Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Теоретические основы бизнес-планирования в работе спортивных организаций 5
1.1. Особенности функционирования спортивных организаций 5
1.2. Особенности бизнес-планирования в спортивных организациях 11
2. Проблемы и перспективы развития бизнес-планирования на примере футбольного клуба "Спартак Москва" 14
2.1. Характеристика футбольного клуба «Спартак Москва» 14
2.2. Проблемы бизнес-планирования в футбольном клубе «Спартак Москва» 19
2.3. Перспективы бизнес-планирования в футбольном клубе «Спартак Москва» 22
Заключение 25
Список использованной литературы 26
Спортивная индустрия сейчас активно развивается, привлекательна для инвестиций и поддерживается государством. Сегодня отрасль как никогда нуждается в профессиональных управленцах - спортивных менеджерах, не только знающих и понимающих спорт, но и обладающих всеми навыками и умениями профессионального управленца.
За последние годы экономические отношения в области спорта и спортивной индустрии России претерпели существенные изменения: радикальным образом преобразована макроэкономическая среда, качественно изменены отношения собственности в системе спортивных организаций и их инфраструктуре, поставлена на рыночную основу деятельность многих спортивных клубов, команд и федераций. Причем процессы коренных преобразований в российском спорте далеко не закончены, многое еще только предстоит сделать, чтобы вывести отечественную индустрию спорта ни лидирующие позиции.
Сложные задачи по повышению эффективности физической культуры и спорта на всех уровнях предстоит решать спортивным предпринимателям и менеджерам новой генерации. Естественно, что модернизировать сложившуюся систему экономических отношений в спорте, качественно улучшить параметры ее функционирования, могут лишь высококлассные и отлично, профессионально, подготовленные специалисты в области физической культуры и спорта. В свою очередь подготовить таких специалистов невозможно без современных знаний, в первую очередь знания экономики спорта и предпринимательства, так как именно эти сферы являются определяющими для процветания спортивного бизнеса и спорта в целом.
Целью работы является исследование бизнес планирования в спортивных организациях, проблемы и перспективы его развития на примере футбольного клуба «Спартак Москва».
Задачами работы являются:
- исследование особенностей функционирования спортивных организаций;
- исследование особенностей бизнес-планирования спортивных организаций;
- анализ проблем бизнес-планирования в спортивном клубе «Спартак Москва»;
- анализ перспектив бизнес-планирования в футбольном клубе «Спартак Москва».
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Спортивная организация выступает первичным компонентом в системе физической культуры и спорта. В России таких организаций сегодня насчитывается более 160 тыс.
Понятие «организация» имеет несколько смысловых значений. Организациями являются государственные и частные учреждения, фирмы, объединения, их части или подразделении. Существуют понятия организация соревнований, митинга, субботника. В данном случае слово «организация» (означает процесс, в то же время организация - это и отдельный вид управления, его функция.2
В теории управления в первом смысле этого слова организация рассматривается как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Другими словами, это двое или больше людей, работающих совместно, стремящихся к общей цели, специализирующихся в выполнении определенных функций. В спорте во многих Видах два человека являются командой, от взаимодействия, поддержки, правильного распределения полномочий которых зависит успех организации (фигурное катание, парусный спорт, бобслей и др.).
В общих чертах цель организаций - преобразование ресурсов для достижения результатов. Ресурсы - это люди (так называемые человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Этот процесс легче всего прослеживается в производственных организациях. В сфере физической культуры и спорта также используются все вышеперечисленные виды ресурсов. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организация полностью зависит от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей и т.д. Под «внешней средой» понимают внешние по отношению к организации силы, которые необходимо учитывать в практической деятельности.
Сюда относятся экономические условия, правительственные акты и законодательство, потребители и общественные организации (профсоюзы и т.п.), конкурирующие организации, система ценностей в обществе, общественные взгляды, традиции, техника и технологии, международная обстановка и др. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все то, что происходит внутри организации.
