это процесс с помощью которого руководители развивают систему представления информации и передачи сведени
Работа добавлена на сайт samzan.net:
34 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ: ЗНАЧЕНИЕ, ПОМЕХИ, ТИПЫ. СЕТЬ КОММУНИКАЦИЙ
Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе лучшего курса действий для достижения поставленных целей.
Коммуникации – это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в небольшой группе людей.
Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему представления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным институтам и индивидуумам за пределами организации.
Они служат необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получить всю необходимую информацию, представляет информацию, необходимую для принятия решения.
Для четкости определения коммуникации применяется ряд терминов:
семантика коммуникаций относится к значению слов и символов;
синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвязи между символами;
прагматика коммуникаций связана с результативностью и эффективностью при достижении определенных целей.
Средства коммуникации:
несловесные персональные;
словесные устные;
письменные персональные;
письменные групповые внутри организации и за ее пределами.
Очень важно, чтобы руководитель правильно оценивал процесс расшифровки и получения информации, а также значение обратной связи (говорил на том же языке, что и подчиненный). Специалисты считают, что наиболее важным фактором, нарушающим общность в коммуникациях между источником и получателем, являются те, которые происходят в координировании и расшифровке. Когда процессы кодирования и расшифровки становятся разнородными, то коммуникации разрушаются. М.Винер назвал эту проблему энтропией, т.е. тенденцией процессов человеческого общения к распылению.
Направления коммуникаций:
используется для постановки задач, описания работ. Чем больше уровней она проходит, тем больше вероятность, что она будут искажена;
для обратной связи с целью проинформировать о результатах работы и текущих проблемах. Руководители используют данную информацию для анализа;
позволяет сохранить время и скоординировать деятельность. В данном случае такое общение является формальным и обязательным, в другом - происходит спонтанно.
Элементы коммуникации:
источник;
кодирование - обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены как передача сигналов;
передача сигналов - форма, которую сигнал принимает;
канал - механизм передачи (телефон, собрание, неформальная связь);
расшифровка - прием (в зависимости от опыта и формы рекомендации);
обратная связь - обеспечивает точность и достоверность информации.
Помехи и барьеры (шум): отвлечения; неправильная интерпретация; семантические проблемы; статусное различие между руководителями и подчиненными; ценностная оценка (слышит только то, что хочет услышать).
Типы коммуникаций:
внутриличностная;
межличностная;
общественная коммуникация;
внутренняя оперативная коммуникация (состоит из структурированной коммуникации в пределах организации);
внешняя оперативная коммуникация;
личностная коммуникация.
Коммуникационная сеть (рис. 32) – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
Рис. 32. Типы коммуникационных сетей:
а - круг; б - цепь; в - «У»; г - колесо
Руководитель должен знать, что:
информация, не находящаяся в области опыта получателя воспринимается медленнее;
в незнакомой ситуации, работник почти автоматически выбирает ту часть опыта, которая связана с этой ситуацией;
коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете нужд личности, области опыта работника;
даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;
несоответствие кодирования и расшифровки вытекает из различий в области опыта источника и получателя;
один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки. Для обеспечения высокой эффективности коммуникации необходима обратная связь: она может быть косвенной или прямой.
Организационные факторы, влияющие на коммуникации:
должностное положение;
стиль управления. Руководитель влияет на направление и поток информации, т.е. он может установить правила и процедуры, согласно которым информация должна передаваться в определенном направлении и в определенной последовательности;
разделение труда.
Работники лучше и конкретнее понимают свою работу, физическое расстояние между лицами при разделении труда обычно меньше.
В динамической организации необходимо учитывать поток и точность коммуникаций. В стабильных организациях, в которых происходят лишь небольшие изменения в технологии работы и персонале можно разработать систему коммуникаций благодаря рутинности передачи посланий и их содержания, что упрощает взаимопонимание между участниками.
Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех организациях, способствуя более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Такая информация нередко распространяется очень быстро, однако информация часто искажается.
35
Принципы организации производственного процесса
Организуя производственный процесс во времени и в пространстве, следует исходить из некоторых принципов, правильное использование которых обеспечивает повышение эффективности работы предприятия, рациональный уровень расходуемых ресурсов. Основными такими принципами являются: дифференциация, концентрация и интеграция, специализация, пропорциональность, параллельность, прямоточность, непрерывность, ритмичность, автоматичность, гибкость, электронизация. Значение и относительная важность этих принципов в конкретных условиях производства могут меняться.
1. Принцип дифференциации предполагает разделение производственного процесса на отдельные технологические процессы, операции, переходы, приемы, движения. При этом анализ особенностей каждого элемента позволяет выбрать наилучшие условия для его осуществления, обеспечивающие минимизацию суммарных затрат всех видов ресурсов.
Однако чрезмерная дифференциация повышает утомляемость рабочих на ручных операциях за счет монотонности и высокой интенсивности процессов производства. Большое количество операций приводит к излишним затратам на перемещение орудий труда между рабочими местами, установку, закрепление деталей и снятие их с рабочего места после окончания операции.
2. При использовании современного высокопроизводительного гибкого оборудования – станков с ЧПУ, обрабатывающих центров, роботов и т. д. – принцип дифференциации переходит в принцип концентрации операций и интеграции производственных процессов.
Организация производственного процесса предусматривает рациональное сочетание в пространстве и во времени всех основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, обеспечивающее наименьшее время его осуществления. Главная цель организации производственного процесса – всемерная экономия времени, обеспечение высокого качества и эффективности производства продукции.
Поэтому каждый производственный процесс, обеспечивая заданный планом выпуск продукции, лишь при соответствующих ему прогрессивных формах и методах организации может обеспечивать высокий экономический эффект. Эти формы и методы организации производственных процессов многообразны. Они определяются множеством условий и прежде всего характером изготовляемой продукции, технологии, объемом и характером выпуска продукции, уровнем механизации и автоматизации процессов изготовления, формами организации труда и др.
Рациональная организация производственных процессов на предприятиях базируется на следующих общих принципах: специализации, пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности процесса.
