Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………...…………………….…7
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ……………………………………………………………...……...…9
1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов…………………………...9
1.2 Понятие, цели и функции управления человеческими ресурсами…...15
1.3 Концепция управления человеческими ресурсами…………………...20
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГУП «ГОРЭЛЕКТРОТРАНС»...........................................................................................31
2.1 Организационно-техническая характеристика предприятия………....31
2.2 Анализ системы управления ГУП «Горэлектротранс» троллейбусного парка №1…………………………………………………………………………….34
2.3 Анализ финансового положения ГУП «Горэлектротранс» за 2010 – 2012 гг.……………………………………………………………………………....40
2.4 Факторный анализ ГУП «Горэлектротранс»……………………….….50
3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ…….….54
3.1 Системный анализ ОСП отдела сборов………………………………..54
3.2 Анализ удовлетворенности работой персонала ОСП отдел сборов на основе теста «Диагностика групповой удовлетворенности работой»…….…….60
3.3 Система обучения персонала ОСП отдела сборов ……………….…...68
3.4 Процесс адаптации нового сотрудника ОСП отдела сборов ….….….76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.…………….…………………………….………………….80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ …………………..…...84
ПРИЛОЖЕНИЕ А……..…………………………………………….…….…88
ПРИЛОЖЕНИЕ Б ……………………………………………………….…..89
ПРИЛОЖЕНИЕ В ……………………………………………………..…….90
ВВЕДЕНИЕ
Санкт-Петербургское государственное унитарное предприятие городского электрического транспорта, сокращенное наименование: СПб ГУП «Горэлектротранс», основан в 1907 году.
Основной вид деятельности является: перевозка пассажиров наземным городским электротранспортом. Кроме этого СПБ ГУП «Горэлектротранс» осуществляет и другие виды деятельности, не запрещаемые законодательством, с целью извлечения прибыли и для обеспечения безопасной и безаварийной работы. Городской электротранспорт предоставляет услуги на перевозку пассажиров. Любые отклонения, просчеты неэффективность работы горэлектротранспорта ведут к ряду непроизводительных перерасходов трудовых, финансовых, энергетических и других ресурсов.
В состав СПБ ГУП «Горэлектротранс» входят 17 обособленных структурных подразделений.
Троллейбусный парк №1 обслуживает большинство маршрутов, в его численность входит 18 маршрутов.
Одной из важнейших задач городского электротранспорта является осуществление безопасных и бесперебойных перевозок пассажиров. Поэтому требуется обеспечение технически исправного состояния основных фондов, своевременное и качественное проведение мероприятий по их содержанию и ремонту.
Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.
Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.
Актуальность данной работы заключается в следующем:
Достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить её реализацию можно, только при помощи эффективного управления человеческими ресурсами.
Предметом данного исследования является управление человеческими ресурсами предприятия.
Объектом данной работы является персонал троллейбусного парка №1.
Целью исследования является повышение эффективности управления человеческими ресурсами.
Достижению данной цели способствует решение следующих задач:
1) Рассмотрение теоретических основ управления человеческими ресурсами.
2) Комплексный анализ деятельности троллейбусного парка №1.
3) Анализ и оценка эффективности управления человеческими ресурсами в троллейбусном парке №1.
4) Разработка проекта по повышению эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии.
5) Составление плана мероприятий по внедрению проекта.
В ходе исследования применялись следующие научные методы: анализ научной литературы и интернет-ресурсов по управлению человеческими ресурсами на предприятии, наблюдение за трудовым поведением персонала организации, анкетирование.
Информационной основой работы послужили первичные данные, собранные при помощи объекта исследования, т.е. персонала организации.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов
В теории управления применяются несколько терминов, которые отражают участие людей в общественном производстве: человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, персонал, кадры и т.п. В качестве основного объекта выделяют человека, таким образом, они раскрывают различные аспекты управления людьми и подходов к их решению. Введение их в оборот ученые связывают с эволюцией управления в целом и управления человеком на производстве в частности. В теории и практике управления выделяют четыре сменяемых концепции роли кадров на производстве:
1) Использование трудовых ресурсов: с конца XIX до XX вв. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция наиболее ярко нашла свое отражение в марксизме и тейлоризме.
2) Управление персоналом: с 30-х годов XX в., человек рассматривался через свою формальную роль - должность, а управление им осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). Научной основой этой концепции была теория бюрократических организаций.
3) Управление человеческими ресурсами: человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как элемент социальной организации в единстве трех компонентов (трудовые функции, социальные отношения, состояние работника).
4) Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации [10].
С развитием производительного процесса управления происходит изменение роли и места человека в производстве, он становится в основу процесса производства. Опираясь на данные подходы в управлении человеком в рамках организаций, можно выделить две его основные особенности в общественном производстве:
- человек как ресурс производственной системы (трудовой), важный элемент процесса производства и управления;
- человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – не только объект, но и главный субъект управления [17].
Следует различать такие понятия, как «персонал», «кадры» и «трудовые ресурсы предприятия», «трудовой потенциал». Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. В центре внимания при работе с персоналом ставится в первую очередь результативное выполнение задания, например производство продукции. Персонал организации классифицируют по различным основаниям:
- по месту в управленческой структуре персонал подразделяют на:
а) руководителей (высшего звена, среднего звена и линейных);
б) специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.);
в) технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных);
г) обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);
- в зависимости от характера деятельности персонала в международной практике принято выделять: работников управления (менеджеров высшего, среднего и низшего звена, а также инженерно – технических работников (ИТР) и офисных служащих; рабочих, занятых физическим трудом, и работников социальной инфраструктуры);
- по уровню квалификации выделяют, например, рабочих 1-6 разрядов;
- по половозрастной структуре — мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;
- по стажу работы — общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5,10, 25 лет и т. д.);
- в зависимости от типа трудового договора, посредством которого оформлены отношения с работником, выделяют постоянных, временных, сезонных работников, а так же работников – совместителей;
- по уровню образования – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием и т. д.
Персонал предприятия имеет определенные количественные, качественные и структурные характеристики:
- количественная характеристика персонала предприятия измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников;
- качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ;
- структурная характеристика персонала определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия [36].
Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства услуг, т. е. занятые основной производственной деятельностью представляют собой промышленно – производственный персонал.
Понятие «трудовые ресурсы» характеризует потенциальную рабочую силу организации как часть трудовых ресурсов страны. В большей степени данное понятие приемлемо для рассмотрения демографических аспектов занятости, при которой трудовые ресурсы рассматриваются как пассивные объекты управления, не проявляющие творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.
Понятие «трудовой потенциал» характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей, которые при необходимости могут быть им реализованы. «Трудовой потенциал» отражает не только способности и нереализованные возможности, но и будущие трудовые резервы, которые необходимо создавать в долгосрочной перспективе как конкурентные преимущества организации в сложной рыночной среде.
Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы». Человеческие ресурсы — это термин, характеризующий персонал организации с точки зрения его качества [30].
Человеческие ресурсы – совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.
Но сегодня люди рассматриваются уже не просто как личности, сами по себе, а в социально – культурном аспекте, т.е. действующими в единой команде, объединившись на добровольной основе, в результате чего на повестку дня встало управление человеком.
Необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями [44].
Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:
- индивидуальный подход ко всем работникам организации;
- осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение;
- отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя;
- анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и т.д.
Человеческие ресурсы включают как ресурсную трудовую составляющую, так и социокультурные характеристики, личностно – психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к предприятию, поставленным задачам, окружающим их коллегам и руководителям. Причем акцент делается на такую составляющую «человеческих ресурсов», как «человеческий капитал».
Человеческий капитал представляет собой совокупность имеющихся у людей профессиональных способностей, навыков, знаний и мотиваций.
Человеческий капитал организации характеризуют:
- численность и структура работников;
- уровень образования;
- профессиональная подготовка, навыки, опыт;
- обладание экономически значимой информацией;
- духовное и телесное здоровье работника, обеспечивающие его нормальную трудоспособность;
- производственная и социальная активность, мобильность.
Человеческий капитал формируется за счет реальных (материальных) затрат, а также опыта, приобретенного в процессе жизнедеятельности и общения индивидов [16].
Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:
- люди как выразители человеческого ресурса наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально – осмысленная, а не механическая;
- вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого предприятия;
- люди выбирают конкретный вид деятельности, исходя из своих потребностей, ставят перед собой определенные цели.
Данные особенности определяют изменения, проявляющиеся в переходе от кадровой политики и управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Кроме того, резко возросшая конкуренция, усиление внимания предприятий к вопросам снижения издержек, изменения в организационных структурах, усилившаяся тяга к знаниям и борьба за таланты, а также и другие тенденции, происходящие в экономике, все это вместе привело к возникновению сравнительно новой для России функции управления "человеческими ресурсами".
1.2 Понятие, цели и функции управления человеческими ресурсами
В России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) употребляется с началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов – профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности организации.
Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей.
Управление человеческими ресурсами направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.
Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником [51].
Управление персоналом представляет собой более широкое понятие – управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина используются взаимозаменяемо, как синонимы. Это факт того, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые важны не менее чем финансовые или материальные ресурсы.
Можно выделить следующие сходства и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
Сходства:
- стратегии управление персоналом, подобно стратегиям управления человеческими ресурсами, вытекают из стратегии бизнеса;
- управление персоналом, также как управления человеческими ресурсами, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми;
- как управление персоналом, так и управления человеческими ресурсами признает, что одной из их основных функций является приведение людей к постоянно меняющимся требованиям организации: размещение и развитие соответствующих людей на соответствующих рабочих местах;
- одни и те же методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями используются как для управления человеческими ресурсами, так и для управление персоналом.
Различия:
- управление персоналом — это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями, управление человеческими ресурсами больше нацелено на руководящих работников;
- управление человеческими ресурсами — это более комплексная деятельность руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на них;
- управление человеческими ресурсами подчеркивает важность того, чтобы высшие руководители вовлекались в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось социально - психологически ориентированным идеям [35].
В образцовых организациях управление персоналом является частью общей системы управления, его основы разрабатываются специально для отдельных групп работников, однако да сих пор единая модель не сложилась.
Целью управления человеческими ресурсами является принятие на работу, удержание, мотивация, профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели организации.
На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей в интересах эффективной реализации стоящих перед организацией задач [25].
Решение практических задач управления человеческими ресурсами связано с воздействием с помощью экономических, организационных и социальных рычагов:
- на условия жизни и деятельности индивидов и социальных групп;
- межличностные отношения;
- процесс развития субъекта и формирования личности.
При этом решаются следующие основные задачи:
- анализ и нормирование трудовых процессов;
- планирование потребности в персонале;
- совершенствования форм и методов его подбора, оценки, подготовки, переподготовки, повышения квалификации;
- улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления;
- обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми материалами, финансовыми средствами, управление расходами на персонал;
- осуществление научной организации рабочих мест, рационализация процессов производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни;
- формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально – психологической совместимости участников, обучение работе в команде;
- планирование карьеры и содействие в должностном росте;
- улучшение материальных, организационных социально – психологических условий деятельности людей, повышающих их удовлетворенность трудом, снижающих текучесть кадров;
- совершенствование системы мотивации;
- укрепление трудовой и технологической дисциплины;
- развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала;
- создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала;
- правовое регулирование трудовых отношений;
- формирование и поддержание организационной культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;
- обеспечение кадровой информацией;
- оказание помощи в решение личных проблем и т.д. [14].
Система управления человеческими ресурсами должна периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.
Показателями эффективности и качества системы управления персонала можно считать:
- степень достижения целей организации;
- минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;
- рост общей экономической эффективности;
- соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;
- благоприятный морально – психологический климат в коллективе.
