрице General Electrics (GE) каждый бизнес оценивается по двум основным критериям: рыночной привлекательности и эффективности бизнеса. С точки зрения маркетинга эти критерии идеально подходят для оценки СБЕ. Успешная корпорация работает на привлекательных, растущих рынках, а ее бизнес организован достаточно эффективно для достижения позитивного результата. Соответственно, если отсутствует хотя бы один из этих факторов, корпорация может никогда не достичь положительных результатов. Очевидно, что как сильная компания на непривлекательном рынке, так и слабая на притягательном рынке одинаково бесперспективны [12, 116].
Как видно из таблицы 1.2 ниже, матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня.
Таблица 1.2. - Возможные стратегии матрицы МакКинси
|
Сильная позиция |
Средняя позиция |
Слабая позиция |
|
|
Высокая привлекательность |
Защищенная позиция. Максимальные инвестиции в развитие. Концентрация усилий на поддержание эффективности |
Инвестиции в расширение производства. Стремление к лидерству. Избирательные инвестиции по критерию эффективности. Укрепление уязвимых мест. |
Избирательное расширение производства. Специализация на избранных направлениях. Поиск путей преодоления слабостей. Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста |
|
Средняя привлекательность |
Избирательное расширение производства. Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Создание предпосылок успешной конкуренции. Увеличение доходности за счет повышения производительности. |
Управление нацеленное на доходы. Защита существующей программы. Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и низкими рисками. |
Ограниченное расширение или «сбор урожая». Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска. В случае отсутствия оных – сокращение инвестиций и оптимизация операционной деятельности. |
|
Малая привлекательность |
Защита и переориентация. Управление текущими доходами. Концентрация на привлекательных сегментах рынка. Поддержка эффективности производства. |
Управление ориентированное на доходы. Защита позиций в наиболее доходных сегментах. Совершенствование производства. Сокращение инвестиций. |
Ликвидация. Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости. Отказ от инвестиций. |
Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна всячески поддерживать и развивать. В тех ячейках, которые идут из нижнего левого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентированной на получение доходов политики.
Три ячейки в нижнем правом углу принадлежат непривлекательным СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начинать «сбор урожая» и готовиться к дивестированию. Например, производство предохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малопривлекательном рынке среднего размера — первый кандидат для начала уборки «урожая» и дивестирования. Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает анализ жизненного цикла каждого продукта, оценку предполагаемых стратегий конкурентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.
Эффективным сокращенным вариантом ситуационного анализа является SWOT-анализ, представляющий собой оценку организацией своих внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз.
Таблица SWOT имеет четыре графы, которые образованы двумя парами противопоставлений: внешние факторы - внутренние факторы (строки); благоприятные факторы - неблагоприятные факторы (столбцы) [15, 338].
Bнутренние факторы можно было бы дополнительно разделить на ключевые элементы: предлагаемые товары и эффективность конкретных функциональных сфер (сбыт или НИР), влияющих на результаты маркетинговой деятельности. Аналогичным образом в SWOT-анализе часто детализируются и факторы внешней среды. Их, как и внутренние факторы, подразделяют на элементы, влияющие на маркетинговую деятельность - такие, как тенденции, наблюдаемые в потребительской среде или в сфере технологий.
Анализ SWOT позволяет фирме выявить стратегические факторы, которые могут существенно повлиять на ее деятельность и разработку стратегии маркетинга. Однако не все факторы, устанавливаемые в ходе этого анализа, имеют одинаковое значение. Поэтому необходимо определить факторы, оказывающие на фирму решающее воздействие, а потом укреплять наиболее сильные стороны фирмы, исправлять слабые стороны, использовать возможности, искать пути обхода угроз, которые могут привести к катастрофе. Это непростое дело. Таким образом, главная задача состоит не только в разработке SWOT-анализа, но и в применении результатов этого анализа в конкретных действиях, которые будут способствовать росту и преуспеванию фирмы.
Хотя SWOT-анализ представляет собой упрощенный вариант ситуационного анализа, он все же базируется на обстоятельном исследовании четырех областей. Эти области образуют фундамент, на котором фирма строит свою программу маркетинга:
- выявление тенденций в отрасли, к которой принадлежит фирма;
- анализ конкурентов фирмы;
- оценка собственного положения фирмы;
- исследование нынешних и потенциальных клиентов фирмы.
SWOT-анализ - это анализ прошлого, настоящего и будущего положения продукта или организации с учетом ее планов и факторов внешней среды [20, 110].
На основании результатов анализа SWOT и глубокого исследования своей отрасли, конкурентов, внутреннего положения и клиентов фирма может провести оценку ряда товарно-рыночных стратегий. Они представляют собой четыре сочетания: 1) существующих и новых рынков; 2) существующих и новых продуктов.
Решая задачу по увеличению объема продаж, руководство должно рассмотреть все четыре альтернативные товарно-рыночные стратегии, представленные на рисунке. Компания, к примеру, может попытаться использовать стратегию маркетинга - проникновения на рынок, суть которой в увеличении продаж существующих продуктов на существующих рынках. При этом подходе ни товарный ассортимент, ни обслуживаемый рынок не меняются, а рост сбыта достигается за счет совершенствования рекламы, увеличения числа розничных торговых точек, снижения цен или более эффективного распределения.
Стратегия маркетинга - расширения деятельности, предусматривающая развитие продукта, заключается в продаже нового продукта на существующих рынках.
Определение основных продуктов и рынков, то есть решение вопроса о том, какие продукты предлагать потребителям и на какие группы клиентов их ориентировать, имеет исключительно важное значение для разработки эффективной программы маркетинга. Облегчить выполнение этой задачи может сегментация рынка, когда потенциальных покупателей и потребителей объединяют в группы, или сегменты, которые: имеют общие потребности; будут одинаково реагировать на маркетинговые усилия организации.
В идеале фирма, используя сегментацию рынка для определения тех групп, на которые будут направлены ее основные усилия (целевых рыночных сегментов), может разработать для освоения этих сегментов одну или несколько программ маркетинга [16, 228].
Постановка целей на этом этапе предусматривает выработку поддающихся измерению целевых показателей маркетинга, к достижению которых фирма будет стремиться. Эти целевые показатели должны по возможности, относиться к конкретному рынку, конкретному продукту или марке, либо к программе маркетинга в целом. В каждой организации существует иерархия целей и задач - от корпоративной маркетинговой стратегии установленной высшим руководством, до целей и задач менеджера по маркетингу.
Мероприятия дают менеджеру по маркетингу представление о том, на какие группы клиентов рассчитаны товарные предложения фирмы, какие потребности они могут удовлетворить. Иначе говоря, на этом этапе определяются два аспекта процесса стратегического маркетинга: кто (на кого он рассчитан) и что (что необходимо делать).
Затем наступает фаза реализации планов в стратегии маркетинга. Практическая реализация этой программы потребует от фирмы времени и денежных средств - т.е. разработки бюджета. Процесс формирования бюджета начинается с составления прогноза относительно объема сбыта товарных единиц за определенный период времени - как правило, за месяц, квартал или год. Прогнозируемые показатели затрат на программу маркетинга рассчитываются и корректируются в зависимости от ожидаемых доходов - чтобы данную программу можно было оценить с точки зрения прибыльности. По сути цель бюджета - «продать» программу маркетинга высшему руководству; после утверждения он служит основой для использования ресурсов, выделенных на осуществление программы маркетинга [21, 203].
Естественно, что внешняя среда многочисленна, разнообразна и неоднородна по своему составу. Почти все её компоненты влияют на компанию, разница только в степени, характере и периодичности их влияния. Поэтому все внешние факторы требуют пристального и регулярного изучения. Для этих целей и существует PEST-анализ.
PEST-анализ – (макроэкономическая) модель оценки внешней среды для расчета фактора успешного влияния компании. Чаще всего используется для понимания потенциального рынка при запланированном выходе на него с новым продуктом.
Термин на английском языке: PEST analysis (Sociological, Technological, Economical and Political Change), на немецком языке: STEP - Analyse.
Для осуществления PEST-анализа необходимо иметь перечень ключевых внешних факторов, которые оказывают существенное влияние на бизнес организации. Среди доступных источников информации для PEST-анализа - СМИ, Интернет.
Учитывая то, что PEST-анализ касается внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято разделять следующим образом:
- макросреду (правительство, экономика, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, природные факторы);
- микросреду (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы, профсоюзы).
Традиционно PEST-анализ касается изучения исключительно макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только четыре узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации: политическая (P), экономическая (E), социальная (или социокультурная) (S), технологическая (T).
Изучение политических факторов в рамках PEST-анализа мотивировано тем, что власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением прибыли и необходимых ресурсов.
Цель и объекты PEST-анализа: понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов; анализ правительственной стабильности; изучение налоговой политики и законодательства в сфере антимонопольного права, внешнеэкономического законодательства, законов по охране природной среды, регулирования занятости населения; понимание государственного влияния на отрасль, его позиции по отношению к иностранному капиталу; иметь представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых предполагается внедрять свою политику.
Экономические аспекты являются важным условием деловой активности для большинства предприятий. Эти макроэкономические показатели влияют на уровень жизни населения и его платежеспособность. С помощью этой информации можно спрогнозировать спрос, уровень цен, прибыльность. Поэтому анализ экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются экономические ресурсы на уровне государства.
Цель и объекты: тенденции изменения валового национального продукта; инвестиционная политика; уровень безработицы и инфляции; процентная ставка и курс иностранной валюты; уровень цен и заработной платы, в частности, измерение фактического личного дохода и общее количество денег в обращении; цены на энергоресурсы; определение общего уровня экономического развития и рыночных отношений; изучение конкуренции на рынке; дефицит бюджета, нормы налогообложения.
Цель и объекты социального аспекта: изучить формирование потребительских предпочтений, их изменение и возможного спроса, активность потребителей; демографическая структура населения, качество жизни людей и отношение к нему; стиль жизни, обычаи и привычки, отношение людей к труду, социальная мобильность населения.
Важно следить за динамикой технологических изменений, так как существует угроза потери рынка, если немного отстать от существующих тенденций. Анализ технологической составляющей макросреды позволяет своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, а также вовремя отказаться от устаревших используемых технологий.