3. Специализация процесса – это минимизация разнообразия работ и операций, а также режимов обработки и других элементов производственного процесса. Разнообразие операций в процессе зависит прежде всего от номенклатуры изделий, закрепленных за одним производственным подразделением (участком, линией, цехом и др.). В этих условиях процессы нуждаются в частых переналадках, перестройках, что всегда приводит к повышенным потерям. Снижению потерь при этом способствуют совершенство системы оперативного планирования и конструктивно-технологическая унификация.
Объем производства и трудоемкость изделий предопределяют уровень специализации процесса.
В машиностроении различают предметную специализацию, т. е. специализацию по выпуску изделий; подетальную – по выпуску деталей, узлов сборочных единиц агрегатов; технологическую – по выполнению однородных процессов над различными объектами производства. При организации производственного процесса важно обеспечивать высокий уровень его специализации.
Принцип специализации основан на ограничении разнообразия элементов производственного процесса. В частности, выделяются группы рабочих, специализирующихся по профессиям, что способствует росту их квалификации и производительности труда. Однако целесообразная организация производства в некоторых случаях требует овладения смежными профессиями, чтобы обеспечить взаимозаменяемость рабочих в процессе производства. Иногда переключение рабочих с одного вида работ на другие позволяет снизить нагрузки, вызванные монотонностью и однообразием операций. Уровень специализации рабочего места определяется коэффициентом закрепления операций kз.о, т. е. количеством деталеопераций, выполняемых на рабочем месте за определенный промежуток времени (например, за месяц). При kз.о = 1 обеспечивается узкая специализация рабочего места, создаются предпосылки для эффективной организации производства.
Специализация производственных участков, цехов, заводов предполагает ограничение номенклатуры деталей или изделий, обрабатываемых или собираемых в этих подразделениях. Если объем выпуска и трудоемкость детали или изделия одного наименования обеспечивает полную загрузку рабочих мест, создаются однопредметные поточные линии, предметно-замкнутые участки или даже специализированные заводы.
4. Пропорциональность – это согласованность всех элементов процесса и прежде всего по производительности и производственной мощности, т.е. предполагает относительно равную пропускную способность всех производственных подразделений, выполняющих основные, вспомогательные и обслуживающие процессы. Нарушение этого требования приводит к диспропорциям, образованию «узких мест» в производстве, вследствие чего ухудшается использование оборудования и рабочего времени, увеличиваются производственные заделы, удлиняется производственный цикл и пр. Все это ведет к снижению эффективности производства.
Принцип пропорциональности должен соблюдаться как в основных, так и во вспомогательных и обслуживающих процессах.
5. Параллельность работ в процессе означает одновременность выполнения операций и частей производственного процесса. Параллельность может иметь место при выполнении самой операции, при протекании смежных операций при выполнении основных, вспомогательных и обслуживающих процессов.
При выполнении технологической операции параллельность выражается в одновременной работе нескольких станков на операции, в многопредметной обработке на станках, в совмещении машино-автоматической обработки с выполнением рабочим ручных, вспомогательных элементов операции. В простых производственных процессах (при обработке деталей партиями) помимо изложенного имеет место одновременность обработки партии на смежных операциях процесса, а также выполнения вспомогательных и обслуживающих процессов. При организации сложного производственного процесса предусматривается технологически возможная одновременность выполнения простых частичных производственных процессов, т. е. параллельность процессов изготовления заготовок, деталей, сборки узлов и частично общей сборки. Возможность параллельного протекания частичных процессов во многом зависит от степени унификации и взаимозаменяемости элементов конструкции, позволяющих независимое их изготовление.
6. Принцип прямоточности заключается в обеспечении кратчайшего пути движения деталей и сборочных единиц в процессе их производства. Не должно быть возвратных движений объектов производства на участке, в цехе, на заводе. Для соблюдения такого порядка оборудование на участке располагается по ходу технологического процесса. Наиболее полно этот принцип проявляется в массовом производстве или при организации групповых методов обработки в серийном и единичном производствах.
7. Непрерывность в организации производственного процесса выражается в непрерывности движения предмета труда в производстве (т. е. без пролеживания и ожиданий обработки), а также в непрерывности работы рабочих и оборудования. Только комплекс этих трех факторов обеспечивает полную непрерывность производственного процесса.
Таким образом, принцип непрерывности дискретных технологических процессах в машиностроении следует понимать прежде всего как ликвидацию либо сведение к минимуму всех видов перерывов в производстве изделий: внутриоперационных, межоперационных, межлинейных, межцеховых.
Перерывы могут возникать по технологическим или организационным причинам. К технологическим перерывам, например, относятся перерывы, связанные с несинхронностью операций. Они могут быть уменьшены или ликвидированы за счет синхронизаиии, т.е. дифференциации операций.
К сокращению затрат времени на транспортирование, складирование и другие подобные операции, которые могут рассматриваться как перерывы во времени изготовления деталей и сборки, приводит применение механизированного и автоматизированного транспорта, автоматизированных складов, роторно-конвейерных линий и др. Перерывы по организационным причинам устраняются, в частности, путем совершенствования систем оперативного планирования производства на основе применения ЭВМ.
8. Принцип ритмичности заключается в выпуске равных или равномерно нарастающих в соответствии с планом объемов продукции предприятием или отдельным рабочим местом, участком, цехом. Ритмичность позволяет наиболее полно использовать производственную мощность предприятия и каждого его подразделения.
9. Принцип автоматичности в условиях современного производства становится одним из важнейших в деле повышения эффективности производства, его интенсификации. Автоматизация процессов приводит к увеличению объемов выпуска деталей изделий, к повышению качества работ, сокращению затрат живого труда, замене непривлекательного ручного труда более интеллектуальным трудом высококвалифицированных рабочих наладчиков, операторов, к исключению ручного труда на работах с вредными условиями, замене рабочих роботами.
Особо важна автоматизация обслуживающих процессов. Автоматизированные транспортные средства и склады выполняют функции не только по передаче и хранению объектов производства, но могут регламентировать ритм всего производства. Общий уровень автоматизации процессов производства определяется долей работ в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах, выполняемых автоматизированным или автоматическим способом, в общем объеме работ предприятия.