Зависимость от внешней среды делает организацию открытой системой. Система представляет собой совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность и единство. Выделяют материальные и абстрактные системы. Первые разделяются на системы неорганической природы (физические, геологические, химические и др.) и живые системы (биологические системы, организмы, популяции, экосистемы); особый класс материальных живых систем - социальные системы (от простейших социальных объединений до социально-экономических структур общества). Абстрактные системы - понятия, гипотезы, теории и др.3
Любая организация как открытая система обладает двумя основными свойствами - границами и окружающей средой, а также состоит из отдельных подсистем различных уровней, относительно обособленных и связанных между собой. В свою очередь, подсистема может быть рассмотрена как самостоятельная система. Так, спортивный клуб как открытая система может включать в себя следующие подсистемы: административный аппарат, тренерский состав, обслуживающий или технический персонал, команды спортсменов и т.д., каждая из вышеназванных подсистем, в свою очередь, может быть представлена в виде открытой системы, но уже другого уровня.
Таким образом, организация, как открытая система, вступает во взаимоотношения с окружающей средой.
Другими словами, любая организация осуществляет три взаимосвязанных процесса: получение сырья и ресурсов из (из окружающей среды, их переработку (преобразование) в проект и передачу продукта во внешнюю среду. Поскольку организация представляет собой систему, созданную людьми для достижения общих целей, то внутренняя среда, в основном, является результатом их управленческих решений и действий.
Под технологией понимают средство преобразования сырья будь то люди, информация или физические материалы, в продукты и услуги. Люди являются основой любой организации, они создают конечный продукт, от них зависит качество, они формируют культуру организации, ее климат. Организационная культура складывается из норм поведения, принципов менеджмента, используемых руководством организации, смысла ее деятельности. Носителями организационной культуры являются люди.
Составляющими параметрами внутренней среды организации являются ее миссия, цель, организационная структура.4
Четко выраженная причина существования организации обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для реализации миссии и служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус организации, обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных управленческих уровнях. Так, например, основной миссией спортивного клуба может быть удовлетворение потребности общества в подготовке спортсменов. Для ее выполнения руководство должно, прежде всего, подобрать квалифицированный тренерский состав, создать условия для подготовки атлетов высокого класса, обеспечить процесс их подготовки обслуживающим персоналом.
Выбор миссии находится в прямой зависимости от возможностей организации, ее ресурсов, внешних факторов. Опасность для организаций, особенно малых, заключается в выборе слишком сложных миссий. Учитывая, что генеральную цель организации формулирует высшее руководство, их личностные ценности и цели накладывают определенный отпечаток на выбор и формулировку миссии. Общие цели формируются на основе миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется руководство. Эти цели должны обладать рядом характеристик, чтобы внести необходимый вклад в успех организации.
Во-первых, они должны быть конкретными и измеримыми. В сфере физической культуры и спорта такому требованию отвечают многие составляющие этой деятельности: количество видов спорта и объем упражнений, динамика количественных и качественных характеристик тренировочного процесса, спортивные результаты, материальное и социальное обеспечение тренеров, спортсменов и т.д.
Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени. Они могут быть долгосрочными (в спорте это, как правило, 4-летний цикл), среднесрочными - от 1 года до 4 лет - и краткосрочными - до 1 года.
В-третьих, цель должна быть достижимой, чтобы способствовать повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации, может вызвать негативные последствия. Так, планирование неоправданно высокого рейтинга для спортивной организации (команды) может привести к блокированию стремлений спортсменов к успеху, и их мотивация значительно снизится.
Достижение главной цели организации невозможно без решения ряда текущих и оперативных целей, которые, как правило, открыто не декларируются. Их формирование предусматривает следующее. Во-первых, в совокупности они должны составлять главную цель организации и ни одна из них не должна вступать в противоречие с последней; во-вторых, несмотря на схожесть текущих целей, некоторые из них могут в конфликт друг с другом; в-третьих, решения, которые принимаются для реализации оперативных целей, оказывают влияние на сущность организации и отличают ее от других организаций с подобной миссией и целью.
