Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 25
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность настоящего бизнес-плана обуславливается несколькими причинами.
Прежде всего, бизнес-план – это стартовая точка и базис плановой и исполнительской деятельности предприятия, единый источник стратегической информации о нем. Бизнес-план прямо воздействует на все результаты работы предприятия.
На современном туристском рынке Республики Карелия одной из возможных стратегий «нового» туризма может быть синтез двух направлений: развлекательного и мистического туризма. Концепция «мистификации» имеет частичное отражение в религии, магии, сверхъестественных явлениях и музеологии, в виде теории интерпретации культурного наследия. Обобщая его методологию, можно сказать, что цель интерпретации культурного наследия – это раскрытие смысла объекта или предмета культурного наследия, установление контакта между посетителем и объектом, который делает возможным новое понимание, основанное не только на знании, но и на духовном и эмоциональном опыте.
Кроме того, настоящий бизнес-план может поспособствовать привлечению инвестиций для создания и развития нового предприятия.
Целью данного курсового проекта является исследование проблем развития культурно-познавательного туризма в виде продвижения на туристский рынок Карелии мистических туров и разработка рекомендаций в виде составления бизнес-плана по созданию новой туристской компании ООО «Mystic Tour».
Основными задачами являются:
Настоящий бизнес-план содержит информацию, характеризующую финансово-экономическую, организационную и маркетинговую стороны проекта.
Информация, представленная в настоящем документе, носит конфиденциальный характер. Данный документ предназначен только для лиц, получивших его с согласия владельца информации. Передача, копирование или разглашение содержавшейся в данном бизнес-плане информации без письменного согласия владельца запрещается.
Наименование предприятия: туристская компания ООО «Mystic Tour».
Адрес: Петрозаводск, ул. Кирова, 25, офис 2. тел: +79535258155
ИНН 102000576045
Банк Сбербанк
Р\сч 678876123000000076
Директор фирмы: Распутин Иван Дмитриевич
Сфера бизнеса: туроперейтинг
Актуальность проекта: распространение мистического туризма в Республике Карелия дает огромные возможности для привлечения большого числа туристов и соответственно извлечение экономической и социальной выгоды.
Бизнес-идея: создание туристской фирмы нового типа, интерпретирующее путешествие как туристский акт, вовлекающий путешественника в другой, «потусторонний» мир.
Видение: сосредоточить наши усилия на предоставлении высококачественного продукта, в производстве которого мы занимаем лидирующие позиции, полностью удовлетворяя потребности клиентов.
Миссия: ООО «Mystic Tour» дарит людям счастье, с лучшим соотношением цены и качества!
Срок начала деятельности предприятия: 10 февраля 2013 года.
Цели бизнес-плана:
Задачи:
Основные характеристики проекта
Имена, адреса и телефоны основных учредителей
Распутина Вера Викторовна, п. Ладва, ул. Комсомольская 45, 53-73-30
Фамилия, имя, отчество руководителя организации: Распутин Иван Дмитриевич
Сметная стоимость проекта – 1 257 500 руб
Финансирование проекта (в процентах):
• собственные средства (уставный капитал) – 30% (377 250 руб.)
• государственная поддержка – 25% (314 375 руб.)
• отечественные заемные средства – 45% (565 875руб.)
Общий объем инвестиций для реализации предлагаемого проекта составляет 694 877 рублей
Условия кредитования: кредит сроком на 1 год, процентная ставка 16%.
Характер строительства – оборудование нового современно офисного помещения
Срок окупаемости проекта = 17 мес. (1,5 года)
Плановая выручка за год: 23 400 000 руб.
Порог рентабельности – 9 644 420 руб.
Уровень рентабельности вложенного капитала: 130 %
Критическая точка производства 436 туров
Критическая цена реализации 22 589 руб.
Доход от проекта: 748 352 руб.
Индекс рентабельности проекта: 1.7
Производственный рычаг: при изменении выручки на 1 % прибыль предприятия возрастет в 2,4 раза.
Запас финансовой прочности:
в рублях: 13 755 580 руб.
по ценам: 13%
Бюджетный эффект = 1 800 837,61 (7 % по отношению к общим затратам)
Социальный эффект = 2 507 182,5 (12 % по отношению к общим затратам)
Коммерческий эффект: 3 069 919 (15 % от общих затрат)
Экологический эффект: 315 961,8 руб (0,02% от общих затрат)
Средняя цена тура: 22 589 руб.
Средняя заработная плата: 20 020 руб.
Новых рабочих мест: 6
Рынок продвижения услуг: Республика Карелия, ближнее зарубежье, регионы России
Анализ современного состояния туризма в Российской Федерации показывает, что в последние годы эта сфера в целом развивается стабильно и динамично. Отмечается ежегодный рост внутреннего туристского потока. Быстро растущий спрос на туристские услуги внутри страны вызвал бум открытия туристских предприятий.
В настоящее время наиболее перспективными видами туризма на мировом туристском рынке, растущими опережающими темпами, являются:
- культурно-познавательный туризм, охватывающий 10% общего международного потока туристов и характеризующийся высокой средней нормой туристских расходов;
- активные виды туризма, такие как спортивный и приключенческий, приобретающие все более широкую популярность в мире;
- специализированный туризм, подразумевающий такие его разновидности как экологический, научный, учебный, событийный, лечебно-оздоровительный и др.;
- круизный – морские и речные круизы и деловой туризм.
В России туризм пока не достиг таких впечатляющих результатов и находится на стадии становления. Россия, обладая колоссальным туристским потенциалом, занимает весьма скромное место на мировом рынке туристских услуг. На ее долю приходится 1,5% мирового туристского потока. Тем не менее, эксперты Всемирной туристской организации (ВТО) не исключают, что при правильной организации работы индустрия туризма уже к 2020 г. Россия может подняться на 5 место, пропустив вперед лишь Францию, Испанию, Великобританию и Италию. А это, по мнению экспертов, означает, что туризм имеет положительные тенденции к подъему.
Учитывая современные тенденции развития международного и внутреннего туристского рынка можно утверждать, что Республика Карелия обладает рядом существенных конкурентных преимуществ (факторов туристской привлекательности). К наиболее важным из них можно отнести:
Карелия, обладая богатыми туристско-рекреационным потенциалом, занимает особое место на международном туристском рынке и вызывает особый интерес у россиян и иностранцев. В республике находится множество объектов туристского показа. Уникальная северная природа, археологические памятники, архитектура, церкви и соборы, неразгаданные тайны и многое другое привлекает туристов практически со всего мира.
Таким образом, видно, что туры нашей фирмы будут востребованы на рынке туристских услуг, так как турфирма будет развивать культурно-познавательный и мистический туризм в Республике Карелия. А именно этот вид туризма является сейчас одним из наиболее привлекательных для туристов, как из России, так и из-за рубежа.
Таблица 1.1. «Комплекс факторов туристской привлекательности РК»
|
Группы факторов туристской привлекательности РК |
Факторы туристской привлекательности РК |
|
Природно-рекреационные |
-благоприятная экологическая обстановка; -наличие интересных природных объектов и памятников; -наличие бальнеологических курортов и санаториев; -естественное состояние природных ландшафтов; -особенности геологического и геоморфологического строения территории; -наличие редких видов флоры и фауны; -наличие возможностей для охоты и рыбалки; -наличие особо охраняемых природных территорий; |
|
Культурно-исторические |
-наличие памятников истории и культуры; -наличие архитектурных и археологических памятников; -наличие мест известных исторических событий; -проведение известных культурных мероприятий; -проведение музыкальных и фольклорных фестивалей; -организация и проведение ярмарок, выставок; -функционирование музеев, музейных комплексов; -наличие и сохранение традиционных народных промыслов и традиционных карельских населенных пунктов; -наличие объектов религиозного и культового паломничества |
|
Организационно-экономические и производственные |
-государственный протекционизм развития туризма; -формирование современной туристской инфраструктуры; -наличие достаточного количества и ассортимента туров; -наличие организационных возможностей для развития различных видов туризма в республике; -заинтересованность хозяйствующих субъектов в развитии туризма; -проведение работ по формированию единого информационного поля в сфере туризма, создание республиканского информационно-туристского центра |
|
Социально-психологические |
-стабильная политическая и социально-экономическая обстановка в республике; -наличие достаточного количества турпродуктов, дифференцированных по различным социальным признакам (интересам, возрасту, социальному положению, полу и т.д.); -наличие специфических национально-культурных устоев и доброжелательности местного населения. |
Отдельное внимание следует уделить «Генеральной схеме размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия». Туризм в Республике Карелия является одной из наиболее быстро развивающихся сфер деятельности. В концепции социально-экономического развития Республики Карелия на период до 2012 года и проекте Стратегии социально-экономического развития республики до 2020 года туризм рассматривается как один из главных приоритетов развития региона. «Республика в течение туристского сезона может принимать более 3 млн. туристов, однако в силу неразвитости туристской инфраструктуры и низкой доступности ряда объектов показа годовой поток туристов насчитывает немногим более 400 тыс. чел. (с учетом самодеятельных туристов – 1,7 млн. чел.)».1 Туристскую специализацию Карелии в целом можно определить как культурно-познавательный и экологический туризм.
В настоящее время многие фирмы Карелии и Петрозаводска работают в направлении развития культурно-познавательного туризма, но, ни одна из них не имеет мистической направленности, также нельзя сказать, что уровень обслуживания и качества услуг высок. Именно поэтому у нашей фирмы есть все шансы занять достаточно хорошее положение на рынке туристских услуг республики.
Проводя исследование туристского рынка республики Карелия, можно сказать, что по подсчетам специалистов к 2025 г. поток туристов в Карелию увеличился в 3 раза – до 4,8 млн. человек в год, а также ученые разделили Республику Карелия на 9 туристских районов и 12 специализированных туристских зон:
В основном Карелия будет развивать культурно-познавательный, экологический и спортивный туризм.2
Месторасположение:
Расположение туристской фирмы «Mystic Tour» будет в столице Республики Карелия, городе Петрозаводск, более того она будет находиться в самом центре города, на улице Кирова, д.25. Предполагается брать в аренду офисное помещение в размере 20 м2. Выбор данного местоположения связан с тем, что это центр города, неподалеку располагается торговый центр, множество кафе, гостиница «Северная» и много других необходимых объектов для туристов.
Карта-схема в приложении 3.
Туристская фирма будет заниматься организацией отдыха, путешествий, развлекательных программ, и многим другим, что может привлечь и заинтересовать различные слои общества. Основное направление – организация мистических туров.
Программа тура:
Программа тура варьируется от пожеланий клиентов.