10. Принцип гибкости обеспечивает эффективную организацию работ, дает возможность мобильно перейти на выпуск другой продукции, входящей в производственную программу предприятия, или на выпуск новой продукции при освоении ее производства. Он обеспечивает сокращение времени и затрат на переналадку оборудования при выпуске деталей и изделий широкой номенклатуры. Наибольшее развитие этот принцип получает в условиях высокоорганизованного производства, где используются станки с ЧПУ, обрабатывающие центры, переналаживаемые автоматические средства контроля, складирования, перемещения объектов производства.
11. Гибкость производства, быстрый переход на выпуск других изделий при наименьших потерях ресурсов осуществим на основе электронизации производственных процессов. Она предполагает использование быстродействующих ЭВМ различных классов, обеспечивающих кроме гибкости рациональное решение многих производственных задач, в частности, поддержание необходимых ритма и равномерности хода производства.
Приступая к проектированию производственного процесса и производственной системы, следует исходить из рационального использования изложенных выше принципов. Решения должны быть обоснованы расчетом сравнительной экономичной эффективности возможных вариантов.
36
Конфликты, их сущностная характеристика
При изучении современной литературы, посвященной конфликтам, нам удалось выделить 112 определений и значительные расхождения в их формулировках.
Приведем лишь наиболее типичные:
Конфликт — это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.
Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.
Как считает Ф. Глазл, многие англо-американские авторы делают упор в своих определениях на противоречиях целей или интересов, которые преследуют стороны, но не дают четкого определения понятия “конфликт”.
Из всех определений дефиниции “конфликт” возникает ряд вопросов. Какие противоречия являются значимыми и что такое противоречие вообще и чем они отличаются от конфликтов?
Практически никто, за исключением Ю.В. Рождественского, не определяет противоречие как речевое действие. Он выделяет три стадии развития борьбы интересов, которые приводят к конфликту. “Действия в этой борьбе можно поделить как бы на три стадии интенсивности: различия во мнениях, противоречия в дискуссиях и прямая борьба в виде конфликтов в действиях”. Таким образом, различием мы будем считать любое высказывание авторитарного типа от 1 лица в утвержденной форме в любом виде словесности.
С нашей точки зрения, противоречием можно считать диалог, т.е. речевое действие, когда высказываются различия сторон.
Конфликтом мы будем считать любые речевые действия сторон, направленные на нанесение ущерба любого рода противоположной стороне.
Понятийная схема, характеризующая сущность конфликта должна охватывать четыре основные характеристики: структуру, динамику, функции и управление конфликтом.
В структуре конфликта выделяют:
объект (предмет спора);
субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);
условия протекания конфликта;
масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный);
стратегии и тактики поведения сторон;
исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).
Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, включающий следующие основные стадии:
предметная ситуация — возникновение объективных причин конфликта
конфликтное взаимодействие — инцидент или развивающийся конфликт
разрешение конфликта (полное или частичное).
Конфликт, независимо от его природы, выполняет ряд функций, среди которых наиболее важными являются:
диалектическая — служит для выявления причин конфликтного взаимодействия;
конструктивная — вызываемое конфликтом напряжение может быть направлено на достижение цели;
деструктивная — появляется личностная, эмоциональная окраска взаимоотношений, которая мешает решению проблем. Управление конфликтом можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Внешний аспект управления конфликтами предполагает, что субъектом управления может выступать руководитель (менеджер, лидер и т. п.)
Управление конфликтом — это целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.
В научной литературе можно проследить различное отношение к конфликтам. Конфликт, как явление всегда нежелательное, которое следует, по возможности, избегать и немедленно разрешать. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, также были склонны считать, что конфликтов желательно избегать. Но если конфликты в организациях присутствовали, то рассматривали это как признак неэффективной деятельности и плохого управления.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблемы и т.п.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Виды конфликтов
В современной литературе существует множество классификаций конфликтов по различным основаниям.
Так А.Г. Здравомыслов дает классификацию уровней конфликтующих сторон:
Междиндивидуальные конфликты
Межгрупповые конфликты и их типы:
группы интересов
группы этнонационального характера
группы, объединенные общностью положения;
конфликты между ассоциациями
внутри и межинституциональные конфликты
конфликты между государственными образованиями
конфликты между культурами или типами культур
Р. Дарендорф дает одну из наиболее широких классификаций конфликтов.
Мы приведем данную классификацию, указав в скобках типы конфликтов:
По источникам возникновения (конфликты интересов, ценностей, идентификации).
По социальным последствиям (успешные, безуспешные, созидательные или конструктивные, разрушительные или деструктивные).
По масштабности (локальные, региональные, межгосударственные, глобальные, микро-, макро-, и мегаконфликты).
По формам борьбы (мирные и немирные).
По особенностям условий происхождения (эндогенные и эксогенные).
По отношению субъектов к конфликту (подлинный, случайный, ложный, латентный).
По использованной сторонами тактики (сражение, игра, дебаты).
А. В. Дмитров дает несколько классификацией социальных конфликтов по разным основаниям. К конфликтам по сферам автор относит: экономические, политические, трудовые, социального обеспечения, образования, образования и пр.
Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту:
внутренние (личностные конфликты);
внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).
В психологии принять также выделять: мотивационные, когнитивные, ролевые и пр. конфликты.
К. Левин относит мотивационные конфликты (мало кто удовлетворен работой, многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки на работе) в большей мере, к внутриличностным конфликтам. Л. Берковиц, М. Дойч, Д. Майерс описывают мотивационные конфликты как групповые. Когнитивные конфликты также в литературе описаны как с позиций внутриличностных, так и межгрупповых конфликтов.
Ролевые конфликты (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов): внутриличностные, межличностные и межгрупповые чаще всего проявляются в деятельностной сфере. Но чаще всего в психологической литературе описываются три вида конфликтов: на внутриличностном уровне, на межличностным и межгрупповом.
Ф. Лютенс выделяет 3 типа внутриличностных конфликтов: конфликт ролей; конфликт, вызванный фрустрацией, конфликт целей.
