Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Виталий Королев
Открытое письмо собственникам с предисловием для менеджеров
О том, что сильнее каждого из вас и всех вас вместе,
или
О неизбежном и вечном
Начну со случая из консультантской практики. В разговоре принимают участие Собственник бизнеса, Менеджер, Консультант (это я), Наследник собственника. Бизнес производственный на базе имущества приватизированного акционерного общества. Численность занятых: более 500 человек.
Речь идет о консультационных услугах, связанных с повышением «иммунитета» бизнеса, его сохранением и о связи этой задачи с задачами развития бизнеса. В процессе разговора Собственник отлучается на несколько минут. Пока он отсутствует, Менеджер просит Консультанта ответить какой «конкретный» результат будет получен в результате сотрудничества с Консультантом.
Консультант отвечает вопросом на вопрос: «Будете ли Вы считать «конкретным» такой ответ: «В результате совместной работы Собственник будет лучше понимать, что ему хотеть от своего бизнеса»?
Менеджер: «Как бы вам ответить,… чтобы это было прилично…»
Через некоторое время возвращается Собственник, Консультант рассказывает ему о состоявшемся диалоге, и, в свою очередь, просит оценить насколько «конкретной» является такая постановка задачи.
«Это наиважнейшая задача!»,- отвечает Собственник.
Немая сцена.
После этого разговора Собственник попросил Консультанта подготовить упорядоченный перечень вопросов, на которые ему придется давать ответ, определяя судьбу своего бизнеса. Достаточно редкий случай, когда клиент просит от консультанта вопросы, а не ответы. Упорядоченность вопросов позволит выстроить работу по упорядочиванию ответов на них. Упорядоченность даже важнее полноты, поскольку она позволит избежать нагромождения отрывочных ответов, с которыми потом непонятно что делать.
Этот диалог произвел на меня сильное впечатление. Он продемонстрировал, насколько могут быть сильны различия в представлениях о перспективах развития бизнеса между собственниками и менеджерами, несмотря на то, что и Собственник, и Менеджер лично знали друг друга и работали совместно очень давно. Видимо, Менеджер просто не задумывается о том, откуда Собственник берет задачи, которые потом ставит перед ним. Он принимает эти задачи как таковые и начинает думать над их решением. Он не может проникнуть в проблему, которая не дает покоя Собственнику, да и не пытается этого делать, поскольку не хочет рисковать своим контрактом.
Но может ли Менеджер адекватно решать задачи, поставленные перед ним Собственником, не понимая их подоплеки?
Рискну предположить, что Менеджер, желающий не просто быть исполнителем воли хозяина, а быть для него полноправным (не путать с равноправным) партнером, должен проникать в суть проблематики взаимоотношений Собственника бизнеса со своим бизнесом. Именно таким Менеджерам адресован этот текст. Точнее, это «открытое письмо консультанта сообществу бизнесменов» с предисловием, адресованным Менеджерам. Вначале было письмо, адресованное конкретному Собственнику. Затем автор отредактировал его для более широкой аудитории.
Жанр письма выбран не случайно. Именно этот жанр неявно требует ответа от адресата, в отличие от жанра статьи, позволяющего обойтись "прочтением" и "принятием к сведению". Остается надежда, что содержание этого письма будет принято не к сведению, а хотя бы к размышлению, но еще лучше - к обсуждению, а совсем хорошо, если к действию.
Почему же письмо, адресованное собственникам, публикуется на страницах журнала, адресованного менеджерам?
Ответ дан выше: потому что вопросы, поднятые в письме, не являются делом только сообщества собственников. Ответы на них отразятся на судьбе бизнесов, организаций и менеджеров. Многие из этих вопросов должны стать предметом открытого диалога различных заинтересованных групп. Уверен, что будет полезно, если это письмо дойдет до собственников через менеджеров. Сработает эффект: «я знаю, что ты знаешь, что я знаю».