1 день:
09.00 – встреча на вокзале
09.15 – завтрак в кафе «FM»
10.00 – трансферт в порт
10.30 – теплоходная экскурсия на о.Кижи (1 час 20 мин. По Онежскому озеру на «Комете»)
12.00 – Экскурсионная программа:
«Тайны Большого Климецкого»
«Сакральные центры Республики Карелия и Вальпургиева ночь»
19.00 – возвращение в г. Петрозаводск, трансфер в гостиницу «Маски», размещение
21.00 – ужин с блюдами национальной кухни в ресторане «Карельская горница»
2 день:
10.00 – завтрак в кафе гостиницы
11.00 – автобусная обзорная экскурсия по городу:
«Тайна Петрозаводского феномена»
13.00 –свободное время
15.00 – обед в кафе гостиницы
16.00 – автобусная экскурсия по пригороду: «В поисках Йети»
19.00 – ужин в кафе гостиницы
21.00 – свободное время
3 день:
10.00 – ранний выезд в Сортавала, по пути следования завтрак (сухой паек)
15.00 – прибытие, трансферт в порт, отправление по Ладожскому озеру на о.Валаам (45 мин.в пути)
16.00 – обед в монастырской трапезной
17.00 – экскурсионная программа:
«Феномены острова Валаам»
18.00 – посещение «Залива русалок»; «Ладожская Неси»
19.00 – возвращение в Сортавала, размещение в гостинице «Сортавала»
21.00 – ужин
4 день:
10.00 – завтрак
11.00 – отъезд на автобусе в город Кемь (440 км.)
15.00 – обед в Медвежьегорске
18.00 – заезд в Беломорск:
«Мифы карельских петроглифов и Тайны Глубинок»
21.00 – прибытие в поселок Рабочеостровск, размещение в гостинице «Причал»
22.00 - ужин
5 день:
10.00 – завтрак
11.00 – морской переход на Соловецкие острова
12.00 – заход на о. Кузов:
«Сейды и гуманоиды и Лабиринты – тайна человечества»
15.00 – прибытие на Соловецкий архипелаг;
«Таинственные визитеры и Тайны Белого Моря»
«Соловки и Гиперборея»
18.00 – трансферт в порт, возвращение на материк (2.5 часа в пути)
21.00 – ужин
22.00 – трансферт на ж/д вокзал г. Кемь либо возвращение в г. Петрозаводск на автобусе, отъезд.
Маршрут: г. Петрозаводск (Карелия) – остров Кижи – г. Петрозаводск – г. Сортавала – остров Валаам – г. Сортавала – г. Медвежьегорск – г. Беломорск – г. Кемь (поселок Рабочеостровск) – г. Петрозаводск.
Продолжительность тура составляет 5 дней с различными вариантами размещения.
Создание туристской фирмы нового типа, интерпретирующее путешествие как туристский акт, вовлекающий путешественника в другой, «потусторонний» мир.
Миссия: ООО «Mystic Tour» дарит людям счастье, с лучшим соотношением цены и качества!
Рекламный слоган: ООО «Mystic Tour»! Сказка обычной жизни!
Стратегическая цель: удовлетворение потребностей своих клиентов за счет предоставления высококачественного туристского продукта, постоянное улучшение качества услуг, экономия денежных средств клиентов.
Завоевание и удержание доли рынка:
Ценовые стратегии:
Коммуникационные стратегии:
МИССИЯ ФИРМЫ:
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ:
ОБЩАЯ ЦЕЛЬ:
1. Создать и удержать клиента.
2. Предвидение запросов и удовлетворение ожиданий клиентов.
Инновации:
Маркетинг:
Производство:
Управление персоналом:
Финансы:
Менеджмент:
Сотрудничество:
Рисунок 2.1. Дерево целей туроператора
Политика качества туристской компании ООО «Mystic Tour»:
ГЛАВА 3. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН
3.1. Оценка потребительского спроса
Чтобы определить уровень потребительского спроса надо узнать, какое количество потенциальных потребителей существует у услуги.
По результатам анкетирования, проведенного Институтом экономики Карельского научного центра РАН в рамках НИР «Экономический мониторинг туристско-рекреационного потенциала Республики Карелия и реального уровня его использования» проведена оценка спроса отечественных туристов на различные виды туров.
Диаграмма 1. Оценка спроса туристов на различные виды туров
Позн. Эколог.Спорт. Бизн. Палом. Шоп .другие
виды туров
На основе полученных данных, можно предположить, что введение в производство мистических туров потенциально может удовлетворить потребности около 45% туристов, так как само производство ориентировано на удовлетворение познавательных потребностей - а познавательные виды туров пользуются спросом у 39,3% российских туристов. Помимо того, мистический туризм наиболее тесным образом будет связан с другим видом туризма - это паломнический туризм — ему отдают предпочтение около 7% процентов туристов. Таким образом, можно сделать вывод, что выбранное направление деятельности турфирмы имеет большие перспективы в будущем.
Кроме того, важно учитывать разделение спроса на платежеспособный и скрытый.
К первому виду относятся потребители, которые на текущий момент могут приобрести услугу, то есть являются платежеспособными.
Скрытый спрос включает в себя перспективных потребителей. К ним относятся: те, кто на сегодняшний день имеют потребность, но не имеют возможности. Также, к перспективным потребителям относятся те, кому услуга может понадобиться лишь спустя какое-то время. Так, скрытый спрос может содержать в себе следующих потенциальных потребителей:
• студенты, не имеющие постоянного источника дохода;
• школьники, доходы семьи которого ниже среднего;
• пенсионеры.
Данные 3 категории людей имеют потребность, но не имеют финансовых возможностей покупки тура. Но, так как доля данной категории в структуре общего спроса населения может быть довольно высокой, нельзя просто ждать пока их уровень обеспеченности вырастит. Специально для этих категорий граждан важно создать специальные бюджетные туры.
Произведем расчет потенциального спроса для основной группы потребителей - трудоспособного населения.
Суммарно, получается, что новая услуга способна удовлетворить те или иные потребности в рекреации у 46,1% населения. Согласно данным отдела экономики и развития туризма в 2009г Карелию посетило 457,5 тыс. организованных туристов и экскурсантов: стандартно большая часть туристов приходится на Кижи и Валаам:
• Кижи -162 тыс. человек;
• Валаам - 120 тыс. человек;
• Заповедники и национальные парки - 120,5тыс. человек;
• Другие виды отдыха - 73 тыс. человек
Если учесть тот факт, что мистический туризм является новым направлением уже популярного отдыха, то можно ожидать на первых этапах функционирования удовлетворительного числа. Именно поэтому в качестве ориентировочного коэффициента спроса на услугу возьмем 1,23%, это несколько больше чем стандартный коэффициент спроса на культурно-исторические и познавательные туры в Республике Карелия (0,7-0,8), поскольку продукт является новым на рынке, и комбинирует в себе привлекательные стороны различных услуг. На основании этих данных можно рассчитать потенциальное количество клиентов турфирмы:
Потенциальное количество клиентов = 73 000 * 0,0123 = 900 (чел.)
Таким образом, целесообразно сказать про понятие рыночной ниши.
Рыночная ниша - ограниченная по масштабам, с резко очерченным числом потребителей сфера деятельности, которая позволяет предприятию проявить свои лучшие качества и преимущества перед конкурентами и обеспечить себе господствующее и стабильное положение. Рыночные ниши могут быть вертикальными и горизонтальными. Маркетинг, ориентированный на вертикальную нишу, заключается в удовлетворении разных групп потребителей данным товаром или группой схожих товаров. Маркетинг, ориентированный на поиск горизонтальной ниши, заключается в удовлетворении потребителя товарами, в которых он испытывает нужду.
Оценка емкости рынка:
• количество потенциальных потребителей около (900 чел.);
• коэффициент интенсивности покупки 1,23
• средняя цена товара - 22 589 рублей
Q=L*Kint*P.
где Q - ёмкость рынка;
L — количество потенциальных потребителей;
Kint - коэффициент интенсивности покупок (частота использования
услуг);
Р - средняя цена товара/услуги. Емкость рынка основного сегмента:
Q = 900*1,23* 22 589 = 25 006 023 рублей
Туристская фирма «Mystic Tour» собирается осуществлять в среднем реализацию 120 путевок в сезонный месяц (для туристской фирмы 4 сезонных месяца в году) и 52,5 путевки в несезонное время (8 месяцев).
120 путевок * 4 месяца = 480 путевок (за сезонный период) 52,5 путевки * 8 месяцев = 420 путевок (в несезонное время)
Плановая загрузка производственной мощности: 480 + 420 = 900 путевок (за год)
Туристская фирма «Mystic Tour» осуществляет в среднем реализацию 110 путевок по основному сегменту и 42,5 путевок по дополнительному в сезонное время (4 сезонных месяца в году) и 10 путевок по основному сегменту и 10 по дополнительному в несезонное время (8 месяцев).
110*4 = 440 путевок (по основному сегменту в сезонное время)
10*4= 40 путевок (по дополнительному сегменту в сезонное время)
42,5 * 8 = 340 путевок (по основному сегменту в несезонное время)
10 * 8 = 80 путевок (по дополнительному сегменту в несезонное время)
Таблица 2. Предполагаемый объем продаж
|
Объем продаж за год, штук |
Средняя цена тура, руб. |
Объем продаж за год, руб. |
|
900 |
22 589 |
20 330 100 |
3.2. Конкурентный анализ
Республика обладает значительным туристско-рекреационным потенциалом. Здесь можно выделить 43 историко-культурного комплекса, 161 историческое поселение, 18 историко-культурных территорий.
До 2025 года, согласно «Генеральной схеме размещения объектов и инфраструктуры туризма в РК» планируется:
• увеличить долю Республики Карелия в структуре национального туристского рынка с 1,2% до 7,5%;
• расширить номенклатуру и ассортимент услуг в туризме;
• увеличение потока посетителей Карелии в 2,5 раза (до 4 млн. человек в
год);
• увеличение объема внебюджетных инвестиций в туризм до 1,5 млрд. рублей и т.д.»3
Таким образом, можно отметить, что наша фирма, предлагая достаточно новый для рынка туризма Карелии тур, расширяет ассортимент предлагаемых услуг туристам. А появление новых, интересных и перспективных туров поможет нам привлекать всё больше и больше туристов в республику. Конечно, для развития новых туристский направлений необходимо развивать инфраструктуру туризма Карелии, для чего требуются достаточно большие средства, но как видно, из данных схемы, увеличение инвестиций в развитие туризма входит в планы республики.
Можно сказать, что основными конкурентными факторами на рынке туристских услуг являются:
• цена;
• качество предлагаемых услуг.
Туристская фирма «Mystic Tour» соотносит два этих показателя для удовлетворения потребностей клиентов, то есть приобретения услуг по приемлемой цене достаточно высокого качества.
В настоящее время в республике множество предложений культурно-познавательных туров по всемирно известным местам Карелии (Кижи, Валаам, Соловки), но нет аналогов с направленностью на мистический туризм, что является для нас стимулом в организации качественного сервиса.
Создавая любое предприятие, особенно в туристской сфере, необходимо проанализировать слабые и сильные стороны организации для наглядного показа ее состояния, а также с целью продемонстрировать экономическую выгоду ее создания. Туристская фирма «Mystic Tour» обладает высоким потенциалом наряду с государственной поддержкой и высоким уровнем обслуживания.
В настоящее время многие фирмы Карелии и Петрозаводска работают в направлении развития культурно-познавательного туризма, но, ни одна из них не имеет мистической направленности, также нельзя сказать, что уровень обслуживания и качества услуг высок. Именно поэтому у нашей фирмы есть все шансы, занять достаточно хорошее положение на рынке туристских услуг республики.
В Карелии действует большое количество туроператоров, из которых государственную лицензию имеют около 50 туристских предприятия, так же много частных лиц, предоставляющих различные туристские услуги.