Чтобы достичь стоящие перед ней цели, организация должна быть определенным образом структурирована, т.е. иметь организационную структуру, которая является отражением внутренней формы любой системы. Система, между элементами которой установлены связи, обеспечивающие их взаимодействие для достижения поставленной цели, называется организационной структурой. Решающим фактором формирования организационной структуры является разделение труда в управлении (вертикальное разделение) и появление функций управления. Структура организации, в основном, определяется ее стратегией, а поскольку последняя меняется с течением времени, может возникнуть необходимость и в соответствующих изменениях самой организационной структуры.5
Традиционными структурами в современном менеджменте являются: бюрократическая, функциональная, дивизионная, проектная, матричная, конгломератная и ряд других. Черты, присущие вышеназванным организационным структурам, нашли свое отражение и в организациях сферы физической культуры и спорта. В теории менеджмента выделяют и другие структуры организаций. Например, к их числу принадлежат линейная организационная структура, которая основывается и на отношениях «руководитель - подчиненный», и функциональная, которая характеризуется отсутствием линейных отношений между высшим и низшим уровнем руководства и формированием лишь перекрестных функциональных связей. При функциональном управлении в линейную структуру входят квалифицированные, знающие конкретные функции и разделы работ специалисты. Так, в спортивной команде это тренеры, врачи, массажисты, административная группа и.т.д. Такая структура разгружает линейных руководителей, помогает более качественно осуществлять процесс управления. Но вместе с тем функциональная структура снижает роль руководства, так как исполнитель получает указания от нескольких руководителей.
Линейно-штабная организационная структура определяется тем, что при руководителях создаются исполнители штабных функций. В таких случаях и штабы, и исполнители подчиняются только вышестоящему руководителю. Характерным примером могут служить различные комитеты (комиссии) по отдельным направлениям деятельности спортивных федераций.
Универсальной организационной структурой является линейно-функциональная. Ее суть состоит в том, что постановка целей и распорядительство ресурсами входит в полномочия линейных руководителей (менеджеров), а достижение поставленных целей в рамках выделенных ресурсов возлагается на менеджеров функциональных подразделений. Эта структура широко распространена в настоящее время. Одной из ее модификаций является структура дивизионного типа, когда управленческий аппарат структурируется и дифференцируется не по функциям управления, а по выделению самостоятельных отделений в рамках органа управления. Особенностью дивизионных структур является формирование внутри каждого отделения собственного функционального аппарата управления, который связан с центральным. Так, в комплексной спортивной школе общее руководство, распределение финансов, целеполагание осуществляет администрация школы, а управление деятельностью спортивных отделений (гимнастика, спортивные игры и т.п.) - тренерский состав под руководством старшего тренера или завуча отделения. Этот тип структуры дает возможность всесторонне изучить проблему и принять решение, позволяющее достичь поставленной цели.6
Координационные организационные структуры представляют собой специальные координационные органы, предусматривающие перераспределение функций менеджмента между сложившимися звеньями аппарата управления в действующей линейно-функциональной структуре (например, генеральная ассоциация международных спортивных федераций).
Приведенные выше типы организационных структур применяются в системе физической культуры и спорта в различных сочетаниях.
Все спортивные организации обязаны планировать и составлять стратегию развития своей структуры. Начнем с того, что как и в других видах предпринимательской деятельности, стратегия разрабатывается для выявления основных направлений и тенденций развития спортивной организации, учитывая при этом материальные источники и спрос рынка.
Стратегия развития спортивной организации - это утвержденный план управления, который направлен на укрепление её позиций на рынке, удовлетворение потребителей а также достижение поставленных целей.
Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей спортивной организации и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности спортивной организации.7
Основные цели разработки стратегии развития спортивной организации можно отнести:8
- улучшение (формирование) имиджа спортивной организации;
- прогноз требований потребителя;
- улучшение качества предоставляемых услуг;
- установление уровня цен с учетом конкуренции.
К задачам стратегии спортивных организаций можно отнести:
-финансовое планирование;
-планирование издержек компании и как следствие их уменьшение;
-улучшение социальной политики компании;
-увеличение доли продаж.
Основные элементы маркетинговой стратегии в спортивной организации.