Таким образом, можно сделать несколько выводов:
Управление персоналом и управление человеческими ресурсами близкие друг к другу понятия, имеющие, как сходства, так и различия.
В управление персоналом человек рассматривается через призму должности как «винтик» производственного или административного механизма, полномочий и функций.
Управление человеческими ресурсами смотрит на человека как основной элемент организации, представляющий собой единство трех основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений и индивидуальности.
1.3 Концепция управления человеческими ресурсами
Процесс управления персоналом в виде отдельной функции организации начал свое формирование в конце XIX в. Исследования, проводившиеся Ф.У. Тейлором и рядом других ученых, были направлены на улучшение в организациях работы с персоналом. В 1900 г. появились агенты по найму, которых стали принимать на работу крупные организации. С ростом предприятий к 1910 г. стали образовываться первые департаменты, занимающиеся вопросами занятости. К этому же времени на основе практического анализа сложились первые приемы тестирования и консультирования работников в промышленности. В середине 1930-х гг. с принятием первых трудовых законов начало действовать законодательство о труде, которое в свою очередь привело к повсеместной организации профсоюзов. В 1940-е гг. под усилившимся влиянием профсоюзов были расширены функции и значимость отделов персонала на предприятиях. Стали приниматься коллективные соглашения между профессиональными союзами и администрацией организаций. С начала 1960-х гг. с развитием социального законодательства изменились функции службы персонала на большинстве предприятий. Большее внимание стало уделяться правовым основам трудовой деятельности персонала. С 1980-х гг. функция управления человеческими ресурсами выходит на первый план в развитии организации. Для 1990-х гг. характерна работа службы персонала в условиях многообразия трудовых ресурсов [45].
Концепция управления человеческими ресурсами с момента своего зарождения в середине 80-х годов вызывает огромный интерес, как у теоретиков управления, так и у практикующих менеджеров.
Концепция управления человеческими ресурсами представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы к формированию механизма ее осуществления.
В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивалась вместе с различными школами управления, за более чем столетие роль человека в организации существенно менялась. В настоящее время различают три группы теорий:
- классические теории;
- теории человеческих отношений;
- теории человеческих ресурсов.
Классические теории получили развитие в период с 1880-х по 1930-е гг. Представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др. Они подразумевали технократический подход к управлению персоналом предприятия, который строился на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в..
Фредерик Уинстон Тейлор считал, что труд — это индивидуальная деятельность, а работники — средство достижения организационных целей, подобно машинам, сырью и оборудованию, воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным [33].
Основным объектом, применительно к которому формируются теоретические и методические положения управления в системе Ф. Тейлора, является производственный персонал, рабочие. Важнейшей задачей менеджера Ф. Тейлор считал поиск и достижение наивысшей производительности труда рабочих, которые находились в непосредственном подчинении данного руководителя. Данный метод управления персоналом предусматривал:
- углубленное изучение процесса труда с целью определения наиболее рациональных приемов и действий, а также режимов работы техники, если таковая имелась на данном рабочем месте;
- проектирование наиболее оптимального процесса труда либо процедуры для выполнения конкретной индивидуальной работы;
- подбор и обучение работников рациональным приемам труда;
- выбор «хорошего работника», который в полной мере усвоил «урок» и овладел рациональными приемами выполнения типичной для данного участка производства и для данной профессии работы;
- расчет норм выработки на основе ранее определенной эталонной трудоемкости выполнения работ «хорошим работником» и разработку предложений по экономическому стимулированию работников с целью перевыполнения ими установленных норм выработки.
Если в системе Ф. Тейлора все составляющие производства, включая и человеческие ресурсы, были приблизительно равны и не ранжировались по значению для реализации тех или иных целей производства, то Генри Л. Гантт одним из первых стал особо выделять человеческие ресурсы, настаивая на исключительной роли персонала в процессе рационализации производственного процесса. Организация производства должна была приспосабливаться к нормальным для рабочих условиям (в первую очередь — к выбору режимов работы оборудования и условиям труда).
Также Лилиан Гилберт стала одним из родоначальников исследований в области управления персоналом в современных условиях. Она изучала проблемы научного подбора, расстановки и подготовки кадров.
В целом теория «научного управления» основана на идее минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Научный подход требовал сведения на нет зависимости технологических процессов от субъективного человеческого фактора, от отношения к труду и качества работы исполнителей. Формирование в начале XX в. принципов «научной организации труда» положило начало так называемого «технократического управления персоналом», характерными особенностями которого были ориентация на индивидуального работника, проведение отбора и подготовки персонала, разделения труда, в том числе и в управленческой деятельности, а также выделение специализированных кадровых подразделений [6].
Основные задачи руководства организации при таком подходе сводились:
- к строгому контролю и наблюдению за работниками;
- разложению задач на простые и понятные элементы;
- жесткому разделению управленческих и исполнительских функций;
- использованию авторитарного стиля руководства;
- обеспечению материального стимулирования работников;
- учету некоторых интересов работников и соблюдению их элементарных прав [39].
Формирующаяся на данном этапе система управления кадрами вместо человека как личности рассматривала лишь его функцию — труд, измеряемый через затраты рабочего времени.
В 1900 г. американский бизнесмен Б. Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.
Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 1920-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией нужно управлять систематизирование, чтобы более эффективно достигать ее целей.
Кроме принципиальных основ управления Анри Файоль разработал и основы функционального управления («элементы управления»). Согласно его концепции: управлять — это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать. А. Файоль рассматривал управление, как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление наиболее эффективной предпринимательской деятельности с оптимальным использованием ресурсов и возможностей фирмы. Анри Файолю принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством. В своих трудах он заложил основы методологии современного менеджмента и управления человеческими ресурсами.
Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Их авторами являются Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. В данных теориях предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития.
Американский ученый Элтон Мэйо утверждал, что производительность труда зависит не только от методов организации производства, но и от отношения управляющих к исполнителям, работникам, т. е. от человеческого, а не механического фактора. Основными задачами руководства, таким образом, становятся создание персоналу таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление работникам определенной свободы и самостоятельности, привлечение подчиненных к решению несложных хозяйственных проблем организации, формирование у персонала чувства собственной значимости.
Воззрения школы «человеческих отношений» явились реализацией стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», подчиняющуюся не только экономическим, но и социальным законам, а людей — не только как производственный фактор, но и как членов социальной системы.
Теории человеческих ресурсов, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др., являются современными.
Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления кадрами и персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» и «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Если управление персоналом базировалось на представлении о работниках как о некоей совокупности профессиональных способностей, то современная концепция управления человеческими ресурсами рассматривает людей как ключевой ресурс и социальную ценность и обосновывает целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к их формированию, использованию и развитию подобно другим видам ресурсов. Работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности.
Теория мотивации А. Маслоу утверждает, что когда удовлетворены потребности более низкого уровня, внимание человека устремляется на удовлетворение потребностей следующего, более высокого. Данная теория основана на убеждении в том, что неудовлетворенная потребность создает напряжение и приводит к неравновесному состоянию. Для восстановления равновесия ставится цель, которая удовлетворит данную потребность, и выбирается линия поведения, которая приведет к достижению этой цели. Следовательно, любое поведение мотивировано неудовлетворенной потребностью.
Одно из следствий теории А. Маслоу говорит о том, что потребности более высокого порядка (в уважении и самореализации) дают самый большой толчок к мотивации: они усиливаются, когда их удовлетворяют, в отличие от первичных потребностей, которые по мере удовлетворения становятся менее интенсивными.
С конца 1950-х гг. школа «человеческих отношений» переросла в школу «поведенческих наук» (или бихевиористскую). Если первая в основном сосредоточивалась на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй была методология повышения эффективности отдельного работника. Представителями этого направления являлись: Фредерик Герцберг, Дуглас Макгрегор и Ренсис Лайкерт, изучавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и др. Развитие этих подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции, названной «управлением человеческими ресурсами», целью которой стало повышение благосостояния работников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффективную работу предприятия.
Особенно важное значение для развития управления человеческими ресурсами как науки имела теория «Х- Y» Макгрегора, в соответствии с которой по теории «X» человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили. В противоположность этому, в соответствии с теорией «Y», отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия [9].
Известные американские ученые Т. Питере и Р. Уотермен, критически осмыслив японский опыт управления персоналом, сформулировали следующие выводы, обогатившие содержание новейших концепций управления человеческими ресурсами:
- ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям;
- постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний;
- поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;
- рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и связь с жизнью, ценностное руководство;
- приверженность своему делу;
- простая организационная форма и скромный штат управления;
- сосуществование централизации управления в том, что касается коренных ценностей, и максимальной автономии рабочих групп.
Другой американский ученый, профессор Калифорнийского университета У. Оучи, в своей «теории Z» выделил следующие принципы японского управления человеческими ресурсами:
- пожизненный наем работников;
- групповое принятие решений;
- индивидуальная ответственность;
- оценка кадров и их продвижение;
- неспециализированная карьера;
- всесторонняя забота о работниках;
- неформальный контроль.
При «пожизненном найме» занятый, поступив после окончания учебного заведения в компанию, не покидает ее в течение всей своей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система японского HR-менеджмента; например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю [15].
Таблица 1.1 – Этапы развития концепции управления персоналом (человеческими ресурсами)
|
Период |
Основной объект управления |
Доминирующие потребности в среде занятых |
Ведущие направления управленческой деятельности |
|
До 1900 г. |
Технология производства |
Практически не учитывались |
Дисциплинарные системы |
|
1900–1910 гг. |
Безопасность и условия труда персонала |
Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы |
Обеспечение безопасных условий труда, организация труда |
|
1910–1920 гг. |
Эффективность производства |
Повышение заработков на основе более высокой производительности труда |
Мотивация и обучение, стимулирование более высокой производительности |
Продолжение таблицы 1.1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Период |
Основной объект управления |
Доминирующие потребности в среде занятых |
Ведущие направления управленческой деятельности |
|
1920–1930 гг. |
Индивидуальные особенности работников |
Учёт индивидуальных особенностей при проектировании работ |
Разработка психологических тестов, опросов, учёт предложений работников при проектировании работ |
|
1930–1940 гг. |
Профсоюзы, социальное партнёрство |
Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями |
Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве |
|
1940–1950 гг. |
Экономические гарантии и социальная поддержка |
Гарантии экономической и социальной безопасности |
Организация пенсионного обеспечения |
|
1950–1960 гг. |
Человеческие отношения |
Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины |
Подготовка управленческого персонала с учётом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда |
|
1960–1970 гг. |
Сотрудничество, развитие и углубления партнёрства |
Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений |
Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности |
|
1970–1980 гг. |
Перемена труда |
Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе |
Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда |
|
1980–1990 гг. |
Движение персонала |
Надёжная гарантия занятости в период экономического спада |
Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поиске работы |
|
1990–2000 гг. |
Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала |
Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства |
Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждений, участие в доходах и капитале |
При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами организации можно сформулировать основные принципы современной концепции управления человеческих ресурсов:
1) Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности компании, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.
2) Ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ компании в рыночной среде.
3) Принцип инвестиционности, заключающийся в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала компании. Соотнесение денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должно стать главенствующим в хозяйственной практике компании.
4) Самоуправление и демократизация — активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в компании.
5) Принцип развития. Современные компании создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации как для достижения общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.
6) Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.
7) Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.
8) Принцип инновационности, который состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал – технологий развития человеческих ресурсов [7].
Таким образом, концепция «человеческих ресурсов» является теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентоспособности во многих современных технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования кадрового потенциала компании.