Основными конкурентами «Mystic Tour» являются туристские фирмы Республики Карелии распространяющие культурно-познавательные туры, главными из которых являются:
• туристская компания "Интурист-Петрозаводск" - г. Петрозаводск, пр. Ленина, 21 (гостиница "Северная"), ул. Володарского, 40;
• туристская компания «Стелла» - г. Петрозаводск, ул. Володарского, 16, офис 8;
• турфирма "Саквояж" - г. Петрозаводск, ул. Андропова, 3.
Таблица 3.1. Параметры конкурентоспособности
|
Показатель |
Коэффициенты конкурентоспособности |
|||
|
"Mystic Tour" |
"Интурист" |
"Стелла" |
"Саквояж" |
|
|
Месторасположение |
Кирова, 25 |
Ленина, 21 |
Володарского, 16 |
Андропова, 3 |
|
Год открытия |
2012 |
1966 |
2003 |
2004 |
|
Наличие сайта |
http://mystictour.karelia.ru |
http://intourist.onego.ru/ |
http://www.stella-karelia.ru |
http://www.globus- karelia.ru |
|
Наличие оборудования и инвентаря |
Есть |
Есть |
Есть |
Есть |
|
Качество обслуживания клиентов |
Высокое, с использованием новых технологий |
Высокое, но устаревшие технологии |
Среднее |
Среднее |
|
Автостоянка |
есть |
есть |
нет |
нет |
|
Качество услуг |
Высокое |
Высокое |
Высокое |
Среднее |
Из выше изложенных данных можно определить существующих на рынке лидеров («Интурист» и «Стелла») и аутсайдеров («Саквояж»). Ниже представлен сравнительный анализ конкурентоспособности трех предприятий. Его целью является выявление конкурентных преимуществ и недостатков вновь создаваемого предприятия по отношению к уже существующим и занимающим устойчивые позиции на туристском рынке Карелии.
Таблица 3.2. Анализ конкурентоспособности по методу «конкурентного листа»
|
Характеристика |
Лидер «Интурист» |
Собственная фирма «Mystic Tour» |
Аутсайдер «Саквояж» |
||||||||||||
|
Оценка |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
|
Масштаб производства |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||
|
Цена |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||
|
Качество |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||
|
Сервис |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||
|
Инновации |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||
|
Рентабельность |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||
|
Экологичность |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||
|
Итого: |
10 |
9 |
4 |
Исходя из результатов анализа по методу «конкурентного листа» можно сделать следующие выводы:
1. туристская фирма «Mystic Tour» предлагает высокое качество,
отличный сервис, разнообразие предоставляемых услуг за приемлемые цены;
2. месторасположение фирмы является удобным для туриста;
3. основными конкурентными преимуществами являются качество
предоставляемых услуг, инновации и высокий уровень сервиса.
Туристская фирма «Mystic Tour» имеет преимущество - возможность предложить отдыхающим культурно-познавательные туры с новой (мистической) тематикой, более современное удовлетворение потребностей клиентов, то есть приобретения услуг по приемлемой цене, достаточно высокого качества и с высоким уровнем обслуживания.
Таблица 3.3 Конкурентный анализ по Портеру
|
Интурист |
«Mystic Tour» |
Саквояж |
|||||||||||||
|
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
|
|
Инновации |
|||||||||||||||
|
Цена |
|||||||||||||||
|
Качество |
|||||||||||||||
|
Сервис |
|||||||||||||||
|
Рентабельность |
|||||||||||||||
|
ИТОГО |
8 |
8 |
2 |
Исходя из результатов конкурентного анализа по Портеру, можно сделать следующие выводы:
• цена на услуги уже существующих предприятий колеблется, но цена на тур в нашей турфирме и в турфирме «Саквояж» значительно низкие, что является важным фактором привлечения туристов;
• наша фирма предлагает широкий спектр разнообразных услуг, почему и занимает лидирующую позицию наравне с компанией «Интурист» по уровню сервиса;
• лидером в пункте качества является «Интурист» поскольку его штат сотрудников состоит из высококвалифицированного персонала, и турфирма делает упор на качество услуг. Наша фирма также преуспевает в этом, но пока что ещё не так известна на рынке туристских услуг;
• внедрение инноваций и обеспечение рентабельности фирмы являются приоритетными для нашего предприятия по сравнению с конкурентами.
Модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных, позиций предприятия.
Схема 3.1. Анализ отрасли по модели «Пяти сил Портера»
Для определения доли рынка предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:
• новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;
• существующие конкуренты в отрасли;
• угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• сила воздействия покупателей;
• воздействие поставщиков. Новые конкуренты в отрасли. Угрозой для их появления могут быть:
• низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия);
• уникальность и степень дифференциации существующих товаров и
услуг;
• потребность в крупных первоначальных инвестициях;
• издержки переориентации у новых конкурентов;
• недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения;
• необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу товаров или на доступ к источникам сырья;
• политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам.
Товары-заменители обостряют конкуренцию в отрасли. Угрозой их появления могут служить: ценовая конкуренция; рекламные атаки на потребителя; разработка и производство новых продуктов; улучшение сервисного обслуживания.
Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности: от мирного сосуществования до жестокого выживания друг друга с рынков.
Интенсивная конкуренция характерна для отраслей, где наблюдается большое число конкурентов или примерное равенство их сил; однородность товаров; стабильно высокие постоянные затраты; зрелость (насыщенность) рынка; медленный рост отрасли; высокие входные и выходные барьеры и проч.
Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услуги, повышая цены или снижая качество поставляемых товаров и услуг. Определяющие критерии:
• наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок;
• отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг;
• решающее значение для потребителя поставляемых ими продукции и услуг;
• большая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком;
• возможная вертикальная интеграция с покупателем. Возможности покупателей оказывать давление заключаются в требованиях максимального соответствия товаров и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно более качественные товары по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом.
Группа покупателей обладает достаточной силой, если:
• они объединены в союзы, ассоциаций;
• они владеют значительной долей потребительского рынка;
• закупаемая продукция имеет для них жизненную важность и широкий диапазон применения;
• продукция, которую они приобретают, стандартизирована или однородна;
• достаточен уровень информированности покупателей.
На основе описанной модели могут быть разработаны соответствующие стратегии.
Стратегия лидерства в снижении издержек применяется с наибольшим эффектом при реализации товара, пользующегося массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большого количества товаров и на обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать товар по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышается рентабельность и прибыль предприятия.
Стратегия дифференциации продукта используется в том случае, когда предприятие выходит на емкий рынок с уникальным товаром (свойства товара чаше всего закреплены торговой маркой). Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров, произведенных по индивидуальным заказам.
Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определенной группе покупателей или товаров) или на ограниченном географическом секторе рынка. Стратегия фокусирования в зависимости от характера продукта и целевого рынка может быть двух видов:
• когда предприятие на выбранном сегменте пытается достичь преимущества в издержках;
• когда предприятие усиливает дифференциацию продукта, стремясь обратить внимание на свои товары среди других аналогичных.
Из выше сказанного можно сделать вывод, что новое туристское предприятие «Mystic Tour» будет следовать таким конкурентным силам как «товары заменители» и «новые конкуренты в отрасли» - в связи с вводом на туристский рынок нового уникального продукта, а также придерживаться стратегии «дифференциации продукта».
Существуют также и риски, которые нельзя упускать из виду. Это отсутствие крупных инвестиций, наличие и возможность появления новых конкурентов.
Поэтому учет и анализ всех факторов поможет вести эффективную деятельность в туристской сфере.
Таблица 3.4. «SWOT – Анализ»
|
Сильные стороны компании |
Возможности компании |
|
Разработка четкой стратегии действий; Оперативность ввода новинок; Инновационная рекламная политика; Высокий уровень менеджмента; Персонификация услуги; Наличие всемирно известных памятников истории и культуры. |
Улучшение сервиса; Развитие корпоративных клиентов и рост их лояльности; Расширение ассортимента; Повышение профессионализма персонала; Формирование командного духа; Работа с местными и международными поставщиками - выход на новые рынки; Возможность увеличения туристского потока из Финляндии и Санкт-Петербурга; Создание и продвижение конкурентоспособных туристских брендов. |
|
Слабые стороны компании |
Угрозы внешней среды |
|
Отсутствие стартового капитала - кредиторская зависимость; Узкий ассортимент доходных позиций; Несформированный имидж; Ярко выраженная сезонность; Недостаточное развитие технологий в сфере обслуживания |
Прямая конкуренция и агрессивная ценовая политика конкурентов; Спад в экономике; Появление услуг-заменителей; Повышение процентной ставки; Резкое снижение цен на услуги турфирм – конкурентов; Низкий платежеспособный спрос местного населения на услуги |
С учетом данных SWOT-анализа, можно спланировать стратегии, необходимые для нормального функционирования фирмы:
1) «Стратегия дифференциации»: следует помнить о том, что чем больше разнообразных услуг фирма может предоставить в нашем турпродукте, тем больше вероятность заинтересовать потенциальных потребителей. А если сумеет привлечь их внимание именно к нашему турпродукту -имеет достаточно хорошую возможность увеличить объем продаж;
2) «Стратегия инноваций»: новые услуги, товары и способы
удовлетворения потребностей клиентов. Создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства благодаря новым технологиям, услугам и способам удовлетворения потребностей клиентов;
3) «Стратегия минимизации издержек»: данная стратегия может быть достигнута с помощью снижения цен (благодаря налаженным контактам с поставщиками услуг, субсидиям из местного бюджета, спонсорской активности), высокой рентабельности продаж и конечно же бережного отношения к оборудованию;
4) «Стратегия оперативного реагирования»: предусматривает быстрое реагирование на изменения во внешней среде. Если адаптироваться быстрее конкурентов, то фирме представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов, нового, модифицированного товара/услуги.
Также, следует упомянуть и о матрице Ансоффа. Модель развития товара/рынка Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.
Таблица 3.5. «Матрица Ансоффа»
|
Вид рынка |
Старый рынок |
Новый рынок |
|
Старый товар |
Совершенствование деятельности |
Стратегия развития рынка |
|
Новый товар |
Товарная экспансия |
диверсификация |
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
1. стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Что касается турфирмы, согласно этой стратегии, она должна увеличивать объем производимых путевок, расширяя свой ассортимент;
2. товарная экспансия (развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке;
3. стратегия развития рынка - данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями;
4. стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Пользуясь стратегией диверсификации, турфирме необходимо тщательно изучить рынок туристских услуг, потребности и пожелания потенциальных потребителей, и только после этого разрабатывать туры и выходить с ними на рынок.
Что касается нашей туристской фирмы «Mystic Tour», по модели Ансоффа приоритетным будет использование стратегии диверсификации и товарной экспансии, поскольку она планирует заниматься приёмом туристов как из России, так и из близлежащих стран (продвижение на уже существующем - «старом» рынке и освоение нового), развитием культурно-познавательного, экскурсионного и других видов туризма. Но приоритетной областью работы данной фирмы является развитие мистического туризма в Карелии, так как республика имеет огромный потенциал для развития данного вида туризма (совершенствование существующих товаров/услуг и разработка новых).
При проведении конкурентного анализа стоит упомянуть и о матрицах БКГ и «Мак-Кинси».
Модель БКГ — наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста рынка. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.