Межгрупповые конфликт — это, как правило, конфликты интересов групп в производственной сфере.
Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы. Такое противостояние имеет разные основы. Например, профессионально-производственная (конструкторы- производственники-финансисты), социальная (рабочие-служащие — руководство) или эмоционально-поведенческие ("лентяи" — "работяги").
Но самыми многочисленными являются межличностные конфликты. В организациях они проявляется по-разному чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75-80% межличностных конфликтов порождается столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Это коммуникационные конфликты. Аналогичными являются конфликты между личностью и группой. Например, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры начальника, направленные на "завинчивание гаек".
Виды конфликтов по характеру:
объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками;
субъективные, обусловленные различных оценок тех или иных событий и поступков.
Виды конфликтов по последствиям:
конструктивные, предполагающие рациональные преобразования;
деструктивные, разрушающие организацию.
38
Управление конфликтами
Чтобы эффективно управлять конфликтами менеджеру необходимо:
определить его вид конфликта
его причины
его особенности,
а затем применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.
Главной задачей управления внутриличностным конфликтом может быть:
если это конфликты целей, то главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совместимости личных и организационных целей.
если это конфликт ролей, то следует учитывать их тип (конфликт личности и связанных с ролью ожиданий; конфликт может возникнуть и тогда, когда существуют различные требования к ролям, которые человек должен играть одновременно).
Способов разрешения внутриличностных конфликтов существует много: компромисс, уход, сублимация, идеализация, вытеснение, переориентация, коррекция и т.д. Но вся сложность состоит в том, что самому человеку очень трудно констатировать, выявить и управлять внутриличностным конфликтом. Они очень хорошо описаны в научный литературе, на практике самостоятельно их разрешить очень сложно.
Межличностные конфликты охватывают практически все сферы человеческих отношений.
Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах — внутреннем и влиянием.
Внутренний аспект связан с некоторыми индивидуальными качествами самой личности и навыками рационального поведения в конфликте.
Внешний аспект отражает управленческую деятельность со стороны руководителя по отношению к конкретному конфликту.
В процессе управления межличностными конфликтами следует учитывать на разных этапах управления (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) причины, фактора, взаимные симпатии и антипатии. Существует два основных способа их разрешения: административный или педагогический.
Слишком часто конфликты, возникающие, например, между начальником и подчиненным, сотрудником или клиентом, либо перерастают в борьбу, либо уход. Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфликтом. Психологи и социологи предлагают еще несколько вариантов поведения личности в конфликте. Широкое распространение в конфликтности получила, разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны. Участники конфликта, анализируя свои интересы и интересы соперника, выбирают 5 стратегий поведения (борьба, уход, уступки, компромисс, сотрудничество).
Для разрешения и сохранения позитивных взаимоотношений лучше последовать таким советам:
Остыньте
Проанализируйте ситуацию
Объясните другому человеку, в чем состоит проблема
Оставьте человеку “выход”
Групповые конфликты менее распространены в практике, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Менеджеру важно знать, что причины, возникающие между личностью и группой, конфликтов связаны:
с нарушением ролевых ожиданий
с неадекватностью внутренней установки статусу личности
с нарушением групповых норм
Чтобы эффективно управлять конфликтом “личность-группа”, нужно произвести анализ по этим параметрам, а также выявить форму его проявления (критика, санкции группы и т.п.)
Конфликты типа “группа-группа”, характеризуется своим многообразием и своими причинами их появления, а также отличительными формами их проявления и протекания (забастовки, митинги, встречи, переговоры и т.п.). Подробнее методики управления конфликтами подобного типа представлены в трудах американских социологов и психологов (Д. Гельдмана, Х. Арнольда, Ст. Роббинса, М. Дилтона).
На разных этапах управления межгрупповыми конфликтами (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) имеется свое содержание управленческих действий, они будут различаться. Такое различие мы можем наблюдать, например, при разрешении конфликта:
Конфликт типа “личность-группа” разрешается двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и исправляет их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит их нее. Конфликт типа “группа-группа” разрешается или организацией переговорного процесса, или заключением договора в согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон.
С практической точки зрения проблема регулирования отношений формируется как задача изменения стереотипов поведения. Как считает Г.М. Андреева, должна происходить замена одних — деструктивных — другими, более конструктивными.
37
Тема: Принципы теории организации
Принципы статической и динамической организации. Любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла, которые можно объединить в две группы: статическую и динамическую.
Статическая группа включает: порог нечувстви-тельности и ликвидации (утилизации). Организацию, находя-щуюся в статической группе, называют статической организаци ей. Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динами-ческой группе, называют динамической.
Принципы приоритета включают в себя: принцип приоритета цели; принцип приоритета функций над структурой при создании организаций; принцип приоритета структур над функциями в дейст-вующих организациях; принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена); принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций.
Принципы соответствия включают в себя: принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами; принцип соответствия распорядительства и подчинения; принцип соответствия эффективности производства и экономичности; принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления.
Принципы формирования процесса организации. Процесс организации отражает количественные и качественные изменения объекта управления на всех его фазах, этапах и ста-диях. Если изменений нет, то нет и самого процесса. Упрощен-но схема процесса организации представляется в виде следую-щих этапов (рис. 3.1).
Каждый этап состоит из набора процедур и операций. В зависимости от построения, выбора того или иного соче-тания процедур и операций процесс организации может полу-чить следующие свойства: устойчивость или изменчивость, не-прерывность или дискретность, цикличность или однократность. Каждое свойство процесса имеет сферу эффективного приложе-ния.
Устойчивость. При возникновении возмущающих воздейст-вий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц - С - П - Р (рис. 3.2).
Этот процесс связан с созданием некоторого запаса, компенсирующего возможные отклонения при корректировке цели, изменении ситуации или изменении варианта решения.
Изменчивость . При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс будет протекать по новой схеме: Ц1 -С1 - П1 - Р1 (рис. 3.3).
Этот процесс связан с созданием запасных вариантов при заранее предусмотренных параметрах возмущающих воздействий.
