Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОЦИАЛЬНЫЙ АУДИТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
При проведении обследований кадровые службы ставят
следующие задачи:
ознакомление с мнениями и оценками сотрудников фирмы
создать обстановку, в которой сотрудники могут
безбоязненно высказывать свои мнения
улучшить внутрифирменные коммуникации
выявлять проблемные области и конфликтные ситуации
оперативно обновлять информацию и базу данных по труду
оценивать эффективность и действенность корпоративной
политики
способствовать улучшению атмосферы сотрудничества
определять направления совершенствования организации
труда и управления •поддерживать чувство ответственности за экономический
успех фирмы •сопоставлять трудовую атмосферу и инновационный климат
в подразделениях
Ожидаемые результаты:
снижение текучести кадров
сокращение прогулов
предупреждение стрессов
избежание ошибок в работе
улучшение коммуникаций и морального климата
Плохие результаты опроса, как следствие недостаточной объективности или низкий коэффициент использования.
С начала 80-х годов на предприятиях развитых стран социальные проблемы выделяются в отдельную область управления персоналом. На небольших и средних предприятиях —
служба управления персоналом, на крупных — управление чело веческими ресурсами. Руководитель такой службы является вторым по значимости после генерального директора. Такие подразделения занимаются как традиционной кадровой работой, так и социальными вопросами:
установление пенсии
социальная защита
социальное страхование
управление доходами
регулирование потоков восходящей и нисходящей информации
совершенствование условий труда и техники безопасности
социальные отношения в коллективе
контакты с внешними организациями (профсоюзы, местные органы власти, инспекция по труду, юридические органы, адвокатура и т.д.)
Увеличение объема и сложности кадровой работы вызвало необходимость создания социального аудита, как своеобразного инструмента управления, и элемента технологии управления, подобно финансовому и бухгалтерскому аудиту. Его суть сводится к диагностике возникающих на предприятии проблем, оценке их важности и возможности разрешения, формированию конкретных рекомендаций для руководства предприятия.
Социальный аудит - это анализ факторов социальных рисков и выработка предложений по снижению их воздействия.
Специфика любого аудита ориентируется на природу изучаемого явления и диктует использование определенных методов.
Область человеческих ресурсов описывается качественными факторами (характеристиками), поэтому социальный аудит использует методы и технику, свойственные социальным наукам. Обычно в рамках социального аудита осуществляется:
аудит соответствия;
аудит эффективности;
стратегический аудит.
Аудит соответствия оценивает:
адекватность практических действий нормам и предписаниям, существующим на предприятии;
качество информационного обмена между подразделениями.
Для управления человеческими ресурсами разрабатывается комплекс процедур, которые представляются в справочниках, пособиях и нормативах. В процессе аудита проверяется их соблюдение и нацеленность на соблюдение интересов фирмы.
Аудит эффективности оценивает соответствие методов внутреннего управления предприятием его целям и возможность их совершенствования. Стратегический аудит выявляет:
степень согласованности политики управления человеческими ресурсами с целями предприятия, его глобальной и социальной стратегиями;
устанавливает степень связи социальной политики со спецификой предприятия и внешними условиями.
Аудит проводится консалтинговой фирмой по приглашению предприятия. Цель - проведение экспертизы проблем социального характера. Случаи проведения:
внедрение новой техники;
перепрофилирование производства;
структурная реорганизация;
создание временных или оперативных творческих групп;
разрешение конфликтов.
Эксперт должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, в трудовых и административных правовых вопросах. Ход аудиторской проверки.
1. Аудитор знакомится с поставленной задачей.
2. Определяет границы своих действий.
3. Изучает социальный баланс (составляется один раз в три года на предприятии с числом работающих не менее 300 человек).
4 .Изучает нормативные документы.
5. Разрабатывает вопросники и анкеты.
6. Готовит детальную рабочую программу встреч и переговоров. 7. Составляет отчет о проделанной работе.
Экспертизу проводят три - четыре эксперта в течение примерно десяти месяцев. Аудитор начинает с определения реальной возможности использования результатов аудиторской проверки и устанавливает равновесие между выгодой предприятия и ожиданиями персонала.
На основе социального баланса осуществляется предварительная диагностика по трем направлениям:
социальная характеристика предприятия (особенности персонала);
социальная политика (управление персоналом);
постановка общего диагноза (выявление несоответствий проводимой социальной политики особенностям персонала предприятия).
Для составления социальной характеристики аудитор из баланса использует данные о структуре и характеристике работающих на предприятии (квалификации, стаже, возрасте и т.д.), что важно для понимания их поведения и оценки возможности адаптации к осуществляемой на предприятии социальной политике; об условиях труда и состоянии техники безопасности (степени риска производственного травматизма и несчастных случаев по дороге на работу, профессиональных заболеваниях, организации и содержания работ, физических условиях труда, продолжительности рабочего времени). Это позволяет характеризовать качество жизни. Данные сопоставляются со структурными характеристиками и условиями жизни в регионе. Выполняется анализ социальной стратегии
предприятия, которая регламентируется законами и подзаконными актами: КЗоТ, трудовыми контрактами, внутренними правилами.
