Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 1 (20). Принятие решения: сущность, виды и этапы
1. Понятие и виды управленческих решений
2. Процесс подготовки и принятия решения
1. Понятие и виды управленческих решений
Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.
Управленческое решение есть план разрешения, ликви дации проблемы.
Под проблемой понимается ситуация, ха рактеризующаяся различием существующего состояния в объекте управления с желаемым или необходимым.
Решения классифицируются по значимости, периодично сти, рискованности. Значимость решения определяется влия нием его последствий. Наиболее значимые решения принима ются не часто, но им уделяется большее внимание. Многие решения не являются значимыми, но часто повторяются и вви ду этого совокупный эффект их повышается.
По функциональной направленности управленческие решения разделяются
на плановые
, организационные,
контрольные,
координационные.
По субъекту принятия управленческих решений они раз деляются
на единоличные,
коллегиальные
коллективные.
По продолжительности реализации управленческие ре шения разделяются на: стратегические или перспективные со сроком действия более 5 лет;
тактические или текущие в пределах года;
оперативные в пределах квартала или месяца.
По степени свободы действий исполнителей управленче ские решения разделяются на директивные,
нормативные,
гибкие и
ориентирующие.
Управленческие решения разделяются также по степени сложности их подготовки на программируемые (стандарт ные) и
непрограммируемые (нестандартные)..
Управленческие решения разделяются также по форме представления
устные
письменные.
Эффективность управления определяется в основном эффективностью принимаемых субъектом уп равления решений. В свою очередь эффективность управленческого решения зависит от его качества, которое определяется совокупно стью свойств, обеспечивающих способность разрешения воз никшей проблемы.
К таким свойствам относятся: целенаправленность; научная обоснованность; своевременность; непротиворечивость; реальность; полномочность; правомерность; количественная и качественная определенность.
2. Процесс подготовки и принятия решения
Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.
Процесс подготовки и реализации управленческих реше ний включает следующие этапы:
1. Выявление и формулирование проблемы.
2. Формирование группы по подготовке решения.
3. Сбор информации и анализ проблемы.
4. Подготовка и обоснование вариантов решения.
5. Выбор и принятие решения.
6. Организация исполнения решения.
7. Контроль и оценка результатов исполнения решения.
На первом этапе осуществляется выявление проблемной ситуации в объекте управления, для решения которой требу ется управляющее воздействие системы управления. Про блемные ситуации возникают при отклонении нормального процесса функционирования объекта управления в результа те внутренних и внешних возмущений. Проблемы также воз никают в результате анализа итогов функционирования объ екта управления в прошедшем периоде, оценки степени ис пользования ресурсов и т. п.
Формирование проблемы и цели управленческого реше ния осуществляет руководитель. Важную роль в принятии решений играет определение целей.
На втором этапе руководитель, при необходимости, формирует группу квали фицированных специалистов, которые, по его мнению, в со стоянии подготовить варианты решения проблемы. В необ ходимых случаях руководитель самостоятельно выполняет эту работу.
На третьем этапе сформированная группа по подготовке решения проблемы осуществляет сбор и обработку информа ции, необходимой для подготовки управленческого реше ния.
На четвертом этапе группа разрабатывает на основе вы бранных методов варианты решения проблемы. В качестве методов выработки вариантов решений ис пользуются:
1. Метод аналогии.
2. Метод эксперимента.
3. Экономико-математические методы.
4. Метод имитационного моделирования.
5. Метод деловых игр.
6. Методы системного анализа.
Выбор варианта и утверждение реше ния руководителем является содержанием пятого этапа процесса подготовки и реализации управленческих решений. Выбор варианта для принятия решения всегда является самым трудным и ответственным этапом.
Согласование и рассмотрение возможных альтернатив. Альтернативные варианты сравниваются по заранее принятым критериям и с учетом поставленной цели. Одни ре шения имеют ограниченное число альтернатив, а по другом ~ большой диапазон выбора. На основе более тщательного ана лиза, изучения ситуации выбирается наиболее реальное на правление.
На шестом этапе этого процесса осуществляется органи зация исполнения решения. На данном этапе прежде всего обеспечивается доведение решения до исполнителя или ис полнителей, которые разрабатывают план мероприятий по его исполнению и доводят его до сведения руководителя ад министрации
На последнем, седьмом этапе, производится контроль и оценка результатов исполнения решения. На основе учета опыта и методов анализа предыдущих реше ний совершенствуется практика принятия решения.
Оценка результатов деятельности заключается в том, что полученные результаты реализации управленческого реше ния сравниваются с ожидаемыми. Если результаты не совпа дают с прогнозами и планами, то осуществляется коррекция действий для достижения запланированного результата, т. е. возникает необходимость разработки и принятия нового уп равленческого решения.
Тема 2 (21) Процесс принятия решения: факторы и методы.
1. Методы подготовки и принятия управленческих решений
2. Факторы качества управленческих решений
1. Методы подготовки и принятия управленческих решений
В качестве методов выработки вариантов решений ис пользуются:
1. Метод аналогии.
2. Метод эксперимента.
3. Экономико-математические методы.
4. Метод имитационного моделирования.
5. Метод деловых игр.
6. Методы системного анализа.