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГУП «ГОРЭЛЕКТРОТРАНС»
2.1 Организационно – техническая характеристика предприятия
Санкт-Петербургское государственное унитарное предприятие городского электрического транспорта, обособленное структурное подразделение «Троллейбусный парк №1», сокращенное наименование СПБ ГУП «Горэлектротранс» ОСП «Троллейбусный парк №1», основан в 1907 году.
СПб ГУП «Горэлектротранс» находится в ведении Комитета по транспорту Санкт-Петербурга, осуществляемого координацию и регулирование деятельности предприятия.
Основным видом деятельности является: перевозка пассажиров наземным городским электротранспортом. Кроме этого СПБ ГУП «Горэлектротранс» осуществляет и другие виды деятельности, не запрещаемые законодательством, с целью извлечения прибыли и для обеспечения безопасной и безаварийной работы. Городской электротранспорт предоставляет услуги на перевозку пассажиров. Любые отклонения, просчеты неэффективность работы горэлектротранспорта ведут к ряду непроизводительных перерасходов трудовых, финансовых, энергетических и других ресурсов.
СПб ГУП «Горэлектротранс» возглавляет директор, назначаемый на должность приказом Комитета по транспорту. Компетенция и условия деятельности руководителя, а также его ответственность определены в трудовом договоре, заключенном между Комитетом и руководителем.
В состав СПБ ГУП «Горэлектротранс» входят 17 обособленных структурных подразделений.
По состоянию на декабрь 2012 года действует 44 троллейбусных маршрута, списочная численность троллейбусов превышает 700 единиц, обслуживаемых в 4 троллейбусных парках.
Троллейбусный парк №1 обслуживает большинство маршрутов, в его численность входит 18 маршрутов.
Одной из важнейших задач городского электротранспорта является осуществление безопасных и бесперебойных перевозок пассажиров. Поэтому требуется обеспечение технически исправного состояния основных фондов, своевременное и качественное проведение мероприятий по их содержанию и ремонту.
Численность работников СПб ГУП «Горэлектротранс» за 2012 год составляет 12 545 человек.
Юридический адрес: 196105, г. Санкт-Петербург, ул. Сызранская, д. 15. ОСП троллейбусный парк № 1 находиться по адресу: 198216, г. Санкт-Петербург Ленинский пр. – т, д.140, корп.2.
Основной вид деятельности – пассажироперевозки.
Основные функции троллейбусного парка №1:
- выпуск подвижного состава на линию;
- осмотр и ремонт подвижного состава;
- техническое обслуживание;
- осуществление безопасных и бесперебойных перевозок пассажиров.
Деятельность троллейбусного парка №1 осуществляется на основании следующих документов:
- Законодательство РФ;
- Трудовой кодекс Российской Федерации;
- Должностные и технические инструкции;
- Правила пожарной безопасности;
- Правила технической эксплуатации троллейбусов ГОССТАНДАРТ 2. 605-68;
- Нормы допусков и износов оборудования подвижного состава;
- Правила промышленной санитарии;
- Локальные нормативные документы троллейбусного парка № 1, приказы и указания по троллейбусному парку.
- Система технического обслуживания и ремонта техники ГОССТАНДАРТ 18322-78
Должностные обязанности, права и ответственность работников ГУП «Горэлектротранс» регулируются должностными инструкциями.
Требования, предъявляемые к персоналу предприятия; система вознаграждения на предприятии; обязанности, права и ответственность персонала – регулируются правилами внутреннего трудового распорядка.
2.2 Анализ системы управления ГУП «Горэлектротранс»
троллейбусного парка №1
Для анализа среды организации, применяется метод SWOT - анализа, который выделяет сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы для организации. Данный метод является широко признанным методом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия.
Проведение SWOT - анализа троллейбусного парка №1 состоит из двух этапов.
Этап 1 - анализ сильных и слабых сторон компании, выявление возможностей и угроз.
Сильные стороны:
1) опыт работы более 75 лет;
2) себестоимость услуги ниже конкурентов;
3) проверенный и надежный поставщик транспортных услуг;
4) система оплаты труда;
5) система обучения сотрудников;
6) возможность предоставлять транспортные услуги круглый год;
7) бюджетное финансирование;
8) экологически чистый вид транспорта;
9) постоянное поступление основного потока денежных средств.
Слабые стороны:
1) низкий уровень квалификации и предприимчивости руководства;
2) административная система управления;
3) низкая оплата труда;
4) изношенность парка подвижного состава;
5) недостаточное обновление подвижного состава;
6) плохое техническое состояние дорог;
7) конкуренция;
8) климат Санкт-Петербурга.
Возможности:
1) адекватность действиям конкурентам;
2) увеличение объемов выручки;
3) увеличение популярности среди населения;
4) привлечение квалифицированных сотрудников;
5) снижение текучести кадров;
6) снижение убытков от основной деятельности;
7) снижение загрязнения окружающей среды;
8) уменьшение транспортного налога;
9) снижение кредиторской задолженности.
Угрозы:
1) ошибки в управленческих решениях;
2) ошибки в управление человеческими ресурсами;
3) плохой моральный климат на предприятие;
4) текучесть кадров;
5) нехватка молодых сотрудников;
6) снижение безопасности пассажироперевозок;
7) нарушение графика пассажироперевозок;
8) повышение стоимости ремонта подвижного состава;
9) снижение объемов перевозки;
10) снижения объемов выручки
11) более частые поломки подвижного состава.
Этап 2 - составление корреляционной матрицы.
При составлении корреляционной матрицы (приложение А) были сохранены порядковые номера следующих позиций: сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации.
Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от его организационной структуры.
В Троллейбусном парке № 1 применена линейно - функциональная организационная структура, она состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности (рис. 2.1)
Рис. 2.1 - Организационная структура обособленного структурного подразделения СПб ГУП «Горэлектротранс» троллейбусный парк №1.
Данная структура имеет следующие преимущества:
- система взаимосвязи «начальник – подчиненный»;
- посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом;
- высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию;
- быстрая реакция на прямые приказания.
К числу ее слабостей относятся:
- высокий уровень управленческих затрат, так как появляется множество начальников
- невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
- обязанность строго следовать правилам и процедурам;
- медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований;
- замедление прогресса управленческих решений.
В троллейбусном парке №1 в основном применяются организационно-административные методы управления, которые оказывают прямое воздействие на персонал через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия.
Основные направления деятельности, функциональное назначение служб и отделов:
Отдел эксплуатации обязан:
- Организовывать и обеспечивать выпуск подвижного состава на линию в соответствии с утвержденным расписанием движения.
- Обеспечивать выполнение планового задания по сбору доходов от перевозки пассажиров.
- Организовывать и проводить:
- первичные инструктажи для водителей троллейбуса (трамвая) и кондукторов при поступлении их на работу.
- повторные инструктажи для кондукторов по вопросам охраны труда и техники безопасности, правил противопожарной безопасности, по выполнению плана по сбору выручки, изменению видов проездных документов, разбору нарушений рабочей инструкции кондуктора, культуре обслуживания пассажиров.
- внеплановые инструктажи с водительским и кондукторским персоналом.
- обучение и проверку знаний кондукторского персонала рабочей инструкции кондуктора, по охране труда и техники безопасности, правил противопожарной безопасности.
- обеспечивать закрытие наряда выпуска подвижного состава поездными бригадами.
- Вести установленной формы служебную документацию и отчётность по отделу.
-.Организовывать и обеспечивать контроль за работой служебного транспорта для своевременной доставки водителей, кондукторов и других работников парка утром в парк, ночью – к месту проживания.
- Осуществлять контроль за проведением ежедневных предрейсовых и послерейсовых медицинских осмотров водительского и кондукторского состава.
- Обеспечить мониторинг работы водителей трамвая (троллейбуса) и кондукторов на линии.
- Обеспечивать работников отдела спецодеждой и средствами индивидуальной защиты в соответствии с нормами по выполняемой работе.
Цех по ремонту и обслуживанию подвижного состава:
- осуществление руководства производственно-хозяйственной деятельностью участка;
- организация ремонта троллейбусов, обеспечивающая высокое качество ремонта, рост производительности труда, сокращение простоев троллейбусов в ремонте и безопасность в работе;
- разработка мероприятий по внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда и снижению издержек производства;
- организация текущего производственного планирования, учета, составления и своевременного представления отчетности о производственной деятельности участка;
- обеспечение технически правильной эксплуатации подвижного состава, спецтехники, оборудования и выполнение графиков их ремонта;
- проведение технических мероприятий, обеспечивающих улучшение качества обучения кадров, их расстановку и целесообразное использование;
- обеспечение безопасных условий труда;
- координирование работы мастеров и подразделений участка.
Отдел сборов обязан:
- Обеспечивать билетной продукцией кондукторов.
- Подготовка к работе и выдача валидаторов.
- Прием выручки, своевременная ее инкассация и сдача в Госбанк.
- Вести учет и отчетность по установленной форме по выданной билетной продукции и по принятым наличным деньгам.
- Вести учет транзакций по маршрутам и по каждому наряду кондуктора.
2.3 Анализ финансового положения ГУП «Горэлектротранс» за 2010 – 2012 гг.
Бухгалтерская отчетность СПб ГУП «Горэлектротранс» сформирована исходя из действующих в Российской Федерации правил бухгалтерского учета и отчетности.
Проведем анализ динамики и структуры баланса актива бухгалтерского баланса ГУП «Горэлектротранс» за 2010 – 2012 гг. (приложение Б)
Как следует из расчетов данных, представленных в приложении Б, структура активов за рассматриваемый период изменялась. Общая стоимость имущества предприятия в 2011 году увеличилась на 6 % (402612 тыс. руб.), а в 2012 году на 13 % (939246 тыс. руб.). Внеоборотные активы также увеличились в 2011 году на 1,8% (108158 тыс. руб.) и в 2012 году на 11,8% (733991 тыс. руб.).
На начало анализируемого периода оборотные (мобильные) средства составляли 642539 тыс. руб., в 2011 году они увеличились на 45,8% (294454 тыс. руб.) и за 2012 год увеличились ещё на 21,9% (205255 тыс. руб.). Дебиторская задолженность представлена в балансе как краткосрочная, по сравнению с 2011 годом она уменьшилась на 4,5% (-14706), а с 2012 годом еще на 9,2% (-9603). Денежные средства увеличиваются в 2011 году на 130,8% (+343578 тыс. руб.), в 2012 году на 24,8% (+150351 тыс. руб.).
Проведем анализ динамики и структуры баланса пассивов бухгалтерского баланса ГУП «Горэлектротранс» за 2010 – 2012 гг. (приложение В)
Из приложения В следует, возрастание суммы источников имущества предприятия за 2011 год на 402612 тыс. руб., за 2012 на 939246 тыс. руб., обусловлено увеличением паевого фонда в 2011 году на 632% (760634 тыс. руб.) и целевых средств, поступающих из бюджета г.Санкт-Петербурга: на 11% (405063 тыс. руб.) в 2011 году, на 21% (856949 тыс. руб.) в 2012 году. За рассматриваемый период кредиторская задолженность имеет тенденцию к увеличению: в 2011 году она увеличилась на 33% (+137663 тыс. руб.), в 2012 году увеличилась ещё на 6,6% (+36860 тыс. руб.).
Под ликвидностью какого-либо актива понимается его способность трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяет продолжительность временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Ликвидность - это наличие оборотных средств в размере, достаточном для погашения краткосрочных обязательств.