Должен оговориться, что менеджерам организаций, принадлежащих группе владельцев (акционерные общества, партнерства), а также владельцами которых являются юридические лица, темы, поднимаемые в письме, могут показаться неактуальными, поскольку единой воли собственника в этих организациях проявлять некому. Это не так. Действительно, придется учитывать специфику таких организаций, однако именно для них роль и ответственность менеджеров в определении перспектив их развития лишь возрастет. Однако обсуждение такой специфики не может начинаться ранее обсуждения базовых вопросов. Итак:
Тем из вас, кто не совсем еще зашился в ежедневной текучке, предлагаю сделать паузу и поразмышлять о … «вечном». Да-да, не пугайтесь, о «вечном», причем не в связи с тем, что надо увеличить отчисления на благотворительность, а в связи с весьма практическими, я бы сказал, меркантильными вопросами. Я с трудом представляю себе статью на эту тему. Эпистолярный жанр больше подходит этому размышлению.
Прежде чем переходить к размышлениям, уточню, что в этом письме под «бизнесменом» понимается «предприниматель-собственник бизнеса», т.е. не различаются понятия «владелец бизнеса», «бизнесмен» и «предприниматель». Это письмо обращено к тем из вас, кто твердо уверен, что он лично должен заниматься своим бизнесом (т.е. управлять и контролировать его), а не поручать это кому-то, даже самому доверенному лицу. В общем случае владелец бизнеса может не быть предпринимателем, а в некоторых случаях предприниматель не является владельцем бизнеса. Однако, учет такого различения – тема отдельного письма для другого адресата.
В практике консультационной работы с бизнесменами – владельцами бизнеса приходится все чаще сталкиваться с заказами, связанными с двумя темами:
Причем, если первая тема является исходной для заказа, для приглашения консультанта, то вторая обозначается и получает развитие в процессе уточнения целей и условий выполнения первой, несмотря на кажущееся противоречие между ними. Звеном, связующим эти темы, является понимание некоторыми из вас того момента, что «сохранение бизнеса» обязательно должно включать в себя необходимость развития бизнеса, а не только сохранение статус-кво. Это, в частности, означает, что первую задачу нельзя корректно решить, не определившись со второй.
Что же представляет из себя каждая из этих задач? Каких знаний и действий требуют они для своего решения?
На мой взгляд, первая задача является «комплексно - экспертной», т.е. требует для своего решения привлечения нескольких видов специализированных экспертных знаний в таких областях, как право, экономика, учет, управление и дальнейшей их комплексной увязки для подготовки взвешенных рекомендаций.
Условием эффективного решения первой задачи является ее корректная постановка, порождаемая из решения второй задачи, требующей ответа на вопрос: «зачем и для кого его (бизнес) сохранять?». Таким образом, решение второй задачи является первичным, приоритетным, несмотря на ее второй номер. Поэтому именно ее анализу будет посвящена большая часть этого письма.
Вторая задача имеет принципиально иной характер, нежели первая: ее решение зависит не от знаний экспертов, а в первую очередь от «хотения», целей, воли (а уже затем знаний) собственника бизнеса. Снятие неопределенности в процессе решения второй задачи производится не путем получения дополнительной экспертной информации о бизнес - среде, а путем самоопределения собственника бизнеса.
Если для решения первой задачи можно в профессиональном сообществе искать специалистов, решавших аналогичные задачи, искать в практике примеры решения, то для решения второй консультационное сообщество, на мой взгляд, просто не готово: нет наработанной практики и опытных специалистов. Похоже, что бизнес-сообщество (сообщество собственников бизнеса) еще всерьез не ставило таких вопросов ни перед консультантами, ни перед собой. В основном собственники ограничиваются поиском решения первой задачи, понимаемой в узком смысле слова: «сохранение бизнеса» как сохранение статус-кво, в лучшем случае, сохранение темпов роста, снижение рисков, но, не включая в себя обязательности развития.
Для меня как консультанта возникает закономерный вопрос: необходимо ли консультантам готовиться к тому, чтобы вместе с собственниками работать над второй задачей или следует подождать того времени, когда бизнес-сообщество само созреет до социального (а затем и коммерческого) заказа?
Этот же вопрос можно переформулировать с точки зрения собственника: следует ли собственнику бизнеса привлекать консультанта для решения второй задачи, и на какой стадии, либо следует решать ее самостоятельно ввиду высокой степени ее интимности и субъективности, а также ввиду неготовности консультантов?