Цель и объекты: защита интеллектуальной собственности; ознакомление с государственной политикой в области НТП; влияние разработок в других областях на продукцию и деятельность фирмы; изучение новых технологий, научных открытий, новых продуктов, новых патентов, которые появляются на рынке; усовершенствования необходимого технического оборудования и процессов производства, автоматизация и способы обработки информации [24, 184].
SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) – анализ: в основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также её внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение.
Оценка проводится обычно по 6-8 наиболее значимым для фирмы параметрам по каждой из координат методом экспертных оценок. Стабильность среды характеризуют следующие параметры: множественность происходящих во внешней среде технологических изменений, устойчивость денежной единицы, стабильность спроса, зрелость рынка, уровень ценовой конкуренции, общий уровень конкуренции, ограничения при входе на рынок, эластичность спроса по цене.
Параметры отрасли характеризуют: ёмкость рынка и степень соответствия ей производственных ресурсов, среднеотраслевая норма прибыли, финансовая стабильность предприятий отрасли, сравнительная (в сравнении с другими отраслями) эффективность использования ресурсов, капиталоёмкость и лёгкость вхождения на рынок, производительность в отрасли, уровень знаний, умений, навыков, необходимых для работы в отрасли.
Конкурентное преимущество характеризуют: качество продукта, этап жизненного цикла продукта, приверженность потребителей торговой марке, цикл замены продукта, доля рынка предприятия, степень вертикальной интеграции, технологическое know-how фирмы, загруженность производственных мощностей у конкурентов и др.
Финансовое положение фирмы авторы оценивают через экспертную оценку следующих характеристик предприятия: отдачу на вложение (ROI), финансовый рычаг, показатели ликвидности, оборачиваемость запасов, степень удовлетворения потребности фирмы в капитале, реальный поток денежных средств в пользу фирмы, рискованность бизнеса и величина потерь в случае ухода фирмы с рынка [25, 65].
Таким образом, SPACE - анализ можно применять для первичной оценки позиции фирмы на рынке и установить качественные параметры стратегии, которые требуют дальнейшего уточнения и применения других методов анализа и прогнозирования.
SNW-анализ - это усовершенствованный анализ сильных и слабых сторон. SNW - strength (сильная сторона), neutral (нейтральная сторона) и weakness (слабая сторона). SNW-анализ представляет собой выявление наиболее значимой информации о внутренней среде организации и их оценку по критерию «хорошо – нейтрально – плохо». В отличие от анализа сильных и слабых сторон SNW-анализ также предполагает средне рыночное состояние (N). Это можно отнести к положительным моментам использования данного метода. Как отрицательные можно отметить все вышесказанное о ранее рассмотренных матричных методах.
Метод PIMS-анализа - метод анализа влияния стратегии на прибыль; согласно данному методу оцениваются все переменные показатели, которые влияют на долгосрочную прибыльность, организации характеризуется данный метод, можно отметить, что к его преимуществам модно отнести исследование количественной динамики конкретных показателей деятельности предприятия и состояния рынка (степень использования производственных мощностей, производительностью труда, доля рынка и др.) [29, 195].
Фирменное наименование организации - ООО «Сельский привоз», основными направлениями деятельности являются:
- реализация сельскохозяйственной продукции;
- реализация одежды и обуви;
- организация ярмарок и выставок.
Место нахождения: Российская Федерация, Свердловская область, Арамиль, Пролетарская, 82.
В отчете мною рассмотрено одно из направлений деятельности организации ООО «Сельский привоз» - реализация одежды и обуви.
Целевыми группами потребителей анализируемой организации являются:
1. Спортсмены. Коллекция «Спорт» предназначен для занятием активными видами спорта.
2. Бизнесмены. Коллекция «Клаб» предназначена для посещения деловых переговоров, вечеринок (СLOB).
3. Зрелый возраст. Коллекция «Ретро» предназначена для людей более зрелого возраста, мудрых, опытных и много повидавших.
4. Молодежь. Коллекция «Лайф» жизнь предназначена для молодых, активных, амбициозных, ярких. Эта коллекция в основном выпускается в ярких цветах и принтах. Но каждый в праве отнести себя и выбрать себе любую вещь вне зависимости из какой она коллекции.
Все покупки в торговом центре осуществляются наличным и безналичным расчетом. Так же у нас есть партнер в лице ЗАО «Кредит Европа Банк». Благодаря этому покупатели могут оформить карточку в этом банке и осуществлять покупки в рассрочку или в кредит, что очень удобно. При покупке товара в рассрочку банк не снимает дополнительного процента, а только стоимость покупки.
Концепция торгового центра основывается на самообслуживании. Это форма торгового обслуживания, при которой покупатель самостоятельно осматривает, отбирает и доставляет выбранные товары к узлу расчета, а после расчета самостоятельно вывозят его, при этом рядом с покупателями находятся продавцы-консультанты, которые могут дать консультацию по любому возникшему вопросу и помочь покупателю с выбором товара, дать полную характеристику качеству товара, подсказать с размером, цветом и.т.д. Но окончательный выбор всегда остается за покупателем. Самообслуживание отвечает интересам клиентов торгового комплекса.
Ужесточившаяся конкуренция на розничном рынке приводит к тому, что изменяется структура факторов, влияющих на выбор магазина потребителями. По - прежнему, фактор цены остается наиболее важным для 60% россиян, но его роль постепенно снижается. Исследования показывают, что наблюдается рост доли потребителей, которые при выборе магазина отдают предпочтение качеству товара и широкому ассортименту.
Рассмотрим основных конкурентов ООО «Сельский привоз».
Основным конкурентом является компания ООО «ЮНИТИ», которая представляет магазины розничной сети на молодежном рынке одежды.
Ассортимент ООО «ЮНИТИ» специально рассчитан на удовлетворение потребностей покупателей в сфере молодежной одежды. Площадь торговых центров ООО «ЮНИТИ», составляет 50 000 м, уступая ООО «Сельский привоз» 60 000 м. Ассортимент представленных товаров насчитывает около 200 наименований одежды, и приблизительно столько же обуви, что немного уступает ассортименту, предоставленному в ООО «Сельский привоз» (500 наименований в общем объеме).
Однако стоит отметить, что организация ООО «ЮНИТИ», вышла на российский рынок всего 3 года назад, когда в декабре 2008 года был открыт их первый магазин в Казане и на сегодняшний день насчитывает 5 магазинов на территории России.
В то время как ООО «Сельский привоз» присутствует на российском рынке уже свыше 15 лет и ее сеть насчитывает 23 магазина расположенных в основных торговых центрах.
Удаленность магазинов ООО «ЮНИТИ», от станций общественного транспорта довольна значительна (25 мин.), уступая ООО «Сельский привоз» 15 мин.) Так же ООО «Сельский привоз» обеспечивает гораздо больше рабочих мест (10 000 чел.), что значительно превышает показатели ООО «ЮНИТИ», (800 чел.).
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ООО «ЮНИТИ», значительно уступает ООО «Сельский привоз» по всем параметрам и не является серьезной угрозой для развития на российском рынке.
Других прямых конкурентов у организации ООО «Сельский привоз» фактически нет. Однако, у организации ООО «Сельский привоз» на молодежном рынке Свердловской области имеются косвенные конкуренты. В качестве косвенных конкурентов организации ООО «Сельский привоз» можно назвать такие марки как Гант, Томи Филфигер, Адидас. Выше перечисленные магазины имеют столь же широкий ассортимент и работают главным образом на молодежный рынок.
Таблица 2.1 характеризует сравнительную оценку параметров конкурентоспособности прямых конкурентов (по 10-балльной системе).
Таблица 2.1 - Сравнительная оценка параметров конкурентоспособности прямых конкурентов (по 10-балльной системе)
|
Параметры конкурентоспособности |
ООО «Сельский привоз» |
Оценка баллов |
Удельный вес, % |
ООО «ЮНИТИ» |
Оценка баллов |
Удельный вес, % |
Отклонение |
||
|
Абсолютное, единиц |
Абсолютное, баллов |
Относительное, % |
|||||||
|
Количество магазинов на территории РФ, штук |
23 |
9 |
14.28 |
5 |
3 |
8.57 |
+18 |
+6 |
+5.71 |
|
Территориальный охват регионов РФ, штук |
8 |
8 |
12.7 |
2 |
2 |
5.71 |
+6 |
+6 |
+6.99 |
|
Ассортимент, единиц |
500 |
10 |
15.87 |
400 |
8 |
22.85 |
+100 |
+2 |
-6.98 |
|
Количество клиентов, тыс человек |
210 |
9 |
14.28 |
80 |
3 |
8.57 |
+130 |
+6 |
+5.71 |
|
Численность сотрудников всей компании на конец 2010 года, человек |
10 000 |
7 |
11.13 |
800 |
2 |
5.71 |
+9 200 |
+5 |
+5.42 |
|
Площадь магазина, кв м |
60 000 |
6 |
9.52 |
50 000 |
5 |
14.28 |
+10 000 |
+1 |
-4.76 |
|
Расстояние от подъездных путей, м |
25 |
6 |
9.52 |
15 |
5 |
14.28 |
+10 |
+1 |
-4.76 |
|
Средний чек, руб |
5 700 |
8 |
12.7 |
4 800 |
7 |
20.03 |
+900 |
+1 |
-7.33 |
|
ИТОГО |
- |
63 |
100 |
- |
35 |
100 |
- |
+28 |
0 |
Для более наглядного рассмотрения конкурентных позиций проведем сравнение цен на товары ООО «Сельский привоз» и ООО «ЮНИТИ».
