Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет социального страхования, экономики и социологии труда
Кафедра маркетинга, экономики и социологии труда
КУРСОВАЯ РАБОТА
ТЕМА: Принятие управленческих решений на примере ресторана Chili’s® Grill and Bar
Студентки 2 курса дневного отделения
Степановой Ольги Олеговны
Руководитель:
Гусарева Надежда Борисовна
________________(подпись)
_________________(оценка)
М О С К В А 2012г.
1. ВВЕДЕНИЕ 3
2. Глава 1 5
I.1. Понятие и сущность управленческих решений 5
1.2 Классификация управленческих решений 6
1.3Процесс принятия управленческих решений 10
3. Глава 2 12
2.1Характеристика ресторана Chili’s Grill & Bar 12
2.2Принятие УР в ресторане 12
4. Глава 3 Совершенствование процесса принятия решения в ресторане 20
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 25
Приложение А 26
В наши дни трудно представить себе организацию или предпринимателя, которому не приходилось бы принимать управленческое решение. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным производством обусловило широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
Во всех сферах жизни управление играет огромную роль. Любая организация нуждается в рациональном и эффективном управлении. Организация – составная часть управленческой деятельности, представляющая собой объединение людей и материальных средств для достижения некоторой цели. Главная задача для любой организации – это получение максимальной прибыли.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном, динамично развивающимся мире всё большее значение придают изучению управления, вследствие чего появляется потребность в изучении основ принятия управленческих решений. Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Предметом исследования в курсовой работе является процесс принятия управленческих решений
Объект исследования- принятие управленческих решений в ресторане Чилиз Гриль и Бар.
Целью курсовой работы является:
Задачами написания курсовой работы являются:
Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе изучается сущность, классификация и процесс принятия управленческих решений.
Во второй главе анализируется процесс принятия управленческих решений в ресторане Чилиз Гриль и Бар.
В третьей главе разрабатываются рекомендации по улучшению принятия УР в ресторане
Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.
Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на: [7, с.14]
Управленческое решение- это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. [1, с.11]
Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение- убытки.
Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать работу.
Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.
Правовая сущность УР заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.
Технологическая сущность УР предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.
Таким образом, управленческое решение- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.
1.2 Классификация управленческих решений [6, тема 1.5]
По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих участие в его разработке):
● индивидуальные (ЛПР);
● групповые (группа, принимающая решение (ГПР)).
По объекту принятия:
● личные (решения, затрагивающие интересы ЛПР и окружающих его близких людей, направлены на достижение личных целей);
● деловые (решения, принимаемые в организациях; политические, экономические, финансовые, юридические и технические).
По уровню принятия:
● высший уровень (как правило, стратегические решения, принимаемые топ-менеджерами);
● средний уровень (как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена);
● низший уровень (оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб).
По принципу (методам) разработки:
● алгоритмические (разрабатываются по определенному алгоритму и допускают строгую формализацию);
● шаблонные (допускают частичную формализацию; разрабатываются методами, которые успешно зарекомендовали себя для решения существовавших ранее проблем);
● оригинальные (разрабатываются не использовавшимися оригинальными методами).
По уровню решаемых проблем:
● стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);
● тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);
● оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).
По эффективности:
● оптимальные (решения, обеспечивающие максимальную степень достижения целей управления);
● удовлетворительные (решения, приводящие к достижению цели управления организацией, но не обязательно в максимальной степени);
● неудовлетворительные (неразумные решения, не приводящие к достижению целей управления)
По преемственности:
● приемлемые (удовлетворяющие всем ограничениям);
● неприемлемые (решение может быть оптимальным по эффективности, но личные предпочтения ЛПР, провозглашенные организацией ценности, сложившийся имидж, особенности внешней среды накладывают табу на его принятие).
По новизне решаемой задачи:
● повторяющаяся задача (задача, решаемая разработанным инструментарием по разработанной технологии);
● новая (уникальная) задача (задача, для которой не разработаны инструменты и технология решения).