Попробую предложить свой ответ на «консультантскую» часть вопроса и обосновать ее. Я считаю, что ожидание поры, когда бизнес-сообщество «созреет», непродуктивно по следующим основаниям:
Поэтому считаю, что консультант должен спрогнозировать грядущие бизнес - проблемы (хотя бы на десятилетие вперед) и начать подготовку к ним, чем и собираюсь заняться.
Вам же, как собственникам предстоит определиться со своей частью вопроса, приняв во внимание признание консультантом своей (да и всего консультационного сообщества) неготовности оказывать профессиональные услуги по этой теме. Причем сомневаюсь, что здесь пригодится и западный опыт: вряд ли когда у них была перспектива массовой смены поколения собственников («передачи эстафеты») в условиях возрождающихся отношений собственности. Свое видение этой проблемы я опишу далее.
Все вышесказанное можно считать некоторой прелюдией к дальнейшим рассуждениям. Но вначале случай из практики. Во время одной из встреч, посвященной обсуждению первой задачи, на которой присутствовал как собственник, так и генеральный директор одной из питерских фирм, произошел такой диалог:
- Директор (консультанту): «Мы не собираемся продавать предприятие, а собираемся работать здесь долго».
- Собственник (уточняет): «Всегда».
Именно в этом уточнении кроется различие позиций и интересов собственников и наемных работников, в том числе и наемных менеджеров.
Наемные работники (не высший менеджмент) мыслят в краткосрочных временных рамках – до нескольких лет. Эти рамки определяются периодами карьерного или профессионального роста, динамикой текущих доходов, динамикой смены мест работы.
Наемный менеджмент самоопределяется в среднесрочных рамках – от нескольких лет до десятилетий. Эти рамки определяются сроком будущей работы высшего менеджера в данной организации. Молодые топ-менеджеры стараются оставаться в топ-менеджменте. Для них карьера связана не с должностным ростом, а с ростом сложности управляемых организаций. Для зрелых топ-менеджеров задача поиска более сложных организаций уже не стоит. Они стараются успешно доработать до пенсии, а этот период исчисляется в пределах десятилетий. Карьера по наследству не передается, поэтому и те, и другие мыслят сроками в рамках своей активной жизни.
Забегая вперед, можно сказать, что наемные работники мыслят в категориях успеха (от слова «успеть»), предполагающего достижение какого-либо запланированного или сравнимого с другими (конкурентами, например) результата к определенному моменту времени (моменту подведения итогов). Этим моментом может быть день окончания карьеры, или день окончания контракта, или день окончания финансового года и т.д.
Собственнику же приходится мыслить категориями вечности, поскольку этого от него требует институт собственности. Собственник должен мыслить сроками не своей жизни, а сроками жизни своего рода, наследующего его (собственника) собственность, извиняюсь за стиль. (Здесь я не обсуждаю прав собственности частных юридических лиц, поскольку гражданское право сводит их к собственности лиц физических. Также не рассматриваю вопросов государственной собственности).
Опять же, забегая вперед, отметим, что размышления в категориях вечности противоположны категории успеха, поскольку у вечности нет момента подведения итогов. Для такого размышления любой успех –лишь мимолетный факт. Именно в момент перехода к вечности возникают главные вопросы, с которыми сталкивается собственник, а не менеджер.
Кто должен самоопределяться, проявлять свою «самость»? Если речь идет о конкретном моменте в настоящем или прошлом, то ответить достаточно просто: то лицо, чьи права собственности зарегистрированы (или признаны без регистрации). А если о будущем? До какого-то времени собственник известен, но потом произойдет наследование. Наследование (для нашего рассуждения) – это неизбежное вынужденное отчуждение собственности известному кругу лиц в силу естественных причин. Да, многие из Вас не собираются продавать бизнес, но это не значит, что в какой-то момент он не будет отчужден в пользу нового владельца, ради счастья которого Вы этот бизнес выращивали и сохраняли.