Маркетинг является обязательным компонентом эффективного менеджмента спортивных организаций, которые работают в условиях рыночной экономики. Разработка маркетинговой стратегии и инструментов ее реализации может дать огромный толчок к развитию и популяризации спортивной организации (клуба). А главное, маркетинговая составляющая стратегии развития организации обязана обеспечивать прибыльность деятельности этой организации.9
Перейдем к основным понятиям и классификационным определениям в спортивных организациях:
Миссия спортивной организации - цель деятельности спортивной структуры, фактически причину ее существования и содержит ответ на вопрос о том, чего спортивная организация хочет достичь в будущем. Формулировка миссии должна отражать позицию спортивной организации по отношению к внешней среде, включать задачи ее деятельности, отражать и демонстрировать уровень культуры и рабочей атмосферы организации.
Цели спортивной организации - это краткие и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть.
Цели формируются посредством разделение миссии на несколько составляющих и обеспечивающих ее целей.
Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения спортивной организации, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственное влияние, или это влияние ограничено.
Анализ внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Теперь перейдем непосредственно к реализации стратегии. Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии спортивной организации. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.
Годом основания московского футбольного клуба «Спартак» принято считать 1922 год – именно тогда, 18 апреля, был основан «Московский кружок спорта Краснопресненского района» («МКС»). До 1935 года команда, несколько раз за это время сменившая свое название («Красная пресня», «Промкооперация» и «Пищевик» – именно из-за связи с пищевой промышленностью к красно-белым со временем прицепилось прозвище «мясо») выступала в рамках чемпионата Москвы. Начальником команды в 1934 году стал Николай Старостин (один из четырех братьев, игравших за клуб и оказавших сильное влияние на его историю; помимо Николая, за будущий «Спартак» выступали Андрей, Петр и Александр Старостины).
19 апреля 1935 года было принято решение о переименовании команды в «Спартак» (постановление о создании ДСО «Спартак» было принято несколькими месяцами ранее), разработан устав и эмблема клуба, а также цвет формы: красные футболки с поперечной белой полосой шириной 8,5 см. 18 июля того же года была официально открыта тренировочная база команды в Тарасовке.
В 1936 году был проведен первый чемпионат СССР. Однако его началу предшествовал первый выезд «Спартака» за рубеж: советским спортивным руководителям пришло приглашение провести товарищеский матч с сильнейшим клубом Франции тех времен – «Рэсингом». Поскольку опозориться перед капиталистическим соперником советский футбол не имел права, было решено отправить сборную, состоящую из футболистов двух сильнейших клубов страны тех времен «Спартака» и московского «Динамо». Советские футболисты достойно уступили 1:2, а после этого матча красно-белые провели еще несколько товарищеских встреч и победили с общей разницей 41:0.
Однако начало первого союзного первенства, участие в котором приняли 4 московские команды (помимо «Спартака» и «Динамо» чемпионский титул оспаривали ЦДКА и «Локомотив»), две ленинградские («Динамо» и «Красная Заря») и динамовцы Киева, получилось для красно-белых не таким успешным – команда, тренировал которую чех Антонин Фивебр, уступила армейцам Москвы со счетом 0:3. Проиграв незадолго до финиша и основным конкурентам – московским динамовцам, «Спартак» потерял надежды на чемпионство и занял итоговое 3-е место, пропустив вперед еще и киевлян.
В том же 1936 году состоялся и второй – осенний – чемпионат страны. Между двумя этими соревнованиями был проведен любопытный показательный матч – в рамках физкультурного парада спартаковцы провели игру на искусственном газоне, постеленном на Красной площади, в присутствии Сталина. Основной состав победил дублеров со счетом 4:3, и клуб, благодаря этой игре, завоевал множество поклонников.
На осеннем чемпионате (в котором принимало участие уже 8 команд – новичком стало тбилисское «Динамо») красно-белые выступили удачнее и, сведя вничью поединки со основными конкурентами – динамовцами Москвы и Киева, впервые стали чемпионами СССР.