По структурированности:
● структурированные (задачи, допускающие строгое количественное описание зависимостей между решаемыми проблемами, факторами внешней и внутренней среды, альтернативами и последствиями их реализации);
● неструктурированные (задачи, содержащие лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены или определены в незначительной части);
● частично структурированные (задачи, содержащие как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между основными элементами проблемной ситуации).
По методам обоснования:
● интуитивные (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям);
● логические (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла);
● рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий).
По форме представления:
● невербальное (решение, доводимое до исполнителей в виде жестов, мимики и т. п.);
● звуковое (решение, доводимое до исполнителей в виде речевой модели того, что необходимо делать);
● письменное (решение, доводимое до исполнителей в виде письменных распоряжений, указаний, инструкций и т. п.);
● электронное (решение, доводимое до исполнителей по каналам электронной коммуникации, в виде речевой, письменной или иной формы).
По способу мотивации:
● принуждающее (решение, невыполнение которого повлечет для исполнителя неблагоприятные последствия);
● побуждающее (решение, выполнение которого повлечет для исполнителя благоприятные последствия).
По степени определенности информации:
● условия определенности ситуации (детерминированные задачи; наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации);
● условия неопределенности ситуации (ситуация, когда принятие решения зависит как от определенных, так и от неопределенных факторов, не подвластных ЛПР, не известных ему или известных с недостаточной точностью).
По количеству критериев:
● однокритериальные (решения, принимаемые на основе оценки альтернатив по одному критерию);
● многокритериальные (решения, по которым критерии выбора альтернатив не могут быть сведены к одному комплексному критерию, принимаемые на основе выбора ЛПР, исходя из личных предпочтений или на основе экспертных оценок).
1.3Процесс принятия управленческих решений [3, с.57]
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
2.1Характеристика ресторана Chili’s Grill & Bar
Chili’s Grill & Bar – американская сеть ресторанов. Chili’s предлагает посетителям уютную атмосферу, веселые развлечения и традиционные блюда юго-западных штатов США, вдохновленные кухней Испании, Мексики и коренных индейских племен США. Блюда Chili’s готовятся на гриле исключительно из натуральных продуктов.
Первый ресторан Chili’s Grill & Bar открылся в 1975 году в городе Даллас американского штата Техас. Chili’s стал одним из самых первых заведений в своем роде, пионером индустрии недорогих ресторанов с полным набором услуг, который мог похвастаться жизнерадостной и расслабленной атмосферой. Сегодня Chili’s – это 1500 ресторанов в 30 странах и двух территориях, в которых ежедневно обслуживаются до 1 млн человек. Бренд-шефом российской сети Chili’s в России стал Майк Аджай – один из лучших в России специалистов по американской кухне, не первый год работающий в ресторанном бизнесе и многократно проходивший стажировку в США.
Руководитель ресторана осуществляет возложенные на него экономические, социальные и политические функции путем подготовки, принятия и организации решений.
В процессе работы перед руководителем ресторана встают задачи разной важности: главные задачи, связанные с удовлетворением потребностей потребителей (гостей ресторана), повышение качества продаваемого продукта (блюд) и обслуживания. Второстепенные, относятся к организации различных сторон деятельности ресторана, частным процессам и явлениям.
Решения принимаются в тот момент, когда это требует обстановка, дается точное определение состава и последовательности выполнения, так же кратко и четко изложены. Все выполненные управленческие решения предусматривают моральное и материальное стимулирование работников.
Если реализация принятого управленческого решения осуществляется длительное время, то оно оформляется в виде приказа, указывается исполнитель и подписывается генеральным менеджером ресторана.
В практике ресторана используются различные планы- графики:
План работы на неделю, разрабатываемый генеральным менеджером, туда входят:
В конце каждой недели сравнивается, то, что было запланировано и реальные результаты. Проводится анализ, выявляются расхождения и принимаются меры по их устранению.