Непрерывность. При возникновении возмущающих воздейст-вий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц - С - П - Р путем постепенного изменения (увеличения или уменьшения) объема работ, выполняемых на всех этапах одновременно (рис. 3.4).
Этот процесс связан с эволюционными (постепенными) из-менениями в выполнении операций на каждом этапе.
Дискретность. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц - С - П - Р путем постепенного изменения (увеличения или уменьшения) объема работ, выполняемых полностью на каждом этапе: сначала на одном, затем на другом и т.д. (рис.3.5).
Этот процесс связан с постепенным наращиванием или ослаблением до заданного конечного состояния одного этапа (начинают обычно с цели), а затем переходят к следующему этапу и т д.
Цикличность. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц - С - П - Р путем многократного (циклического) прохождения по всем этапам процесса до выполнения поставленного условия. Часто это свойство связано с управлением по промежуточным результатам (рис.3.6).
Этот процесс связан с постоянной коррекцией выполняемых операций в зависимости от промежуточных результатов.
Однократность. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц - С - П -- Р путем однократного прохождения по всем эта-пам процесса и достижения поставленной цели (рис. 3.7).
Этот процесс связан с высоким профессионализмом руководителя и наличием благоприятных условий для выполнения цели.
Руководитель или специалист, разрабатывающий решение, всегда может подобрать необходимый набор свойств процесса для эффективного достижения поставленной цели. Выбор схемы процесса организации предопределяет дальнейшие действия руководителя. В результате анализа свойств процесса организации можно сформировать следующие принципы его построения:
• Процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий.
• При выявлении проблемы необходимо учитывать как можно больше управляемых и неуправляемых факторов, влияющих на процесс.
• Следует максимально сокращать влияние субъективного фактора на процесс.
• Процесс должен обеспечиваться оптимальной информационной средой.
• Процедуры и операции каждого этапа процесса должны быть обоснованы (согласованы, утверждены и т.д.).
• Обеспечение соответствия свойств процесса техническим и организационным ресурсам и организации.
Принципы рационализации. В любой организации постоянно происходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по стечению обстоятельств. Изменения в организации - объективный процесс и регулируются законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований. Этот механизм включает технологию мыслительных аспектов деятельности человека, технологию консультационной деятельности, социологическую и психологическую палитры восприятия перемен организацией, самоорганизацию сотрудников в форме кружков качества.
Рационализм (лат. ratio - разум) - усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например, производства. Рационализация как процесс приводит к новому состоянию организации (к новой результативности), т.е. к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях.
39
Философия рационализации
В любой организации постоянно происходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Проводником таких изменений является человек, как на уровне разработки решения, так и на уровне исполнения.
Изменения в организации — объективный процесс и регулируются законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований.
Существуют три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм. Каждый из них имеет глубокие исторические корни и накладывает существенный отпечаток на реализацию изменений в организации.
Рационализм (лат. ratio — разум) — усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например производства, принятие решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам, законам. Рационализм как философское направление признает разум основой познания и поведения людей. Противостоит как иррационализму, так и сенсуализму.
Иррационализм — это познание реальности через аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, озарение. Он характеризуется постоянными сомнениями в правильности принятых решений и возможных результатах.
Сенсуализм — это познание реальности только через восприятие, чувство, ощущение (сенсорика).
Каждый из приведенных типов имеет сферы эффективного применения.
Менеджер с рациональным типом мышления постоянно применяет достижения науки и практики, принимает упреждающие решения. Например, заранее начнет осваивать ремонт иномарок, закупать новое технологическое оборудование.
Менеджер с иррациональным типом мышления принимает упреждающие решения на основе интуиции («мне кажется, что это правильно») или на основе:
• сравнения с кем-либо,
• сильных впечатлений после просмотренной выставки, телевизионной передачи, разговора с кем-то.
Менеджер с сенсуальным типом мышления принимает решения по результатам исходя из увиденного и прочувственного.
Рационализация как процесс должна привести к новому состоянию организации (к новой результативности), т. е. к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях.
Когда необходимо совершенствовать структуру и процессы в компании? Стаффорд Бир высказал мнение, что изменения не нужны, когда фактическое значение экономической эффективности компании при существующих ресурсах и ограничениях (результат / затраты) равно расчетному значению эффективности при планируемых ресурсах и ограничениях и равно потенциальному значению эффективности при свободных ресурсах и отсутствии ограничений.
Цель рационализации - повышение эффективности бизнес-процессов.
Перечислим принципы рационализации
Выбор концепции (миссии) повышения организованности системы. Она формируется на основе видения организацией своего места во внешней среде.
Разработка алгоритма (стратегии) – программы действий, направленная на достижение целей. Она должна соответствовать миссии организации.
Стандартизация. Предполагает разработку системы стандартов, типовых видов элементов, единых для всей организации. Так поступал Г. Форд, создавая свой первый автомобиль - модель «Ти». До него все машины собирались вручную, единых стандартов на размеры деталей не было. Уже в 21 веке отсутствие общих стандартов на запчасти стало одной из причин кризиса в крупнейшем европейском авиастроительном гиганте Airbus (февраль 2007).
Концентрация. Основные усилия при рационализации необходимо направлять на главный объект, сферу, проблему.
Выравнивание потенциала. Все составляющие элементы в системе должны развиваться равномерно. Мы обращали на это внимание, рассматривая закон наименьших.
Унификация – введение многообразных конструктивных элементов к единообразию, к общему. Такие действия снижают энтропию в организации. Здесь нельзя забывать, что уменьшать разнообразие необходимо до определенного предела, иначе большое сужение возможностей приведет угасанию организации, замедлению прогресса.
Персонификация – четкое прикрепление полномочий и ответственности за структурами и персоналиями.
Самоорганизация. Это повышение упорядоченности в системе без специфического воздействия на нее извне. Многие общественные организации в сфере бухгалтерского и финансового учета не созданы «насильно» государством, а самоорганизовались под воздействием определенных условий
Принцип внутренней рационализации помогает включить элемент самоорганизации в работу менеджера. Для этого руководство должно стимулировать сотрудников для активизации их самостоятельной рационализаторской деятельности. Так в Японии существуют кружки качества – это надпроизводственная структура, в которую добровольно вовлекают работников для выполнения совместно со штатными сотрудниками творческой работы по рационализации.