Противостояние двух московских клубов продолжалось многие годы, а на заре союзных первенств переживало период наивысшего накала. Помимо спортивного соперничества (до начала войны спартаковцы, и динамовцы пополам поделили 6 чемпионских титулов) в дело вмешалась и политика – в 1942 году по приказу патрона «Динамо» Лаврентия Берии, ревновавшего к успехам «народной команды», братья-Старостины были арестованы по сфабрикованному обвинению и осуждены на 10 лет лагерей. Лишь в 1953 году после смерти Сталина и расстрела Берии братья снова смогли встретиться.
Впервые послевоенные годы «Спартак» отошел в тень, и основная борьба за титул велась между московскими «Динамо» и ЦДКА. Армейцы захватили лидирующие позиции в советском футболе и в период с 1945 по 1951 год выиграли 5 из 7-ми возможных чемпионских трофея. Красно-белые за это время могли похвастаться лишь двумя бронзовыми пьедесталами и успешными выступлениями в Кубке страны – «Спартак» 5 раз подряд выходил в финал и трижды (в 46-м, 47-м и 50-м гг.) завоевывал Кубок. Еще одним светлым пятном стало появление в составе красно-белых Никиты Симоняна, трижды становившегося лучшим бомбардиром первенства.
Смена царствующей династии произошла в 1952 году – и опять не без вмешательства власть имущих. Олимпийская сборная СССР, составленная преимущественно из футболистов армейского клуба, проиграла югославам, и ЦДСА был расформирован. Соперничество заклятых врагов из «Динамо» и «Спартака» возобновилось.
С 1952-го по 1962 год красно-белые 5 раз завоевывали золотые медали чемпионата, а в 1958-м команде удался золотой дубль. В сезоне-1966/67 состоялся дебют «Спартака» в еврокубках – команда приняла участие в розыгрыше Кубка обладателей кубков и дошла до 1/8 финала. Однако в 70-х годах величие московского клуба постепенно потускнело – на советский футбольный Олимп взошли киевляне под руководством Валерия Лобановского. Триумф украинской команды совпал с наиболее мрачной страницей в истории «Спартака» – в 1976 году (во второй раз в истории в этот год из-за Олимпиады было проведено 2 чемпионата – весенний и осенний) красно-белые продемонстрировали блеклую игру и покинули высший дивизион.
К чести спартаковцев, они довольно быстро вернули себе утраченные позиции. Главным вдохновителем возрождения клуба стал Константин Бесков, возглавивший команду в этот трудный период. Под его руководством «Спартак» с первого захода вернулся в элиту, а уже через 2 года – в сезоне-1979 – праздновал победу в чемпионате СССР.
С того момента в течение 8 лет спартаковцы не оставались без медалей – правда, всего лишь один раз – в 1987 году – они были высшего достоинства. Гораздо более уверенно стал выглядеть «Спартак» и на международной арене: в сезоне-1980/81 советская команда дошла до четвертьфинала самого престижного европейского турнира, где уступила мадридскому «Реалу», а 3 года спустя дошла до той же стадии Кубка УЕФА. В чемпионском составе 1987 года блистали такие игроки как Сергей Родионов, Федор Черенков, Вагиз Хидиятуллин, Валерий Шмаров, Виктор Пасулько, Юрий Суслопаров, Александр Бубнов, ворота защищал великий Ринат Дасаев, его сменщиков был Станислав Черчесов.
В 1988 году Бесков покинул команду, и ему на смену пришел Олег Романцев, бывший защитник команды, чемпион СССР 1979 года. В истории «Спартака» началась наиболее славная эпоха. Сходу, выиграв очередные медали чемпионов СССР, «Спартак» взял двухгодичную паузу и позволил стать последними победителями союзного первенства московским армейцам. Зато в новообразованном чемпионате России красно-белым не было равных – команда выиграла 9 чемпионских званий за первые 10 лет. Лишь в 1995 году трофей уехал во Владикавказ.