Одним из важных качеств руководителя (менеджера) в «Chili’s Grill & Bar» является компетентность, то есть при необходимости привлечение специалистов для выполнения решений по вопросам, требующих глубоких знаний по отдельным частным проблемам. Перед менеджерами ресторана ставятся конкретные задачи, которые требуют решения в определенный период времени. Для этого в «Chili’s Grill & Bar» проводят собрание менеджеров (каждые две недели), где генеральный менеджер ставит перед каждым определённые задачи, и озвучивает срок их выполнения. Также на каждом собрании генеральный менеджер получает подробный отчет по выполненной работе, в устной и письменной форме. Это называется обратная связь, то есть руководитель всегда проинформирован, на какой стадии находится решение поставленной задачи.
Для того, чтобы понять, как осуществляется процесс принятия решений в организации, можно использовать тестирование.
Имеется большой список литературы по практическому менеджменту: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах. Обобщив работы различных авторов, составим тест [4, с.367]. Приложение 1.
Опросила 20 работников ресторана. Среди них 5 человек – руководители и специалисты, 15 человек – обслуживающий персонал.
Данные опроса в организации, где проходила практику, свела в таблицу 1.
Проанализирую каждый вопрос по этому тесту.
По данным таблицы видно, что по первому номеру набрано 13 баллов; по 2-му – 9 баллов; по 3-му – 18 баллов, что соответствует наибольшему количеству ответов, а именно участию работников в процессе принятия решения не придают особого значения.
По первому варианту были следующие ответы.
13 человек в организации поддерживают мнение, что возможно участие подчиненных в процессе принятия решения. Поскольку рабочие и низовые руководители знают свое дело лучше, чем кто-либо другой, им должно быть виднее, как повысить производительность труда, качество продукции, технику безопасности и другое.
19 человек осознают цели организации и их причастность для эффективного выполнения решения. Руководители постоянно проводят работу с членами коллектива для разъяснения важности выполнения производственных заданий, планов, подчеркивают необходимость эффективной деятельности.
Значение качества оценивается низко, в основном только руководителями и специалистами – 5 человек.
То, что проблемы должны решаться всем коллективом осознают 13 человек. Разногласия можно разрешить в процессе участия в обсуждении решения и его принятия. С этим согласны 19 человек. Решение не будет принято, если коллектив не разделяет общего мнения.
6 человек считают, что организация использует все возможные каналы обмена информацией. А также коммуникации «снизу-вверх» (5 человек). Такого мнения придерживаются в основном руководители и специалисты.
18 человек согласны с тем, что обязанностью является формулирование каждого работника своего рабочего задания на день.
9 человек поддерживают изменения в организации, если они будут способствовать улучшению организации работы всего коллектива.
В организации текучесть кадров не наблюдается. В основном люди держатся за свою работу, имеют большой стаж работы. Это объясняется тем, что система общественного питания предоставляет одинаковые условия организации работы, условия, формы и системы оплаты труда.
Третьему варианту ответа соответствует наибольшее количество баллов.
7 человек считают, что решения должны принимать только руководители структур, т.к. они обладают достаточным опытом, знаниями, информацией. Если принять во внимание, что в организации чаще всего применяется авторитарный стиль руководства, то здесь принятие решения централизовано централизованно. Руководитель как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решения.
Надо сказать, что часть работников сами не желают участвовать в процессе принятия решения по разным причинам: отсутствия уверенности в себе, нежелание брать на себя ответственность, нет положительных стимулов. Некоторые работники не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях.
Часть руководителей и специалистов считают, что работники не могут участвовать в процессе принятия решения из-за отсутствия доверия к подчиненным, боязни риска, отсутствия выборочного контроля. Управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий.
Подчиненные поддерживают решение, принятое руководителем самостоятельно, т.к. они беспрекословно выполняют его распоряжения. С этим согласны все опрашиваемые. Этот факт поддерживает то, что решения принимаются централизовано. И в этом есть свои плюсы. Централизация уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. Компетентный руководитель способен быстро и решительно действовать в процессе принятия и выполнения решений, чем, если бы этим занимался коллектив. Затраты на принятие решения одним лицом намного ниже затрат, если решения принимаются группой. 16 человек опрашиваемых ответили, что руководитель подключает к процессу принятия решения подчиненных в зависимости от сложности проблемы. Если проблема сформулирована расплывчато, то руководитель обменивается информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения. Но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Излагая проблему, руководитель выслушивает все идеи и предложения индивидуально тех подчиненных, кого это касается. В основном это специалисты и низовые руководители. Они доводят сведения о том, что делается на низших уровнях. С этим согласны 15 человек. Принимая эти сведения, руководитель разрабатывает самостоятельное решение.