Таблица 2.2. – Сравнение цен на аналогичные товары в ООО «Сельский привоз» и ООО «ЮНИТИ» в 2012 году
|
Наименование ассортимента |
Цена, руб |
Отклонение цен, % |
|
|
ООО «Сельский привоз» |
ООО «ЮНИТИ» |
||
|
Пальто |
5 500 |
5 400 |
101.85 |
|
Пиджаки |
6 000 |
6 200 |
96.77 |
|
Пончо |
5 900 |
5 800 |
101.72 |
|
Платья |
2 500 |
2 600 |
96.15 |
|
Блузки |
7 500 |
7 600 |
98.68 |
|
Толстовки |
2 100 |
2 000 |
105 |
|
Брюки |
4 400 |
4 500 |
97.78 |
|
Свитера |
6 500 |
6 400 |
101.56 |
|
Жилеты |
4 900 |
5 000 |
98 |
|
Купальники |
2 000 |
2 100 |
95.24 |
|
Часы |
5 800 |
5 900 |
98.3 |
Расчет цен, проведенный в таблице 2.2 показывает, что по руководство ООО «Сельский привоз» проводит гибкую ценовую политику, так как по некоторым товарным группам цены установлены ниже средних (например, пиджаки, платья, блузки, брюки, жилеты, часы), что вызвано их более широким ассортиментом.
А по некоторым направлениям менеджмент компании цены определил выше, чем у ООО «ЮНИТИ» как основного конкурента (пальто, пончо, толстовки, свитера).
Для организации ООО «Сельский привоз» характерна линейно-функциональная организационная структура (рисунок 2.1). В ООО «Сельский привоз» существуют следующие должности и отделы:
1) Генеральный директор – 1 человек.
2) Заместитель генерального директора – 1 человек.
3) Заместитель генерального директора по экономике и финансам – 1 человек.
4) Директор по общим вопросам – 1 человек.
5) Коммерческий директор – 1 человек.
6) Начальник транспортного отдела – 1 человек.
7) Отдел кадров – 2 человека: начальник отдела кадров; кадровик.
8) «Бухгалтерия» - 5 человек: главный бухгалтер; заместитель главного бухгалтера; старший бухгалтер; бухгалтер; помощник бухгалтера.
9) «Юридический отдел» - 2 человека: юрист; помощник юриста.
10) «Общий отдел» - 3 человека: вахтер; курьер; уборщица.
11) «Отдел продаж» – 15 человек
12) «Отдел закупок» – 4 человека
13) «Склад» – 5 человек
14) «Транспортный отдел» – 7 человек
Итого: 50 человек.
Рисунок 2.1. - Организационная структура ООО «Сельский привоз»
В ООО «Сельский привоз» используется линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления является синтезом линейной и функциональной структур управления, основывающимся на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных специалистов (работников) соответствующим функциональным руководителям. Достоинство этой структуры управления заключается в том, что обеспечивается однозначное и оперативное руководство по каждому виду работ. Недостатком является повышение степени обособленности работников различных функциональных подразделений и служб, вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации.
Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний в ООО «Сельский привоз» (руководитель отдела продаж, бухгалтер) ocyщecтвляют влияниe нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Кaк пpaвилo, oни нe имeют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ООО «Сельский привоз» (руководитель отдела продаж, бухгалтер) ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa. Преимущества cтpyктypы для ООО «Сельский привоз»: быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; единство и четкость распорядительства; стабильность полномочий и ответственности за персоналом; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб; оперативное принятие и выполнение решений.
К нeдocтaткам cтpyктypы можно отнести: кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы; oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями.
Проведем в таблице 2.3 вертикальный и горизонтальный анализ имущества предприятия за 2011 – 2013 годы.
Таблица 2.3. - Вертикальный и горизонтальный анализ имущества предприятия за 2011 – 2013 годы
|
Показатель |
2011 год |
% к итогу |
2012 год |
% к итогу |
2013 год |
% к итогу |
Изменение |
|||||
|
2012 год к 2011 году |
Темп роста, % |
2013 год к 2012 году |
Темп роста, % |
|||||||||
|
Абс. изм. |
% началу |
Абс. изм. |
% началу |
|||||||||
|
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
20 786 |
16.78 |
19 018 |
14.93 |
17 248 |
13.08 |
-1 768 |
-8.5 |
91.5 |
-1 770 |
-9.3 |
90.7 |
|
Нематериальные активы |
1 584 |
1.28 |
1 608 |
1.26 |
1 624 |
1.23 |
+24 |
+1.5 |
101.5 |
+16 |
+1 |
101 |
|
Основные средства |
19 202 |
15.5 |
17 410 |
13.67 |
15 624 |
11.85 |
-1 792 |
-9.33 |
90.67 |
-1 786 |
-10.26 |
89.74 |
|
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
103 090 |
83.22 |
108 348 |
85.07 |
114554 |
86.92 |
+5 258 |
+5.1 |
105.1 |
+6 206 |
+5.72 |
105.72 |
|
Запасы, в том числе: |
30 370 |
24.5 |
31 750 |
24.93 |
31 600 |
23.97 |
+1 380 |
+4.54 |
104.54 |
-150 |
-0.5 |
99.5 |
|
сырье, материалы и др. аналогичные ценности |
16 888 |
13.63 |
18 872 |
14.82 |
19 228 |
14.58 |
+1 984 |
+11.75 |
111.75 |
+356 |
+1.88 |
101.88 |
|
готовая продукция и товары для перепродажи |
12 986 |
10.47 |
12 040 |
9.45 |
11 408 |
8.66 |
-946 |
-7.28 |
92.72 |
-632 |
-5.25 |
94.75 |
|
расходы будущих периодов |
496 |
0.4 |
838 |
0.66 |
964 |
0.73 |
+342 |
+68.95 |
168.95 |
+126 |
+15.03 |
115.03 |
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям |
952 |
0.77 |
74 |
0.06 |
182 |
0.14 |
-878 |
-92.22 |
7.78 |
+108 |
+145.95 |
245.95 |
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) |
34 586 |
27.92 |
36 968 |
29.02 |
38 314 |
29.07 |
+2 382 |
+6.88 |
106.88 |
+1 346 |
+3.64 |
103.64 |
|
в том числе: покупатели и заказчики |
33 130 |
26.74 |
35 992 |
28.26 |
37 212 |
28.23 |
+2 862 |
+8.64 |
108.64 |
+1 220 |
+3.4 |
103.4 |
|
Краткосрочные финансовые вложения |
33 840 |
27.32 |
35 760 |
28.07 |
36 528 |
27.7 |
+1 920 |
+5.67 |
105.67 |
+768 |
+2.15 |
102.15 |
|
Денежные средства |
3 342 |
2.71 |
3 796 |
2.99 |
7 930 |
6.04 |
+454 |
+13.58 |
113.58 |
+4 134 |
+108.9 |
208.9 |
|
Итого активы: |
123 876 |
100 |
127 366 |
100 |
131802 |
100 |
+3 490 |
+2.8 |
102.8 |
+4 436 |
+3.48 |
103.48 |
Расчеты показывают, что за анализируемый период происходит постоянное увеличение суммы имущества (прирост составил 7 926 тыс руб или в относительном выражении на 6.4%), при этом наибольшая динамика получена в 2012 – 2013 годы, когда сумма имущества выросла на 4 436 тыс руб или в процентном выражении на 3.48%.
Относительно структуры имущества отмечается положительная тенденция, выраженная в следующем: осуществляется постепенное сокращение как в денежном выражении, так и в удельном весе необоротных активов, - с 20 786 тыс руб или в структуре 16.78% до 17 248 тыс руб (удельный вес составляет в 2013 году 13.08%).
В то же время оборотные активы выросли на 11 464 тыс руб или в структуре на 3.7%, что способствует повышению защиты от инфляции и создает предпосылки для более эффективного использования капитала. Однако в структуре оборотного капитала видны существенные изменения: прирост запасов и дебиторской задолженности на 1 230 тыс руб и 3 728 тыс руб соответственно создают предпосылки для увеличения объемов денежной наличности в перспективе.
Положительным моментом является прирост денежных средств на 4 588 тыс руб и краткосрочных финансовых вложений на 2 688 тыс руб., это обеспечивает рост коэффициентов ликвидности компании.
Изучив динамику и структуру имущества предприятия, проанализируем источники формирования имущества, так как от их состояния зависят показатели финансовой устойчивости и, в целом, финансовое состояние компании, для чего построим таблицу 2.4.
Таблица 2.4. - Горизонтальный и вертикальный анализ состава, структуры и динамики источников формирования имущества предприятия за 2011 – 2013 годы
|
Показатель |
2011 год |
% к итогу |
2012 год |
% к итогу |
2013 год |
% к итогу |
Изменение |
|||||
|
2012 год к 2011 году |
Темп роста, % |
2013 год к 2012 году |
Темп роста, % |
|||||||||
|
Абс. изм. |
% началу |
Абс. изм. |
% началу |
|||||||||
|
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ |
12 198 |
9.85 |
16 012 |
12.57 |
19 656 |
14.9 |
+3 814 |
+31.26 |
131.26 |
+3 644 |
+22.75 |
122.75 |
|
Уставный капитал |
2 400 |
1.94 |
3 528 |
2.77 |
3 528 |
2.67 |
+1 128 |
+47 |
147 |
- |
- |
- |
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) |
9 798 |
7.91 |
12 484 |
9.8 |
16 128 |
12.23 |
+2 686 |
+27.4 |
127.4 |
+3 644 |
+29.2 |
129.2 |
|
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
1 920 |
1.55 |
1 872 |
1.47 |
924 |
0.7 |
-48 |
-2.5 |
97.5 |
-948 |
-50.64 |
49.36 |
|
Займы и кредиты |
1 920 |
1.55 |
1 872 |
1.47 |
924 |
0.7 |
-48 |
-2.5 |
97.5 |
-948 |
-50.64 |
49.36 |
|
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
109 758 |
88.6 |
109 482 |
85.96 |
111222 |
84.4 |
-276 |
-0.25 |
99.75 |
+1 740 |
+1.6 |
101.6 |
|
Займы и кредиты |
40 800 |
32.93 |
41 810 |
32.83 |
42 046 |
31.9 |
+1 010 |
+2.47 |
102.47 |
+236 |
+0.56 |
100.56 |
|
Кредиторская задолженность |
68 958 |
55.67 |
67 672 |
53.13 |
69 176 |
52.5 |
-1 286 |
-1.86 |
98.14 |
+1 504 |
+2.22 |
102.22 |
|
в том числе: поставщики и подрядчики |
33 896 |
27.37 |
35 818 |
28.13 |
36 424 |
27.63 |
+1 922 |
+5.65 |
105.65 |
+606 |
+1.7 |
101.7 |
|
задолженность перед персоналом организации |
11 594 |
9.36 |
11 932 |
9.37 |
12 434 |
9.43 |
+338 |
+2.9 |
102.9 |
+502 |
+4.2 |
104.2 |
|
задолженность перед государственными внебюджетными фондами |
3 420 |
2.76 |
3 520 |
2.76 |
3 578 |
2.71 |
+100 |
+2.92 |
102.92 |
+58 |
+1.65 |
101.65 |
|
задолженность по налогам и сборам |
5 784 |
4.67 |
6 322 |
4.96 |
6 996 |
5.3 |
+538 |
+9.3 |
109.3 |
+674 |
+10.66 |
110.66 |
|
прочие кредиторы |
14 264 |
11.51 |
10 080 |
7.91 |
9 744 |
7.43 |
-4 184 |
-29.33 |
70.67 |
-336 |
-3.33 |
96.67 |
|
Итого пассивы: |
123 876 |
100 |
127 366 |
100 |
131802 |
100 |
+3 490 |
+2.8 |
102.8 |
+4 436 |
+3.48 |
103.48 |
Как показывают данные таблицы 2.4, общее увеличение источников средств составило 7 926 тыс. рублей. Он был получен за счет прироста объема собственных средств на 7 458 тыс рублей и одновременно незначительного увеличения краткосрочных займов на 1 464 тыс. рублей, в то же время долгосрочные займы сократились на 996 тыс рублей.