Схема 3.2. Модель БКГ
Если рассматривать рынок туризма Карелии на котором планирует свое продвижение туристская фирма «Mystic Tour» по матрице БКГ, то можно сказать что: «Дойные коровы» - это товары занимающие лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка. «Дойной коровой» выступает экскурсионный и паломнический туризм - тысячи туристов ежегодно приезжают в Карелию, чтобы посмотреть на известные во всём мире достопримечательности и святыни - о. Кижи, о. Валаам, Соловецкие острова, водопад Кивач, и именно это направление туризма выбрано как приоритетное для фирмы «Mystic Tour».
«Звезды» - наиболее перспективные, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. Активный, сельский и экологический туризм являются наиболее привлекательными для финансовых вложений, в дальнейшем «Mystic Tour» планирует ввод инноваций и в данные виды туризма.
«Проблемы» - не имеют хороших конкурентных позиций, но находятся на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. В качестве «Проблемы» в развитии мистических туров в туристской фирме «Mystic Tour» можно поставить рыболовный, охотничий и детский туризм. Это не достаточно развитое направление и требуются большие финансовые вложения, чтобы обеспечить приезжающих с детьми соответствующей инфраструктурой. Однако стоит задуматься над этим, ведь у турфирмы имеются все предпосылки для развития этих видов, тем более что они сейчас как никогда востребованы на рынке туризма.
«Собаки» - это наиболее бесперспективные товары. Они имеют слабые конкурентные позиции. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка. «Собакой» в «Mystic Tour» являются образовательный и пляжный туризм. Почти не известны случаи, когда туристы приезжали бы к нам в республику с целью обучения и сезон пляжного отдыха слишком мал.
Модель «Мак-Кинси» представляет собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторной матрицей.
Схема 3.3 «Модель Мак-Кинси»
Согласно данной матрице, в качестве «Победителя 1» можно назвать экскурсионный и культурно-познавательный туризм в деятельности фирмы «Mystic Tour». Планируется развитие этих видов, как приоритетных и наиболее популярных, так как туристы ежегодно приезжают в Карелию, чтобы познакомиться с основными достопримечательностями. «Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества на нем. (верхний левый угол)
«Победитель 2» - активный и сельский туризм Карелии, которые в дальнейшей деятельности нашей фирмы будет использован в качестве диверсификации мистических туров, так как он развивается в нашей республике, и достаточно востребован. «Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ.
«Победитель 3» - религиозный/паломнический туризм, как одно из направлений мистического туризма. Положение «Победитель 3» присуще товарам, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны.
«Проигравший 1» - детский туризм. На данный момент фирма «Mystic Tour» почти не планирует работать в данном направлении, в основном все туры предназначены и рассчитаны на взрослых потребителей. «Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.
«Проигравший 2» - развлекательный туризм Карелии. Для нашей фирмы мало перспектив развивать данный вид туризма, так как в Карелии редко проходят какие-либо развлекательные мероприятия, но в будущем планируется обратиться к развитию данного вида туризма. «Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке.
«Проигравший 3» - обучающий туризм. У турфирмы «Mystic Tour» есть возможность его развить, если придумать новые туры и направления, но сейчас он находиться в очень невыгодном положении. «Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
Говоря о положении на рынке, нельзя не упомянуть известный и очень эффективный GAP-анализ.
Данный вид анализа позволяет четко описать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей.
Рассмотрим, как этот метод анализа применяется относительно туристской фирмы «Mystic Tour» при решении задачи увеличения объема продаж, к ее достижению можно подойти по-разному:
1. с одной стороны, в пределах текущего объема рынка фирма может увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов, используя инновационные технологии, новое направление и тематику путешествий;
2. с другой стороны существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами по различным причинам:
• существуют группы потребителей, которых не удовлетворяют имеющиеся в наличие товары/услуги, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, некоторые люди по состоянию своего здоровья не могут поехать в определенные стандартные путешествия;
• многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети;
• многие потребители не знают, как лучше использовать продукт или
услугу.
Проанализировав ситуацию на рынке туристских услуг для фирмы «Mystic Tour» можно определить основные стратегии, задачи и направления деятельности, для получения максимальной выгоды.
Таблица 3.6. Стратегии туристской фирмы «Mystic Tour»
|
Разрыв |
Задача |
Инициатива |
|
Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию |
Снижение себестоимости продукции |
Найти поставщиков туристских услуг с более низкими ценами; Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки |
|
Покупатели, которые недовольны качеством продукции |
Улучшение качества продукции и ее ассортимента |
Оснащение современным оборудованием; Набор высококвалифицированного, вежливого персонала; Разработка новых туров и направлений |
|
Покупатели, которые не могут купить продукцию компании |
Стимулирование продаж |
Развитие дилерской сети; Реклама; Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам; Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы |
В ходе проведенного анализа разрывов:
• определена «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке;
• выбран критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара;
• определен желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров и услуг, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование покупки наших товаров и услуг.
Таким образом, проведен анализ и понятно, что именно нужно изменять в деятельности нашей фирмы, чтобы достичь высоких показателей и привлечь к себе как можно больше клиентов.
Также туристская фирма «Mystic Tour» планирует использовать в своей работе следующие стратегии:
• стратегию проникновения на рынок цен, которая предполагает преднамеренно низкий уровень продажных цен, возможно использование демпинговых цен с целью завоевания рынка сбыта, оказания влияния на как можно большее число потребителей туристских услуг, распространённая среди новых фирм. Она удобна тем, что собственные цены ниже цен конкурентов, и тем самым привлекательны для большинства клиентов. С освоением рынка и увеличением объема продаж цена постепенно повышается, но так, чтобы это не препятствовало дальнейшему росту объемов реализации;
• стратегию преимущественной цены, которая является продолжением стратегии цен проникновения на рынок. Применяется при опасности вторжения конкурентов в область деятельности туристской организации. За счет уникальности нашего тура и высокого качества обслуживания туристов, фирма может установить соответственно высокие цены;
• стратегия следования за лидером предполагает, что цена на услугу устанавливается исходя из цены, предлагаемой главным конкурентом, обычно ведущим предприятием на туристском рынке. Так как «Mystic Tour» еще недостаточно известная фирма и ей необходимо привлекать клиентов. А как правило привлечение, с помощью занижения цены довольно эффективно;
• стратегия скользящей цены. Она предполагает, что цена устанавливается в прямой зависимости от соотношения спроса и предложения и постепенно снижается по мере насыщения рынка. В этом случае тесно взаимодействуют цены и объемы выпуска услуг: чем больше объем производства, тем больше у предприятия возможностей снизить издержки производства и, в конечном счете, цены;
• нейтральная стратегия ценообразования исходит из того, что определение цены на новую услугу осуществляется на основе учета фактических издержек ее производства, включая среднюю норму прибыли в отрасли.
Также фирма планирует предоставлять следующие скидки: детям до 10 лет скидка 3%, постоянным клиентам скидка 10% ,на групповые заявки скидка 5%.
3.3 Жизненный цикл продукта
Согласно концепции жизненного цикла продукта, товар, услуга проходят в своем развитии ряд стадий - внедрение, рост, зрелость, спад.
Схема 3.4. Жизненный цикл услуги.
Доход
Время
где 1 - этап выведения услуги на рынок;
2 - этап роста;
3 - этап зрелости;
4 - этап упадка.
Таким образом, внедрив продукцию на рынок, она характеризуется незначительным ростом объема продаж и может быть убыточной из-за крупных первоначальных финансовых вложений на создание продукта. Затем на стадии роста производства предприятие получает максимальную прибыль за счет увеличения объема продаж. А затем идет спад объема продаж.4
Таблица 3.7. Жизненный цикл
|
Показатели |
Этап выведения на рынок |
Этап роста |
Этап зрелости |
Этап упадка |
|
Сбыт |
Слабый |
Быстрорастущий |
Медленно падающий |
Падающий |
|
Прибыль |
Ничтожна |
Максимальна |
Медленно падающая |
Низкая или нулевая |
|
Потребители |
Любители нового |
Массовый рынок |
Массовый рынок |
Отстающие |
|
Число конкурентов |
Небольшое |
Постоянно растущее |
Большое |
Убывающее |
|
Основные стратегические усилия |
Расширение рынка |
Проникновение вглубь |
Отстаивание своей доли |
Повышение рентабельности |
|
Затраты на маркетинг |
Высокие |
Несколько ниже |
Сокращающиеся |
Низкие |
|
Усилия маркетинга |
Создание осведомления о товаре |
Создание предпочтения к марке |
Создание приверженности к марке |
Селективное воздействие |
|
Товар/услуги |
Основной вариант |
Усовершенствованный |
Дифференцированный |
Повышение рентабельности |
|
Цена |
Высокая |
Несколько ниже, стабильная |
Падающая |
Низкая |
Для того чтобы максимально продлить период роста комплексной туристской услуги, можно использовать следующие методы:
повышение качества услуги (данный метод на сегодняшний день наиболее актуален для сферы туризма, т.к. потребности туристов очень быстро растут, появляется такое понятие как «новый турист», который требует высокого качества не только дорогих продуктов, но и всех остальных);
выпуск модернизированной услуги (изменение видов услуг, следование моде на развлечения, переоснащение средств размещения по мере морального и физического старения и т.д. позволят фирме следить и успевать за изменением спроса, что, соответственно, приведет к поддержанию высокого уровня объема продаж);
проникновение в новые сегменты рынка (необходимо искать новые рынки, появление которых будет обусловлено прогнозируемым улучшением ситуации в стране и ростом доходов населения при приоритетном развитии внутреннего туризма, а также стремлением людей к здоровому образу жизни);
• переориентация рекламы (в соответствии с модными течениями: реклама экологически чистой туруслуги, реклама комфорта и т.д.);
• своевременное снижение цены для привлечения клиентов.
С учетом жизненного цикла услуги, схема этапов которого представлена в таблице, можно спланировать стратегии, применяющиеся на каждой ступени.
Таблица 3.8. Типичные маркетинговые действия предприятий
|
Создание, разработка продукта |
Внедрение на рынок |
Экспансия, рост |
Зрелость, насыщение рынка |
Упадок |
|
|
Основные стратегические усилия |
Поиск ниши на рынке |
Расширение рынка |
Утверждение положения рынка |
Отстаивание своей доли рынка |
Поддержание прибыли, снижение издержек |
|
Затраты на маркетинг |
Возрастающие |
Высокие |
Высокие, но уменьшающиеся |
Сокращающиеся |
Низкие |
|
НИОКР |
Исследования и проектирование |
Доработка продукта |
Усовершенствование, модернизация |
Модернизация |
Поиск замены |
|
Распределение товара |
Нет |
Неравномерное |
Интенсивно е |
Интенсивно е |
Селективное |
|
Установление цены |
Пробная |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
Самая низкая |
|
Товар |
Проектирование, опытные образцы |
Основной вариант |
Усовершенствованный |
Дифференцированный |
Селективный |
Ориентировочно через 7-8 месяцев после начала разработки конкретного тура необходимо пересмотреть показатели прибыльности / убыточности, оценить спрос и, в случае необходимости, заменить имеющийся тур на новый, возможно аналогичный, но показанный с другой стороны, либо добавить колорита функционирующей программе.