При описании социальной политики устанавливаются наиболее значимые исходя из целей аудита факторы:
занятость (уровень занятости, природа предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияния нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин и лиц пожилого возраста);
оплата и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний уровень заработной платы);
безопасность и улучшение условий труда (вложения финансовых средств в эту область и оценка полученных результатов);
профессиональное обучение (объем, содержание, продолжительность, стоимость).
Общий диагноз. Выявляют: несоответствие между должностными характеристиками и проводимой политикой; связи и нестыковки между различными сторонами социальной политики; принципиальные источники социальных рисков; зоны социальных сверхиздержек.
Аудиторская проверка завершается составлением отчета, где анализируется дерево причин социальной напряженности, идентифицируется ответственность персонала, предлагаются стимулирующие меры, делается оценка последствий деятельности (рост издержек, возможность спровоцировать дисфункцию), рассматриваются пут совершенствования и управления, предлагается внедрение новых административных технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), совершенст вование документации, уточнение функций, постановка новых целей.
Зарубежные и отечественные компании и фирмы оценили важность влияния на итоговые результаты деятельности фирмы работы ее персонала. В условиях современного развития техники и технологии производства товаров и оказания услуг трудно увеличить доход фирмы за счет тех или иных усовершенствований технического характера. Существенного прироста дохода можно добиться при условии качественного изменения технологии. Но такие изменения происходят нечасто. Поэтому наиболее значимым фактором успеха фирмы становится деятельность ее персонала.
Система управления персоналом любого предприятия включает несколько подсистем. Наиболее важными являются подсистемы:
условий труда;
трудовых отношений;
планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;
развития кадров;
анализа и развития средств стимулирования труда;
•юридических услуг;
развития социальной инфраструктуры.
При вступлении в трудовые отношения у работодателя и наемного работника появляются оформленные соответствующим контрактом или договором взаимные права и обязанности. И предприятие , и работник предъявляют друг к другу определенные требования, которые могут носить как формальный, так и неформальный характер. Если взаимные требования удовлетворяются, то договор между работодателем и работником будет иметь долговременный характер.
Рынок труда считают инструментом воздействия на работника. В условиях роста безработицы полагают, что работник будет держаться за рабочее место, согласится на невысокую заработную плату и плохие условия труда. Однако такое мнение
представляется ошибочным. Если фирма заинтересована в поддержке живучести своего бизнеса, она соответственно заинтересована и в сохранении своего коллектива. Конечно, рынок труда оказывает свое влияние на работника, но не менее сильное влияние оказывает он и на работодателя. Чтобы снизить текучесть кадров, работодатель должен предпринимать определенные меры. Все управленческие действия, затрагивающие интересы персонала, будут иметь свои последствия для предприятия, поскольку персонал воспримет их или одобрительно, или безразлично, или неодобрительно. Поэтому, принимая любые решения администрации необходимо учитывать риск снижения деловой активности работников, риск ухудшения взаимоотношений внутри коллектива и риск увольнения работника по собственному желанию после реализации решения руководства на практике.
Текучесть кадров или нездоровый микроклимат в коллективе могут быть вызваны разными причинами, которые можно сгруппировать в соответствии с подсистемами системы управления персоналом. Например, в подсистеме условий труда такими причинами могут быть несоблюдение со стороны администрации требований психофизиологии и эргономики труда, приводящие к повышенной утомляемости и болезням персонала. В подсистеме трудовых отношений - несбалансированность групповых и личностных интересов, уход администрации от управления и своевременного гашения производственных конфликтов и нейтрализации стрессообразующих факторов в коллективе, отсутствие или недостаток социально-психологической диагностики, нежелание взаимодействовать с профсоюзами.
Функционирование подсистемы планирования, прогнозирования и маркетинга персонала сопряжено со специфическим видом риска при управлении персоналом - риском приема на работу лиц, не соответствующих предъявляемых данной работой требованиям, или, наоборот, пропуска ^реди возможных кандидатов подходящего работника. В качестве причин этого можно выделить слабую подготовку менеджера по кадрам, осуществляющего оценку соответствия кандидата вакантной должности, плохую связь предприятия со внешними источниками,
обеспечивающими кадрами предприятие, отсутствие анализа кадрового потенциала и стратегии управления персоналом.