12 человек видят роль подчиненных в процессе принятия решения в предоставлении необходимой информации. Они предоставляют информацию обычно в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Руководство таким путем узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. На вопрос о том, что роль подчиненных видят в принятии решения в поиске или оценке альтернативных решений, никто не ответил. Скорее всего это связано с тем, что подчиненные не обладают достаточными профессиональными знаниями и навыками в этой области и не хотят брать на себя дополнительную ответственность.
В организации существует низкая мотивация к выполнению задач. С этим согласны 17 опрашиваемых. Желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого времени.
В организации не создаются временные группы для решения конкретных проблем. Во-первых, это связано с дополнительными затратами, чем если бы решение было принято одним лицом. Во-вторых, расхождение во мнениях может быть очень велико и устраивающее всех решение может иметь наименьший коэффициент согласия в группе. В-третьих, группа может отличаться единомыслием, которое будет мешать критически анализировать все альтернативные предложения.
7 человек считают, что в организации обмен информацией происходит только устно. Таким образом, руководители низового уровня доводят задания до своих подчиненных, связанных с прояснением задач и ожидаемых результатов. 8 человек ответили, что используется обмен устной и письменной информацией в форме приказов, указаний, рекомендаций, отчетов, предложений, объяснительных записок.
В организации слабо развиты коммуникации «снизу-вверх». Так считают 14 человек. Во-первых, это связано с тем, что подчиненные не могут информировать руководителя о потенциальной и существующей проблеме, поскольку не хотят сообщать «плохие новости». Далее подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Другая причина, мешающая передавать работникам информацию наверх - может быть страх перед наказанием. Во-вторых, из-за избытка информации руководитель не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он может отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации. В-третьих, причиной неэффективных коммуникаций и ПР может быть неудовлетворительная структура организации. Если структура организации придумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленной цели сужаются.
В организации не придают особого значения системе обратной связи. Так считают 17 человек. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свои действия так, чтобы избежать отклонения выполнения решения от наиболее эффективного пути к поставленным задачам. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управления управленческой информации.
Организация предоставляет возможность личного роста и развития, но, как считают 18 человек опрошенных, нет возможности самореализоваться.
Сотрудники (11 человек) негативно относятся к изменениям в организации по разным причинам. Во-первых, из-за неопределенности человек не знает, каковы будут их последствия. Во-вторых, эти изменения могут вести к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. В- третьих, люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.
Другими причинами сопротивления изменениям может быть низкая степень доверия руководству, опасения, что не обладают необходимыми навыками и умениями. Остальные 9 человек поддерживают изменения, если они способствуют улучшению организации работы всего коллектива.
В организации практически не применяют делегирование полномочий, не хотят отказываться от своих традиционных полномочий. Руководитель не желает делегировать полномочия, потому что считает, что он сделает эту работу лучше. Руководитель не хочет брать на себя дополнительный риск, испытывая опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые ему придется отвечать. Руководитель не доверяет подчиненным и те, в свою очередь, теряют инициативность, чувствуют себя неуверенно, правильно ли выполняют работу.
По анализу теста видно, что имеется много недостатков принятия решений руководителя: неэффективные коммуникации, сужение полномочий, психологические особенности и стиль руководства, плохо применяется участие подчиненных в процессе принятия решений.
В качестве рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решений в организации можно предложить ряд мер.
Для того, чтобы принятое решение было реализовано, необходимо установить эффективные коммуникации.
В качестве рекомендаций по совершенствованию обмена информацией, предлагаю ряд мер, которые можно будет применить для увеличения эффективности работы.
При осуществлении этих мер, все сотрудники будут собраны в единое целое и составят часть организации, движущуюся в четко определенном направлении.