К тому же периоду относятся и наиболее успешные европейские кампании «Спартака»: в сезоне-1990/91 советская команда смела со своего пути «Наполи» Диего Марадоны и мадридский «Реал» с Бутрагеньо и Уго Санчесом в составе. Причем испанцев москвичи обыграли 3-1 на «Сантьяго Бернабеу», проигрывая по ходу матча 0-1. В сезоне-1992/93 лишь возмутительное судейство не позволило московской команде пройти в финал Кубка обладателей кубков. А 3 года спустя, основательно нюхнув пороху Лиги чемпионов, российская команда повторила рекорд этого турнира, победив во всех шести матчах группового этапа. К сожалению, к началу матчей плей-офф многие игроки покинули команду: Станислав Черсесов, арендованный «Спартаком» у дрезденского «Динамо», вернулся в немецкий клуб, Василий Кульков и Сергей Юран перебрались в английский «Милуолл», а капитан команды Виктор Онопко – в испанский «Овьедо». Кроме того, тяжелейшую травму получил ведущий защитник москвичей Дмитрий Хлестов. Недостаток опытных игроков сказался – российский клуб проиграл «Нанту» первый матч ¼ финала 0:2, а в ответном поединке, ведя 2:0 после двух точных ударов Юрия Никифорова, не сумел удержать преимущество и закончил матч вничью 2:2. Незадолго до поединков с французским клубом спартаковскую семью постигла тяжелая утрата – ушел из жизни последний из братьев Старостиных, Николай Петрович, ставший символом команды.
Как выяснилось, золотые медали 2001 года стали последними в новейшей истории «Спартака». После триумфа 90-х наступил период жестокого упадка. После ухода Олега Романцева в 2003 году редкому тренеру удавалось продержаться дольше, чем один сезон: Андрей Чернышов, Невио Скала, Александр Старков, Владимир Федотов, Станислав Черчесов – лишь Старкову удалось провести полноценный сезон, ставший для спартаковцев серебряным. Приглашение в команду огромного количества малоизвестных зарубежных футболистов не принесло успеха на внутренней арене, а про евро кубковые баталии тех времен болельщики «Спартака» и вовсе не хотят вспоминать.
После провальных сезонов 2003-го и 2004 гг. наметились перемены к лучшему – в течение трех лет «Спартак» заканчивал сезон на втором месте. Однако в сезоне-2008 неудачная игра во внутреннем первенстве и провал в квалификационных матчах Лиги чемпионов стоил поста главного тренера Станиславу Черчесову, и на его место был приглашен знаменитый в прошлом футболист датчанин МикаэльЛаудруп.
После не слишком удачного старта в сезоне-2009 Лаудруп был отправлен в отставку, а исполняющим обязанности главного тренера стал генеральный директор Валерий Карпин.
Для того чтобы спортивный клуб работал благополучно в финансовом плане, финансовому менеджеру и его службе необходимо решать следующие проблемы:
Чтобы обеспечить выполнение данных задач, финансовому менеджеру требуется определенный механизм их реализации. Таким механизмом являются разнообразные финансовые инструменты - банковские депозиты, заемные и валютные операции, ценные бумаги. Кроме того, спортивная организация осуществляет вложения денежных средств в менеджеров, спортсменов и тренеров, которые в дальнейшем должны эти инвестиции окупить. Перед спортивной организацией или клубом также открыт широкий спектр возможностей по выгодному инвестированию средств в смежный бизнес, в покупку прибыльных предприятий из разных сфер экономики.
Смысл эффективного бизнес-планирования спортивной организации состоит не в том, чтобы приобретать какие-либо финансовые инструменты в максимальном количестве, а в том, чтобы они обеспечивали:
Одновременное выполнение данных критериев - задача чрезвычайно сложная и подчас просто невыполнимая, - иногда критерии конфликтуют друг с другом. Например, высоконадежные инвестиции, как правило, имеют низкую доходность. Таким образом, чтобы увеличить доходность, приходится делать более рискованные финансовые вложения. Следовательно, первый и второй критерии вступают в конфликт. А это обстоятельство, в свою очередь, означает, что при выборе того или иного финансового инструмента необходим разумный компромисс.
Кроме того, финансовому менеджеру следует помнить, что крайне нежелательно вкладывать денежные средства только в один-два инструмента, - в таких условиях риск потери сделанных инвестиций значительно возрастает. Наиболее рациональным способом размещения инвестиций является их диверсификация, то есть вложения капиталов в различные финансовые инструменты. Естественно, что такая стратегия уменьшает финансовые риски.