3.4. Формирование программы маркетинга
Программа маркетинг-mix (6 «Р») предполагает обоснование и разработку тактических маркетинговых инструментов. При этом инструментарий маркетинга чаще всего характеризуется как дифференцированный для каждого вида. продукции, реализуемой компанией на рынке. Это зависит от целевого рынка данного продукта, от его свойств и других факторов.
Программа маркетинг-mix включает 6 составляющих:
1. товарная политика;
2. положение на рынке;
3. ценовая политика;
4. рекламная и сбытовая политика;
5. кадровая политика;
6. управление качеством.
Товарная политика.
Товарная политика предполагает разработку товара (услуги), формирование ассортиментной политики, требований к качеству продукции, требований и характеристик комплексности продукции, требований к организации сервиса.
Решающую роль в размере полученной прибыли на рынке туризма Карелии играет фактор сезонности, поэтому формирование ассортиментной политики туристской фирмы будет основываться на дифференциации услуг (производстве различных услуг с использованием однородной технологии).
Таким образом, в период высокого сезона (май-сентябрь) основным источником прибыли «Mystic Tour» будут являться организация культурно-познавательных и мистических туров по районам Республики Карелия, экскурсий по г. Петрозаводску и пригороду. Также возможно будут организованы новогодние туры для детей и семей с мистическим направлением. В межсезонье, напротив, упор будет делаться на международные группы и так же, как и зимой, организация экскурсий по г. Петрозаводску и пригороду.
Основой продуктовой политики будет служить ориентация на постоянное повышение качества производимой продукции с учетом пожеланий потребителей и предоставление туристских услуг, отвечающих требованиям заказчиков в полной мере, удовлетворяющих запросы потребителей, соответствующих нормам качества и обеспечивающих устойчивую прибыль организации.
Положение на рынке.
Успех в бизнесе стал ассоциироваться с умением найти и внедриться в "свою" нишу рынка. Немало возникает и путаницы: нишу рынка путают с сегментом, процесс поиска ниши рынка с позиционированием продукта и т.д. "Нишинг" (от англ. niching — процесс поиска ниш рынка) сегодня действительно стал целым направлением в маркетинге, воплотившим целый ряд нововведений по части исследования рынка и продвижения продукта.
В эпоху усиления специализации и повышения компетентности в любой сфере хозяйственной деятельности для успеха в бизнесе как никогда важно не просто правильно определить для себя рынок, но и отыскать на нем ту, часто очень узкую, область, место, еще не занятые или недостаточно используемые конкурентами. Важно найти так называемую "нишу рынка", попав в которую новое предприятие, новое производство или вид коммерческой деятельности могут стать прибыльным и устойчивым бизнесом.
Один из способов определения ниши рынка является нововведение в области реализации своих изделий и услуг. Именно в этом направлении и работает турфирма «Mystic Tour». Фирма предлагает людям комфортный, незабываемый отдых, который прекрасно дополняется образовательными программами. Что может быть лучше для разнообразия жизни. И всё это в одном месте и по доступным ценам!
Исключительно высокое качество изделий и услуг чаще всего является одним из важнейших условий успешного внедрения и работы в нише рынка. Опыт высокоразвитых стран показывает, что руководство каждой компании, оперирующей в нише рынка, убеждено, что качество их изделий или услуг является наивысшим в отрасли или на рынке. Благодаря тому, что в нашей фирме работают высококвалифицированный персонал, который ежегодно проходит курсы повышения квалификации и имеет опыт работы в сфере сервиса за рубежом, качество оказания услуг в нашей фирме будет на достаточно высоком уровне. Умение чутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке, условий ведения бизнеса и действий конкурентов, увидеть уже сегодня то, что станет ясным для всех только завтра, все эти черты работников нашей фирмы помогут нам занять стабильное и устойчивое положение на рынке туризма.
Таким образом, наша фирма будет заниматься (в основном) организацией и реализацией культурно-познавательного и мистического туризма в Карелии. Это достаточно новое, но 100% эффективное направление развития туризма нашей республики. В Карелии пока нет фирм, которые занимаются данной направленностью, а это даёт нам возможность (при правильном функционировании предприятия и оказании услуг высокого качества) занять достаточно прочное и выгодное положение в данной «нише» туристского рынка Карелии. Для этого фирма имеет всё необходимое: и огромный потенциал к развитию данного вида туризма в республики, и высококвалифицированные кадры.
Ценовая политика
Цена в условиях рыночной экономики — один из важнейших факторов, определяющих прибыльность предприятия. Следовательно, ценовая политика, т. е. общие цели, которых предприятие собирается достичь с помощью цен на свою продукцию, и система мер, направленных на это, должны быть хорошо продуманы и обоснованы. В настоящее время ценовая политика приобретает для предприятия все большую значимость, поскольку потребители стали обращать все большее внимание на соотношение цены и качества услуг, что обусловило возрастание роли цены в маркетинговом комплексе. При этом надо иметь в виду, что улучшение этого соотношения далеко не всегда напрямую определяется снижением цены. В этом смысле повышение конкурентоспособности может быть достигнуто не за счет снижения издержек, а за счет продуманной системы мер, направленных на усиление ценовой чувствительности потенциальных покупателей.
Предприятие может использовать любой из трех методов ценообразования:
• формирование цены на основе себестоимости продукции (минимальная цена);
• формирование цены на основе анализа цен конкурентов (средняя цена);
• формирование цены на основе более высокого качества и уникальных особенностей производимой продукции - при отсутствии аналогов (максимальная цена).
Учитывая направление деятельности турфирмы «Mystic Tour», наиболее приемлемым для формирования цен будет являться метод формирование цены на основе себестоимости продукции и анализа цен конкурентов.
Основной целью нашей компании является создание круга постоянных клиентов. Именно поэтому фирма предлагает умеренные цены и также используем политику ориентации на спрос. Ценник на экскурсии по Карелии будет от 700 до 4 000 руб. А на культурно-познавательные и мистические туры - от 5 000 до 35 000 руб. (в зависимости от выбранного тура, продолжительности и количества человек в группе).
Скидки:
• скидки за внесезонное приобретение услуги - в данном случае скидка предоставляется клиенту, если он приобретает услуги сезонного спроса вне периода года, для которого они предназначены. Если удастся хорошо наладить систему сезонных скидок, турфирма сможет получить возможность организовать и завершить производство услуг для очередного сезона задолго до его начала и своевременно начать подготовку к следующему сезону;
• детские скидки — одна из групп потенциальных потребителей это школьники. Так как их нельзя назвать финансово-независимыми, а спрос со стороны этой группы есть, важно ввести специальную систему скидок;
• скидки при оплате услуги заранее - турфирме выгодно, когда клиент оплачивает приобретаемые услуги заранее. Поэтому важно стимулировать это среди клиентов, чему может помочь специальная система скидок;
• скидки постоянным клиентам - чтобы удержать клиента и быть более привлекательным в кругу конкурентов, актуально использование различных скидок постоянным клиентам. Эти скидки предоставляются на сугубо индивидуальной основе и могут быть оформлены, например, в форме персональных карточек покупателей.
Все вышеперечисленные скидки способны максимизировать прибыль турфирмы благодаря снижению цен и привлечению большего количества клиентов.
Рекламная политика.
При выборе рекламной политики необходимо обратить особое внимание на психологию наших потенциальных клиентов. Также изначально фирма должна зарекомендовать себя как устойчивое предприятие с квалифицированными сотрудниками, предоставляющее качественные услуги. Для этого тексты рекламных роликов, брошюр и объявлений должны быть максимально четкими, доступными и несущими достаточное количество информации.
Основная масса информации будет размещена в Интернете, на сайте компании. Будет проводиться постоянная работа по оптимизации сайта к поисковым системам, чтобы на нашу фирму выходило большее количество потенциальных клиентов. А также рекламные буклеты и брошюры будут рассылаться по организациям.
На стадии создания продукта начнется разработка рекламных проспектов. Брошюры с программами туров и описаниями программ будут разосланы по организациям. Появится реклама в прессе и по радио об открытии фирме и предлагаемых туров. Это будет предвосхищаться словами «Совсем скоро...», «Теперь и в нашем городе» и т.д. Свежая информация будет опубликована на сайте фирмы.
На стадии выхода на рынок фирма будет проводить активную рекламную политику. Для успешного функционирования компании и реализации туров не стоит экономить на рекламе. Будет произведена повторная рассылка рекламных буклетов по организациям. Появится свежая реклама в прессе и на радио. Будет запущена рекламная заставка на телевидении (телеканалы «СТС» и «ТНТ»). Также будет размещена реклама на транспорте и на интерактивных рекламных щитах в городе.
На этапе роста объемы рекламы будут снижены. Количество программ, реализующихся с октября по апрель, будет меньше, чем с мая по сентябрь. Это связано с недостаточно развитой инфраструктурой и наличием труднодоступных мест в период межсезонья и в зимнее время. Именно потому с ноября по февраль будет сокращено эфирное время, реклама на интерактивных щитах будет появляться с периодичностью в месяц. А с марта начнется новый интенсивный этап. Будут задействованы все каналы донесения информации потребителям.
В период максимального объема продаж снижаем количество рекламы. Убираем ролик с телевидения и рекламу с интерактивных щитов. Также снижаем количество публикаций и рекламных объявлений в прессе. Остается только реклама по радио и в Интернете. Отказываемся от рекламы на транспорте.
На этапе поддержания спроса продолжаем проводить уверенную рекламную политику. Периодически будут обновляться рекламные объявления в прессе, на радио и в Интернете. На сайте компании постоянно будет обновляться информация о проводимых мероприятиях, новых турах и программах. Возможно размещение статей в печати, отражающих динамику работы фирмы.
Таблица 3.9. Рекламный план
|
средства |
вид |
место |
кол-во |
время |
бюджет |
|
Газеты местные |
Рекламные и информационные объявления |
Курьер Карелии; Мир Карелии |
Раз в неделю |
1 500р. |
|
|
специализированные |
Туризм и отдых; Следопыт Досуг и развлечения |
Пресс- релизы; Рекламное Объявление |
Спецвыпуск- единожды |
9 000р. |
|
|
Реклама в справочниках |
Рекламные и информационные объявления |
Бизнес-Инфо; Алло, Карелия |
Регистрация единовременно, Объявление - 1 раз в год |
500 р. 800 р. |
|
|
Сувенирная продукция |
Визитки, буклеты, брошюра, календари, ручки |
офис |
1000шт 100 шт. 1000 шт. 100 шт. |
1 раз в квартал |
2000 р. 1000 р. 5000 р. 4000 р. 1500 р. |
|
Интернет |
Создание поддержки сайта фирмы Баннерный обмен Маркетинг сайта в поисковых системах |
Mir.karelia.ru Yandex Google, Begun Mystictour.karelia.ru |
По мере необходимости |
20500 р. +4500 р. |
|
|
Почтовая рассылка |
Адресная рассылка предложений VIP и постоянным клиентам |
Интернет |
1 раз в квартал |
Б/п. |
|
|
Размещение ролика на телевидении |
Телеканал ТНТ и СТС |
Бегущая строка |
40 000 р. |
||
|
Размещение рекламы на интерактивных щитах |
Баннеры |
Улицы г. Петрозаводск |
Единовременно |
30 000 р. |
|
|
Реклама по радио |
Русское радио |
102,2 FM |
15 000 р. |
||
|
Итого (в год) единовременно |
92 800 р. +35 000 р. |
Сбытовая политика. Сбыт - ключевое звено маркетинга и всей деятельности туристской компании по созданию, производству и доведению товара до потребителя, основной задачей которого является возврат вложенных в производство товаров средств и получение прибыли. Основная цель сбытовой политики туристской компании ООО «Mystic Tour» - обеспечение доступности туристско-экскурсионных услуг для потребителей. Для ее достижения необходимо:
1) выявить потребность целевого сегмента рынка и рассчитать его
емкость;
2) определить эффективные каналы распределения;
3) сформировать эффективную систему сбыта;
4) выбрать методы продвижения услуг по различным группам рынков. Каналы сбыта могут быть трех разновидностей:
• прямые (производитель - потребитель);
• косвенные (производитель - опт — розница — потребитель);
• смешанные (по одним видам продукции - прямые каналы сбыта, по другим - косвенные каналы сбыта).