С помощью метода мозговой атаки можно принять решение о выборе кандидата на должность менеджера [8, с. 620]. Для этого можно создать в организации группу по принятию такого решения или группу управления. В эту группу могут входить несколько руководителей высокого ранга, включая директора ресторана, замдиректора, и др. На должность менеджера должен попасть подходящий человек, т.к. он отвечает за разработку и реализацию планов продаж, ведение дел. Он несет ответственность за поддержание нормальных отношений организации с клиентами.
Группа управления должна учитывать согласие всех своих членов с окончательным выбором кандидата. Каждый должен принять общее решение и согласиться с ним.
Мнения членов групп в решении сложных вопросов могут быть чрезвычайно полезны.
В процессе принятия решений организация должна привлекать работников, а также создавать рабочие группы для решения производственных задач. Участие в принятии решений неразрывно связано с удовлетворением потребностей. Они являются главными мотиваторами – повышение оплаты труда за более высокую производительность, по службе, признание, благодарность, более комфортабельные условия работы, разрешение участвовать в проведении изменений, в обсуждении того, как происходит этот процесс, какие возникают проблемы и т.д. Необходимо учесть условие, что работники будут работать на цели, которые они сами выбрали.
В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциально преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководителями (по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней [5, с.392].
Руководители должны повышать квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Они должны учитывать влияние на процесс принятия решений личных качеств уметь применять различные способности и качества в разных ситуациях. Потому что не существует определенного набора личных качеств, которые присутствуют у всех эффективных руководителей. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать спить, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Принятие управленческих решений – это сложная задача, стоящая перед руководством предприятий и организаций. В современном мире руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие методы принятия управленческих решений в организации.
В своей работе я рассмотрела процесс принятия управленческих решений на примере ресторана Чилиз Гриль и Бар и выяснила, что решения принимаются в основном централизовано. Руководитель использует чаще всего авторитарный стиль руководства. Он централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решения.
Положительной стороной в процессе принятия решения в организации является то, что большинство сотрудников осознают свою причастность для эффективного принятия решения. Руководители постоянно проводят работу с членами коллектива для разъяснения важности выполнения производственных заданий, планов, подчеркивает необходимость эффективной деятельности. Работники осознают, что проблемы должны решаться всем коллективом, т.к. только при совместном обсуждении можно принять наиболее рациональное решение.
В качестве рекомендаций по улучшению процесса разработки качественного решения и его реализации предлагаю следующие меры:
1) налаживание коммуникаций;
2) применение системы обратной связи;
3) привлечение подчиненных к процессу принятия решений;
4) использование группового или коллективного принятия решения;
5) применение системы положительного стимулирования;
6) использование различных стилей руководства и личных качеств в разных ситуациях в процессе принятия решения;
7) практика делегирования полномочий как один из способов распределения обязанностей.
На основе исследования данного проекта можно сделать вывод, что цели и задачи проекта выполнены.
Приложение А.