40
В каждой организации имеются регламентирующие документы на систему управления организации (уставные документы, законодательные и нормативные акты и т.д.). Однако наряду со штатным управленческим процессом в организации происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением и организацией, т. е. самоуправление и самоорганизация. Самоуправление и самоорганизация свойственны живой и неживой материи. В ряде случаев самоуправление и самоорганизация более эффективны, чем искусственные управление и организация. В некоторых случаях они инициируют развитие искусственного управления в организации или же функционируют совместно. Иногда трудно определить, что послужило источником профессионального управления: оно само или элементы самоуправления. В изображенном цикле процесс организации является следствием регламентного управления, а самоорганизация первична (инициирующая) для самоуправления. Самоорганизация может рассматриваться как процесс и как явление. Сущность ее как процесса состоит в формировании совокупности действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе. Сущность самоорганизации как явления состоит в объединении элементов для реализации программы или цели и действующих на основании внутренних правил и процедур.
41
Закон наименьших гласит, что структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью. Наглядным примером проявления закона наименьших является элементарная цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности. Она выдерживает тот вес, который выдержит наиболее слабое в отношении прочности звено. Точно так же логическая цепь доказательств рушится, если хотя бы одно из ее звеньев не выдерживает ударов аргументов и доказательств. Или, иначе: скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна в ней.
Закон онтогенеза характеризует единство стадий жизненного цикла системы от ее зарождения до разрушения. При решении любых вопросов обеспечения конкурентоспособности и эффективности любых объектов следует учитывать взаимосвязи и интеграционные процессы по всем стадиям их жизненного цикла.
42
Формулирование функций в продуктном виде позволяет преодолеть такие опасные патологии организаций, как неуправляемость, безсубъектность, рассеивание целей. Важное свойство этой методики, как отмечает А. Пригожин, также состоит в том, что она вскрывает неблагополучие и неупорядоченность организационных целей. Иногда руководители только в процессе работы над функциями задумываются о своих управленческих приоритетах.
Но в процессе внедрения продуктного подхода могут возникнуть трудности. Они связаны, прежде всего, с тем, что такая методика будет для некоторых сотрудников гораздо менее комфортной, чем традиционная, описательная. Большинство людей чувствует себя увереннее, более защищено, когда их функции сформулированы как перечень действий без жесткой привязки к результату. Следствием этого может быть определенное сопротивление использованию этого подхода, попытки перехода к прежним формулировкам. С целью преодоления этих трудностей можно воспользоваться помощью внешнего специалиста-консультанта.
Ролевой подход
Собственно, ролевой подход применим не столько к определению должностных функций, сколько в целом к дизайну индивидуальных позиций работников в структуре организации. Тем не менее, определение рабочих функций в рамках этого подхода существенно отличается от двух предыдущих. Ролевой подход детально представлен в работе современного классика управления персоналом Майкла Армстронга.
Деятельность некоторых организаций характеризуется выдвижением на первый план командной работы. Важность работы в командах и необходимость обладать множеством навыков иногда вступает в противоречие с жестким моделированием должности. В этих условиях, по мнению М. Армстронга, понятие роль лучше отражает новые реалии, чем понятие должность. Он считает, что роль может быть определена широко, и ее определение не должно быть директивным. Внимание здесь акцентируется на поведении работника, «исполнении роли», в процессе достижения цели деятельности. «Понятие роли намного шире, потому что оно ориентировано на людей и на их поведение - оно связано с тем, что люди делают и как они это делают, а не с пристальным вниманием к содержанию работы». В зависимости от ситуации, некоторым работникам может быть предоставлена определенная свобода действий в применении их навыков.
Внедрение такого подхода начинается с ролевого анализа, предполагающего сбор информации о роли, которую играет работник. В процессе этой работы могут использоваться психологические модели описания ролей и соответствующие психодиагностические методики. По результатам такой работы, а также с учетом анализа навыков и компетенций составляется краткий ролевой профиль, или определение роли, которую должен играть работник, чтобы удовлетворять требования своей работы. В ролевом профиле, как правило, раскрываются общая цель роли, сфера ключевых результатов, дается перечень основных компетенций. Иногда бывает трудно подробно отразить роль в письменной форме, поэтому ее дополнительно поясняет работнику руководитель подразделения в личном общении.
Портновский принцип в определении функций
Если исходить из идеализированного взгляда на организацию, то понятно, что описываются функции должности, а не конкретного человека, занимающего эту должность. Собственно задача кадровых подразделений (опять же в идеале) состоит в том, чтобы подобрать человека, максимально подходящего под заданные должностные функции. Но все-таки нужно признать, что индивидуальные особенности у работников разные. При формальном соответствии должностным требованиям, каждый человек имеет сильные и слабые стороны. С точки зрения организации было бы расточительным не использовать сильные стороны работника, даже если они выходят за рамки служебных функций, и не учитывать слабые стороны. Поэтому А. Пригожин в определении служебных функций предлагает руководствоваться так называемым портновским принципом. Он состоит в том, чтобы не только человека подбирать под определенную функцию, но и функцию выстраивать под человека. «Если мы научимся использовать каждого работника с самой сильной стороны, то он будет работать в соответствии со своими склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффективно будет ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают».
Противники такого принципа считают его слишком трудоемким. Например, если сотрудник увольняется, то функции нужно перестраивать. А они, как правило, у сотрудников организации взаимосвязаны между собой - изменение одной функции требует изменения других. По этому поводу А. Пригожин подчеркивает, что построение организации является трудоемким и постоянным процессом. Руководителям нужно выбирать: им нужны стабильность и определенность или эффективность. К тому же, во-первых, такой принцип годится не для всех должностей, а лишь для творческих, во-вторых, именно при таком подходе текучесть кадров минимальна.