Основными каналами сбыта туристской компании ООО «Mystic Tour» будут являться:
• турагенства - партнеры г. Петрозаводска;
• сайт туристской компании;
• прямые продажи в офисе компании.
• участие в международных туристских ассоциациях, сотрудничество с профсоюзами и соц. организациями, такими как Совет Ветеранов Республики Карелия.
• Участие в международных проектах, к примеру Open Karelia (сотрудничество с фирмами Финляндии в рамках образовательных проектов Северо–Европейских университетов)
Потенциал сбыта
Для определения потенциала необходимо оценить каждый из ниже перечисленных факторов по десятибалльной шкале (1-самый низкий, 10-самый высокий). (Метод Адриана)
Потенциал продукции:
• современные и ожидаемые требования и предложения рынка для выпускаемой и потенциальной продукции - 7;
• степень решения проблем предприятия с помощью выпускаемой или потенциальной продукции - 8;
• исследовательский и инновационный потенциал предприятия - 8;
• технические требования рынка, необходимые для решения современных и будущих проблем - 5;
• способность предприятия решать проблемы сбыта на рынке - 8;
• способность предприятия защищать патенты и "ноу-хау", являющиеся его собственностью - 8.
7+8+8+5+8+8/60(макс. Количество баллов) = 73%
Производственный потенциал:
• требования рынка к изготовлению, стоимости, качеству продукции, производственной мощности и т.д. - 7;
• возможность предприятия соответствовать этим требованиям - 9.
7+9/20 = 80%
Маркетинговый потенциал:
• возможности модификации продукции, способности варьирования ее ассортимента, наличие сервисного обслуживания - 9;
• потенциал ценовой политики - 8;
• сбытовой потенциал - 7;
• способность насыщения рынка - 7;
• коммуникационно-политический потенциал - 8;
• потенциал внутрифирменной идентичности — 9.
9+8+7+7+8+9/60 = 80%
Рекламный потенциал:
• потенциал фирмы по работе с общественностью - 8;
• потенциал ликвидации дебиторских задолженностей - 8;
• рыночные позиции предприятия - 7;
• доля на рынке - 5;
• объем продаж или товарооборот - 6;
• относительная ситуация с ценами - 7.
8+8+7+5+6+7/60 = 68%
Финансовые показатели:
• суммы заключенных договоров или ожидаемая прибыль - 6;
• оборотные средства предприятия - 7;
• необходимость инвестиций - 8.
6+7+8/ 30 = 70%
0,73+0,8+0,8+0,68+0,7/5(суммарный максимальный показатель) – 74%
Потенциал нашей компании на уровне: 74 %
Это выше среднего, однако, чтобы достичь успехов в развитии нашей фирмы, следует прилагать большие усилия.
Кадровая политика.
Внимание руководителей должно быть сосредоточено на том, чтобы оставить хорошее воспоминание у потребителей, чтобы средства производства и производственные процессы были ориентированы на полное удовлетворение потребностей покупателя, то есть, ориентированы на рынок. И здесь решающую роль играют работники, взаимодействующие с потребителями:
• персонал должен «слышать» сигналы рынка и иметь возможность быстро и гибко приспосабливаться к запросам потребителей;
• персонал должен уметь следовать пожеланиям потребителей, анализировать их и находить выходы из любых ситуаций, особенно, когда клиент не доволен качеством обслуживания.
Состав персонала туристской фирмы «Mystic Tour» намечается следующий:
1) директор, высшее образование по специальности туризм; возраст: от 25 лет;
2) бухгалтер, высшее образование; возраст: от 25 лет, опыт работы - не менее двух лет;
3) 2 менеджера по туризму, высшее/среднее образование по специальности туризм, возраст от 25 лет.
Система повышения профессионального уровня кадров будет включать:
• повышение квалификации на различных курсах (курсы бухгалтерского учета, WEB-дизайна, психологического маркетинга и т.д.);
• участие работников на региональных и российских выставках;
• организация рекламных туров для работников за счет предприятия;
• тренинги и мероприятия для сплочения сотрудников, с помощью психологов.
Управление качеством.
Качество - это совокупность свойств продукции/услуги, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной степени определяет способность предприятия выжить в условиях рынка и, конечно же, обуславливает уровень его успеха, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.
Следует отметить, что от выпуска высококачественной продукции выигрывает и национальная экономика, поскольку в этом случае увеличиваются экспортный потенциал и доходная часть платежного баланса страны, повышается авторитет государства в мировом сообществе. Если необходимо дать оценку качества продукции, то надо сравнить совокупность ее свойств с каким-то идеалом (эталоном). Эталоном могут быть лучшие отечественные или зарубежные образцы, требования, закрепленные в стандартах или технических условиях. При этом применяется термин "уровень качества".
В случае понижения качества турфирма теряет своих клиентов и не получает прибыли, поэтому заканчивает свою деятельность. При постоянно неизменяющемся качестве продукта и услуги завоевывается интерес у клиентов и признание турфирмы.
Политика в области качества ориентирована на достижение основных целей компании:
• повышение уровня удовлетворения требований и ожиданий клиентов;
• улучшение качества продукции;
• обеспечение устойчивого экономического положения турфирмы.
Для достижения объявленных целей на предприятии осуществляются следующие задачи:
• постоянное изучение и удовлетворение требований и пожеланий клиентов с целью предложения продукции с желаемым для них качеством;
• неукоснительное соблюдение законов и нормативных документов, регламентирующих производство услуг и продукции;
• активное и ответственное управление организацией, обеспечивающее достижение поставленных целей в области качества;
• управление деятельностью и ресурсами организации, как взаимосвязанными процессами;
• рациональное использование возможностей оборудования и улучшение инфраструктуры организации при поддержании безопасной для здоровья и отвечающей гигиеническим требованиям производственной среды;
• постоянный анализ и оценка поступающей информации для принятия аргументированных решений, направленных на непрерывное улучшение качества;
Директивными установками для создания технологий в области управления качеством являются международные стандарты ИСО (МС ИСО) серии 9000, ориентированные на установление идентичных норм к аналогичной продукции и услугам в мировом масштабе, в том числе в сфере туризма. Кроме того, на государственном уровне законами и стандартами устанавливаются требования, обеспечивающие безопасность жизни, здоровья потребителей туристских услуг, охрану окружающей среды, предотвращение причинения вреда имуществу потребителя. Также качество услуги определяется требованиями ст. 4 Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей».
Основополагающими стандартами в области производства и потребления туристского продукта являются:
• ГОСТ 28681.0 «Стандартизация в сфере туристско-экскурсионного обслуживания. Основные положения», устанавливающий основные виды туристско-экскурсионного обслуживания объектов стандартизации;
• ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению. Термины и определения», устанавливающий термины и определения понятий в области стандартизации, сертификации и управления качеством в сфере услуг, а также обязательную документацию по данной сфере работ;
• ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий общественного питания», определяющий типы предприятий питания, требования к качеству услуг и их ассортименту;
• ГОСТ Р 50935-96 «Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу», определяющий критерии оценки обслуживающего персонала на предприятиях питания по уровню профессиональной подготовки и квалификации, способности к руководству (для административных работников), знания руководящих документов, относящихся к профессиональной деятельности.
Стандарты на продукцию и услуги предприятий туристской сферы устанавливают требования обеспечения безопасности жизни, здоровья туристов и экскурсантов, факторы риска в туризме, классификацию объектов размещения и питания. Среди таких стандартов:
• ГОСТ 50644-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов»;
• ГОСТ 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц».
В сфере туристского бизнеса существуют также ведомственные нормативные документы, регламентирующие требования в области безопасности потребления туруслуг, что также является неотъемлемой характеристикой качества турпродукта. Это санитарно-гигиенические требования, устанавливаемые Санитарными правилами и нормами (СанПиН), утверждаемые Министерством здравоохранения РФ, Строительные нормы и правила (СНиП), утверждаемые Государственным комитетом Российской Федерации по строительству.
3.5. Портрет потребителя
Составление портретов Потребителя и конкурентов это то, с чего начинается собственно маркетинг. При однородности группы потенциальных потребителей, она в то же время может по отдельным параметрам и характеристикам иметь существенные отличия. Не зная своего Потребителя, невозможно рассчитывать на коммерческий успех деятельности фирмы на рынке в современных условиях.
Составление портрета Потребителя, согласно общим принципам сегментирования рынка, традиционно осуществляется по четырем основным признакам: географическим, демографическим, психографическим (социальный слой, стиль жизни, личные качества) и поведенческим (манера приобретения продукции). Степень детализации по каждому признаку зависит от характера продукции.
В основе сегментации лежат расчеты по емкости рынка.
Таблица 3.9 Сегментация потребителя
|
Тип сегмента |
Первый год |
|
|
человек |
% |
|
|
Возраст |
||
|
От 15 до 23 лет |
210 |
23 |
|
От 23 до 37 лет |
252 |
28 |
|
От 37 до 55 лет |
270 |
30 |
|
От 55 лет |
168 |
19 |
|
Итого |
900 |
100 |
|
Доход (руб.) |
||
|
10 000-20 000 |
294 |
33 |
|
20 000 - 30 000 |
336 |
37 |
|
Свыше 30 000 |
270 |
30 |
|
Итого |
900 |
100 |
|
Географический |
||
|
Туристы из Петрозаводска |
344 |
38 |
|
Туристы из районов |
218 |
24 |
|
Туристы из других областей и стран |
338 |
38 |
|
Итого |
900 |
100 |
|
Количественный |
||
|
Индивидуальные |
268 |
30 |
|
Групповые |
632 |
70 |
|
Итого |
900 |
100 |
|
Транспортный |
||
|
Автобус |
210 |
24 |
|
Ж/д |
414 |
46 |
|
Автомобиль |
276 |
30 |
|
Итого |
900 |
100 |
|
По продолжительности |
||
|
Неделя |
660 |
73 |
|
> недели |
240 |
27 |
|
Итого |
900 |
100 |
|
Способ приобретения турпродукта |
||
|
Лично в офисе |
396 |
44 |
|
Интернет - бронирование |
210 |
23 |
|
Заказ по телефону |
294 |
33 |
|
Итого |
900 |
100 |
Составляя портрет Потребителя продукции массового спроса, необходимо особое внимание уделять манерам его поведения в приобретении, в частности, к какому психологическому типу потребитель, может быть, условно отнесен: приверженец определенной торговой марки, осторожный, новатор, приверженец моды, импульсивный, экономный, рациональный.