Особенно в бизнес-планировании футбольного клуба должны учитываться инвестиции в спортсменов и тренеров. Основной группой потребителей в спортивных мероприятиях являются болельщики. Замечено, что во всем мире болельщики лучше посещают те соревнования и выступления спортивного клуба, где спортсмены демонстрируют высокий уровень спортивного мастерства, ведут борьбу с полной отдачей сил. Если же мастерства у спортсменов недостаточно, а их выступления невыразительны, то болельщики в большинстве своем перестают посещать такие соревнования. Это обстоятельство, естественно, ведет к снижению доходов спортивной организации.
Для того чтобы исправить положение, необходимо изменить к лучшему уровень спортивной и психологической подготовки спортсменов, ввести в состав команды новых перспективных игроков. Другими словами, появляется необходимость в инвестициях в спортсменов и тренеров. Обычно инвестиции такого типа осуществляются спортивной организацией в двух направлениях:
Во-первых, в создание собственной школы подготовки кадров, то есть сети детско-юношеских спортивных школ и системы селекции перспективных спортсменов и тренеров;
Во-вторых, в приобретение высококлассных спортсменов и тренеров в других клубах как внутри страны, так и за рубежом.
Осуществляя подобные инвестиции, спортивные организации в большинстве случаев выправляют ситуацию: уровень мастерства и самоотдачи спортсменов и тренеров повышается, возрастает классность команды, а болельщики возвращаются на трибуны. В свою очередь, увеличение численности зрителей на спортивных соревнованиях ведет к увеличению количества рекламодателей, а также повышению расценок на рекламу, размещаемую на спортсменах и в местах проведения соревнований. Все это приносит дополнительные доходы спортивной организации, которая окупает сделанные в спортсменов и тренеров инвестиции и со временем улучшает свое финансовое положение.
Следует также отметить, что некоторые спортивные клубы строят свой бизнес на инвестициях в подготовку перспективных молодых спортсменов. Учитывая то обстоятельство, что рыночная стоимость спортсмена быстро растет параллельно с повышением его класса, спортивная организация в течение короткого промежутка времени зарабатывает хорошую прибыль.
Организация футбола - это серьезнейший процесс, включающий в себя массу мероприятий. И хотя, развивать футбольный клуб с точки зрения документации не сложно, без бизнес-плана футбольного клуба, лучше даже и не пытаться. Ведь большинство сил отнимает не подготовка и открытие клуба, а грамотное управление этой организацией.
Именно от модели управления, от стратегии планирования, от финансового менеджмента зависят успешность и доходность футбольного клуба. Помочь выбрать наиболее оптимальную маркетинговую стратегию, рационально и эффективно организовать финансовую деятельность клуба поможет предлагаемый на этом сайте бизнес план футбольного клуба.
Прибыльность такого вида деятельности может быть очень высокой, если уровень мастерства команды будет соответствующим. Доход футбольного клуба складывается из призовых выплат (победы в хороших уровневых играх приносят немалые деньги), комиссионных процентов от рекламы (как правило, футбольная команда всегда имеет ряд спонсоров, которые готовы платить за то, что успех команды будут ассоциировать с их именем), из денег, полученных за входные билеты на значимые игры. Другими словами: футбольный бизнес – бизнес заслуживающий внимание предпринимателей, ищущих проекты для перспективного вложения денег.
По мнению специалистов, рентабельность футбольного клуба высока, а при умелом руководстве на основе правильного бизнес плана, доход можно существенно увеличить. Например, за счет передачи особо успешных игроков другим, более именитым клубам.
Также для привлечения дополнительных инвестиций футбольный клуб планирует организовать следующие мероприятия:
а) Спортивные игрушки. Согласно бизнес - идее менеджеров клуба, в торговлю должны поступать стилизованные игрушки с символикой клуба;
б) Компьютерные игры. Для популяризации данного вида спорта и привлечения дополнительных болельщиков разработчикам компьютерных игр менеджеры спортивного клуба предлагают использовать в соответствующих симуляторах фирменные цвета клуба, его рекламу, фамилии игроков и тренеров и т.д.;
в) Мобильные телефоны. С целью привлечения дополнительных болельщиков компаниям, предоставляющим полифонические услуги, предлагают включить в перечень торгуемых мелодий музыкальный гимн спортивного клуба или ритмы фанатских припевов.