Нельзя недооценивать влияние на текучесть кадров несоответствие уровня притязаний квалифицированного работника той работе, которая ему поручена. Риск потерять такого работника тем выше, чем менее профессионально функционирует подсистема развития кадров, особенно в тех вопросах, которые связаны с планированием деловой карьеры персонала, профессиональной и социально-психологической адаптацией новых работников, а также с организацией технического и экономического обучения, переподготовкой и повышением квалификации кадров. Вложение средств в обучение кадров также сопровождается определенным риском, поскольку невсегда удается окупить эти затраты.
Деятельность предприятий в переходный период и в условиях рыночной экономики всегда сопряжена с определенным риском, но он значительно возрастает, если решение правовых вопросов трудовых отношений, согласования распорядительных документов по управлению персоналом, а также решение правовых вопросов хозяйственной деятельности не соответствуют правовым нормам, актам, документам.
Вне всякого сомнения одним из важнейших факторов, влияющих на трудовой потенциал персонала является система стимулирования труда. Очевидно, что эффективность работы персонала тем выше, чем объективнее осуществляется нормирование и тарификация трудового процесса, понятнее для работника система оплаты труда, соответствующая его реальному вкладу. Кроме этого, на активность работника влияет система морального поощрения, участие работника в прибылях и капитале предприятия. Поэтому эффективное функционирование подсистемы анализа и развития средств стимулирования труда существенно влияет на риск снижения деловой активности и роста текучести кадров и, следовательно, Ка риск деятельности фирмы в целом.
Стимулирующее влияние на работу персонала оказывает подсистема развития социальной инфраструктуры. Эта подсистема включает службы организации общественного питания, управления
жилищно-бытового обслуживания, развития культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоровья и отдыха, организации продажи продуктов питания и др. Работа всех этих служб должна быть подчинена цели достижения наибольшей устойчивости коллектива.
Несмотря на сложность формирования оценок риска при работе с персоналом, они возможны. В качестве методов их получения могут быть рекомендованы методы экспертной оценки, метод «Дельфи», построение сценариев на основе матриц взаимодействия и математико-статистические методы.
Базой для их использования является систематический учет и обработка статистической информации о количестве принятых и уволенных работников, о причинах их ухода, о перемещениях работников внутри фирмы и т.п.
Методы математической статистики удобны для оценки безусловных вероятностей событий, например, вероятности увольнения работника с конкретного участка по частоте увольнений за отчетный период. Можно их использовать и при построении факторных моделей, т.е. моделей отражающих зависимость переменной Y (количества уволившихся) от факторов Xi (условий труда, заработной платы, условий для роста и т.п.). Однако желание учесть в модели как можно больше факторов часто усложняет ее и делает не устойчивой к изменению принятых допущений при ее построении.
Для прогнозирования последствий управленческих решений можно прибегать к методам экспертной оценки, обрабатывая мнения экспертов в соответствии с требованиями метода «Дельфи». Последний предполагает ранжирование оценок и построение общей оценки на основе мнения, соответствующего медиане мнений, т.е. мнения, которое принимается 50-тью % экспертов и отвергается тем же количеством экспертов. В качестве меры разброса мнений используется квартальный интервал (отбрасываются по 25% крайних мнений экспертов с обеих сторон).
Для учета взаимосвязей оценок, полученных от экспертов, используют более сложный метод построения сценариев на основе
матриц взаимодействия, который может быть реализован с помощью вычислительной техники. Суть его сводится к выделению ряда событий, которые могут произойти к определенной дате с соответствующими безусловными вероятностями. Затем выясняется, к росту или снижению вероятностей остальных событий приведет осуществление каждого из них. Используя априорные модели взаимодействия, с помощью специального процесса корректируют исходные вероятности событий. После чего, считая, что одно из событий произошло, т.е. вероятность его осуществления равна единице, рассчитывают вероятности всех взаимосвязанных с ним событий. В нашем случае в качестве произошедшего события рассматривается конкретное управленческое решение, а его следствиями могут быть рост или снижение деловой активности и текучести кадров.
Таким образом, фирма имеет возможность не экспериментировать сразу на работниках, а провести прогнозную экспертизу любого управленческого решения с помощью специальных методов, учитывая широкие возможности современной вычислительной техники.
Тем более, что современный менеджмент активно вбирает в себя некоторые выводы теории хаоса. Данная теория утверждает, что даже мельчайшие изменения факторов приводят к потрясающим изменениям системы в целом. Несмотря на кажущееся случайное поведение систем, их динамику можно предугадать, поскольку системы не перестают существовать, и определенные пути развития этих систем возникают достаточно часто. Поэтому один из выводов теории хаоса состоит в том, что хотя нельзя с уверенностью дать точечный прогноз, т.е. прогноз, какое именно событие произойдет, но можно рассчитать вероятности, с которыми будут происходить те или иные события.
Следовательно, наш вывод о необходимости взвешенного подхода к любым управленческим решениям, а также рассмотрение вероятностей событий и их корректировка, находится в согласии с современными взглядами на менеджмент персонала.