Для проведения анализа ликвидности баланса предприятия, статьи активов группируют по степени ликвидности – от наиболее быстро превращаемых в деньги к наименее. Пассивы же группируются по срочность оплаты обязательств. Типичная группировка представлена в нижеприведенной таблице 2.1:
Таблица 2.1 – Группировка активов и пассивов баланса для проведения анализа ликвидности ГУП «Горэлектротранс»
|
Активы |
Пассивы |
||||||
|
Обозначе-ние |
Состав |
Обозначе-ние |
Состав |
||||
|
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
||
|
А1 |
262590 |
606168 |
756519 |
П1 |
416145 |
553808 |
590668 |
|
А2 |
109539 |
104637 |
95034 |
П2 |
0 |
0 |
199934 |
|
А3 |
270410 |
226188 |
290695 |
П3 |
20811 |
69638 |
3427 |
|
А4 |
6097269 |
6205427 |
6939418 |
П4 |
6302852 |
6518974 |
7287637 |
|
Итого активы |
6739808 |
7142420 |
8081666 |
Итого пассивы |
6739808 |
7142420 |
8081666 |
Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой пассива.
Для анализа ликвидности баланса построим аналитическую таблицу 2.2:
Таблица 2.2 – Соотношение активов и пассивов баланса ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг.
|
Нормативные показатели |
Соотношение активов и пассивов баланса |
||
|
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
|
|
А1=>П1 |
А1<П1 |
А1>П1 |
А1>П1 |
|
А2=>П2 |
А2>П2 |
А2>П2 |
А2<П2 |
|
А3=>П3 |
А3>П3 |
А3>П3 |
А3>П3 |
|
А4<=П4 |
А4<П4 |
А4<П4 |
А4<П4 |
Исходя из данных таблицы 2.2, проведем сопоставление группы актива с соответствующей группой пассива:
1) Неравенство А1 < П1 за 2010 год свидетельствует о неплатежеспособности ГУП «Горэлектротранс» на момент составления баланса. У организации было недостаточно средств для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов.
2) Неравенство А2 < П2 за 2012 год показывает, что быстро реализуемые активы не превышали краткосрочные пассивы на конец отчётного периода и организация не могла быть платежеспособной в недалеком будущем.
3) Несмотря на невыполнение предыдущих нормативных показателей выполнение условия A4<=П4 за 2010-2012 гг. свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости организации, наличия у нее собственных оборотных средств.
Анализ платежеспособности необходим для оценки и прогнозирования финансовой деятельности предприятия.
Проведём более детальный анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.
Рассчитаем показатели платежеспособности анализируемого предприятия (таблица 2.3):
Таблица 2.3 – Анализ показателей платежеспособности ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг.
|
Показатели |
Год |
Изменение |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
|||
|
2011г. к 2010г. |
2012г. к 2011г. |
||||
|
1. Оборотные активы, тыс. руб. |
642539 |
936993 |
1142248 |
+294454 |
+205255 |
|
2. Краткосрочные пассивы, тыс.руб. |
2966096 |
2412035 |
2568138 |
−554061 |
+156103 |
|
3. Денежные средства, тыс. руб. |
262590 |
606168 |
756519 |
+343578 |
+150351 |
|
4. Дебиторская задолженность, тыс. руб. |
109539 |
104637 |
95034 |
−4902 |
−9603 |
|
5. Запасы, тыс. руб. |
270410 |
226188 |
290695 |
−44222 |
+64507 |
|
6.Коэффициент текущей ликвидности (1-2) |
1,5 |
1,7 |
1,44 |
+0,2 |
−0,26 |
|
7. Коэффициент быстрой ликвидности, или коэффициент «критической оценки» (от 0,7-0,8 до 1,5) |
0,9 |
1,28 |
1 |
+0,38 |
−0,28 |
|
8. Коэффициент абсолютной ликвидности (не ниже 0,2) |
0,63 |
1,1 |
0,95 |
+0,47 |
−0,15 |
|
9. Общий показатель ликвидности баланса (=>1) |
0,94 |
1,26 |
1,29 |
+0,32 |
+0,03 |
|
10. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (=>0,1) |
0,32 |
0,33 |
0,3 |
+0,01 |
−0,03 |
|
11.Коэффициент маневренности функционального капитала |
1,19 |
0,6 |
0,82 |
-0,59 |
+0,22 |
Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность имеющимися денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства.
На основании анализа данных приведенных в таблицы 2.3.3 следует, что коэффициент текущей ликвидности, оптимальное значение которого варьируется в пределах от 1 до 2, в 2010 году составлял 1,5, в 2011 году увеличился и составлял 1,7, а в 2012 году уменьшился до 1,44. Этот коэффициент показывает, что у СПб ГУП «Горэлектротранс» достаточно средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств.
Коэффициент быстрой ликвидности, оптимальное значение которого составляет от 0,7-0,8 до 1,5, в 2010 году составлял 0,9, в 2011 году увеличился до 1,28, а в 2012 году снизился до 1. Этот коэффициент показывает, что СПб ГУП «Горэлектротранс» способен рассчитываться по своим долгам в период длительности одного производственного цикла.
Коэффициент абсолютной ликвидности, оптимальное значение которого составляет не ниже 0,2, в 2010 году составлял 0,63, в 2011 году увеличился и составлял 1,1, в 2012 году изменился до значения 0,95. Показывает, что СПб ГУП «Горэлектротранс» может погасить текущую задолженность денежными средствами или их эквивалентами на данный момент времени.
Общий показатель ликвидности, норма для которого не менее 1, в 2010 году составлял 0,94, в 2011 и 2012 годах увеличился и составлял 1,26 и 1,29 соответственно.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами, при норме не менее 0,1, было установлено постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 года № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». В 2010 году составлял 0,32, в 2011 году незначительно увеличился до 0,33, а в 2012 году уменьшился до 0,3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает достаточность у организации собственных средств для финансирования текущей деятельности.
Коэффициент маневренности функционального капитала в 2010 году составлял 1,19, в 2011 уменьшился до 0,6, а в 2012 году увеличился до 0,82. Если этот показатель уменьшается, то это является положительным фактом.
Исходя из ранее сделанного вывода о том, что на предприятии обеспечивается текущая ликвидность, а также соблюдаются минимальные условия финансовой устойчивости, это подтверждается расчётами таблицы 2.3.
Показатели рентабельности в рассматриваемом периоде не рассчитывались, т.к. ГУП «Горэлектротранс» – предприятие убыточное по основному виду деятельности, а покрытие этих убытков производится за счёт бюджетных средств г. Санкт-Петербурга.
Финансовая устойчивость — составная часть общей устойчивости предприятия, сбалансированность финансовых потоков, наличие средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени.
Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Иными словами, финансовая устойчивость организации — это состояние ее финансовых ресурсов, их распределение и использование, которые обеспечивают развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска. Поэтому финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.
Рассмотрим показатели финансовой устойчивости (таблица 2.4):
Таблица 2.4 – Анализ финансовой устойчивости ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг.
|
Показатели |
Год |
Изменение |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
|||
|
2011г. к 2010г. |
2012г. к 2011г. |
||||
|
1.Собственный капитал, тыс. руб. |
3752901 |
4660747 |
5510101 |
+907846 |
+849354 |
|
2. Всего хозяйственных ресурсов, тыс. руб. |
6739808 |
7142420 |
8081666 |
+402612 |
+939246 |
|
3. Оборотные активы, тыс. руб. |
642539 |
936993 |
1142248 |
+294454 |
+205255 |
|
4. Внеоборотные активы, тыс. руб. |
6097269 |
6205427 |
6939418 |
+108158 |
+733991 |
|
5. Кредиторская задолженность, тыс. руб. |
416145 |
553808 |
590668 |
+137663 |
+36860 |
|
6. Краткосрочные обязательства, тыс. руб. |
2966096 |
2412035 |
2568138 |
-554061 |
+156103 |
|
7. Запасы и затраты, тыс. руб. |
270410 |
226188 |
290695 |
-44222 |
+64507 |
|
8. Коэффициент автономии (финансовой независимости или концентрации собственного капитала): (минимальное пороговое значение 0,5; норма 0,6) |
0,55 |
0,65 |
0,68 |
+0,1 |
+0,03 |
|
9. Коэффициент задолженности (концентрации заёмного капитала) <=0,5 |
0,44 |
0,35 |
0,32 |
−0,09 |
−0,03 |
|
10. Коэффициент финансовой устойчивости >0,7 |
0,56 |
0,66 |
0,68 |
+0,1 |
+0,02 |
|
11. Коэффициент финансового левериджа (задолженности), финансовый рычаг, коэффициент капитализации <=1 |
0,8 |
0,53 |
0,47 |
−0,27 |
−0,06 |
|
12. Коэффициент маневренности собственного капитала >0,1 |
-0,62 |
-0,33 |
-0,26 |
−0,95 |
−0,59 |
|
13. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами >0,1 |
0,48 |
0,41 |
0,35 |
−0,07 |
−0,06 |
Анализ финансовой устойчивости ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг. показал, что коэффициент автономии в 2010 году составлял 0,55, в 2011 году увеличился и составлял 0,65, а в 2012 году увеличился до значения 0,68. Коэффициент показывает, насколько организация независима от кредиторов. Чем меньше значение коэффициента, тем в большей степени организация зависима от заемных источников финансирование, тем менее устойчивое у нее финансовое положение.
Коэффициент задолженности (концентрации заёмного капитала) в 2010 году составлял 0,44, в 2011 году уменьшился и составлял 0,35, а в 2012 году уменьшился до значения 0,32.
Коэффициент финансовой устойчивости в 2010 году составлял 0,56, в 2011 году увеличился и составлял 0,66, а в 2012 году повысился до 0,68. При этом данный коэффициент ниже, чем нормативное значение (более 0,7). Коэффициент финансового левериджа (задолженности) за рассматриваемый период постоянно снижался: 2010 год – 0,8, 2011 год – 0,53, 2012 год – 0,47. Слишком низкое значение коэффициента финансового левериджа говорит об упущенной возможности использовать финансовый рычаг.
Коэффициент маневренности собственного капитала повышался в течение всего рассматриваемого периода, но имел отрицательные показатели и, соответственно, не был в пределах существующей нормы (более 0,1). Коэффициент показывает, что ГУП «Горэлектротранс» не может поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников.
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами в 2010 году составлял 0,48, в 2011 году снизился до 0,41, а в 2012 году уменьшился до 0,35 (нормативное значение более 0,1).
Кроме коэффициентов финансовой устойчивости необходимо также определить тип финансовой устойчивости предприятия, для определения степени обеспеченности запасов и затрат источниками их финансирования (таблица 2.3.5):
Таблица 2.5 – Показатели источников формирования запасов ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг.
|
Показатели |
Год |
||
|
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
1. Общая величина запасов и затрат (ЗЗ) |
290695 |
226188 |
270410 |
|
2. Наличие собственных оборотных средств (СОС) |
-2344368 |
-1544680 |
-1429317 |
|
3. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (КФ) |
-2323557 |
-1475042 |
-1425890 |
|
4. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ВИ) |
-2323557 |
-1475042 |
-1425890 |
Из расчётов таблицы 2.5 следует, что на протяжении всего рассматриваемого периода, на предприятии наблюдается недостаток собственных оборотных средств, а также недостаток собственных и заемных источников формирования запасов и затрат.
Рассчитаем показатели обеспеченности запасов источниками их формирования и определим тип финансовой устойчивости организации (таблица 2.6):
Таблица 2.6 – Показатели обеспеченности запасов источниками их формирования ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг.
|
Наименование |
Год |
||
|
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (Фс) |
−2635063 |
−1770868 |
−1699727 |
|
2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (Фт) |
−2614252 |
−1701230 |
−1696300 |
|
3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования Запасов и затрат (Фо) |
−2614252 |
−1701230 |
−1696300 |
|
Тип финансовой устойчивости |
Кризисное финансовое состояние |
Кризисное финансовое состояние |
Кризисное финансовое состояние |
В 2011 и 2012 гг. обеспеченность запасов источниками их формирования улучшалась по сравнению с 2010 годом, но не достигла положительного значения.