Тест по определению степени участия сотрудников в процессе принятия решения содержит следующие вопросы:
|
а) на каких уровнях в организационной структуре должно быть, возможно, принятие решения: |
|
1) принимать решение могут только руководители структур; |
|
2) подчиненные могут участвовать в процессе принятия решения; |
|
б) поддерживают ли подчиненные руководителя, если он принимает самостоятельное решение: |
|
1) да, т.к. подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя; |
|
2) нет; |
|
в) достаточным ли объемом информации обладает руководитель: |
|
1) при недостатке информации подключает подчиненных к процессу принятия решения; |
|
2) принимает решение на основе собственного опыта; |
|
д) при получении информации руководитель разъясняет своим подчиненным, в чем состоит проблема: |
|
1) да, т.к. от этого зависит качество принимаемого решения; |
|
2) нет, поскольку он принимает решение единолично; |
|
е) руководитель, излагая проблему, выслушивает все идеи и предложения: |
|
1) индивидуально тех подчиненных, кого это касается; |
|
2) группы подчиненных, всего коллектива; |
|
ж) роль подчиненных в принятии решения: |
|
1) предоставление необходимой информации; |
|
2) участие подчиненных в процессе принятия решения не имеет особого значения, т.к. они беспрекословно выполняют распоряжения руководителя; |
|
к) согласны ли подчиненные с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения: |
|
1) да, т.к. эти цели и участие подчиненных согласуются с потребностями; |
|
2) нет, т.к. цели идут в разрез с потребностями; |
|
л) какова степень мотивации подчиненных, если они выполняют задачи, сформулированные при изложении проблемы: |
|
1) степень мотивации высокая, т.к. решение этих задач способствует личному росту, моральному и материальному стимулированию; |
|
2) степень мотивации низкая, т.к. решение этих задач не способствует удовлетворению личных потребностей; |
|
м) как оценивается значение качества решения: |
|
1) для разработки качественного решения руководитель привлекает специалистов и принимает активное участие в процессе выбора; |
|
1) для разработки качественного решения руководитель привлекает специалистов и принимает активное участие в процессе выбора; |
|
2) при оценке качества решения не принимает во внимание мнение специалистов; |
|
н) создаются ли в организации временные группы для решения конкретных проблем: |
|
1) нет, проблемы решают всем коллективом; |
|
2) проблемы решают руководители; |
|
п) возможно ли возникновение конфликта между подчиненными при выборе альтернативы: |
|
1) да, разногласия возможны, т.к. каждый отстаивает свою точку зрения; |
|
2) разногласия разрешаются в процессе участия в обсуждении решения и его принятии; |
|
р) каким образом осуществляется обмен информацией между всеми звеньями организации: |
|
1) используются все возможные каналы обмена информацией; |
|
2) выбор средства сообщения, ограничивающегося единственным каналом; |
|
с) существуют ли в организации коммуникации «сверху-вниз»: |
|
1) да, таким образом руководство узнает о текущих проблемах на низших уровнях и предлагает возможные варианты исправления положения дел; |
|
2) нет, из-за нежелания подчиненных передавать руководству «плохие новости»; |
|
т) существует ли в организации система обратной связи: |
|
1) да, т.к. это способствует совершенствованию обмена информацией и процессу принятия решения; |
|
2) обратной связи в процессе обмена информацией и принятия решения не придают особого значения; |
|
у) формулируют ли сотрудники каждого уровня свое рабочее задание на день: |
|
1) да, т.к. это является их обязанностью; |
|
2) план рабочего задания определяет руководитель; |
|
ф) имелись ли потери ведущих текучесть кадров специалистов? Если да, то почему: |
|
1) потерь специалистов нет, т.к. организация предоставляет возможность карьерного роста и творческой реализации; |
|
2) специалисты уходят из-за невозможности самореализоваться и низкой зарплаты; |
|
х) имеется ли возможность личного роста и развития подчиненных: |
|
1) работники имеют возможность получить новый разряд и квалификацию и заинтересованы в этом; |
|
2) возможности личного роста и развития есть, но нет возможности реализоваться; |
|
ц) как сотрудники относятся к изменениям в организации: |
|
1) поддерживают изменения, если они способствуют улучшению организации работы всего коллектива; |
|
2) негативно относятся к изменениям по разным причинам (из-за возможности личных потерь; низкой степени доверия руководству, опасения, что не обладают необходимыми навыками и умениями, неадекватного восприятия планов изменений; |
|
ч) существует ли в организации практика делегирования полномочий: |
|
1) да, т.к. это помогает руководству высвобождать свое время и распределять выполнение задач среди сотрудников; |
|
2) нет, т.к. руководство не видит в этом необходимость; |
|
ш) какой стиль руководства использует руководитель в работе с подчиненными: |
|
1) авторитарный; |
|
2) демократический. |
Таблица 1 – Определение степени участия сотрудников в процессе принятия решения по количеству баллов
Номеру 1 соответствует привлечение работников к процессу принятия решения и разработке качественного решения.
Номеру 2 означает, что организация привлекает работников к процессу принятия решения по мере необходимости.
Номер 3 означает, что участию работников в процессе принятия решения не придают особого значения.
Опросила 20 человек. Среди них 5 человек – руководители и специалисты, 15 человек – работники.