Если рассматривать нашу фирму, то потенциального потребителя туристских услуг фирмы «Mystic Tour» можно представить следующим образом: большая часть, это лица в районе 30 лет, проживающие как в Карелии, так и в других областях России и близлежащих странах. Наши клиенты - это люди, cо средним или выше среднего доходом, которые хотят отвлечься от повседневных дел и проблем, узнать что-то новое и сверхъестественное, понять от куда это произошло, набраться новых сил и положительных эмоций, приобщиться к религии и мифологии. Это люди, которые не боятся открывать и пробовать что-то новое для себя, узнавать вещи, которые не встретишь в повседневной жизни. Основной психотип клиента – экстраверт. Предпочитают оформлять покупку тура непосредственно в офисе фирмы.
Таблица 3.10. Уровень спроса разных потребительских сегментов на новый турпродукт.
|
Молодежь |
Взрослые |
Пенсионеры |
Объем продаж |
|
|
Январь Февраль Март |
15% 41 чел. |
15% 63 чел. |
10% 21 чел. |
125 чел. |
|
Апрель |
15% 41 чел. |
15% 63 чел. |
20% 42 чел. |
146 чел. |
|
Май Июнь |
20% 54 чел. |
20% 84 чел. |
84 чел. |
222 чел. |
|
Июль Август Сентябрь |
35% 94 чел. |
35% 147 чел. |
20% 42 чел. |
283 чел. |
|
Октябрь Ноябрь Декабрь |
15% 40 чел. |
15% 63 чел. |
10% 21 чел. |
124 чел. |
|
Итого |
270 чел. |
420 чел. |
210 чел. |
900 чел. |
Туристская фирма «Mystic Tour» собирается осуществлять в среднем реализацию 120 путевок в сезонный месяц (для туристской фирмы 4 сезонных месяца в году) и 52,5 путевок в несезонное время (8 месяцев). Группа состоит в среднем из 30 человек.
120 путевок * 4 месяца = 480 путевок (за сезонный период)
52,5 путевки * 8 месяцев = 420 путевок (в несезонное время)
Плановая загрузка производственной мощности:
480 + 420 = 900 путевок (за год) Соответственно в среднем 900 человек в год.
Таким образом, фирма должна чётко представлять, какое количество потребителей хочет приобрести услугу или товар у нашей фирмы, какой именно товар им нужен, и в каком количестве. А также структура потенциальных потребителей позволяет обеспечить устойчивый спрос на все виды предлагаемых услуг туристской фирмы.
ГЛАВА 4. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПЛАН
4.1. Капитальные вложения
Для принятия окончательного решения по созданию фирмы необходимо четко определить инвестиции и производственные издержки, учитывая, что прибыльность проекта будет, в конечном счете, зависеть от их размеров, структуры и графика осуществления.
Финансовые гарантии для туроператоров, осуществляющих деятельность в сфере внутреннего туризма, составляет 1 млн. рублей. Именно эта сумма находится на лицевом счете компании.
Уставной капитал компании - 558 324 руб.
Планируется работать совместно с государственными структурами, а также туристская компания ООО «Mystic Tour» учитывает возможность кредита в банке.
Продолжительность инвестиционной фазы рассматриваемого проекта составляет 3 месяца с начала реализации проекта. Начальной точкой реализации проекта считается 15.01.2013. В течение этого периода времени будет приобретено, доставлено и смонтировано необходимое оборудование, и проведено техническое оснащение офиса фирмы.
Инвестиционные затраты проекта складываются из капитальных вложений, направленных на создание самого офиса, приобретение комфортабельного туристского автобуса, а также средств, необходимых для формирования оборотного капитала проекта.
Оценка инвестиционных издержек, связанных с реконструкцией офиса, приобретением оборудования и формированием капитальных вложений представлена в следующих таблицах. Так как у нас новая фирма, поэтому цена на новое оборудование на момент расчета была взята из прайс-листов бюллетеней цен.
Приобретенное оборудование планируется закупать и доставлять из магазинов города Петрозаводск, по следующим ценам на сегодняшний день.
Таблица 4.1. Стоимость технического оснащения офиса туристской фирмы и приобретенного оборудования
|
Оборудование, модель |
Количество единиц |
Цена за штуку, руб. |
Сумма, руб. |
|
Технологическое оборудование: |
|||
|
1. Компьютеры |
3 |
30 000 |
90 000 |
|
2. Принтеры |
2 |
5 000 |
10 000 |
|
3. Телефоны |
3 |
1 000 |
3 000 |
|
4. Программное обеспечение |
4 |
1 500 |
6 000 |
|
офисное оборудование |
22 |
31 000 |
|
|
Затраты на транспортировку и наладку (10-15% от стоимости всего оборудования) |
23 700 |
||
|
Покупка туристского автобуса Hyundai Aero Town |
1 |
900 000 |
|
|
Итого стоимость оборудования |
1 062 200 |
||
|
ремонтные работы (косметический ремонт) |
1 |
50 000 |
50 000 |
|
проведение сантехнических работ (установка новой сантехники и ее подключение + обслуживание) |
1 |
50 000 |
50 000 |
|
Итого |
2 |
100 00 |
100 000 |
|
Затраты на материалы по ремонту (самостоятельная покупка): |
|||
|
обои + клей |
20 000 |
20 000 |
|
|
мелкие предметы (плинтуса, уголки, шурупы, гайки и т.д. -по счету ремонтной службы) |
10 000 |
10 000 |
|
|
плитка напольная |
6 000 |
6 000 |
|
|
линолеум |
6 000 |
6 000 |
|
|
краска |
4 000 |
4 000 |
|
|
Итого |
46 000 |
46 000 |
|
|
Оснащение помещения: |
|||
|
стол |
4 |
1 750 |
7 000 |
|
стул |
10 |
500 |
5 000 |
|
диван |
1 |
12 000 |
12 000 |
|
ковер |
1 |
1 000 |
1 000 |
|
шкаф |
4 |
1 750 |
7 000 |
|
вешалка |
1 |
1 000 |
1 000 |
|
зеркало |
1 |
3 000 |
3 000 |
|
раковина |
1 |
1 500 |
1 500 |
|
унитаз |
1 |
6 000 |
6 000 |
|
туалетный шкафчик |
1 |
1 000 |
1 000 |
|
туалетные принадлежности |
1 000 |
1 000 |
|
|
доставка |
1 |
5 000 |
5 000 |
|
Итого |
1 257 500 |
Общая величина капитальных вложений, необходимых для осуществления проекта составляет 1 257 500 руб. Из них 900 000 руб. составляют затраты на приобретение нового транспортного средства.
Капитальные вложения осуществляются в первом интервале планирования.
Инвестиционные затраты проекта складываются из капитальных вложений, направленных на создание нового предприятия, а также средств, необходимых для формирования чистого оборотного капитала проекта.
4.2. Оборотный капитал
Помимо инвестиций в постоянные активы организации необходимо создать запас оборотных средств, обеспечивающий бесперебойную работу проекта.
Потребность в оборотном капитале определена с учетом планируемых периодов оборота основных составляющих текущих активов и текущих пассивов. В частности:
1. условием оплаты за предоставленные услуги является оплата по факту;
2. условием поставки сырья и материалов для всего комплекса услуг
является оплата по факту;
3. частота выплат заработной платы составляет 1 раз в месяц.
Таблица 4.2. Перечень оборотных средств
|
Наименование услуги |
Стоимость (на группу 30+2) |
|
Материальные затраты |
|
|
Транспорт |
121 230 руб. |
|
Проживание |
172 900 руб. |
|
Питание |
64 600 руб. |
|
Экскурсионные услуги |
120 000 руб. |
|
ИТОГО |
478 730 руб. |
|
Административные затраты |
|
|
Аренда помещения |
10 000 руб./мес. |
|
Канцелярские расходы |
1 670 руб./ мес. |
|
Расходы на электроэнергию |
1512руб./мес. |
|
Расходы на рекламу |
7 733 руб./мес. |
|
Зарплата персонала |
108 234 руб./мес. |
|
ИТОГО |
129 149 руб. |
Себестоимость тура: 22 589 руб.
Цена тура: 26 000 руб.
Выручка от реализации (RV) = цена* 900 = 23 400 000 руб.
Мат.затраты = 15 798 090
Соответственно, потребность в оборотном капитале на данный тур составляет:
ОС = 15 798 090 руб.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывает число оборотов, совершаемых оборотными средствами за определенный период (в данном случае за год):
Ко = В / ОС = 23 400 000./ 15 798 090 руб. = 1,48
В - выручка от реализации продукции
ОС - средняя стоимость оборотных средств за период
Необходимо также вычислить обратный коэффициенту оборачиваемости показатель замещения оборотных средств.
Кз = ОС/В = 15 798 090. / 23 400 000. = 0,67
Период оборота — 360 / Ко = 360 / 11,4 = 243 дня
Потребность в оборотных активах = ТС*Кз = 20 330 081. * 0,67 = 13 621 154,27 руб.
Итак, общий объем инвестиций для реализации предлагаемого проекта составляет 1 257 500 руб. Инвестиции для реализации проекта предполагается привлечь из республиканских источников.
Форма инвестирования:
• собственные средства (уставный капитал) – 30% (377 250 руб.)
• государственная поддержка – 25% (314 375 руб.)
• отечественные заемные средства – 45% (565 875руб.)
Срок окупаемости проекта = (Чистая прибыль + Амортизация) / Объем первоначальных инвестиций * 12 мес.
СО = (2 609 431 + 200 400) /1 875 746,1 * 12 = 17 мес. (1,5 года)
После сдачи проекта в эксплуатацию технологически возможно достижение 100% планируемых объемов реализации услуг, однако, в первый год работы реально можно рассчитывать лишь на 70% от запланированного уровня. Это связано с необходимостью проведения ряда рекламных мероприятий для привлечения клиентов.
Итоговые расчеты:
Таблица 4.3. План финансовых результатов
|
Критерий |
Сумма, руб. |
|
Валовой объем продаж |
24 732 360 |
|
Постоянные и переменные издержки. Из них: |
19 785 912,8 |
|
Переменные издержки |
16 066 3903 |
|
Валовая прибыль |
4 946 447,2 |
|
Постоянные издержки |
3 719 522,8 |
|
Балансовая прибыль |
3 069 919 |
|
Налог на доход (6%) |
741 967, 1 |
|
Чистая прибыль |
2 609 431 |
Таблица 4.4. Источники финансирования
|
Критерий |
Сумма, руб. |
|
Собственный капитал |
558 323,7 |
|
Государственная поддержка |
465 269,8 |
|
Кредиты и займы |
837 485,6 |
|
Выплаты в погашение кредитов |
401 993,1 |
|
Выплаты процентов по кредитам |
133 997,7 |
|
Доходы (убытки) от операций с ценными бумагами |
0 |
ГЛАВА 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
5.1. Потребность в персонале и организационная структура предприятия
Основное назначение организационного плана - это отражение организационной структуры компании. Здесь же приводятся сведения об управленческом персонале, уровне его компетенции и профессионализма. Часто в организационном плане отражается для инвестиционных проектов и стратегия инвестирования с календарным планом осуществления инвестиций.