На основании результатов расчетов таблицы 2.6, делаем вывод: на протяжении всего рассматриваемого периода у ГУП «Горэлектротранс» наблюдается недостаток всех видов показателей обеспеченности запасов источниками их формирования. Наблюдается кризисное финансовое состояние, что свидетельствует о недостатках принятой на предприятии системы управления финансовой деятельностью.
2.4 Факторный анализ ГУП «Горэлектротранс»
Факторный анализ прибыли от продаж необходим для оценки резервов повышения эффективности производства, т.е. основной задачей факторного анализа является поиск путей максимизации прибыли компании. Кроме того, факторный анализ прибыли от продаж является обоснованием для принятия управленческих решений.
Основными факторами, влияющими на величину прибыли от продаж являются:
- изменение объема продаж;
- изменение себестоимости услуги;
- изменение цены реализации услуги.
Для проведения анализа составим аналитическую таблицу, источником информации служат данные бухгалтерского баланса и отчет о прибылях/убытках компании (1 и 2 форма баланса):
Таблица 2.7 – Исходные данные для факторного анализа прибыли от продаж
|
Показатели |
Предыдущий период (2011 г.), тыс. руб. |
Отчетный период (2012 г.), тыс. руб. |
Абсолютное изменение, тыс. руб. |
Относительное изменение, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Выручка от продажи продукции, работ или услуг |
3766663 |
3978774 |
+212111 |
105,6 |
|
Себестоимость |
-6912697 |
-7125701 |
−213004 |
103 |
|
Коммерческие расходы |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Управленческие расходы |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Прибыль (убыток) от продаж |
-3146034 |
-3146927 |
−893 |
100 |
|
Индекс изменения цен |
1,00 |
1,02 |
+0,02 |
2 |
|
Объем реализации в сопоставимых ценах |
3978774 |
3900759 |
-78015 |
98 |
Прибыль от продаж предприятия рассчитывается как разница между выручкой от продаж товаров, работ, услуг (за исключением НДС, акцизов и других обязательных платежей), себестоимостью, коммерческих расходов и управленческих расходов.
1. Для определения влияния объема продаж на прибыль, необходимо прибыль предыдущего периода умножить на изменение объема продаж.
Выручка от реализации услуги предприятия в отчетном периоде составила 3978774 тыс. рублей, для начала необходимо определить объем продаж в базисных ценах (3978774/1,02), который составил 3900759 тыс. рублей. С учетом этого изменение объема продаж за анализируемый период составило 98% (3900759/3978774*100%), т.е. произошло снижение объема реализованной услуг на 2%. За счет снижения объема продажи услуги прибыль от продажи услуги снизилась: -3146927* 0,98 = −3083988,46 тыс. рублей.
Необходимо отметить что, основная методическая сложность определения влияния объема продаж на прибыль предприятия связана с трудностями определения изменения физического объема реализованной услуги. Правильнее всего определять изменения в объеме продаж путем сопоставления отчетных и базисных показателей, выраженных в натуральных или условно-натуральных измерителях. Это возможно тогда, когда услуга однородна. В большинстве же случаев реализованная услуга по своему составу является неоднородной и необходимо производить сопоставления в стоимостном выражении. Для обеспечения сопоставимости данных и исключения влияния других факторов необходимо сопоставлять отчетный и базисный объемы реализации, выраженные в одинаковых ценах (предпочтительно в ценах базисного периода).
Индекс изменения цен на продукцию, работы, услуги рассчитывается путем деления объема реализации отчетного периода на индекс изменения цен реализации. Такой расчет является не совсем точным, так как цены на реализованную продукцию изменяются в течение всего отчетного периода.
2. Влияние изменения себестоимости на прибыль можно определить, сопоставляя себестоимость реализации услуги отчетного периода с затратами базисного периода, пересчитанными на изменение объема продаж:
-7125701-(-6912697*0,98)= −351257,94 тыс. рублей. Себестоимость реализованной продукции увеличилась, следовательно, прибыль от продажи услуги снизилась на ту же сумму.
3. Коммерческих и управленческих расходы предприятия по форме 2 равны 0.
4. Для определения влияния цен реализации продукции, работ, услуг на изменение прибыли необходимо сопоставить объем продаж отчетного периода, выраженного в ценах отчетного и базисного периода, т.е.:
3900759 - 3978774 = −78015 тыс. рублей.
Подводя итог, посчитаем общее влияние всех перечисленных факторов:
- влияние объема продаж −3083988,46 тыс. рублей;
- влияние себестоимости −351257,94 тыс. рублей;
- влияние цен реализации −78015 тыс. рублей;
- общее влияние факторов −3513261,4 тыс. рублей.
Рост себестоимости услуги произошел в основном за счет повышения цен на услугу и материальные затраты. Следовательно, резервами роста прибыли предприятия являются рост объема продаж услуги.
Проведенный анализ динамики показателей финансово-хозяйственной деятельности ГУП «Горэлектротранс» показал, что в течение рассматриваемого периода наблюдается рост величин выручки от основной деятельности (с 3766663 тыс. руб. в 2011 году до 3978774 тыс. руб. в 2012 году) и себестоимости услуг (с 6912697 тыс. руб. в 2011 году до 7125701 тыс. руб. в 2012 году), что показывает положительную оценку.
Так как ГУП «Горэлектротранс» является унитарным предприятием и предоставляет городу услуги по перевозке пассажиров, из бюджета города ежегодно выделяются финансовые средства на покрытие убытков от основной деятельности (3668054 тыс. руб. в 2010 году, 4073117 тыс. руб. в 2011 году, 4930066 тыс. руб. в 2012 году).
Общая стоимость имущества ГУП «Горэлектротранс» в анализируемый период увеличилась: в 2011 году – на 402612 тыс. руб. (6%), а в 2012 году – на 939246 тыс. руб. или на 13%, что свидетельствует о росте хозяйственной деятельности предприятия.
Следует отметить, что ГУП «Горэлектротранс» не привлекает долгосрочные заемные средства. Учитывая финансовую нестабильность, характерную для современной экономики, а также постоянную изменчивость хозяйственной среды, данная тенденция заслуживает положительной оценки.
В период 2010 – 2012 гг. у предприятия наблюдается нестабильность изменения величины запасов: снижение на 16,4% в течение 2011 года и повышение на 28,5% в течение 2012 года. При этом темпы роста их стоимости в 2012 году превышают темпы роста выручки и прибыли, что свидетельствует об уменьшении скорости оборота запасов и является негативным признаком для ГУП «Горэлектротранс». Данная тенденция может служить причиной снижения финансовой устойчивости предприятия и свидетельствует о необходимости проведения мероприятий, направленных на оптимизацию запасов.
Результаты расчета и анализа динамики изменения показателей платежеспособности и ликвидности ГУП «Горэлектротранс», свидетельствуют о кризисном финансовом состоянии рассматриваемого предприятия.
3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Системный анализ ОСП отдела сборов
Анализ использования человеческих ресурсов – это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства.
Анализ использования человеческих ресурсов – это процесс, который включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции, и в идеале разработку плана улучшения его работы.
Требования, предъявляемые к персоналу ОСП отдел сборов:
- соблюдать правила внутреннего распорядка;
- соблюдать дисциплину;
- выполнять уставные нормы труда;
- соблюдать требования по охране труда;
- исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором.
Сравнительный анализ изменения общей численности персонала и количества уволенных работников за последние три года приведён в таблице 3.1:
Таблица 3.1 – Численность персонала ОСП отдела сборов за период 2010 – 2012 гг.
|
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
|
|
Принято на работу |
- |
6 |
5 |
|
Уволено, всего |
1 |
5 |
2 |
|
- в том числе по собственному желанию |
1 |
5 |
1 |
|
Численность работников |
25 |
26 |
29 |
Персонал предприятия находится в постоянном движении и изменении: кто-то уволился, вышел на пенсию. Такое движение персонала отражается в документах предприятия — приказах, указаниях и распоряжениях руководства.
Рис. 3.1 – График численности работников за период 2010 – 2012 гг.
Из таблицы 3.1 и рис. 3.1 видно, что численность персонала с каждым годом увеличивается. Это свидетельствует об увеличении объемов работ и рабочих мест.
В ОСП отделе сборов основу персонала составляют одни женщины.
Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет свои характеристики. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь характеристик, выделенных по различным признакам:
- категориям;
- по уровню образования;
- по возрасту
- по стажу работы.
Рассмотрим должностную структуру персонала ОСП отдела сборов (рис. 3.2):
Рис. 3.2 – Структура персонала по категориям
Исходя из количественных показателей рис. 3.2 можно сделать вывод, что под руководством начальника отдела сборов находятся:
- старшие кассиры, 4 человека;
- контроллеры-кассиры – 24 человек.
Наиболее значимой характеристикой образовательной структуры являются квалификационные показатели. На их основании можно судить о соответствии работников специфике трудовой деятельности. В целом образовательная структура позволяет определить общий образовательный уровень персонала, соответствие должностных статусов образовательным требованиям.
Рассмотрим структуру персонала ОСП отдела сборов по уровню образования (таблица 3.2):
Таблица 3.2 – Структура уровня образования отдела сборов
|
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
|
|
Высшее образование |
8 |
8 |
9 |
|
Неполное высшее образование |
3 |
2 |
2 |
|
Среднее специальное |
14 |
16 |
18 |
В отделе сборов уровень преобладает среднее специальное образование – 18 человек (62%), уровень высшего образования – 9 человек (31%) и уровень неполного высшего образования – 2 человека (7%).
Рис 3.3 – Уровень образования персонала, %
Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.
Далее рассмотрим возрастной состав персонала ОСП отдела сборов (таблица 3.3):
Таблица 3.3 – Структура персонала по возрастному признаку
|
Возраст |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
|
20 – 25 лет |
1 |
1 |
3 |
|
25 – 35 лет |
3 |
5 |
4 |
|
35 – 45 лет |
5 |
7 |
7 |
|
45 – 55 лет |
6 |
6 |
7 |
|
Старше 55 лет |
10 |
7 |
8 |
Исходя из таблицы 3.3 и рис. 3.4, в 2012 году категория работников в возрасте 20-25 лет составило 3 человека (4%). Это не самый лучший вариант, так как работники еще очень молоды и недостаточно опытны. Категория работников в возрасте 25-35 лет - 4 человека (14%). Это положительно сказывается на деятельности организации, так как молодые специалисты вносят свой вклад в развитие предприятия путем внедрения новых знаний. Категория работников в возрасте 35-45 лет - 7 человек (24%). Это возрастная категория так же положительно сказывается на деятельность предприятия, так как люди в этом возрасте обладают высокой работоспособностью и довольно опытны как в профессиональной подготовке, так и в жизни. В категории 45-55 лет- 7 человек (24%). Наибольшую группу составляют работники старше 55 лет- 8 человек (28%).
Рис. 3.4 – Структура персонала по возрастному признаку, %
Работающие пенсионеры имеют весьма богатый опыт работы, но в, тоже время их можно охарактеризовать как более консервативных, менее восприимчивых к нововведениям.
Рис. 3.5 – Структура персонала по стажу, %
Проведенный анализ показал (рис. 3.5), что большинство работников отдела сборов имеют стаж работы от 1 до 5 лет, а именно – 41%. Более длительный стаж работы, а именно более 5 лет имеет 28% работников отдела, что является положительной тенденцией в борьбе с текучестью кадров. Процент работников со стажем от 10 до 20 лет – 7%. От 20 до 30 лет стажа имеют 10% сотрудников и 14% составляют сотрудники имеющие стаж более 30 лет.
Структура персонала ОСП отдела сборов по стажу – стабильная, т.к. большинство работников предприятия имеют значительный опыт работы в отделе.