Примечание на полях. Вышесказанное позволяет с уверенностью прогнозировать, что лет через 10-15 страну, точнее, страны СНГ, ждет еще одна институциональная реформа, сравнимая с развитием института рынка (института сделок обмена). Эта реформа института наследования (институт безвозмездных сделок). Это обстоятельство специфично именно для стран СНГ, в отличие от стран с развитым институтом рынка. Именно в СНГ, в том числе в России, в период жизни одного поколения возникло большинство бизнесов и одновременно в этот же период вырастает поколение будущих собственников (наследников) этих вновь созданных бизнесов. Большинство из будущих наследников в детстве, да и их родители тоже, не знало и не могло знать о том, предстоит ли им что-либо наследовать в будущем, или дело, которым занимается их родитель, скоро загнется. Только по прошествии нескольких лет, а то и десятилетий, становится понятным, какие из бизнесов имеют шанс выжить и быть унаследованы. Но к этому времени поколение будущих собственников (наследников) уже будет далеко не в детском возрасте, перейдет черту совершеннолетия и воспитывать их в духе будущих владельцев будет уже поздно. Им придется науку «передачи эстафеты» осваивать на ходу, так же, как их родителям в молодости пришлось осваивать науку создавать и удерживать бизнес.
В СНГ практически нет бизнесменов, получивших свой бизнес по наследству, поэтому отсутствует не только культура, но и приемлемые примеры успешной передачи эстафеты собственности (бизнеса) по наследству. Вывод: проблему воспитания будущего собственника будет решать даже не сегодняшнее поколение собственников-создателей бизнеса, а поколение их наследников. (Из этого, в частности, следует, что консультанты должны уже сейчас готовить себя к тому, чтобы адекватно ответить на этот вызов.)
Выходит, что собственник – это наследник? Но и его жизнь несравнима с вечностью, и ему придется передавать собственность в наследство. Значит истинный собственник – это род, которому принадлежит теперешний собственник и его наследники? Но род – это не физическое лицо, у него нет самости: «хотений», целей, воли, так необходимых нам для решения второй задачи. Самость присуща лишь людям. Что же, какое качество у него (рода) должно быть, чтобы каждый представитель рода, живущий здесь и теперь, мог самоопределиться, сформировать свои хотения, цели, волю?.. И каким образом воспитывать представителей своего рода, чтобы они свои желания, цели и волю подчиняли или хотя бы приводили в соответствие этому родовому качеству? Может быть этим качеством должна быть миссия рода? И каким образом она должна быть связана с миссией бизнеса?.. Стоп!
Здесь возникает второй вопрос, точнее группа связанных вопросов о взаимоотношениях рода, его представителей и бизнеса.
Может быть они относятся к разряду философских и не имеют отношения к практической жизни, к судьбе бизнеса?
На мой взгляд, практическое значение имеют не столько ответы на эти вопросы, сколько сам факт размышления над ними собственником и его наследниками. Не задавшись этими вопросами и не пытаясь давать на них ответы, пусть даже ошибочные, можно легко утерять рамки самоопределения, свести задачу безопасности бизнеса к решению первой задачи. Но в этом случае можно быть уверенным, что когда-нибудь бизнес, несмотря на «доспехи», «примет смерть от коня своего», т.е. от наследника, который так и не станет «эффективным собственником» и не сможет его контролировать, или которому этот бизнес станет просто обузой.
Драма в том, что отвечать на эти вопросы должны, хотя не всегда могут, живущие представители рода (собственник и наследники), а ответ узнают и испытают на себе последствия будущие поколения представителей рода. За набором этих вопросов стоит проблема судьбы бизнеса, которую каждое поколение собственников будет пытаться решать своими действиями, своей жизнью.
Предположим, что собственники и наследники определились в том, что будут заниматься бизнесом.
Предположим, собственник и наследники определились, что будут развивать свой бизнес.
(Рискну спрогнозировать, что таких будет меньшинство, хотя надеюсь на обратное. ВК).
