стратегии Ричард Румельт В начале статьи автор утверждает что оценка стратегии которую использует ко
Работа добавлена на сайт samzan.net:
Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оценка бизнес-стратегии
Ричард Румельт
В начале статьи автор утверждает, что оценка стратегии, которую использует компания, должна являться важным этапом ее управления, потому что если просто говорить о том, что стратегия эффективна, обращая внимания на те факты, что да, бизнес растет, объем наших продаж увеличился, мы суперпиздаты, можно упустить некоторые важные возможности и угрозы. А когда эти угрозы проявятся во всей красе и навредят нам, будет уже поздно. Да, просто оценивать стратегию по результатом легко и просто, но не надо, ибо хуево.
Оценивая статью, мы для себя отвечаем на три главных вопроса:
- Правильные ли цели мы поставили, надлежащие ли они?
- Подходят ли наша деятельность по планированию этим целям?
- Подтверждают ли сегодняшние результаты, что та стратегия, которую мы используем, нам подходит?
Однако, при ответах на эти вопросах, могут возникнуть сложности такого рода, что:
- Каждая стратегия уникальна, и мало того, что стратегии отличаются по отраслям (ну это какб КЭП), но еще они могут быть различны и в зависимости от миссии компании. Нельзя сказать, что одна стратегия правильная, а другая – нет. Она каждая уникальна по-своему для своей компании.
- Связь стратегии с выбором целей и задач – в зависимости от того, какая на нынешний период у нашей компании цель, такая будет и стратегия.
- Нельзя формально оценивать стратегию и выносить точного вердикта. Короче говоря, нету показателей, по которым мы можем сказать, хороша стратегия или нет.
Господин автор считает, что как обычно, нету четкого определения стратегии и бла бла бла, соответственно все это субъективно, и мы не можем сказать, какая стратегия классная, а какая говно. Но тем не менее, он выделяет четыре критерия, довольно общих, которым стратегия должна удовлетворять:
- Последовательность
- Гармоничность
- Преимущества
- Осуществимость
Стратегии, которые этому не удовлетворяют, подозрительны и не могут обеспечить выживания компании.
Дальше немного по каждому пункту. Итак:
- Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей. То есть, не должно быть двух направлений, которые никак не осуществить одновременно. Причем автор утверждает, что в этом контексте он говорит про последовательность организационных действий, то есть в том, что действия разных отделов фирмы не должны противоречить друг другу. Итак, по каким признакам мы можем сказать, что у нас существует Непоследовательность:
- Проблемы в координации действий не исчезают даже тогда, когда мы заменили персонал – значит дело не в человеческом факторе.
- Успех одного подразделения означает провал другого – их действия противоречат друг другу.
- Если мы пытаемся передать ответственность на места и децентрализировать власть, у нас все равно очень много операционных проблем и они очень важны.
- Рассогласование между организационными задачами и ценностями высшего менеджмента.
- Гармония. Речь идет о соотношении бизнеса с внешней средой, причем мы рассматриваем его в двух аспектах.
- Аспект первый – бизнес приспосабливается к окружающей среде, связан с основной задачей бизнеса, анализируя его, мы анализируем экономические и социальные условия, и этот аспект стратегии называется генерическим.
- Аспект второй - конкуренция с другими компаниями, которые в свою очередь тоже к этой среде адаптируются, анализируя его, мы выявляем различия между нами и нашими конкурентами, и этот аспект называется конкурентным.
Генерические стратегии – связаны с созданием социально-значимой ценности, в какой мере произведенные продукты оправдывают затраченные на них ресурсы. Конкурентные стратегии – потребность фирмы получить как можно больший кусок пирога.
Трудности оценки гармоничности:
-критические опасности подкрадываются нежданчиком
-тренд-анализ - хреновая вещь
- Преимущества. Все конкурентные преимущества сводятся к одному из базовых достоинств:
- Превосходство в навыках, умении, опыте – превосходство корпоративного характера, разные нематериальные активы, суперкрутая система обучения, заебатый бренд и т.д., офигенная система инвестиций.
- Превосходство в ресурсах – патенты, права на использование торговых марок, в общем, любые специфические активы, которые могут нас выделить.
- Позиционное превосходство – удачное позиционирование. У нас очень крутой маркетинг, нам удалось запустить наш продукт в нужное время в нужном месте и для нужных людей, и у нас все классно получилось. Позиция, к слову, обладает тенденцией к самосохранению. То есть, если мы отхватили успех, попробуй только отбери его у нас. Тоже бывают двух видов:
- Преимущество первопроходца – если мы первые, то у нас и аудитория лояльная, и люди видят, что мы первые, значит классные, и мы можем уже на этом рынке свои правила устанавливать.
- Преимущество подкрепления – политика и практика, направленные на упрочнение и сохранение сильных рыночных позиций. Короче говоря, мы видим, что у нас что-то или где-то получается хорошо, на это и давим, чтобы было еще лучше. Компания, обладающая сильной торговой маркой, может использовать ее как подкрепление при выводе на рынок новых товаров. Иными словами, видим то, в чем мы успешны, и используем это чтобы добиться высот в будущем.
Также автор выделяет вот еще какие основанные на позиции преимущества:
- Источники сырья, контракты на поставку материалов
- Географическое положение
- Суперклассный сервис
- Широкая линейка товаров и возможность привлечь покупателей с высоким уровнем дохода
- Репутация надежного продавца, которому доверяют
- Осуществимость. Насколько, учитывая наши деньги, наши человеческие и физические ресурсы и вообще среду, в которой мы обитаем, наша стратегия реальна? Чаще всего, анализируя осуществимость, мы наталкиваемся на то, что стратегия то суперпиздата, да только денег у нас на нее нету. Итак, тест на осуществимость, три основных вопроса:
- Есть ли у нас компетенции, чтобы реализовать стратегию? Могут ли наши сотрудники работать так, как наша стратегия им говорит?
- Есть ли у нас навыки, умения и возможности для того, чтобы эту стратегию использовать? Мож мы себе напридумывали что-нить запредельное, а это противоречит нашей социальной политике или вообще государство наложило запрет на это?
- Мотивирует ли вообще наша стратегия топ-менеджмент, увлекает ли ключевых фигур в организации?
В конце автор говорит о том, что да, оценка стратегии важна и бла бла бла, но не нужно ее оценивать слишком часто, слишком часто менять, причем кардинально менять ее вообще нельзя, потому что она в любом случае повязана на прошлом, на прошлых достижениях и вообще обладает свойством преемственности процесса решения задач. Также, регулярный пересмотр стратегии является нецелесообразным в силу конкурентных причин – на рынке с развитой конкуренцией мы должны быть уверены, что наша стратегия устройчива и поможет нам справиться с нашими конкурентами, а если у нас новая стратегия, которую мы постоянно оцениванием и переоцениваем, то мы не можем в ней быть уверены на сто процентов.
Еще ближе к концу статьи, в последнем параграфе, автор говорит о различии между одинарной и двойной петлями обучения. Я не очень поняла этот момент, но вдруг Верховская спросит.
Нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрывов между ожидаемым и реальным положением дел.
Обучение с одинарной петлей - демонстрирует наиболее удачные методы достижения поставленных целей. Обучение с двойной петлей – мы изменяем сами организационные нормы, и только после этого оцениваем стратегии. Ну не поняла я это, ну хоть убейте. Раз пять абзац перечитала