Предлагаемые мероприятия косвенным, ненавязчивым образом воздействуют на предпочтения будущих любителей спорта, помогая им определиться с выбором любимой команды или клуба.
Спонсорство можно рассматривать как составную часть политики фирмы, направленной на увеличение прибыли. Но в то же время собственно капитал фирмы нельзя рассматривать только в узком смысле - как активы, измеряемые лишь монетарными показателями. Капитал любого производителя товаров или услуг включает в себя, помимо материальных и денежных средств, также и такие «невещественные» активы, как авторитет, доброе имя, клиентура, известность. Поэтому многие фирмы приобретают себе известность и доброе имя за счет спонсорства.
Репутация и доброе имя компании является не просто желательным для бизнеса элементом, но и прямо влияет на капитализацию фирмы, ее денежную оценку рынком. Если акции компании активно обращаются на биржевом или внебиржевом рынке, то в их совокупной стоимости обязательно учитывается репутация: положительная репутация повышает оценку компании инвесторами, а негативная, напротив, снижает. Соответственно, эти оценки и настроения инвесторов находят свое отражение в котировках акций компании - высокая деловая репутация компании делает держателей ее ценных бумаг богаче, а низкая - беднее.
Нельзя не отметить и того факта, что популярность спонсорства среди фирм определенных отраслей промышленности связана с законодательным запрещением других видов рекламы. Примером служат табачные компании, которые в Великобритании выступают одними из главных спонсоров спорта. Ежегодно они тратят на рекламу и спонсорство спорта сотни миллионов фунтов стерлингов.
Максимизация прибыли, несомненно, важнейшая задача любой коммерческой фирмы. В то же время реализация этой задачи существенно упрощается при формировании надлежащих условий для повышения объемов продаж. К таким условиям, в частности, можно отнести и спонсорство, - потребители более охотно покупают товары известных фирм; компания-спонсор так же косвенно дает понять всем своим клиентам и партнерам, что ее бизнес процветает. И, наконец, компания-спонсор переносит позитивный имидж спорта на себя и свою продукцию, - то есть в сознании потребителей компания ассоциируется с известными спортивными соревнованиями, что создает ей мощную рекламную поддержку.
Предпринимательская деятельность в сфере спортивно-оздоровительных услуг является новым направлением в экономике и здравоохранении России и вследствие этого данная отрасль недостаточно развита.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует (а также на других рынках), составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.
Бизнес- план является кратким, точным, доступным и понятным описанием предполагаемого направления развития предприятия, важнейшим инструментом анализа большого количества различных ситуаций, позволяющим оценивать и выбирать наиболее перспективные решения и определять средства для их достижения.
В курсовой работе мы рассмотрели проблемы и перспективы бизнес-планирования на примере футбольного клуба «Спартак Москва».
В ходе анализа были выявлены проблемы в области финансового планирования клуба, а также в сфере продвижения, что также влияет на доходы клуба.
Перспективами в бизнес-планировании футбольного клуба являются новые методы продвижения и привлечения денежных средств.
2Менеджмент спорта и туризма. Жолдак И.В.Советский спорт.2001г.415с.
3ГребневА. И., Баженов Ю. К. Экономика торгового предприятия. М.: Экономика, 2002. – 114 с.
4Менеджмент спорта и туризма. Жолдак И.В.Советский спорт.2001г.415с.
5ГребневА. И., Баженов Ю. К. Экономика торгового предприятия. М.: Экономика, 2002. – 114 с.
6Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ "Маркетинг", 1996. – 543 с.
7Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. – М.: Юрист, 2003. – 367 с.
8Галкин В.В.Спорт для всех. 2003г. №1 с41-42.
9Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ "Маркетинг", 1996. – 543 с.