Каковы условия развития? Без чего оно невозможно? В качестве гипотезы предположу, что развития не будет без ви’дения бизнеса. Собственник - лицо, ответственное за развитие, - должен представить себе образ бизнеса в достаточно далеком будущем, соответствующее его представлениям о развитом бизнесе. Если этих представлений нет, их необходимо сформировать, но это отдельная задача. Любая другая стратегия из выше перечисленных может быть реализована без формирования видения, либо обходиться его заменителями, но не стратегия развития.
Как было показано выше, развитие не предполагает обязательного следования традиционному образу (видению, представлению) бизнеса. Напротив, она требует творческого подхода.
От кого требует? От собственника? Но мы выше показали, что о собственнике можно корректно говорить в настоящем и прошлом временах, но не в будущем. Кто отвечает за формирование видения: теперешний собственник или его наследники? Если теперешний собственник, то как он сможет гарантировать, что у наследников будет такое же видение, т.е. каким образом он гарантирует преемственность с будущим? Если наследник, то каким образом он гарантирует, что его видение окажется не фантазией, а будет опираться на что-то реальное, т.е. как гарантировать преемственность с прошлым? Прежде чем передать эстафетную палочку, надо убедиться, что бегуны бегут на одном стадионе (и желательно, по одной дорожке).
Остается еще один ответ: за формирование видения и обеспечение преемственности отвечают как собственник, так и наследники, это должно стать результатом их совместной работы. Рискну усилить последний тезис: ответственность несет семья собственника, включающая в себя как собственника-главу семьи, так и наследников (детей и супруга).
Кроме того, мы приходим еще к одному выводу: преемственность является вторым условием развития наряду с видением, поскольку видение без преемственности превращается в фантазию.
Примечание на полях. Все вышесказанное является пока лишь набором требований, предъявляемых к работе по развитию, и никак не приближает нас к конкретным ответам и механизмам. Забегая вперед, скажу, что готовых ответов нет, поэтому третьим лицом, от кого потребуется творческий подход в этой работе, является и консультант. Некоторые выводы ставят в тупик и меня самого. Мне пока не удается представить «форму организации семейной работы по формированию видения бизнеса». Сама формулировка кажется бредовой с точки зрения традиций нашего общества. Но логика заставляет сделать вывод: надо искать формы включения наследников в действующий бизнес.
Попытаемся поразмышлять над тем, что должно быть сделано сегодня, чтобы начать движение в нужном направлении. Опять же здесь больше вопросов, чем ответов.
Вначале вопросы к наследнику (или наследнице, но далее будет использован мужской род).
Обращаю внимание на то, что здесь появился новый тип работы: освоение, как путь, обеспечивающий преемственность. Поскольку преемственность имеет двусторонний характер, то и освоение должно быть не просто восприятием наследником существующего положения вещей и изучения предыстории бизнеса, но и предполагает уже сейчас начало некоторой трансформации существующего бизнеса, направленной на приспособление (адаптацию) к будущему собственнику. Любое лицо, осваивающее бизнес, не может делать этого эффективно, не влияя на этот бизнес. А если этим лицом является будущий собственник, его влияние существенно усиливается.
Теперь несколько вопросов к высшим менеджерам и ключевым специалистам (далее для краткости «топ-менеджеры»):
И, наконец, несколько вопросов к собственнику:
Со своей стороны я готов назвать третье условие, необходимое для успешной работы по развитию бизнеса. Это условие – создание диалоговой ситуации, направленной на обсуждение тематики, связанной с развитием бизнеса. Диалог предполагает что его участники равноправны, компетентны, независимы друг от друга и заинтересованы в успехе. Участниками этого диалога должны быть собственники (включая наследников), менеджеры и консультанты. Без организации такого диалога любые идеи собственника так и останутся вариться только в его голове, либо встретят непонимание или еще хуже – сопротивление, причем не столько со стороны конкурентов, сколько ближайших соратников.