3.2 Анализ удовлетворенности работой персонала ОСП отдел сборов на основе теста «Диагностика групповой удовлетворенности работой»
Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью ключевых показателей эффективности. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает предприятию выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.
Выделяют следующие виды мотивации персонала:
- Материальная мотивация
- Социальная мотивация
- Психологическая мотивация
Материальная мотивация считается наиболее действенным и эффективным способом стимуляции сотрудников. Однако здесь необходимо крайне осторожно подойти к созданию системы данного вида мотивации. Рассмотрим пример, когда на предприятии присутствует практика денежного премирования персонала, при этом премию начисляют ежемесячно в один и тоже день. Так, премия становится ожидаемой и начинает расцениваться, как само собой разумеющееся. Чтобы избежать такого отношения сотрудников к собственным премиям необходимо исключить систематическую выплату премий с фиксированной суммой.
Кроме того необходимо помнить, что материальная мотивация должна быть чем-то достижимым и реальным, а не тем, что руководство постоянно обещает, но не выполняет. В противном случае возрастет недоверие сотрудников к начальству и ухудшится психологический климат в коллективе. Стоит также отметить, что большие перерывы между премиями не приносят положительных результатов. Гораздо благоприятнее будет сократить сроки выплат, пусть даже за счет понижения сумм.
Говоря о материальной мотивации нельзя забывать и про систему штрафов и взысканий. Однако здесь нельзя забывать о том, что санкции и штрафы необходимо применять лишь при полном разъяснении ситуации и только в том случае, если предприятию причинен реальный ущерб. Кстати говоря о дисциплинарной практике стоит отметить, что эффективность ее возрастает, когда она направлена на психологическое воздействие как на одного сотрудника, так и на весь коллектив.
Социальная мотивация связана с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
В ходе данного исследования, использовался тест «Удовлетворенность работой». Это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры, удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.
Данный тест содержит 14 утверждений (таблица 3.4), каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей.
Таблица 3.4 – Удовлетворенность работой
|
Варианты ответов
Вопросы № |
Вполне удовлетворен |
Удовлетворен |
Не вполне удовлетворен |
Не удовлетворен |
Крайне не удовлетворен |
|
1. Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете |
11 |
8 |
6 |
- |
- |
|
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т. д.) |
- |
7 |
5 |
11 |
2 |
|
3. Ваша удовлетворенность работой |
16 |
7 |
2 |
- |
- |
|
4. Ваша удовлетворенность слаженностью |
17 |
8 |
- |
- |
- |
|
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника |
6 |
13 |
6 |
- |
- |
|
6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника |
10 |
12 |
3 |
- |
- |
|
7. Ваша удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам) |
- |
- |
- |
13 |
12 |
|
8. Ваша удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях |
- |
- |
- |
15 |
10 |
|
9. Ваша удовлетворенность профессиональным продвижением |
- |
- |
3 |
12 |
10 |
|
10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения |
- |
3 |
2 |
12 |
8 |
|
11. Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности |
- |
16 |
5 |
4 |
- |
|
12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту |
15 |
9 |
1 |
- |
- |
|
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня |
18 |
7 |
- |
- |
- |
|
14. В какой степени удовлетворенность работой повлияла бы на ваши поиски другой работы |
- |
- |
- |
6 |
19 |
При этом оценка результатов производится по следующей шкале:
15-20 баллов – вполне удовлетворены работой;
21-32 балла – удовлетворены;
33-44 балла – не вполне удовлетворены;
45-60 баллов – не удовлетворены;
Более 60 баллов – крайне не удовлетворены.
Испытуемым предлагается сделать свой выбор по каждому из этих утверждений и отметить соответствующую цифру:
1 – Вполне удовлетворен;
2 – Удовлетворен;
3 – Не вполне удовлетворен;
4 – Не удовлетворен;
5 – Крайне не удовлетворен.
В тестирование приняло участие 25 человек. Необходимо отметить, что 4 сотрудника на момент тестирования отсутствовали (отпуска, больничный).
В результате проведенного исследования, был получен следующий результат: средняя величина (полученная в результате деления суммы результатов по каждой отдельной анкете на число участников опроса), равна 38,64 балла, что по шкале теста соответствует показателю «не вполне удовлетворенны». Таким образом, коллектив не удовлетворен условиями и характеристиками работы на данном предприятии и конкретно в своем структурном подразделении. Это означает, что в скором времени сотрудники ОСП отдела сбора могут уволиться, поэтому просто необходимо принимать меры.
Более подробную картину мы сможем увидеть, лишь проведя качественный анализ полученных результатов (рис. 3.6)
Рис. 3.6 – Структура удовлетворенности работой.
Следует отметить, что на фоне общей не удовлетворенности работой в целом, наблюдается различия результатов по отдельным анкетам.
По данным теста и рис. 3.6 видно, что только 8 % (4 человека) удовлетворены параметрами трудовой деятельности, то есть почти каждое предложенное утверждение, они оценил в 1-2 балла; в анкетах остальных участников исследования появляется отрицательная оценка условий труда, 76% (19 человек) оценили большинство утверждений либо в 2 балл, либо в 3 балла – «не вполне удовлетворен» и 8% (2 человека) оценили в 3-5 балов, не удовлетворены теми условиями, которые предлагает им организация.
Многие утверждения оценены, как не вполне удовлетворительные, рассмотрим их более подробно вместе с анкетой, результат которой по сумме баллов (33-44) соответствует показателю «не вполне удовлетворен».
Исходя из показаний теста видно, что всех сотрудников не устраивает профессиональное продвижение по службе, 12% - не вполне удовлетворены, 48% - не удовлетворен и 40% - крайне не удовлетворен.
Карьерный рост на данном предприятии не имеет перспективы. Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.
Так же 52% сотрудников отдела не удовлетворены заработной платой и 48% крайне не удовлетворены. Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:
- соответствует ли уровень оплаты работников уровню оплаты на других предприятиях за такую же работу;
- соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.
В троллейбусном парке №1 заработная плата сводится к государственному подходу – на основе определения минимального уровня параметров заработной платы правительством.
Заработную плату работников троллейбусного парка №1 нужно пересмотреть. Сумма вознаграждения работников должна складываться из трех основных частей:
- основной заработной платы (оклад);
- дополнительной заработной платы (доплаты, компенсации)
- премии.
Размер основной заработной платы, должен зависеть от:
- квалификации;
- выслуги лет;
- типа деятельности;
- степени ответственности.
Рекомендации по повышению заработной платы ОСП отдела сборов троллейбусного парка №1:
- повысить оклад в 2 раза;
- пересмотреть размер доплаты за выслугу лет, каждый отработанный год повышать на 1%. Сотрудникам отдела за выслугу 5 лет выплачивается 5% от оклада (средний оклад 9000 руб.), что составляет 450 руб. и за 30 лет выплачивается 15 %, что составляет 1350 руб., как основной разницы материального стимулирования не наблюдается.
- включить доплату за степень материальной ответственности;
- пересмотреть размер надбавки старшим кассира (на данный момент доплачивается 1000 руб. в месяц). Стремление достичь должности старшего кассира не подкрепляется материально-денежным стимулированием.
- включить доплату за выполнения плана, 15 % от установленного оклада (в отделе эксплуатации это вид материального стимулирования присутствует).
Таким образом, заработная плата сотрудников ОСП отдела сборов должна составлять 22000 – 26000 рублей. Заработная плата должна быть такой, чтобы привлечь в организацию лиц нужной квалификации.
Так же сотрудники не удовлетворены физическими условиями - 72%.
По данным исследования были выявлены как, отрицательные так и положительные результаты, 76% сотрудников удовлетворены стилем руководства, это показатель благоприятной корпоративной культуры, оптимальным стиль лидерства, коммуникативной и управленческой компетентностью руководителя.
Сотрудники отдела так же удовлетворены слаженностью коллектива. Даже при общей не удовлетворенности работой всего коллектива, на основе качественного анализа результатов анкетирования, можно увидеть, что всех сотрудников устраивает длительность рабочего дня, слаженность коллектива, стиль руководства и профессиональная компетентность начальника отдела сборов.
Таким образом, для работников фактически отсутствует аспект социальной мотивации персонала. Крайне важно помнить, что отсутствие у сотрудника возможности к развитию и росту на предприятии зачастую вызывает у него отсутствие желания приложить какое-либо усердие к работе, а в нередких случаях и вовсе становится фактором, побуждающим сменить работодателя.
Таким образом, немаловажным фактором для улучшения производительности и создания благоприятных условий труда в отделе сборов будет являться появление возможности карьерного роста и введение обучения наставничеству.
Психологическая мотивация вытекает из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Под психологической мотивацией принято понимать похвалу и критику со стороны руководства. Похвала представляет собой одобрение деятельности работника со стороны начальника, как на неформальном уровне (в виде устных слов благодарности и одобрения), так и публично (публикация информации о сотрудники на «доске почета», присвоение грамот, специальных знаков, занесение имен в специальные книги и т.д.). Похвала должна быть рациональной. Хвалить за все - значит хвалить впустую, однако и чрезмерная скупость на похвалу лишает сотрудника желания лучше выполнять свои обязанности.
К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что одной из важнейших задач руководства отдела сборов является создание системы мотивационного управление персоналом, поскольку на данный момент подобная система фактически отсутствует. Причем, при ее создании необходимо помнить, что в данном типе кадровой политике предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников, что как раз идеально подойдет для предприятия Троллейбусный парк №1, в силу отсутствия у него материальной базы как основы стимулирования.
3.3 Система обучения персонала ОСП отдела сборов
Профессиональная подготовка кадров - необходимое условие экономического развития. Поэтому в отделе сборов обособленном структурном подразделении троллейбусного парка №1 большое внимание надо уделять подготовке новых сотрудников.
Развитие персонала способствует:
- раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня;
- предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков;
- снижению текучести кадров;
- повышению качества трудовой деятельности;
- формированию и закреплению организационных ценностей;
- облегчению делегированию полномочий;
- улучшению морально-психологического климата и т.п.
Рис. 3.7 – Методика по внедрению системы обучения сотрудников отдела сборов.
Основной проблемой троллейбусного парка №1 в управлении персоналом является слабая система обучения персонала.
Системный анализ возрастной структуры персонала отдела сборов показал, что большинство сотрудников уже вступили в предпенсионную фазу своей трудовой деятельности. Это означает, что за ближайшее 3-5 лет отделу кадров троллейбусного парка №1 предстоит сложная работа по отбору, найму и обучению кандидатов на вакантные должности. В свою очередь, для решения этой задачи, необходимо принять во внимание следующие негативные факторы:
- невысокая заработная плата сотрудников отдела сборов;
- график работы, предусматривающий выполнение профессиональных обязанностей в ночное время;
- умение воспринимать и обрабатывать информацию;
- необходимость опыта работы на компьютере.
В отделе сборов, обособленном структурном подразделении, троллейбусного парка №1 все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры.
Одним из важных моментов является использование в отделе сборов компьютерной программы АРМОС (автоматизированное рабочее место отдела сборов), что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этой программой. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с программой АРМОС, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим нужно изменить и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения должна быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям предприятия.
Этапы внедрения методики обучения (рис. 3.8):
1) Разработка инструкции по пользованию программой АРМОС.
2) Установка дополнительного компьютера с обучающей программой.
3) Внедрение системы наставничества.
4) Испытательный срок
Рис. 3.8 – Этапы обучения нового сотрудника ОСП отдела сборов
Рассмотрим подробнее данные этапы.
Этап 1.
Разработка инструкции по пользованию программы АРМОС.
Полноценная инструкция к обучающей программе позволит новому сотруднику точнее понять принцип работы с программой, быстрее освоить курс обучения, а также изучить основные ошибки и способы их предотвращение и устранения.