При этом доля собственных источников в общей сумме Пассива в 2011 году составила 9.85% и за отчетный период выросла на 5.05%, составив на конец периода 14.9%. Заемные средства компании на конец периода увеличились на 468 тыс. рублей, причем за счет роста краткосрочных обязательств. Негативным моментом является то факт, что фирма работает на заемном капитале, но его доля значительно сокращается, что можно оценить позитивно.
В составе собственного капитала присутствуют уставный капитал и нераспределенная прибыль предприятия. В начале 2011 года соотношение между ними было таким: более 19% занимал уставный капитал, нераспределенная прибыль – 81%.
В конце 2013 года данное соотношение изменилось в сторону увеличения доли нераспределенной прибыли, которая относительно выросла на 1%.
Заемные средства предприятия представлены кредиторской задолженностью. Долгосрочные обязательства компания имеет в сумме 924 тыс руб.
Величина краткосрочной кредиторской задолженности за период увеличилась со 109 758 тыс. руб. до 111 222 тыс. руб. Таблица 2.4 показывает, что в составе кредиторской задолженности наибольший удельный вес занимает задолженность перед поставщиками и подрядчиками: 30.88% в начале 2011 года, 32.75% - в конце 2013 года. Значительное место в составе кредиторской задолженности заняли прочие кредиторы их доля незначительно сократилась с 13% до 8.78%.
Рассмотрим на основании предоставленной отчетности динамику финансовых результатов предприятия за 2011 – 2013 годы, для этого составим таблицу 2.5.
Таблица 2.5. - Анализ состава и динамики прибыли предприятия в 2011 – 2013 годы
|
Показатель |
2011 год |
% к выручке |
2012 год |
% к выручке |
2013 год |
% к выручке |
Изменение |
|||
|
2012 год к 2011 году |
2013 год к 2012 году |
|||||||||
|
Абс.вел. |
% к началу |
Абс.вел. |
% к началу |
|||||||
|
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
392 528 |
100 |
413 976 |
100 |
442 384 |
100 |
+21 448 |
+5.46 |
+28 408 |
+6.86 |
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
373 200 |
95.07 |
393 414 |
95.03 |
421 018 |
95.17 |
+20 214 |
+5.4 |
+27 604 |
+7 |
|
Валовая прибыль, тыс. руб. |
19 328 |
4.93 |
20 562 |
4.97 |
21 366 |
4.83 |
+1 234 |
+6.38 |
+804 |
+3.9 |
|
Коммерческие расходы, тыс. руб. |
796 |
0.2 |
772 |
0.18 |
730 |
0.17 |
-24 |
-3 |
-42 |
-5.44 |
|
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. |
18 532 |
4.73 |
19 790 |
4.79 |
20 636 |
4.66 |
+1 258 |
+6.8 |
+846 |
+4.27 |
|
Проценты к получению, тыс. руб. |
2 242 |
0.57 |
2 354 |
0.57 |
2 486 |
0.56 |
+112 |
+5 |
+132 |
+5.6 |
|
Проценты к уплате, тыс. руб. |
9 856 |
2.5 |
10 522 |
2.54 |
9 896 |
2.23 |
+666 |
+6.76 |
-626 |
-5.95 |
|
Прочие доходы, тыс. руб. |
20 872 |
5.32 |
22 504 |
5.44 |
24 116 |
5.45 |
+1 632 |
+7.82 |
+1 612 |
+7.16 |
|
Прочие расходы, тыс. руб. |
26 424 |
6.73 |
28 270 |
6.83 |
30 268 |
6.84 |
+1 846 |
+6.98 |
+1 998 |
+7.07 |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. |
5 366 |
1.37 |
5 856 |
1.42 |
7 074 |
1.6 |
+490 |
+9.13 |
+1 218 |
+20.8 |
|
Текущий налог на прибыль, тыс. руб. |
3 008 |
0.77 |
3 170 |
0.77 |
3 430 |
0.78 |
+162 |
+5.38 |
+260 |
+8.2 |
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб. |
2 358 |
0.6 |
2 686 |
0.65 |
3 644 |
0.82 |
+328 |
+13.9 |
+958 |
+35.67 |
Расчет, проведенный в таблице 2.5, позволяет сделать следующие выводы:
- за анализируемый период произошло улучшение финансовых результатов, что видно по росту чистой прибыли с 2 358 тыс руб в 2011 году до 3 644 тыс руб в 2013 году или на 1 286 тыс руб (динамика роста составила 54.53%), что является положительным моментом;
- положительным фактором является также сокращение коммерческих расходов на 66 тыс руб (с 796 тыс руб в 2011 году до 730 тыс руб в 2013 году) при одновременном росте выручки на 49 856 тыс руб., то есть данное направление расходов является целесообразным и экономически оправданным;
- в то же время негативной тенденцией является незначительное увеличение уровня себестоимости с 95.07% до 95.17%, так как деятельность компании является низко рентабельной и дальнейший рост уровня себестоимости влечет за собой повышение риска ведения хозяйственной деятельности. Себестоимость выросла с 373 200 тыс руб в 2011 году до 421 018 тыс руб в 2013 году, что, однако, вызвано существенным приростом выручки от реализации.
Процесс управления закупками на ООО «Сельский привоз» состоит из четырех функциональных блоков: определение потребностей; формирование заказов (заключение контрактов) на закупку; контроль хода исполнений заказов; получение и проверка товара.
Роль отдела закупок в «Сельский привоз» заключается в работе с поставщиками, ассортиментом товаров, ценами, промо - акциями, торговыми центрами, отделами контроля качества, открытии новых торговых центров, составлении аналитики. Структура отдела закупок ООО «Сельский привоз» отражена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2. – Структура отдела закупок
Количество заказываемого товара при этом рассчитывается автоматически. Решение о закупках принимается на основе отчета о «Прогнозах закупок», который показывает остаток товара на основе данных информационной системы о количестве имеющегося товара (на складе, в пути) и прогноза продаж.
Таблица 2.6. – Основные поставщики продукции ООО «Сельский привоз» в 2012 – 2013 годы
|
Основные поставщики |
Товарные группы |
Число выпускаемых товаров, единиц |
2012 год |
2013 год |
Отклонение |
Темп роста, % |
|||||
|
Число поставляемых товаров, единиц |
Удельный вес в поставке, % |
Отклонение, единиц |
Число поставляемых товаров, единиц |
Удельный вес в поставке, % |
Отклонение, единиц |
Абсолютное, единиц |
Относительное, % |
||||
|
Диванлай |
Одежда |
1 320 |
291 |
22.05 |
-1 029 |
305 |
23.1 |
-1 015 |
+14 |
+1.05 |
104.8 |
|
Портленд |
Обувь |
540 |
33 |
6.11 |
-507 |
38 |
7.03 |
-502 |
+5 |
+0.92 |
115.15 |
|
Самсанайт |
Сумки, аксессуары |
4 100 |
147 |
3.58 |
-3 953 |
141 |
3.44 |
-3 959 |
-6 |
-0.14 |
95.92 |
|
Procter @ Gamble |
Парфюмерия |
1 300 |
14 |
10.77 |
-1 286 |
18 |
13.84 |
-1 282 |
+4 |
+3.07 |
128.57 |
ООО «Сельский привоз» использует следующую схему поставки товара через распределительный центр (рисунок 2.3).
Рисунок 2.3. – Схема поставки товара через распределительный центр
Как видно из рисунка 2.3, производители, поставщики, дистрибьюторы доставляют товар в распределительный центр, оттуда товары направляются по торговым центрам.
Поставки товаров в ООО «Сельский привоз» - централизованные, т.е. товары доставляются на транспорте производителя за его счет. Доставка товаров клиентам ООО «Сельский привоз» осуществляется на собственном транспорте (в организации работают два водителя со своим транспортом, которые ежедневно разрабатывают маршруты доставки в соответствии с имеющимися у них заданиями), т.е. доставка для клиентов – централизованная. Для осуществления региональных доставок ООО «Сельский привоз» пользуется услугами транспортной компании.
Рассмотрим особенности обслуживания в торговой компании ООО «Сельский привоз».
Время, затрачиваемое работниками ООО «Сельский привоз» на проведение всех этапов технологического процесса, представлено в таблице 2.7.