Примечание на полях. Можно было бы добавить несколько вопросов консультанту, связанных с его представлением о том, как организовывать процесс освоения наследником бизнеса и его собственной ролью в этом процессе. Признаюсь: лично я никогда не занимался такой работой и даже не слышал, чтобы ей занимался кто-то другой, поэтому результата гарантировать пока нельзя. Однако, если собственник и наследник сочтут необходимым привлечь консультанта к этой работе, то последнему придется решать возьмется ли он за нее? Ответ на этот вопрос – дело каждого консультанта. Но у консультационного сообщества в целом, похоже, нет выбора: на социальный заказ придется отвечать, за неизведанное придется браться. Поэтому лучше заранее приступить к подготовке, но это уже тема другого письма.
Вероятно, можно придумать множество форм. Для начала необходимо определиться с подходами.
Первое, что приходит на ум – освоение механизмов работы организации, которой владеет собственник. В частности, можно предложить ход через участие в работе контрольного органа хозяйственного общества, например, ревизионной комиссии, с правом решающего голоса, а также в работе совета директоров как представителя от ревизионной комиссии с правом совещательного голоса. Эта рекомендация основана на понимании основного процесса, осуществляемого собственником бизнеса. Этот процесс – контроль за бизнесом, даже не управление. Управлением собственник может заниматься, а может и не заниматься, но контроль – это его епархия. Контрольный орган (ревизор или ревизионная комиссия) осуществляют этот процесс в интересах собственника на уровне профессиональных операций. Через эту же работу можно познакомиться с любой информацией об организации, методах принятия решений и т.д. Эта работа требует специальных знаний в области права, экономики, учета, налогообложения – тех самых областях, которые необходимы для решения первой задачи. Эта конкретная потребность будет помогать наследнику в получении образования, привнося элемент осмысленности и практичности. В перспективе процесс освоения бизнеса, дополненный процессом профессиональной подготовки (образования), должен привести к тому, что наследник постепенно интегрируется в бизнес либо в качестве менеджера подразделения или функционального направления, либо в качестве консультанта, либо в каких-то других качествах. Однако, это лишь часть работы по освоению.
Помимо подхода «от организации» необходимо осваивать бизнес со стороны рынка. Это означает, что предстоит знакомиться с потребителями продукции, изучить их потребности сегодня и спрогнозировать их изменение в перспективе, изучить порядок принятия ими решения о выборе поставщика, изучить работу подразделений своего предприятия, занимающихся продажами.
Однако, даже полное освоение состояния дел не дает ответа на следующую очень важную группу вопросов под общим названием: как будет формироваться новая команда топ-менеджеров?
Теоретически возможно несколько ответов:
Попробуем немного поразмышлять над этими ответами.
Действующая команда топ-менеджеров уже сформирована действующим собственником, однако, и она не вечна. Правильно ли будет не привлекать будущего собственника к формированию команды? Скорее всего, неправильно, поскольку есть риск им не сработаться. Значит, этот вариант отбрасываем.
Формирование команды нынешним топ-менеджментом маловероятно, поскольку окончательное решение за собственником. Однако, надо отдавать себе отчет в том, что смена команды, скорее всего, – процесс постепенный, поэтому каждый новый член команды должен срабатываться со старой. Здесь тоже важна преемственность.
Формирование будущей команды наследником. В силу естественных причин он сможет это сделать самостоятельно, но будет ли это решение осмысленным и эффективным? На основе какого опыта будет формироваться команда? Под опытом здесь понимается некий опыт совместных работ будущего собственника с членами его будущей команды, без которого невозможно узнать людей.
На заре своей юности будущий царь Петр Первый играл с потешными полками, которые впоследствии стали основой его армии. Должно ли быть нечто подобное в каждом наследуемом бизнесе? Следует ли будущему собственнику начинать формировать свою команду и «тренировать» ее в процессе освоения родительского бизнеса? В какой форме? Создавать отдельное «молодежное» подразделение или распределять «дублеров» по различным службам и подразделениям? Чем они должны заниматься? Что будет критерием готовности? Кто и как будет принимать «экзамены»: собственник, наследник, менеджеры, консультанты или совместно?
Похоже, что напрашивается четвертый вариант ответа - комбинированный, но он лишь порождает новые вопросы: кто, как, в какой мере участвует в подготовке новой команды и т.д.? Готовых решений и здесь нет, и собственник должен определиться собирается ли он их искать.
Вспомним о первой задаче – сохранении бизнеса.