Основные пункты инструкции:
- основные принципы и правила работы с программой, а также ее цели и рекомендации работы с ней;
- главное рабочее место для работы с кондукторами;
- раздел содержащий все ошибки, которые возникают при работе с программой, а также применение способов их устранения;
- правила и порядок работы с базой данных выручки и транзакций;
- правила и порядок приема и сдачи смены;
- порядок работы с выручкой и показаниями валидатора;
- порядок работы с нарядами кондукторов;
- раздел способствующий быстрому поиску интересующей информации сотрудников других отделов (например: информацию о валидатора и билетной продукции);
Инструкцию к использованию программы АРМОС должен разрабатывать программист троллейбусного парка №1 во взаимодействии с начальником отдела сборов.
Этап 2.
Введение в отдел сборов интерактивной системы обучения нового персонала с помощью компьютера с обучающей программой АРМОС.
В процессе обучения новых сотрудников необходима практическая отработка знаний. Для этого нужно ввести в отдел систему обучения с использованием компьютера с обучающей программой.
Основные задачи:
- позволит ускорить процесс обучения новых сотрудников;
- позволит старому персоналу отдела сборов заниматься выполнением своих основных задач, не отвлекаться на обучение новых сотрудников;
- использование инновационных обучающих программ позволит более тесно разъяснить задачи новому персоналу;
- при интерактивном обучении происходит более быстрое и легкое усвоение инновации, так как отсутствует эмоциональное давление со стороны наставника, тем самым исключим негативные психологические факторы.
План реализации системы обучения нового персонала с помощью компьютера с обучающей программой АРМОС:
- согласовать рационализаторское предложение с начальником отдела сборов;
- подобрать подходящее учебное место в отделе сборов;
- установить в выбранном месте необходимую оргтехнику и офисную мебель;
- с помощью программиста троллейбусного парка №1 установить программу АРМОС на учебный персональный компьютер;
- протестировать установленную программу лично или с помощью опытных сотрудников отдела сборов.
Этап 3.
Основные задачи внедрения системы наставничества в отдел сборов:
- быстрая и качественная подготовка новых сотрудников к самостоятельной работе;
- передача профессионального опыта и знаний, в процессе личного общения, обсуждения проблем, ответов на вопросы;
- участие в оценке результатов деятельности новых сотрудников;
- прививать чувство ответственности за выполненную работу.
План реализации системы наставничества:
- исследовать существующее положение отдела сборов;
- понять ожидания потенциальных участников процесса наставничества, важные для них моменты;
- согласовать разные аспекты процедуры;
- назначить старших кассиров – наставниками;
- описать в Положении о наставничестве размер оплаты;
- донести основные моменты Положения до участников процесса;
- получить обратную связь от всех участников проекта (руководителей, наставников, новых рабочих).
По результатам внести необходимые поправки.
Этап 4.
Испытательный срок.
Испытательный срок – основной способ произвести точный отбор перспективных сотрудников на предприятии. Кроме того испытательный срок предполагает собой обучение работника в процессе трудовой деятельности, работа в этот период предполагает формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки.
Этот период позволяет выявить наиболее усердных и активных сотрудников, отметить их положительные и отрицательные стороны в производственном процессе, заранее определить наиболее эффективные подходы к управлению сотрудниками, помочь им адаптироваться в коллективе.
Испытательный срок при приеме на работу оговаривается между двумя сторонами – работником и работодателем, в момент заключения трудового договора. В испытательный срок при приеме на работу зачитывают те периоды, во время которых новый сотрудник постоянно присутствовал на рабочем месте, без учета времени, которое он, по разным причинам, провел вне рабочего места.
Оплата труда сотрудника, проходящего испытательный срок, должна составлять 100% от действующего оклада без премий и дополнительных надбавок.
Испытательный срок должен длиться один месяц, в этот период на новых сотрудников полностью распространяется действие законодательства о труде.
После испытательного срока с новым сотрудником отдела сборов в письменном виде заключается трудовой договор, который предполагает:
- включение в деятельность организации и участие в ней личным трудом;
- выполнение определенного рода работы;
- подчинение внутреннему трудовому распорядку;
- оплату труда нового сотрудника.
Испытательный срок может предполагать два исхода: отрицательный и положительный. В случае если работник проходил свой испытательный срок и зарекомендовал себя с положительной стороны, он будет успешно принят на работу. Если же работник не справился со своими обязанностями, то можно ожидать отрицательного исхода. Если кандидат не подходит для должности кассира отдела сборов, ему можно предложить другие вакансии.
В таблице 3.5 приведен пример распределения ответственности за процесс обучения новых сотрудников ОСП отдела сборов:
Таблица 3.5 – Матрица ответственности за процесс обучения сотрудников
|
Должность Этапы |
Начальник отдела сборов |
Старший кассир отдела сборов |
Программист троллейбусного парка №1 |
|
1 |
РКО |
ИО |
ИО |
|
2 |
РКО |
- |
ИО |
|
3 |
РКО |
КО |
- |
|
4 |
РК |
КИО |
- |
Р – руководитель процесса;
О – ответственный за процесс;
И – исполнитель процесса;
К – контролирующий процесс.
Необходимо подсчитать финансовые затраты на процесс обучения новых сотрудников.
За создание и внедрение инструкции по пользованию программой АРМОС, представляется возможным поощрить следующих сотрудников:
- начальник отдела сборов – за обучение каждого нового сотрудника выплачивается премия к ежемесячному окладу в размере 30 % (4500 руб.)
- старший кассир – за обучение каждого нового сотрудника выплачивается премия к ежемесячному окладу в размере 40 % (3600 руб.)
- программист – единовременная выплата в размере 10000 руб.
В общем случае, для каждого сотрудника проекта составляется должностная инструкция, в которой определяются его функции, права, обязанности и ответственность. Права, обязанности и ответственность привлеченных сотрудников проекта фиксируются договорными обязательствами.
Таким образом, введение на предприятии данной системы будет способствовать ускорению обучению новых сотрудников. При этом большим плюсом является, то что она не затребует больших материальных затрат на ее реализацию, так как все необходимое оборудование и оргтехника имеется в наличие. Иными словами данная система позволит улучшить условия труда и при этом избежать ухудшения финансового положения предприятия.
Кроме того стоит отметить, что внедрение и успешное использование данной системы обучения позволит нам значительно уменьшить количество ошибок, совершаемых персоналом при работе, и, как следствие, – освободить рабочее время, затрачиваемое на их исправление. Появившееся рабочее время можно отвести как на выполнение основных обязанностей, так и на освоение сотрудником дополнительных обязанностей. В отделе сборов сотрудники выполняют разнообразные задачи, при этом каждый работник выполняет конкретный вид работ. Однако рабочее время каждого сотрудника занято не полностью, т.е. работник отдела сборов только на 45 – 55% задействован в рабочем процессе. Остальное время сотрудники предоставлены сами себе. Введение системы обучения позволит нам обучить сотрудника выполнению нескольких задач в течение одной смены, тем самым мы сократим количество сотрудников отдела сборов. Финансовые выгоды в данном случае очевидны, их наглядно показывает таблица 3.6:
Таблица 3.6 - Годовой экономический эффект от внедрения данного проекта
|
За месяц |
За год |
|
|
Фонд оплаты труда до сокращения штата (руб.) |
448000 |
5376000 |
|
Фонд оплаты труда после сокращения штата (руб.) |
384000 |
4608000 |
|
Экономия фонда оплаты труда после сокращения штата (руб.) |
64000 |
768000 |
Рассчитаем экономическую выгоду данного проекта при обучении четырех сотрудников:
768000 – (4500*4) – (3600*4) – 10000 = 725600 руб.
С использованием подобной системы обучения мы получаем 725600 руб. с одного структурного подразделения предприятия. Внедрение подобных систем в других подразделениях предприятия позволит за несколько лет поправить финансовое положение ГУП «Горэлектротранс», и направить сэкономленные средства на повышение эффективности управления человеческими ресурсами.
3.4 Процесс адаптации нового сотрудника ОСП отдела сборов
Необходимым условием для эффективного обучения новых сотрудников отдела сборов является создание системы адаптации. Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для предприятия. Наличие системы адаптации дает следующие преимущества:
Для предприятия:
- повышение эффективности работы сотрудника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности;
- налаживание или поддержание в коллективе положительных отношений;
- предотвращение серьезных ошибок, которые могли бы совершить новые сотрудники;
- сокращение временных затрат опытных сотрудников на оказание помощи новому сотруднику в процессе выполнения им должностных обязанностей;
- минимализация текучести кадров
Для сотрудника:
- Налаживание отношений в коллективе;
- быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых навыков и знаний;
- снижение тревожности и неуверенности перед нареканиями со стороны руководства, связанными с неумением выполнять поставленные задачи также быстро, как и другие сотрудники;
- сопоставление ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью;
- снижение страха сотрудника быть уволенным во время испытательного срока.
Процесс адаптации нового сотрудника целесообразно начать с краткого курса профориентации, на котором до новичка будут доведены основные сведения об отделе: традиции, структура, руководство, основные задачи и цели, проблемы, порядки, режим труда и отдыха, форма и порядок оплаты труда, а также пути решения бытовых проблем и прочие интересующие вопросы.
Далее происходит введение новичка в подразделение, при этом нельзя забывать, что первый день оставляет самые глубокие впечатления, поэтому в этот момент к новым сотрудникам надо относиться особенно дружелюбно.
Для того чтобы введение в должность прошло эффективно, необходимо заранее выяснить:
- подготовлено ли рабочее место;
- проинформирован ли коллектив о поступлении нового сотрудника и будет ли он доброжелательно принят в это коллектив;
- определить наиболее опытного и коммуникабельного сотрудника, который возьмет шефство над новичком, сможет оказать ему помощь в освоении специальностью;
- проверить, составлены ли памятки для новичка, содержащие основные должностные обязанности, распорядок дня, критерии оценки труда и т.д.;
- определить задачи, к которым новичок сможет приступить сразу. При этом необходимо руководствоваться тем, что новому сотруднику нельзя сходу давать трудных заданий, лучше начать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение.
При введении в должность необходимо осторожно отнестись к информации, которую предстоит довести новому работнику. Крайне важно как можно рациональнее довести до него самое важное, избегая возникновения у новичка информационной перегрузки, т.к. в первый день работы люди особо уязвимы в данном отношении.
В процессе индивидуального введения в должность, руководитель представляет нового сотрудника коллективу, знакомит его с отделом, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и о наиболее распространенных ошибках в работе, рассказывает о будущих коллегах, особенно о тех, у которых трудный характер, и о тех, на кого всегда можно положиться.
Таким образом, у нового работника формируется чувство уверенности в себе и своих силах, снижается ощущение стресса и психологической напряженности.
Стоит отметить, что в отделе сборов троллейбусного парка №1 присутствует особая специфика в графике работы. Рабочий процесс осуществляться путем работы суточной смены продолжительностью рабочего времени 24 часа или ночной смены – 12 часов. Таким образом, большое внимание необходимо уделить физиологической адаптации нового сотрудника к режиму работы. В первое время новичку придется приложиться немало усилий для борьбы с утомлением. Здесь задачей руководителя будет создание индивидуального графика, способствующего борьбе с утомлением. При составлении подобного графика необходимо учитывать физиологические и психологические особенности сотрудника, а также использовать способы борьбы с утомлением:
- переключение на другой род занятий;
- обязательные перерывы;
- положительные эмоции;
- учет индивидуальных биоритмов сотрудника.
Знание всех обстоятельств позволит наиболее рационально распределить трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные дела в рамках рабочего времени и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.