Таблица 2.7. – Временные затраты на торгово – технологический процесс в ООО «Сельский привоз»
|
Этапы торгово – технологического процесса |
Операции |
Время, минут |
Удельный вес, % |
|
Разгрузка транспортных средств |
Разгрузка товара |
18 |
15.8 |
|
Приемка |
Проверка документов |
8 |
7 |
|
Проверка по количеству |
6 |
5.26 |
|
|
Проверка по качеству |
10 |
8.77 |
|
|
ВСЕГО |
42 |
36.83 |
|
|
Перемещение в торговый зал |
Перемещение товара в торговый зал на специальном оборудовании |
9 |
7.9 |
|
Укладка товара |
9 |
7.9 |
|
|
ВСЕГО |
18 |
15.8 |
|
|
Подготовка к продаже |
Распаковка, сортировка товара, корректировка цен |
8 |
7 |
|
Придание изделиям товарного вида |
12 |
10.5 |
|
|
ВСЕГО |
20 |
17.5 |
|
|
Продажа, обслуживание покупателей |
Помощь в выборе товара |
20 |
17.54 |
|
Доставка товара в зону расчета |
10 |
8.77 |
|
|
Расчет с покупателем |
4 |
3.56 |
|
|
ВСЕГО |
34 |
29.87 |
|
|
ИТОГО |
114 |
100 |
Из таблицы 2.7 видно, что весь торгово – технологический процесс включает в себя 1 час 54 минуты. Всего процесс состоит из 5 этапов, в результате которых товар попадает к клиенту. При этом, больше всего времени отводится на помощь в выборе товара и его доставку в зону расчета. Это связано с подробными консультациями специалиста торгового зала.
Структура площади торговой организации представлена в таблице 2.8.
Таблица 2.8. – Структура площади ООО «Сельский привоз»
|
Помещение |
Площадь помещения |
Удельный вес, % |
|
Административное помещение |
243 |
1.82 |
|
Торговый зал |
10 800 |
80.88 |
|
Помещение для приемки и хранения товаров |
2 100 |
15.72 |
|
Подсобные помещения |
210 |
1.58 |
|
Итого |
13 353 |
100 |
Общая площадь ООО «Сельский привоз» составляет 13 353 кв метра, из которых торговая площадь 10 800 кв метров (80.88%). Данное значение коэффициента говорит об эффективном использовании площади здания торгового зала, что оптимально для осуществления функций по реализации товаров и обслуживания клиентов.
Показателем эффективности размещения оборудования в торговом зале является коэффициент установочной площади Куст, который рассчитывается по формуле:
Куст = Sоб / Sтз (2.1)
где Куст – коэффициент установочной площади
Sоб – площадь, занятая под оборудование
Sтз – площадь торгового зала
Коэффициент установочной площади составит:
Куст = 4 562 / 10 800 = 0.422
Найденное значение установочного коэффициента в ООО «Сельский привоз» говорит об эффективном использовании торговой площади и об оптимальном количестве представленного в торговом зале оборудования, что не препятствует свободному перемещению клиентов по торговому залу.
Рассмотрим в таблице 2.9 распределение установочной площади в различным торговым группам.
Таблица 2.9. – Установочная площадь товарных групп, представленных в ООО «Сельский привоз»
|
Товарная группа |
Установочная площадь |
|
|
кв. метр |
удельный вес, % |
|
|
Пальто |
118.6 |
2.6 |
|
Пиджаки |
118.6 |
2.6 |
|
Пончо |
155.1 |
3.4 |
|
Платья |
145.98 |
3.2 |
|
Блузки |
114.05 |
2.5 |
|
Толстовки |
109.48 |
2.4 |
|
Брюки |
91.24 |
2 |
|
Свитера |
104.92 |
2.3 |
|
Жилеты |
86.68 |
1.9 |
|
Купальники |
141.42 |
3.1 |
|
Часы |
123.17 |
2.7 |
|
Куртки |
127.74 |
2.8 |
|
Жакеты |
145.98 |
3.2 |
|
Юбки |
136.86 |
3 |
|
Сарафаны |
114.05 |
2.5 |
|
Топы |
145.98 |
3.2 |
|
Спортивные костюмы |
114.05 |
2.5 |
|
Джинсы |
132.3 |
2.9 |
|
Шорты |
141.42 |
3.1 |
|
Шарфы |
141.42 |
3.1 |
|
Джемперы |
127.74 |
2.8 |
|
Аксессуары |
155.1 |
3.4 |
|
Очки |
118.6 |
2.6 |
|
Носки |
150.54 |
3.3 |
|
Головные уборы |
127.74 |
2.8 |
|
Обувь мужская |
109.48 |
2.4 |
|
Обувь женская |
136.86 |
3 |
|
Обувь детская |
127.74 |
2.8 |
|
Перчатки |
86.68 |
1.9 |
|
Регби |
91.24 |
2 |
|
Бермуды |
82.12 |
1.8 |
|
Парфюмерная жидкость |
100.36 |
2.2 |
|
Ремни |
118.6 |
2.6 |
|
Футболки |
82.12 |
1.8 |
|
Купальные шорты |
73 |
1.6 |
|
Поло |
114.05 |
2.5 |
|
Галстуки |
127.74 |
2.8 |
|
Полотенца |
141.42 |
3.1 |
|
Итого |
4 562 |
100 |
Из таблицы 2.9, что наименьшую площадь имеют обувные товарные позиции (8.2%), парфюмерия (2.2%), так как в ассортименте они имеют незначительный удельный вес.
Значительную площадь занимают аксессуары и галантерея (19%).
Преимущественно площадь торгового зала занята одеждой (около 70.6%).
Таким образом, можно отметить, что на каждую товарную группу приходится соразмерное количество площади объемам товаров, занимаемым данную площадь. Площадь каждой товарной группы варьируется от 1.6% до 3.4%, что говорит об относительно равных пропорциях распределения торгового зала между всеми товарными группами.
В кассовой зоне расположено 25 касс. Определим, на сколько это количество касс соответствует оптимальному, которое должно быть в центре. Для этого используем формулу:
К = М * (Т + F * t) / 3 600 * K (2.2)
где М – пропускная способность предприятия, чел / час
F – среднее количество единиц товара, приобретенного покупателем
t – время обработки одной единицы товара, сек
Т – дополнительное время, расходуемое на расчет, сек
К – средний коэффициент использования рабочего времени (равен в среднем по отрасли 0.7)
Получим: К = 500 * (4 + 10 * 5) / 3 600 * 0.7 = 11
Таким образом, оптимальное количество касс составляет 11, а их в торговом зале 25.
Перейдем к показателю выкладки продукции в торговом зале.
Основным показателем, характеризующим выкладку, является коэффициент экспозиционной площади Кэксп, который показывает отношение пощади выкладки к площади торгового зала магазина и его оптимальное значение.
Коэффициент выкладки определяем по формуле:
Кэксп = Sвыкл / Sтз (2.3)
где Sвыкл – площадь выкладки, равная 5 085 м.
Получим значение коэффициента, равное:
Кэксп = 5 085 / 10 800 = 0.47
ООО «Сельский привоз» не имеет складских помещений, необходимых для хранения товаров. В связи с тем, что торговля осуществляется по образцам, то товар завозится единичными экземплярами или очень маленькими партиями и сразу же выставляется в зал. От грамотной планировки зависит время, затраченное покупателем в торговом зале и степень удовлетворенности обслуживанием в компании.
Для определения стратегического потенциала используем метод квадрата потенциалов, посредством которого оценим возможности развития компании по различным аспектам деятельности.
В качестве инструмента для комплексной оценки эффективности деятельности и сравнительного анализа степени удовлетворения интересов потенциальных инвесторов показана возможность использования графоаналитического метода «Квадрат потенциала». Этот метод базируется на использовании комплексной рейтинговой оценки предпринимательского потенциала предприятия в целом.
Как справедливо утверждает автор этого метода Репина И. Н., графоаналитический подход дает возможность системно устанавливать количественные и качественные связи между отдельными элементами потенциала, уровень его реализации и конкурентоспособности и на основе этого разрабатывать и реализовывать управленческие решения, направленные на повышение эффективности функционирования предприятия.
Аналитиками предприятия в рамках данного метода разработаны группы критериальных показателей для оценки отдельных производств в системе управления затратами, оценки трудового потенциала и развития мотивационного механизма.
Этот метод в принципе может быть применен для решения многих задач внутри предприятия. Для практической реализации предлагаемой методики можно создать специальную мультидисциплинарную группу, специалисты которой будут отрабатывать конкретные задачи в рамках метода «Квадрат потенциала», например:
целевой аспект ─ предпринимательский потенциал предприятия в целом, отдельных производств, подразделений, потенциал системы управления затратами, инвестиционный потенциал, маркетинговый потенциал и пр.;
разработка информационной базы данных и программных продуктов;
структурирование групп критериальных показателей ─ количественный и качественный аспект;
сбор релевантной информации в зависимости от выбранной цели проведения анализа;
аналитическая группа для оценки результатов и пр.
Проведение комплексной рейтинговой оценки предполагает, что анализ потенциала предприятия осуществляется с помощью системы показателей (критериев) по четырем разделам.
В основе расчета конечной рейтинговой оценки лежит сравнение предприятий по каждому критерию приведенных разделов с условным эталонным предприятием или с предприятием, которое показывает лучший результат. Таким образом, базой для получения рейтинговой оценки состояния и уровня использования предпринимательского потенциала предприятия является не субъективное представление экспертов, а самые высокие результаты, которые были достигнуты в реальной рыночной конкуренции всей совокупности сравниваемых объектов.
Этот подход отвечает практике рыночной конкуренции, где каждый самостоятельный товаропроизводитель ориентирован на то, чтобы по всем показателями деятельности превзойти своего конкурента.
Алгоритм сравнительной рейтинговой оценки потенциала предприятия представлен следующей последовательностью.
Исходные данные представляются в виде матрицы (аіj), то есть таблицы, где по строкам записаны номера показателей (i = 1, 2, 3,..., n), а по столбцам - номера анализируемых объектов (j = 1, 2, 3,..., m) для каждого раздела критериальных показателей k (k = 1, 2, 3, 4).
По каждому показателю определяется лучшее значение и осуществляется ранжирование предприятий с определением занятого ими места.
Для каждого предприятия определяется сумма мест (Рkj), полученных в ходе ранжирования по формуле:
(3.1)
Полученная в ходе ранжирования сумма мест (Рkj) трансформируется в длину вектора, который образует квадрат потенциала предприятия.
Длину вектора, который создает квадрат потенциала предприятия (Вkj, где k = 1, 2, 3, 4), находим с помощью формулы:
(3.2)
где Вkj ─ величина вектора, характеризующего к - раздел,
Рkj ─ сумма мест j ─ предприятия по k-разделу, полученная в ходе ранжирования,
n ─ число показателей ранжирования в k-разделе,
m ─ число анализируемых предприятий.