В целом же на содержание служебных функций должны влиять не только индивидуальные особенности исполнителей, их личностный потенциал, но и условия исполнения (место расположения, планировка, техническое оснащение и т.п.), специфика структурного подразделения организации (состав сотрудников, их опыт и стаж работы, репутация у клиентов). Поэтому, например, руководители территориальных филиалов одного и того же предприятия могут иметь отличающиеся друг от друга функции.
Параметры функций
Разработка согласованной системы должностных функций требует учета их параметров. Эдуард Смирнов выделяет четыре параметра функций: трудоемкость, сложность, совместимость и стоимость.
Трудоемкость характеризует фактические затраты рабочего времени, требуемого на выполнение данной функции, и определяется в часах.
Сложность связана с характером выполняемых операций. Выделяют четыре уровня сложности:
нулевой уровень - характеризуется отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения;
низкий уровень - характеризуется преобладанием технических операций;
средний уровень - преобладание логических операций;
высокий уровень - преобладание творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.
По совместимости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым Э. Смирнов относит функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (например, функции продавцов торгового зала). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам, но относящиеся к одной сфере деятельности. Например, в бухгалтерии предприятия могут быть работники, специализирующиеся на заработной плате, налогах и т. д. Разнотипными являются функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности.
Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию.
Перечень параметров функций, приведенный Э. Смирновым, целесообразно дополнить еще одним - уровнем специализации. Он может быть высоким, когда работник специализируется на одной операции, средним, предполагающим выполнение нескольких операций, и низким, когда работник выполняет множество операций. В целом понятие специализации является многоплановым и заслуживает отдельного рассмотрения.
Виды функций
На сегодняшний день существуют различные подходы к классификации видов функций. Г. Лаукс и Ф. Лирманн [3] различают:
объектные функции, связанные с осуществлением операционной деятельности (трудовыми процессами) и/или принятием объектных решений;
организационные функции, которые включают как осуществление операционной деятельности, так и принятие организационных решений;
коммуникативные функции, предполагающие осуществление операционной деятельности и принятие коммуникативных решений.
Иного взгляда на виды функций придерживается Э. Смирнов. Функции, выполняемые работниками организации, он делит на три большие группы: производственные, к которым относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний;
управление производственными функциями, к этому виду или группе относятся функции планирования, прогнозирования, организации, координации, стимулирования и контроля деятельности работников, выполняющих производственные функции;
управление управленческой деятельностью - этот вид охватывает функции стратегического управления, внешнего представительства и консультационной деятельности.
Такая классификация представляется более полной и системной. В целом же предполагается, что один и тот же работник может выполнять как функции одного вида, так и сочетание функций различных видов. Достижение оптимального сочетания функций различных видов с учетом их трудоемкости, сложности и совместимости является важной задачей при определении должностных функций.
43
Элементы рационализма деятельности организации
Реализация рационализма проявляется в стремлении к переменам в деятельности организаций. Спрос на услуги, связанные с осуществлением эффективных изменений, всегда был высок. Этот спрос во всех странах мира стимулирует развитие консультационной деятельности как профессиональной. Технология такой работы в общем одинакова: сбор информации о деятельности клиента, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий.
Результатом работы консультационных фирм является разработка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности организации.
Кружки качества
Кружки качества стали создаваться в Японии после Второй мировой войны с целью вовлечения работников в решение организационных проблем. В основе кружков качества лежит не самодеятельность работников, а профессиональный подход менеджеров. Перед кружками были поставлены следующие задачи:
• активизировать человеческий ресурс,
• улучшить качество трудовой жизни,
• снизить издержки,
• уменьшить непроизводительные затраты времени,
• повысить действенность, экономичность и производительность организации.
Эти и сопутствующие им задачи сводятся к трем направлениям деятельности. Первое — совершенствование и создание новой технологии («ноу-хау»), а также приемов труда; второе — налаживание социальных отношений; третье — получение синергетического эффекта от первого и второго направлений (нахождение необходимых пропорций).
Работа кружков качества проводится в рабочее время и является добавочной функцией для работников, прямо не оплачиваемой.
На деятельность кружков качества оказывают влияние субъективные факторы и объективные условия. Однако в основе всех вариантов лежит структурированный, партисипативный метод решения актуальных задач в малых группах.
Обычно задачи решаются за несколько проходов по этапам т. е. схема имеет циклический характер.
Рационализация деятельности организации — это бесконечный переход от решения одной путаницы к решению следующей.
45
Тема: Проектирование организационных систем
Процесс формирования организационной структуры. Универсальность содержания процесса формирования организационной струк-туры. Организация этого процесса по трем крупным стадиям:
• формирование общей структурной схемы аппарата управле-ния;
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава ос-новных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых под-разделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответ-ственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку поряд-ка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязан-ных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показате-лей эффективности аппарата управления в условиях проектиру-емой организационной структуры.
Использование органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организа-ционных процедур разработки и принятия решения между под-разделениями, их внутренними структурными органами и отдель-ными работниками. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.
Наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разраба-тывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целе-вой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспек-ты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.
Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуриза-ции целей; 4) организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и ана-литическом изучении организации, проводимых квалифицирован-ными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников. Данный метод, являющийся наиболее гибким, рекомендуется применять в сочетании с другими.
Метод структуризации целей предусматривает выработку сис-темы целей организации (включая их количественную и каче-ственную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования представляет собой раз-работку формализованных математических, графических, машин-ных и других отображений распределения полномочий и ответ-ственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных струк-тур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
• математико-кибернетические модели;
• графоаналитические модели;
• натурные модели;
• математико-статистические модели.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода зависит от ряда факторов.
Процесс проектирования и (или) реорганизации организационной системы должен предусмат-ривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор инфор-мации, определение направлений работы и их последствий, орга-низационно-техническое и социальное проектирование, практи-ческую реализацию подготовленных изменений.
Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществле-ния программ проектирования и реорганизации.