Помимо всего прочего, нельзя забывать, что процесс адаптации зачастую сопряжен со стрессом. И здесь задачей руководителя будет контроль за морально-психологическим состоянием новичка на протяжении периода адаптации и создании для него благоприятных условий труда в этот период. Руководитель должен бороться с источниками стресса у подчиненных: неблагоприятным графиком работы, интеллектуальными перегрузками, помогать в реализации способностей, поддерживать морально-психологический климат, обеспечивать информацией.
Таким образом, ответственный подход к периоду адаптации позволит, прежде всего, создать благоприятную атмосферу для обучения нового персонала, избежать ошибок в работе, совершаемых из-за недостаточного владения информацией, а также поможет новому сотруднику быстрее влиться в коллектив и освоить должность. Кроме того даст нам возможность сократить сам срок адаптации и благоприятно повлияет на отношение нового сотрудника к своим должностным обязанностям.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление персоналом и управление человеческими ресурсами близкие друг к другу понятия, имеющие, как сходства, так и различия.
В управление персоналом человек рассматривается через призму должности как «винтик» производственного или административного механизма, полномочий и функций.
Управление человеческими ресурсами смотрит на человека как основной элемент организации, представляющий собой единство трех основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений и индивидуальности.
Таким образом, концепция «человеческих ресурсов» является теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентоспособности во многих современных технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования кадрового потенциала компании.
Данные особенности определяют изменения, проявляющиеся в переходе от «кадровой политики» и управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Кроме того, резко возросшая конкуренция, усиление внимания предприятий к вопросам снижения издержек, изменения в организационных структурах, усилившаяся тяга к знаниям и борьба за таланты, а также и другие тенденции, происходящие в экономике, все это вместе привело к возникновению сравнительно новой для России функции управления «человеческими ресурсами».
Проведенный анализ динамики показателей финансово-хозяйственной деятельности ГУП «Горэлектротранс» показал, что в течение рассматриваемого периода наблюдается рост величин выручки от основной деятельности (с 3766663 тыс. руб. в 2011 году до 3978774 тыс. руб. в 2012 году) и себестоимости услуг (с 6912697 тыс. руб. в 2011 году до 7125701 тыс. руб. в 2012 году), что является положительным фактором.
Так как ГУП «Горэлектротранс» является унитарным предприятием и предоставляет городу услуги по перевозке пассажиров, из бюджета города ежегодно выделяются финансовые средства на покрытие убытков от основной деятельности (3668054 тыс. руб. в 2010 году, 4073117 тыс. руб. в 2011 году, 4930066 тыс. руб. в 2012 году).
Общая стоимость имущества ГУП «Горэлектротранс» в анализируемый период увеличилась: в 2011 году – на 402612 тыс. руб. (6%), а в 2012 году – на 939246 тыс. руб. или на 13%, что свидетельствует о росте хозяйственной деятельности предприятия.
Следует отметить, что ГУП «Горэлектротранс» не привлекает долгосрочные заемные средства. Учитывая финансовую нестабильность, характерную для современной экономики, а также постоянную изменчивость хозяйственной среды, данная тенденция заслуживает положительной оценки.
В период 2010 по 2012 гг. у предприятия наблюдается нестабильность изменения величины запасов: снижение на 16,4% в течение 2011 года и повышение на 28,5% в течение 2012 года. При этом темпы роста их стоимости в 2012 году превышают темпы роста выручки и прибыли, что свидетельствует об уменьшении скорости оборота запасов и является негативным признаком для ГУП «Горэлектротранс». Данная тенденция может служить причиной снижения финансовой устойчивости предприятия и свидетельствует о необходимости проведения мероприятий, направленных на оптимизацию запасов.
Результаты расчета и анализа динамики изменения показателей платежеспособности и ликвидности ГУП «Горэлектротранс», свидетельствуют о кризисном финансовом состоянии рассматриваемого предприятия.
Одной из важнейших задач руководства отдела сборов является создание системы мотивационного управление персоналом, поскольку на данный момент подобная система фактически отсутствует. Причем, при ее создании необходимо помнить, что в данном типе кадровой политике предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников, что как раз идеально подойдет для предприятия Троллейбусный парк №1, в силу отсутствия у него материальной базы как основы стимулирования.
Введение на предприятии данной системы будет способствовать ускорению обучению новых сотрудников. При этом большим плюсом является, то что она не затребует больших материальных затрат на ее реализацию, так как все необходимое оборудование и оргтехника имеется в наличие.
С использованием подобной системы обучения мы получаем 725600 руб. с одного структурного подразделения предприятия. Внедрение подобных систем в других подразделениях предприятия позволит за несколько лет поправить финансовое положение ГУП «Горэлектротранс», и направить сэкономленные средства на повышение эффективности управления человеческими ресурсами.
Ответственный подход к периоду адаптации позволит, прежде всего, создать благоприятную атмосферу для обучения нового персонала, избежать ошибок в работе, совершаемых из-за недостаточного владения информацией, а также поможет новому сотруднику быстрее влиться в коллектив и освоить должность. Кроме того даст возможность сократить сам срок адаптации и благоприятно повлияет на отношение нового сотрудника к своим должностным обязанностям.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Российской Федерации.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации
3. Коллективный договор СПБ ГУП «Горэлектротранс»
4. Административно-управленческий портал. [Электронный ресурс]: Интернет-сайт. – Режим доступа к ресурсу: http:////www.aup.ru/. – Загл. с экрана. – 01.11.2013.
5. Анализ финансового состояния предприятия. [Электронный ресурс]: Интернет-сайт «Анализ финансового состояния предприятия». – Режим доступа к ресурсу: http:// www.afdanalyse.ru/. – Загл. с экрана. – 03.11.2013.
6. Блинов А. О., Управление персоналом / А. О. Блинов, Х. И. Кайтаева. – М.: ООО «Изд. Элит», 2007. – 392 с.
7. Бухалков М. И., Управление персоналом, Учебник – М.: ИНФРА – М, 2009. – 367 с.
8. Васильева О. Н., От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом, 2007. – №8 (162)
9. Веснин В. Р., Технология работы с персоналом и деловыми партнерами, Учебно-практическое пособие. – М.: ТД Элит, 2007. – 592 с.
10. Веснин В. Р., Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: – М.: Проспект, 2014. – 688 с.
11. Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2005. – 528 с.: ил.
12. Захарова Л. Н., Психология управления. – М.: Логос, 2010. – 376 с.
13. Герчикова И. Н., Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 412 с.
14. Глухов В. В., Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
15. Грибов В. Д., Экономика организации (предприятия): учебник / В. Д. Грибов., В. П. Грузинов., В. А. Кузьменко. – 6-е изд., перераб. – М: КНОРУС, 2012.
16. Кафидов В. В., Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.
17. Кибанов А. Я., Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 447 с. - (Высшее образование).
18. Кибанов А. Я., Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В. Г., Уоновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2010. – 416 с.
19. Климова Н. В., Экономический анализ. – СПб.: Питер, 2010. – 192 с.: ил. – (Серия «Завтра экзамен»).
20. Ковалев В. В., Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 1024 с.
21. Корпоративный менеджмент. [Электронный ресурс]: Интернет-проект «Корпоративный менеджмент». – Режим доступа к ресурсу: http://www.cfin.ru/finanalysis/index.shtml/. – Загл. с экрана. – 03.08.2013.
22. Крыжко В. В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. – СПб.: Каро, 2002. – 304 с.
23. Лукичёва Л. И., Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичёва. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Омега – Л, 2006. – 360 с.
24. Макарова И. К., Управление персоналом. – М.: Инфра, 2009. – 306 с.
25. Маслов Е. В., Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 258 с.
26. Мишурова И. В., Панфилова Е. А., Корпоративное управление. – М: издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»; Академцентр, 2009. – 528 с.
27. Мишурова И. В., Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. – Изд. 3-е, испр. и доп. – Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»; Феникс, 2010. – 271 с. – (Высшее образование).
28. Найденова Р. И., Виноходова А.Ф., Финансовый менеджмент. – М.: Кнорус, 2009. – 208 с.
29. Остапенко Ю. М., Экономика труда: Учеб. Пособие. – 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2007. – 272 с. - (Высшее образование).
30. Потемкин В. К., Управление персоналом; Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
31. Свергун О. В., Пасс Ю. А., Дьякова Д., HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005. – 320с.: ил. - (Серия "Практическая психология").
32. Селютина А. С., Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. – №8
33. Семёнов А. К., Набоков В.И., Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «ДАШКОВ и К», 2007 – 490с.
34. Скляренко В. К., Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. – М.: Инфра – М, 2006. – 528 с.
35. Скопылатов И. А., Евремов О.Ю., Управление персоналом. – СПб.: Справочное издательство Смольного университета, 2006 – 289с.
36. Стаут Л. А., Управление персоналом. Настольная книга менеджера: пер. с англ. / Л. Страут. – М.: Добрая книга, 2009. - 536 с.
37. Суетенков Е. Н., Пасько Н.И., Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2005. – 240с.
38. Сурков С. А., Люди на работе: учебник по организационному поведению / С. А. Сурков – М.: Издательство «Дело и сервис», 2007. – 304 с.
39. Спивак В. А., Управление персоналом: учебное пособие: – М.: Эксмо, 2010. – 336 с. – (Учебный курс: кратко и доступно).
40. Травин В. В., Дятлов В. А., Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 5-е изд., М.: Дело, 2007. – 272 с.
41. Тебекин А. В., Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2013. – 480 с.
42. Титов, В. И. Экономика предприятия: учебник – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.
43. Тренев Н. Н., Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2008. – с. 288.
44. Шекшня С. В., Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. – 352 с.
45. Шкатулла В. И., Настольная книга менеджера по кадрам, М.: НОРМА – М, 2007 – 560с.
46. Финансовый анализ. [Электронный ресурс]: Интернет-сайт «Финансовый анализ». – Режим доступа к ресурсу: http://www.finanalis.ru/litra/395/2998.html/. – Загл. с экрана. – 12.11.2013.
47. Центр дистанционных образовательных технологий (ЦДОТ Московского Университета им. С.Ю. Витте). [Электронный ресурс]: Интернет-проект Московского Университета им. С.Ю. Витте, посвященный дистанционному обучению. – Режим доступа к ресурсу: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook162/book/index/index.html?go=part-008*page.htm/. – Загл. с экрана. – 04.11.2013.
48. Шеремет А. Д., Комплексный анализ хозяйственной деятельности. – М: ИНФРА-М, 2008. – 416 с.
49. Энциклопедия Экономиста.[Электронный ресурс]: Интернет-сайт. – Режим доступа к ресурсу: http://www.grandars.ru/. – Загл. с экрана. – 17.11.2013.
50. Якобсон А. Я., Инновационный менеджмент. – М.: Омега-Л, 2012. – 176 с.
51. HR – portal. [Электронный ресурс]: Интернет-сайт «HR – Сообщество и Публикация». – Режим доступа к ресурсу: http://hr-portal.ru/. – Загл. с экрана. – 02.11.2013.
Секретарь – машинистка
Отдел технического контроля
Помощник директора парка по безопасности
Специалист по кадрам
дминистративно – хозяйственный отдел
Отдел сборов
Отдел эксплуатации
Инженер по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям
Отдел экономики
Инженер по охране труда
Участок главного механика
Заместитель директора парка по ремонту подвижного состава
Цех по ремонту и обслуживанию подвижного состава
Заместитель директора парка по эксплуатации
Цех композитных деталей
Производственно – технический отдел
Заместитель главного инженера
Главный инженер
Директор парка
Обучение новых сотрудников
Оценка результатов
Выявление потребности отдела сборов в новых кадрах
Установка дополнитель-ного компьютера с обучающей программой
Разработка инструкции по пользованию программы АРМОС
Испытатель-ный срок
Внедрение системы наставничества
Начальник
Старший кассир
Контроллер-кассир
24
4
1