После определения длины всех векторов строится квадрат потенциала предприятия, формулируются соответствующие выводы.
Потенциалы могут быть классифицированы как высокие, средние и небольшие. Условная шкала дифференциации уровня потенциала в зависимости от длины векторов, которые образуют квадрат потенциала, выглядит следующим образом:
70 – 100% – высокий потенциал,
30 –70% – средний потенциал,
до 30% – малый потенциал.
Если в результате получается фигура, близкая к квадрату, то рассматриваемый проект имеет сбалансированный потенциал, что служит основой повышения привлекательности и успеха реализации данного проекта. Внешний контур определяет возможности трансформации потенциала до оптимальных параметров, или определяет резерв нереализованных возможностей.
С целью получения достоверной оценки перспектив развития компании ООО «Сельский привоз» можно предложить использование системы «Квадрат потенциала системы управления».
Сущность системы сводится к следующему:
Система показателей делится на несколько групп:
- производство, распределение и сбыт продукции
- организационная структура и менеджмент
- маркетинг
- финансы.
Таблица 3.1. - Система показателей по группе «Производство, распределение и сбыт продукции»
|
Показатель |
Коэффициент значимости |
Сельский привоз |
ЮНИТИ |
ЛОДЕ |
ЗИМА ЛЕТО |
|
Объем реализации наиболее востребованных услуг, тыс руб |
1.2 |
6 500 |
7 000 |
6 000 |
3 000 |
|
Качество услуг, % |
1.25 |
78 |
76 |
80 |
72 |
|
Фондоотдача, руб |
1.1 |
1.38 |
1.7 |
4.4 |
6 |
|
Затраты на 1 рубль продукции, копеек |
1.1 |
68 |
40 |
22 |
60 |
|
Прибыль от реализации наиболее востребованных услуг, тыс руб |
1.15 |
1 300 |
1 187.3 |
4 879.2 |
3 229.1 |
|
Рентабельность, % |
1.15 |
31.9 |
32.9 |
41.2 |
54.8 |
Таблица 3.2. - Система показателей по группе «Организационная структура и менеджмент»
|
Показатель |
Коэффициент значимости |
Сельский привоз |
ЮНИТИ |
ЛОДЕ |
ЗИМА ЛЕТО |
|
Деловые качества менеджеров, баллов |
1.2 |
76 |
58 |
87 |
74 |
|
Эффективность организационной структуры управления, баллов |
1.15 |
65 |
64 |
82 |
79 |
|
Возраст персонала, % до 45 лет |
1.15 |
82 |
78 |
76 |
85 |
|
Уровень образования, % с высшим образованием |
1.05 |
62 |
54 |
61 |
58 |
|
Продуктивность труда, тыс руб |
1.2 |
239.4 |
226.4 |
330.2 |
296.1 |
|
Фонд заработной платы ведущих специалистов, тыс руб |
1.25 |
1 476 |
2 439 |
3 382 |
872 |
Таблица 3.3. - Система показателей по группе «Маркетинг»
|
Показатель |
Коэффициент значимости |
Сельский привоз |
ЮНИТИ |
ЛОДЕ |
ЗИМА ЛЕТО |
|
Степень информированности о компании у населения, % |
1.2 |
54 |
76 |
11 |
47 |
|
Проведение рекламных акций, % |
1.15 |
9 |
23 |
54 |
18 |
|
Финансирование рекламных мероприятий, тыс руб |
1.15 |
100 |
1 800 |
2 300 |
3 700 |
|
Фирменный стиль, его поддержание, тыс руб |
1.15 |
100 |
1 100 |
4 300 |
1 500 |
|
Цена за условную единицу услуги, руб |
1.1 |
626 |
570 |
720 |
780 |
|
Затраты на инновационную деятельность, тыс руб |
1.25 |
100 |
1 520 |
2 310 |
560 |
Таблица 3.4. - Система показателей по группе «Финансы»
|
Показатель |
Коэффициент значимости |
Сельский привоз |
ЮНИТИ |
ЛОДЕ |
ЗИМА ЛЕТО |
|
Фондоемкость |
1.05 |
0.72 |
0.59 |
0.23 |
0.17 |
|
Фондовооруженность |
1.1 |
331.5 |
172 |
242 |
190 |
|
Фондорентабельность |
1.1 |
8.9 |
16.3 |
15.2 |
17.9 |
|
Коэффициент оборачиваемости |
1.15 |
0.94 |
0.5 |
0.2 |
0.3 |
|
Коэффициент загрузки |
1.05 |
1.06 |
2 |
5 |
3.33 |
|
Длительность оборота оборотных средств, дней |
1.1 |
383 |
720 |
1 800 |
1 200 |
Затем в сводке, состоящей из нескольких аналогичных предприятий выбирается наиболее эффективное значение (максимальное или минимальное в зависимости от содержания показателя) и выбирается ранг каждой организации.
После определения ранга производится расчет с учетом коэффициента значимости, значение которого колеблется от 1.05 до 1.25 и получаем значение потенциала по данному критерию.
В таблице 3.5 сведем данные с учетом ранга.
Таблица 3.5. - Определение развития стратегического потенциала на предприятии
|
Показатель |
Ранг |
Коэффициент значимости, к |
Произведение |
|
Производство, распределение и сбыт продукции |
|||
|
Объем реализации относительно конкурентов |
3 |
1.2 |
3.6 |
|
Качество услуг, % |
3 |
1.25 |
3.75 |
|
Фондоотдача, руб |
4 |
1.1 |
4.4 |
|
Затраты на 1 рубль продукции, копеек |
4 |
1.1 |
4.4 |
|
Прибыль, тыс руб |
2 |
1.15 |
2.3 |
|
Рентабельность, % |
4 |
1.15 |
4.6 |
|
ИТОГО |
23.05 |
||
|
Организационная структура и менеджмент |
|||
|
Деловые качества менеджеров, баллов |
3 |
1.2 |
3.6 |
|
Эффективность организационной структуры управления, баллов |
2 |
1.15 |
2.3 |
|
Возраст персонала, % до 45 лет |
3 |
1.15 |
3.45 |
|
Уровень образования, % с высшим образованием |
4 |
1.05 |
4.2 |
|
Продуктивность труда, тыс руб |
3 |
1.2 |
3.6 |
|
Фонд заработной платы, тыс руб |
2 |
1.25 |
2.5 |
|
ИТОГО |
19.65 |
||
|
Маркетинг |
|||
|
Степень информированности о фирме у населения, % |
3 |
1.2 |
3.6 |
|
Проведение рекламных акций, % |
1 |
1.15 |
1.15 |
|
Финансирование рекламных мероприятий, тыс руб |
1 |
1.15 |
1.15 |
|
Фирменный стиль, его поддержание, тыс руб |
1 |
1.15 |
1.15 |
|
Цена за упаковку, руб |
3 |
1.1 |
3.3 |
|
Затраты на инновационную деятельность, тыс руб |
1 |
1.25 |
1.25 |
|
ИТОГО |
11.6 |
||
|
Финансы |
|||
|
Фондоемкость, руб |
1 |
1.05 |
1.05 |
|
Фондовооруженность, тыс руб |
1 |
1.1 |
1.1 |
|
Фондорентабельность, % |
4 |
1.1 |
4.4 |
|
Коэффициент оборачиваемости, раз |
1 |
1.15 |
1.15 |
|
Коэффициент загрузки, руб |
1 |
1.05 |
1.05 |
|
Длительность оборота оборотных средств, дней |
1 |
1.1 |
1.1 |
|
ИТОГО |
9.85 |
Определим вектор квадрата стратегического потенциала, для чего можем использовать формулу:
Вк = 100 – (Р - Σк) * 100 / Σк (м - 1) (3.3)
Получим следующие значения:
- по производству и распределению услуг
Вк = 100 – (23.05 – 6.95) * 100 / 6.95 * (4 - 1) =
= 100 – 16.1 * 4.8 = 22.72%
- по организационной структуре и управлению
Вк = 100 – (19.65 – 7) * 100 / 7 * (4 - 1) =
= 100 – 12.65 * 4.76 = 39.8%
- по маркетингу
Вк = 100 – (11.6 – 7) * 100 / 7 * (4 - 1) =
= 100 – 4.6 * 4.76 = 78.1%
- по финансам
Вк = 100 – (9.85 – 6.55) * 100 / 6.55 * (4 - 1) =
= 100 – 9.8 * 5.1 = 83.17%
Расчеты нам показали следующее:
- по производственному направлению функционирование организации неэффективно, так как здесь раскрыт потенциал компании не существенно (на 22.72%)
- относительно эффективности аппарата управления можно отметить, что существуют резервы совершенствования, на данный момент является серединным
- в финансовом плане можно отметить, что существуют как положительные моменты, так и существенные недостатки, - степень потенциала высокая
- необходимо отметить огромный потенциал развития компании в маркетинговой деятельности, которая на данный момент применяется высоко.
С целью повышения эффективности реализации стратегии успешного выхода на российский рынок одежды и обуви торговой компании ООО «Сельский привоз» можно предложить использование методики построения портфеля посредников с применением сравнительного подхода в определении наиболее привлекательных дистрибьюторов реализуемой предприятием продукции.
Для создания эффективной дистрибьюторской сети требуется не только выбор и оценка посредника, но и управление их группой. Управление посредниками – это создание портфеля посредников и управление им.
На ранних стадиях рынка от снабжения требовалось только одно – постоянное наличие необходимого товара. Позднее стали требовать минимальную цену. Потом пришла пора качества и дополнительного сервиса. Относительно недавно многие рынки, в частности, рынок строительного оборудования, вошли в такую фазу развития, которая требует создания конкурентных преимуществ совместно с посредниками.
Высшей формой партнерства является форма, при которой цепочка поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики – вертикальная интеграция. К сожалению, очень редки такие примеры в российском бизнесе в сфере строительного оборудования. Таким примером может быть, предположим, интеграция компании-разработчика, производителя строительного оборудования, производителя трансформаторов, испытательной лаборатории и инжиниринговой компании.