ЭТАП ПЕРВЫЙ: ПОДГОТОВКА
Основополагающее значение для успешной реализации про-граммы реорганизации и обеспечения на практике ее эффектив-ности имеют мобилизация работников, которые будут ее осущест-влять, их организация и заинтересованность. Необходимо учиты-вать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затраги-вающим интересы различных групп - собственников, руководи-телей и работников разных уровней.
Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его выс-шее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для под-держки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представи-тели собственников и высшие руководители организации. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Ука-занная группа получает всю необходимую информацию для вы-полнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анали-зируется практика проведения подобных реорганизаций и, нако-нец, распределяется ответственность за выполнение проекта.
Составляется план проекта, оп-ределяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 4.1 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа мероприятий.
Таблица 4.1 Методы управления на этапе подготовки реорганизации
Задача
Используемые методы
Выявление необходимости реорганизации
Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды)
Обеспечение согласия в руководящем звене
Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки
Определение целей
Обучение группы по реорганизации
Формирование группы
Создание системы мотиваций и заинтересованности
Планирование изменений
Создание системы управления изменениями
Проектное управление
ЭТАП ВТОРОЙ: СБОР ИНФОРМАЦИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориен-тированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосроч-ные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; на-мечаются виды деятельности. Составляются действующие и пер-спективные структурные схемы организации, уточняются требу-емые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реоргани-зации.
Таблица 4.2. Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем
Задача
Используемые методы
Выявление текущих и перспективных ин- тересов потребителей
Моделирование поведения потре-бителей
Планирование и измерение необходи- мых мероприятий
Метод измерений и оценок Анализ временных циклов
Выбор субъектов и объектов
Моделирование процессов
Разработка модели текущего состояния организации
Моделирование процессов
Выявление видов деятельности орга- низации
Моделирование процессов Стоимостный анализ
Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм- потребителей
Моделирование процессов Интеграция с поставщиками и программирование партнерства
Составление структурной схемы орга- низации
Моделирование процессов Анализ производственного про-цесса Составление организационной схемы
Карта ресурсов
Учет затрат по видам деятельности
Выявление приоритетных процессов
Анализ эффективности процессов
ЭТАП ТРЕТИЙ: ВЫРАБОТКА ОБЩЕГО И ПОЛНОГО ПОНИМАНИЯ РЕШАЕМЫХ ПРОБЛЕМ
Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, кото-рое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процес-са, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовыва-ются намечаемые изменения.
В ходе выполнения этих задач должно быть расширено пони-мание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных орга-низаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим со-ставляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложе-ния по организационным формам и технологии управления.
Используется вся полученная ранее информация, для того что-бы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быст-рых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реор-ганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.
ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Цель этого этапа - дать техническую характеристику процес-са реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реор-ганизации. Одновременно с социальным конструированием созда-ются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.
С этой целью пересматриваются установившиеся связи и рас-пределение обязанностей внутри организации, определяются слу-чаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходи-мую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информаци-онных потоков и операций по их согласованию. Рас-сматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Контролирующая функция приближа-ется к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ве-дется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Бла-годаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.
Намечаются конкретные меры по тех-ническому оснащению.
ЭТАП ПЯТЫЙ: СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. На-ряду с этим составляются предварительные планы по найму ра-ботников, их обучению и образованию, новой расстановке персо-нала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалифи-кации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой ква-лификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются при планиро-вании обучения персонала. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе кото-рых лежат иерархический подход и отношения подотчетности заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессио-нальной квалификации. Решение этой задачи и доведение резуль-татов до всех участников является наиболее важным компонен-том программы управления изменениями.
Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсут-ствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять про-граммы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персона-ла. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работ-ников к переходу к новым формам организации, а также механиз-мы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работ-ники постоянно находятся в курсе происходящего.
ЭТАП ШЕСТОЙ: ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.
Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятель-ности организации, окончательную разработку технического про-екта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения возможности их использования в новых структурах организации (табл. 4.3). Оценка профессио-нальной пригодности очень важна, потому что решение о назна-чении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оцен-ки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с тре-бованиями, предъявляемыми к каждой должности. Ставится также задача прове-дения инструктажа после того, как все приступили к новой работе. Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации.
Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.
Таблица 4.3 Методы управления на этапе преобразований
Задача
Методы управления
Завершение разработки модели дея- тельности организации
Моделирование процесса
Разработка технического проекта
Информационное проектирование
Разработка планов испытаний аппа-ратуры и работы в аварийном режиме
Календарное планирование
Оценка персонала
Квалификационная матрица
Проектирование системы
Информационное проектирование
Обучение персонала
Создание бригад
Своевременное обучение
Экспериментирование с новым процессом
Системы обратной связи
Усовершенствования и преобразо- вания
Создание системы контроля
Постоянное совершенствование
Постоянная корректировка процесса Измерение проводимых работ
Управление проектом
2. 6 ldquo;Определение энтальпии нейтрализацииrdquo; З
3. Лекции по управлению персоналом
4. ЗАЗЕРКАЛЬЕ РЕПЕРТУАР НА ФЕВРАЛЬ 2014 ДЛЯ ДЕТЕЙ- 1 суббота нач
5. Туристский импорт и экспорт
6. В каких случаях и как ищется область определения функции
7. і Основними принципами виховання Дістервег вважав- природовіповідність культуровідповідність самодіяльн
8. Русский классицизм
9. Личностные качества педагог
10. экзаменационной сессии 5
11. КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ Інститут енергозбереження та енергоменеджменту Кафедра охорони праці п
12. мегалітичні будівлі Описати кромлех у Стоунхенджі та вказати його значення у розвитку архітектури Мегал
13. Реферат- Акустика музыкальных инструментов и человеческого голосового аппарата
14. А все больший интерес для финансовоэкономической деятельности представляют аналитические информационные.html
15. Проблема национально-культурной специфики речевой деятельности в современной лингвистике.html
16. Демографическое прогнозирование
17. вариантов личности преступника состоит в том чтобы оказать помощь правоохранительным органам в изучении л
18. Тема. MTLB. Робота в командному вікні
19. Інформаційна діяльність підприємства
20. Детский сад комбинированного вида 216 Драматизация для детей 67 лет с основами безопасности ж