Почти все вышесказанное относилось к вопросам развития бизнеса как необходимого условия его сохранения (существования). Таким образом, если какие-либо мероприятия по сохранению бизнеса препятствуют его развитию, они должны быть признаны негодными, бессмысленными.
Если согласиться с тезисом о том, что необходимым условием развития бизнеса является его «наследуемость», то мероприятия по сохранению бизнеса, последствием которых станет ухудшение наследуемости, должны также быть признанны бессмысленными. (Действительно, не положат же в гробницу бывшего бизнесмена его акции в безналичной форме…).
Однако, практика показывает обратное: многие бизнесмены стараются так «спрятать» свой бизнес от недремлющего ока государства и злопыхателей, что такой бизнес превращается в «невидимку», которую практически невозможно передать по наследству (а иногда даже невозможно контролировать самим собственником). Имеется множество примеров, когда отход от дел собственника бизнеса приводит к умиранию самого бизнеса, и даже наследники остаются ни с чем. Этим еще раз подтверждается известное правило: в «черных» схемах не бывает «белых» гарантий. Если быть последовательным, надо признавать бессмысленными все усилия по такой «защите» бизнеса, т.е. решение только первой задачи без решения второй.
В таком случае решение второй задачи (развития) становится не просто необходимым условием решения первой (сохранения), а напротив, становится единственно осмысленной задачей, которую собственник может ставить по отношению к бизнесу.
Этот вывод может вызвать недоумение. Если задача развития является единственно осмысленной, то как быть с задачей достижения успеха? Или это одно и то же? Кто отвечает за успешность бизнеса: собственник или менеджер?
Попробуем разобраться. Мы связывали понятие развития с ответами на вопрос о судьбе бизнеса в неопределенно далеком будущем, а успех – с достижениями конкретных результатов к определенному моменту времени. Значит, они не просто различны, но в каком-то смысле противоположны. Этот вывод на первый взгляд кажется парадоксальным. Но любому из нас наверняка известны примеры хотя и преуспевавших, но впоследствии деградировавших организаций. Значит, успех не гарантирует развития. Обратное также верно. Наверняка каждый может вспомнить несколько неплохо стартовавших организаций, отставших в своем развитии или попавших «мимо рынка», так и не добившихся успеха. Венчурный бизнес в большинстве своем такой.
Однако, нельзя утверждать, что собственнику должен быть безразличен успех его бизнеса. Процесс передачи бизнеса по наследству ограничен во времени, и к моменту его окончания бизнес должен быть не только развивающимся, но и успешным.
Каков же вывод? Похоже, что бесперспективным для бизнесмена является сваливание в любую из крайностей развития или успешности. Золотую середину ему придется определять совместно с менеджером и наследником. Причем за постановку задач развития и определение в связи с этим критериев успеха должен отвечать собственник, а за достижение успехов – менеджер.
Другой вывод связан с необходимостью различения бизнеса и организаций, в форме которых бизнес существует. Развитие бизнеса как деятельности, связанной с рентабельной реализацией миссии бизнеса, не тождественно развитию организаций, задействованных в этой деятельности. Менеджер, как правило, связывает свою судьбу с судьбой руководимой им организации и может отождествить задачу развития бизнеса с задачей развития руководимой им организации, причем свести эту задачу к задаче достижения организацией успеха. Поэтому собственник должен обеспечить поддержание первоначальной осмысленности задачи развития бизнеса в представлениях менеджеров.
Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что тому, кто желает, чтобы его бизнес существовал и был успешным, придется развивать свой бизнес. Поэтому он не сможет уйти от ответов на эти и еще сотни сложных вопросов, которые встанут на пути развития. Сделать первый шаг к этим ответам очень просто и сложно одновременно: надо сделать паузу и задуматься…
Виталий Королев.
Консультант по вопросам управления,
генеральный директор фирмы
«Включенное Консультирование»
Санкт-Петербург. 04.10.-12.11.2000.
incon@improvement.ru
P.S. Автор выражает признательность Геннадию Копылову за ряд ценных замечаний, позволивших уточнить формулировки выводов.
16