Такая форма партнерства позволит реально повысить конкурентоспособность всех предприятий в цепи создания ценности. Например, единственным преимуществом местных производителей перед импортом является способность производить больше того, что продается, по более низкой цене, быстрее импортеров и перестать делать то, что не продается. В таком объединении можно обмениваться информацией по вопросам продаж и планов производства с целью уменьшения складских запасов и сокращения времени на освоение новой продукции, реально сокращать время выполнения заказов клиентов и др.
Для определения собственной стратегии в отношении посредников необходимо выполнить несколько этапов работ.
Рассмотрим методику формирования портфеля посредников.
Шаг 1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.
Для начала проведем анализ номенклатуры реализуемой продукции и разделим их по следующим категориям:
1. Некритические для производства/продаж – те виды продукции, которые имеют незначительный удельный вес в структуре продаж и сокращение их реализации не приведет к значительному ухудшению финансовых результатов;
2. Основные виды продукции;
3. Проблемные виды продукции – это те изделия, реализация которых затруднительна;
4. Стратегические виды продукции – те наиболее значимые высокорентабельные товары, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет формироваться основной товарооборот.
Шаг 2. Определение роли посредника в процессе продажи.
Далее в зависимости от категории продукции определяем и категорию (роль) посредника.
Шаг 3. Определение характеристик хорошего посредника по разным категориям.
Потом определим, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип посредника:
Обычный посредник
Некритических видов продукции оказалось достаточно много наименований. Частота закупок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по реализации. Поэтому приняты были следующие требования к посредникам:
- удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами посредника по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.
- стандартное качество и выгодные цены продажи
- целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.
Квалифицированный посредник
Основные виды реализуемых изделий – наиболее затратные. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке продукции или некачественная комплектация может обернуться существенными финансовыми потерями. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Товары со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводят к рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к посредникам такого типа:
- надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование товаров на складе, доставка силами посредника
- стабильное качество продукции, кроме того, посредник берет на себя функции проверки качества поставляемой ему продукции и гарантирует проверку качества
- обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней.
Надежный посредник
Проблемных видов изделий оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя.
После анализа всех видов проблем можно установить, что посредники реализуемых проблемных изделий должны соответствовать следующим требованиям:
- готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки
- совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность посредника взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с товаром, оказывать технологическое консультирование и поддержку
- близость посредника. Для удаленных посредников – наличие каналов распределения или региональных складов, близких к производству компании «Сельский привоз»; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленной продукции.
- долгосрочные договоры.
Стратегический посредник
Стратегическая продукция – это те товары, доля участия которых в формировании финансовых результатов достаточно высока сейчас; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли.
После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими товарами, а также планов развития/разработки дистрибьюторской сети, можно определить следующие требования к стратегическому посреднику:
- готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии;
- оптимальная организация собственного сбыта;
- наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации;
- готовность принять на свою ответственность рыночные риски.
Шаг 4. Анализ портфеля поставщиков и оценка.
После определения портретов хорошего поставщика в зависимости от его роли был проведен тщательный анализ всех имеющихся поставщиков для выбора основных поставщиков с целью оптимизации всего портфеля. Весь список используемых поставщиков состоял из 211 компаний. При этом только 98 из них использовались достаточно постоянно, и только к 56 не возникало серьезных претензий по работе. Распределение объемов закупок между поставщиками было случайным, долгосрочных контрактов подписано не было, оценка работы поставщиков не велась, за исключением фиксации рекламаций. По некоторым материалам претензии были ко всем поставщикам и поэтому дополнительно провели анализ рынка, расширив списки потенциальных поставщиков по видам продукции (long list).
При выборе поставщика в первую очередь проверяются релейные показатели. Среди перевозчиков из дальнейшего рассмотрения исключаются те, которые имеют значение релейного показателя «нет».
Следующим этапом проводятся расчеты весовых коэффициентов для количественных и качественных критериев по следующей формуле:
2 * (N – j + 1) / N (N + 1) (3.2)
где j – значение ранга критерия
N – общее количество критериев
Проведем расчет в таблице 3.6.
Таблица 3.6. - Расчет весовых коэффициентов
|
Ранг |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
W |
0.222 |
0.194 |
0.167 |
0.132 |
0.111 |
0.083 |
0.056 |
0.028 |
В качестве примера рассчитаем весовой коэффициент для критерия надежности:
2 (8 – 1 + 1) / 8 (8 + 1) = 0.222
Аналогично рассчитаем весовые коэффициенты для других критериев. Результаты расчетов сводим в таблицы 3.7 и 3.8.
Таблица 3.7. - Расчет количественных оценок
|
Критерий |
Весовой коэффициент |
Экстремум |
Эталонное значение |
Поставщик |
|||
|
ТД Урал |
Классик |
||||||
|
Значение без W |
Значение с W |
Значение без W |
Значение с W |
||||
|
Надежность |
0.132 |
max |
0.92 |
1 |
0.132 |
0.837 |
0.11 |
|
Тариф |
0.194 |
min |
5.85 |
0.75 |
0.145 |
1 |
0.194 |
|
Общее время, % |
0.222 |
min |
16 |
1 |
0.222 |
1 |
0.222 |
|
Финансовая стабильность |
0.083 |
max |
15 |
0.93 |
0.078 |
1 |
0.083 |
|
Общая количественная оценка с учетом весового коэффициента |
0.577 |
0.609 |
Таблица 3.8. - Расчет качественных и интегральных показателей
|
Критерий |
Весовой коэффициент |
Поставщик |
|||
|
ТД Урал |
Классик |
||||
|
Значение без W |
Значение с W |
Значение без W |
Значение с W |
||
|
Частота сервиса |
0.028 |
0.53 |
0.015 |
0.285 |
0.008 |
|
Сохраняемость |
0.111 |
0.913 |
0.101 |
0.913 |
0.101 |
|
Квалификация персонала |
0.167 |
0.913 |
0.152 |
0.782 |
0.13 |
|
Готовность к переговорам |
0.056 |
0.782 |
0.044 |
0.913 |
0.051 |
|
Суммарная качественная оценка с учетом весового коэффициента |
0.312 |
0.29 |
|||
|
Интегральная оценка |
0.312 + 0.577 = 0.889 |
0.29 + 0.609 = 0.899 |
Как показывают расчеты, проведенные в таблицах 3.7 и 3.8, наиболее предпочтителен вариант с выбором посредника «Классик».
Результаты анализа и оценки посредников отразим в таблице 3.9.
Таблица 3.9. - Оценка возможных посредников компании
|
Показатель |
Посредники |
||
|
Москва |
Санкт - Петербург |
Рязань |
|
|
Название компании |
Диванлайт |
Портленд |
Самсанайт |
|
Репутация и имидж |
2 |
1 |
3 |
|
Уровень канала распределения |
2 |
1 |
1 |
|
Доступность |
1 |
0 |
1 |
|
Важность для посредника объемов продаж |
3 |
1 |
3 |
|
Уровень специализации |
3 |
2 |
3 |
|
Концентрированность посредника на работе с конкретным клиентом |
1 |
1 |
2 |
|
Обобщающая оценка конкурентной силы посредника, в баллах |
12 |
6 |
13 |
|
Требования гарантии качества поставляемого товара посреднику |
4 |
0 |
4 |
|
Условия поставки и форма расчета |
4 |
0 |
5 |
|
Интервал поставки, временные графики поставки |
5 |
30 |
10 |
|
Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки |
5 |
3 |
5 |
|
Возможный объем поставки |
Неограничен |
Партии от 250 до 350 единиц |
Неограничен |
|
Предоставление дополнительных услуг |
4 |
0 |
3 |
|
Оценка привлекательности посредника |
17 |
3 |
17 |
Рассчитаем средний балл конкурентной силы и характеристики деятельности посредников:
конкурентная сила:
- Диванлайт 12 : 6 = 2 балла
- Портленд 6 : 6 = 1 балл
- Самсанайт 13 : 6 = 2.17 баллов
оценка привлекательности поставщиков:
- Диванлайт 17 : 4 = 4.25 балла
- Портленд 3 : 4 = 0.75 балла
- Самсанайт 17 : 4 = 4.25 балла.
Рисунок 3.1. – Формирование карты посредников
На рисунке 3.1 построим карту посредников, состоящую из 4 – х секторов. По оси Х карта посредников разделяется на два сектора: сектор высокой привлекательности посредника (Х › 2.1) и сектор низкой привлекательности (Х ‹ 2.1).
По оси У карта посредников также разделяется на два сектора: сектор значительной конкурентной силы посредника (У ≥ 1.1) и сектор незначительной силы посредника (У ≤ 1.1).
Чем больше посредников попадает в сектор «А», тем эффективнее система сбыта компании. Значительная сосредоточенность посредников в секторе «А» обеспечит предприятию стабильное функционирование на рынке в перспективе. Группа посредников с низкой оценкой двух параметров карты относятся к сектору «С» - наименьшей целесообразности политики сбыта предприятия.
Посредники, попавшие в сектор «С», не представляют интерес для компании, поскольку деловые отношения с ними не обеспечат предприятию стабильную работу. Посредники, попавшие в сектор «В» или сектор «Д», являются для предприятия индифферентными. Деловые отношения с данными посредниками могут создать проблемы в деятельности компании.
Оценим финансовую надежность функционирования потенциальных посредников: компаний «Диванлайт» и «Самсанайт». Для определения комплексной оценки финансового состояния компании составим таблицу 3.10.