Наиболее распространенным методом принятия управ ленческих решений является аналоговый метод, который за ключается в использовании прошлого опыта.
Особенно эффективно применение аналогового метода принятия решений в условиях использования персональных компьютеров, позволяющих быстро найти аналогичное решение и ознакомиться с его содержанием.
Метод эксперимента состоит в проверке вариантов решения на практике и оценке их результатов. Этот метод применим только в тех случаях, когда он не угрожает нанесением серьезного ущерба объекту управления.
В случаях простых управленческих задач, для решения которых выявлены основные факторы, представляется воз можным построение экономико-математических моделей, состоящих из системы уравнений и неравенств, отражающих существенные связи, количественные соотношения и ограни чения при решении задач. При таком подходе может быть найдено оптимальное решение, которое обеспечивает выбор наилучшего варианта на основе определенного критерия.
В зависимости от формы взаимосвязи между исходными данными и искомыми величинами различают программирование линейное, нелинейное, динамическое. Для установления зависимостей между элементами эко номико-математической модели применяются различные ста тистические и вероятностные методы, например, методы корреляционного, регрессионного, статистического анализа, теории массового обслуживания и т. п.
Для решения задач в условиях многовариантности и не определенности применяются также методы имитационного моделирования, деловых игр и системного анализа. Имитационное моделирование заключается в построении модели исследуемого объекта, отражающей наиболее важ ные для целей исследования его стороны. Построенная модель используется для изучения поведения исследуемого объекта во времени при помощи осуществляемых на этой модели экспериментов, позволяющих определить оптимальное решение.
Деловая игра представляет собой саморегулируемую имитационную модель изучаемого объекта (задачи, ситуа ции). По правилам игры в ней участвуют несколько сторон, каждая из которых включает одного или группу лиц. Участ вующие стороны, имеющие разные цели, должны в резуль тате проведения игры найти взаимоприемлемое для всех сторон решение.
В отличие от экономико-математического моделирования деловая игра не имеет возможности выразить в количествен ных параметрах оптимальность получаемого решения. Одной из главных задач деловой игры является выявление и учет в процессе поиска решения различного рода зависимостей. Под игрой понимается деятельность, отражающая, вос создающая другие ее виды. Она осуществляется в изменен ных по сравнению с действительностью условиях. Деловая игра является имитационной моделью, предназначенной для изучения процессов функционирования социально-эко номических систем.
Методы системного анализа представляют собой совокуп ность формализованных и логических методов и приемов, позволяющих осуществить анализ и синтез сложных систем, в том числе и систем управления в социально-экономических системах. Сферой применения системного анализа является реше ние новых, неизвестных ранее задач, для которых отсутству ют отработанные способы их решения. В системном анализе проблемы, подлежащие решению, различаются по степени их структуризации, под которой понимаются:
— ясность, осознанность постановки проблемы;
— степень детализации и конкретизации представлений о составляющих и взаимосвязях проблемы;
— соотношение количественных и качественных факторов, выявленных в проблеме.
2. Факторы качества управленческих решений
Проблема горизонта принятия решений
Важно изучить влияние горизонта ПР на характер и качество принимаемых решений.
Рассмотрим условный пример. Предположим, я являюсь владельцем завода. Если горизонт моего планирования - 1 месяц, то наибольший денежный доход я получу, продав предприятие. Если же планирую ПР на год, то я сначала понесу затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получу прибыль. Если я планирую ПР на 10 лет, то пойду на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лет имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательского центра, и т.д.
Таким образом, популярное утверждение "фирма работает ради максимизации прибыли" не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль - за месяц, год, 10 или 30 лет? От горизонта ПР зависят принимаемые решения. Понимая это, ряд западных экономистов отказываются рассматривать фирмы как инструменты для извлечения прибыли, предпочитают смотреть на них как на живые существа, старающиеся обеспечить свое существование и развитие.
Качество управленческих решений – совокупность таких свойств, как обоснованность, своевремен ность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, про стота, полномочность и др.
Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эконо мический, психологический характер.
В их числе:
1) значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то ему лично трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.
2) Вновь принимаемые решения не увязываются с преды дущими, дублируют существующий организационный порядок.
3) Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель ных иерархических уровней.
4) Принятие псевдорешений, то есть решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отра жающих общую установку, пожелания (типа "обратить внима ние", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требо вания” и т.п.).
5) Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений.
6) Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи теля уделяется узкому кругу проблем текущего функционирова ния предприятия, тем или иным подсистемам в результате недостаточного делегирования полномочий.
7) Отсутствие процедуры согласования решений с исполни телями.
8) Установление нереальных сроков для исполнения работы ("мобилизующие" сроки могут быть лишь исключением и не должны превращаться в систему).
9) Низкий уровень инновационных (стратегических) реше ний.
10) Решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т.д.).
11) При подготовке решений не соблюдаются стандарты де лопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено, либо вообще невозможно.
12) Несовершенство используемого механизма оценки эф фективности реализованных решений
13) Принятие решений под влиянием эмоций.
14) Принятие решения на основе компромисса, не по сооб ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз личных точек зрения и др.
Ориентация в причинах низкого качества решений ограни чит возможность их появления на разных этапах процесса раз работки и исполнения и тем, самым будет способствовать повы шению эффективности решений.