Таблица 3.10. - Показатели, характеризующие финансовое состояние компаний - посредников
|
Показатель |
Диванлайт |
Самсанайт |
|
Денежные средства и ценные бумаги к итогу баланса, % |
1 381 405 / 6 014 158 * 100 = 22.97% |
5 408 871 / 28 903 682 * 100 = 18.7% |
|
Денежные средства и ценные бумаги к мобильным активам, % |
1 381 405 / 5 471 555 * 100 = 25.25 |
5 408 871 / 22 636 062 * 100 = 23.9% |
|
Коэффициент покрытия, % |
5 471 555 / 5 693 278 * 100 = 96 |
22 636 062 / 41 736 128 * 100 = 54 |
|
Коэффициент быстрой ликвидности, % |
2 653 562 + 855 700 + 1 381 405 / 5 693 278 * 100 = 86 |
7 882 931 + 0 + 5 408 871 / 41 736 128 * 100 = 32 |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности, % |
1 381 405 + 855 700 / 5 693 278 * 100 = 39 |
5 408 871 + 0 / 41 736 128 * 100 = 13 |
|
Коэффициент концентрации собственного капитала, % |
318 306 / 6 014 158 * 100 = 5.3 |
-12 841 873 / 28 903 682 * 100 = -44.4 |
|
Коэффициент структуры привлеченного капитала, % |
2 574 / 5 693 278 * 100 = 0.05 |
9 427 / 41 736 128 * 100 = 0.02 |
|
Коэффициент устойчивости экономического роста, % |
Убыток, примем за 0 |
Убыток, примем за 0 |
|
Прибыль на инвестированный капитал, % |
Убыток, примем за 0 |
Убыток, примем за 0 |
|
Оборачиваемость инвестированного капитала, раз |
19 118 346 / 0 + 855 700 = 22.34 |
30 773 124 / 1 000 + 0 = 30 773.1 |
|
Оборачиваемость оборотного капитала, раз |
19 118 346 / 5 471 555 = 3.5 |
30 773 124 / 22 636 062 = 1.36 |
|
Рентабельность продукции, % |
Убыток, примем за 0 |
Убыток, примем за 0 |
|
Рентабельность акции, % |
Убыток, примем за 0 |
Убыток, примем за 0 |
|
Дивидендный выход, % |
Убыток, примем за 0 |
Убыток, примем за 0 |
Расчеты показывают неустойчивое финансовое состояние обоих компаний - посредников, обусловленное следующими негативными явлениями: за анализируемый период получены убытки, при этом имеет место постоянная тенденция к их росту.
В компании ООО «Диванлайт» убыток составил 4 165 285 тыс руб., а у посредника ООО «Самсанайт» убыток равен 11 860 190 тыс руб., это отражается на структуре капитала контрагентов, приводит к уменьшению удельного веса собственных источников финансирования, обе фирмы функционируют полностью за счет заемных средств, что также приводит к сокращению ликвидности.
На основании полученных данных заполним таблицу 3.11, при этом допустим следующие значения:
1 класс – 2 балла;
2 класс – 1 балл;
3 класс – 0 баллов.
Таблица 3.11. - Комплексная оценка финансового состояния предприятий - посредников
|
Наименование показателя |
Физическое значение |
Диванлайт |
Самсанайт |
|||
|
Диванлайт |
Самсанайт |
Класс надежности |
Количество баллов |
Класс надежности |
Количество баллов |
|
|
Денежные средства и ценные бумаги к итогу баланса, % |
22.97 |
18.7 |
2 |
1 |
3 |
0 |
|
Денежные средства и ценные бумаги к мобильным активам, % |
25.25 |
23.9 |
1 |
2 |
1 |
2 |
|
Коэффициент покрытия, % |
96 |
54 |
3 |
0 |
3 |
0 |
|
Коэффициент быстрой ликвидности, % |
86 |
32 |
1 |
2 |
3 |
0 |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности, % |
39 |
13 |
1 |
2 |
3 |
0 |
|
Коэффициент концентрации собственного капитала, % |
5.3 |
-44.4, примем за 0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
|
Коэффициент структуры привлеченного капитала, % |
0.05 |
0.02 |
3 |
0 |
3 |
0 |
|
Коэффициент устойчивости экономического роста, % |
0 |
0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
|
Прибыль на инвестированный капитал, % |
0 |
0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
|
Оборачиваемость инвестированного капитала, раз |
22.34 |
30 773.1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
|
Оборачиваемость оборотного капитала, раз |
3.5 |
1.36 |
3 |
0 |
3 |
0 |
|
Рентабельность продукции, % |
0 |
0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
|
Рентабельность акции, % |
0 |
0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
|
Дивидендный выход, % |
0 |
0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
|
ИТОГО |
Х |
Х |
Х |
9 |
Х |
4 |
Расчеты показывают непрочное финансовое состояние компаний, так как значения их рейтинга низки и варьируются от 9 баллов до 4 баллов, при этом можно отметить незначительные показатели ликвидности, предприятия полностью функционируют на заемном капитале. Кроме того, за анализируемый период они являются убыточными, тенденция получения непокрытых убытков имеет тенденцию к росту.
Все это позволяет оценить финансовое состояние компаний как критическое, они является финансово ненадежным.
Для проведения расчета введем следующие прогнозные допущения:
- в результате формирования дистрибьюторской сети товарооборот вырастет на 10%
- увеличение объема продаж приведет к приросту себестоимости на 10%.
Вычислим влияние мероприятий на финансовые результаты деятельности компании ООО «Сельский привоз» в таблице 3.12.
Таблица 3.12. - Оценка экономической эффективности от реализации мероприятий, тыс руб
|
Показатели |
2013 год |
Прогноз |
Изменения |
|
Чистая выручка от продаж |
442 384 |
486 622 |
+44 238 |
|
Себестоимость реализации |
421 018 |
463 120 |
+42 102 |
|
Валовая прибыль |
21 366 |
23 502 |
+2 136 |
|
Рентабельность продаж, % |
4.83 |
4.83 |
- |
|
Влияние на изменение валовой прибыли: |
|||
|
- изменения выручки от продаж |
Х |
Х |
+2 136 |
|
- изменение уровня рентабельности продаж |
Х |
Х |
- |
Расчет показывает, что за счет предлагаемых мероприятий на предприятии ООО «Сельский привоз» будет увеличена прибыль от продаж на 2 136 тыс руб, а уровень рентабельности составит 4.83%.
При этом на прирост прибыли повлияет фактор увеличения выручки на 44 238 тыс руб., ожидается, что данная тенденция приведет также к росту себестоимости реализации на 42 102 тыс руб.
1. Абрамова И. Г. Планирование деятельности предприятия. - М: Знание, 2010. – 305 с.
2. Амрин Г. Организация производства и управления в корпорациях: перевод с английского. - М.: Экономика, 2009. – 342 с
3. Баканов М. И. Теория экономического анализа. - СПб: Финансы, 2007. – 577 с
4. Балабонов И. Т. Основы финансового менеджмента. - М: ЮНИТИ, 2009. – 564 с
5. Балабонов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М: Высшая школа, 2010. – 530 с.
6. Бандурака О. М. Финансовая деятельность предприятий: учебник - СПб: Лебедь, 2008. – 499 с.
7. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности в сфере торговли. - М: Высшая школа, 2010. – 549 с
8. Бойник И. М. Экономика предприятия. - СПб: Нева, 2009. – 388 с
9. Бондарь И. Ю., Пахомов В. И. Экономика предприятия: Учебное пособие – СПб: Питер, 2008. – 593 с
10. Бусыгин А.В. Предпринимательство. — М: ИНФРА, 2009. – 344 с
11. Вейл П. Искусство менеджмента. - М: ИНФРА, 2010. – 312 с
12. Вииссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: перевод с английского. - СПб: Нева, 2010. – 377 с
13. Волков Ю. Ф. Экономика маркетинга услуг. - Ростов – на – Дону: Феникс, 2009. – 508 с
14. Ворст И., Ревенлоу П. Экономика фирмы. Учебник: пер.с датского А. Н. Чеканского, О. В. Рождественского. – М: Наука, 2010. – 564 с
15. Герчикова И. Н. Финансовый менеджмент. - М: Восток, 2010. – 673 с
16. Голубков Е. П. Выбор лучшего решения. - М: Экономика, 2007. – 402 с
17. Грачев М. А. Управление затратами. - СПб: Нева, 2008. – 312 с
18. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М: ИНФРА, 2008. – 564 с
19. Демидов В. Е. Маркетинг в торговой деятельности. – М: Центр, 2009. – 387 с
20. Донцова Л. В. Стратегический менеджмент. – М: ЮНИТИ - ПРЕСС, 2008. – 502 с
21. Ефремов В. С. Методологические идеи менеджмента. - М: Финансы и статистика, 2009. – 326 с
22. Завьялов П. С. Формула успеха: маркетинг. - М: Международные отношения, 2008. – 391 с
23. Калина А. А. Экономика предприятия: Учебное пособие – М - нск: НПОО «ПИОН», 2009. – 618 с
24. Ковалев А. И. Анализ внешней среды предприятия. - М: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 271 с
25. Ковалев В.П. Основы ведения предприятия: справ. пособие. – М: Высшая школа, 2008. – 213 с
26. Котлер Ф. Основы маркетинга: перевод с английского. - М: Прогресс, 2009. – 675 с
27. Любушкина Н. П. Анализ маркетинговой деятельности. – СПб: Академия, 2010. – 165 с
28. Маркова В. Д. Маркетинг услуг. - СПб: Финансы, 2009. – 324 с
29. Негашев Е. В. Анализ окружения предприятия в рыночных условиях. – М: ЮНИТИ, 2010. – 312 с
30. Пиннингс И. М. Новая технология и организационные структуры. - М: Экономика, 2008. – 402 с
31. Рузавин Г. И., Мартынов В.Т. Курс рыночной экономики. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 487 с
32. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн: ИСЗ, 2010. – 671 с
33. Семенов В. М., Баев К. А., Терехова С. А. и др. Экономика предприятия. – СПб: Центр экономики и маркетинга, 2009. – 673 с
34. Сэндидж Дж. Реклама: теория и практика. – М: Прогресс, 2008. – 411 с
35. Финансы. Учебное пособие / Под ред.А. М. Ковалевой. – М: Финансы и статистика, 2007. – 398 с
36. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Практическое пособие, пер. с англ. – М: Бизнес, 2009. – 278 с
37. Чернов В. А. Методика SWOT – анализа. - М: Финансы и статистика, 2010. – 422 с
38. Эванс Дж. Р. Маркетинг. – М: Экономика, 2009. – 502 с
39. Экономика и бизнес / Под редакцией В. Д. Камаева. – М: МГУ, 2010. – 342 с
40. Экономика предприятия: Учебник для экономических вузов. Второе изд. / Под общей редакцией проф. А. И. Руденко – Минск: Белорусский государственный университет, 2009. – 786 с.