Одним из важнейших компонентов организационного плана является организационная структура компании, представляющая собой определенную форму объединения работников разных специальностей и определенный набор подразделений компании, осуществляющих как основную, так и вспомогательную деятельность.
Организационная структура компании в рамках организационного плана отражается в виде следующих элементов:
• организационная схема компании с выделением органов управления, функциональных подразделений и взаимосвязей между ними;
• штатное расписание;
• положение о функциональных подразделениях компании;
• должностные инструкции.
Но организационная структура предприятия должна быть основана на потребности в рабочей силе. Чтобы ее определить, необходимо рассчитать нормы выработки для обеспечения заработанной платы на 1 работника.
Таблица 5.1. Расчет нормы выработки для обеспечения заработной платы одного работника (условные цифры)
|
Должность |
К. инт. |
ЗП, руб в год |
Отчисления в ПФ, руб. в год |
Аренда помещения, руб в год |
Админ. – управл. Расходы (15% от ЗП в год) |
Мед. и соц. страх., руб в год |
Прибыль, руб. в год |
Налоги, руб. в год (30%) |
Амортизация |
Итого, руб. |
|
Директор |
5 |
360 000 |
93 600 |
120 000 |
54 000 |
18 360 +10 440 |
72 000 |
108 000 |
72 000 |
5 446 000 |
|
Бухгалтер |
4 |
250 000 |
65 000 |
120 000 |
37 500 |
12 750 +7 250 |
50 000 |
75 000 |
50 000 |
5 777 012 |
|
Менеджер |
4 |
250 000 |
65 000 |
120 000 |
37 500 |
12 750 +7 250 |
50 000 |
75 000 |
50 000 |
5 986 163 |
|
Водитель х 2 |
3 |
240 000 |
62 400 |
120 000 |
36 000 |
12 240 +6 960 |
48 000 |
72 000 |
48 000 |
4 390 825 |
|
Уборщица |
2 |
120 000 |
31 200 |
120 000 |
18 000 |
6 120+ 3 480 |
24 000 |
36 000 |
24 000 |
1 800 000 |
|
Условная норма выработки |
3 900 000 руб. |
|||||||||
|
Итого, руб. |
1 460 000 |
379 600 |
720 000 |
219 000 |
116 800 |
292 000 |
438 000 |
292 000 |
23 400 000 |
Из выше изложенной таблицы можно рассчитать приблизительную потребность в персонале, которая находится отношением прогнозируемого объема продаж (23 400 000 руб.) к условной норме выручки на 1 работника
Условная норма выработки на одного работника равна среднему значению выработок сотрудников, то есть 3 900 000 рублей
23 400 000 руб./ 3 900 000 руб. = 6 человек.
Информация о собственниках и руководстве компании:
• Генеральный директор — Распутин Иван Дмитриевич, 20 лет, Высшее образование (Менеджмент в СКСиТ), 81% акций.
• Учредитель компании — Распутина Вера Викторовна, 44 года, Высшее образование (Социальный педагог), опыт работы бухгалтером, 19% акций.
• Главный бухгалтер — Никитина Ирина Тимофеевна, 48 лет, Высшее образование (Бухгалтерский учет и аудит), опыт работы 13 лет.
Информация об основных партнерах:
К ближайшему окружению компании относятся различные печатные организации, такие как редакции газет и журналов, а также местное радио, где размещается реклама услуг туроператора. Кроме того компания непосредственно имеет отношения со страховой компанией «Ренессанс-страхование». Перечень договоров и соглашений компании:
• договор обязательного страхования ответственности туроператора;
• договор со страховой компанией по страхованию имущества предприятия;
• договор с «Русским радио» по реализации рекламного сообщения в
эфире;
• договор с телеканалами «ТНТ» и «СТС» по реализации рекламного сообщения в эфире.
Также в организационном плане необходимо проанализировать существующую организационную структуру по ряду критериев. В качестве таких критериев анализа можно выделить следующие:
• соответствие объема управленческой деятельности количеству административно-управленческого персонала;
• иерархичность системы управления и количество вертикальных звеньев (уровней управления);
• достаточность ресурсов и полномочий для реализации управленческих функций на каждом уровне управления компанией;
• отсутствие дублирования функций;
• оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления;
• степень надежности, гибкости и оперативности управления компанией;
• существующая политика кадрового обеспечения и продвижения кадров в компании.
Организационная схема туристской компании ООО «Mystic Tour» представлена Линейно-функциональной структурой.
Схема 5.1. Организационная структура компании
Так как компания не является крупной, а организационная структура является довольно простой, она обладает огромным преимуществом -способность быстро подстраиваться к изменяющимся условиям, оперативно на них реагировать, быть гибкой в условиях конкурентной среды, и в то же время это позволяет быть надежной за счет высокой сплоченности коллектива.
Далее приведено штатное расписание всех работников предприятия.
Таблица 5.2. Штатное расписание работников
|
Должность |
График работы |
Всего в месяц, часов |
Всего в год, часов |
|
|
Рабочие дни |
Часы работы |
|||
|
Директор |
Пн-Сб |
9.00-17.00 |
192 |
2 112 |
|
Менеджер |
Пн-Сб |
10.00-20.00 |
240 |
2 640 |
|
Бухгалтер |
Пн-Сб |
10.00-20.00 |
240 |
2 640 |
|
Горничная |
Пн-Вс |
17.00-21.00 |
112 |
1 344 |
|
Водители |
Пн-Вс |
по вызову на маршрут |
Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени и текучести кадров.
Так как проектируемое предприятие относится к сфере обслуживания, то планируемый график работы с 10.00 до 20.00. Уборщица работает вечером (до и после закрытия).
График работы экскурсоводов, сопровождающих и водителя - свободный. Услуги оказываются в полном объеме вне зависимости от дня недели.
Директор осуществляет руководство фирмой, финансовый контроль, ведение переговоров и подписание договоров с клиентами и поставщиками, решает организационные вопросы, в пик продаж выполняет функции менеджера.
Менеджер организуют работу процесса продажи туристского продукта, общается с клиентами, выполняет решение и предотвращение проблем, также решает вопросы, связанные с ведением производственной деятельности, выполняет функции сопровождающего.
Бухгалтер обеспечивает выполнение финансового плана; своевременное пополнение собственного оборотного капитала; обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации, формирование и использование денежных доходов и поступлений; обеспечение кругооборота средств в производственном процессе; организация взаимоотношений с другими предприятиями, банками, страховыми организациями, бюджетами различных уровней, при необходимости также занимается реализацией продукта.
Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные требования к работникам.
Таблица 5.3. Квалификационные требования к работникам
|
Должность |
Образование |
Качества |
Опыт работы |
|
Директор |
Высшее экономическое/ юридическое/ туристское |
Добросовестность, ответственность, знание методов управления персоналом, фирмой, знание компьютера, владение иностранным язом. |
Желателен от 3 лет в сфере |
|
Бухгалтер |
Высшее экономическое |
Добросовестность, честность, знание компьютера |
Желателен от 1 года |
|
Менеджер |
Высшее экономическое/ туристское |
Добросовестность, честность, знание методов продаж, знание компьютера, коммуникабельность |
Желателен от 1 года |
|
Уборщица |
Среднее техническое |
Добросовестность, честность. |
Необязателен |
|
Водитель |
Курсы вождения |
Добросовестность, честность, ответственность |
Обязателен, от 5 лет |
Немаловажное значение имеют личностные качества персонала. При правильном подборе кадров личностные качества должны корреспондироваться с контингентом клиентов. Только в этом случае взаимоотношение персонала и клиентов в процессе обслуживания будут оптимальными.
5.2. Формирование фонда оплаты труда и системы стимулирования
Формы оплаты труда можно поделить на три основных:
• процент от прибыли (1%). Все сотрудники предприятия, от деятельности которых напрямую зависит его прибыль, будут получать заработную плату как гарантированный оклад + процент от прибыли. Например, от деятельности менеджера зависит прибыль в целом, следовательно, его зарплата будет исчисляться как процент прибыли всей фирмы;
• тарифная ставка. Сотрудники, чей объем выполняемых работ неодинаков изо дня в день, будут получать зарплату, рассчитываемую по тарифной ставке за определенный вид работ;
• оклад. Сотрудники, чей круг обязанности и объем работ являются практически неизменными и от которых напрямую не зависит прибыль культурного центра, будут получать фиксированный оклад. Например, директор получает фиксированную зарплату в том случае, если все службы работают исправно, а при неисправностях, произошедших по его вине, к нему применяются штрафные санкции. Главный бухгалтер будет получать оклад за выполнение своих должностных обязанностей, так как иная форма оплаты труда приведет к злоупотреблениям: процент от прибыли - к искажению бухгалтерских документов, тарифная ставка - к излишней бюрократии.5
Также, следует учитывать, что:
• северная надбавка, включенная в компенсационные надбавки, для жителей Республики Карелия составляет 65 %;
• НДФЛ составляет 13%;
• минимальный размер оплаты труда (МРОТ) на данный момент составляет 4 611 руб.;
Заработная плата формируется из оклада, получаемого путем умножения потребительского минимума на тарифный коэффициент (коэффициент интенсивности труда). Также к окладу прибавляются компенсации в виде:
• северный коэффициент - 0, 50 от оклада;
• районный коэффициент = 0,15 от оклада.
А также разработана система стимулирующих надбавок.
Таблица 5.4. Бонусы
|
Наименование |
Вычисление |
|
Доплата за работу в выходные дни |
1,5*ставка за 1 рабочий день |
|
Доплата за работу в ночную смену |
2*ставка 1 рабочего дня |
|
Доплата за выслугу лет • свыше 2 лет • свыше 5 лет • свыше 10 лет |
0,1 от оклада 0, 2 от оклада 0,3 от оклада |
|
Доплата за работу при замещении |
0,3 от оклада |
|
13ая премия (при получении предприятием чистой прибыли) |
0,8 от оклада в конце года |
С 2010 г. ЕСН заменился страховыми взносами. Согласно Федеральному закону от 24.07.2009 N 213-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу отдельных законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона "О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования" с 2011 года изменились тарифы для налогоплательщиков:
- Пенсионный фонд РФ - 26 %;
- Фонд социального страхования РФ - 2,9 %;
- фонды обязательного медицинского страхования - 5,1 %;
Таким образом, в целом налоговая нагрузка на плательщиков составит 34%.
|
Должност ь |
МРО т, руб. |
К Инт. |
Основной Оклад, руб. |
Компенсацион. надбавки, руб. |
Расходы на транс порт, руб. |
Стимул. надбавки, руб. |
Расч. оклад, руб. |
ФОТ начи сл, руб. |
НДФл (13%) |
ЗП к выплате |
Соц. страх (2,9 %), руб. |
Мед. страх (5,1 руб. |
Отчи слен ия в ПФ (26% ), руб. |
|
Директор |
4 610 |
5 |
23 050 |
14 983 |
6 000 |
7 000 |
51 033 |
44 399 |
6 634 |
44 399 |
1287 |
2 264 |
11 543 |
|
Бухгалтер |
4 610 |
4 |
18 440 |
11 986 |
- |
6 400 |
36 826 |
32 038 |
4 787 |
32 038 |
929 |
1 633 |
8 329 |
|
Менеджер |
4 610 |
4 |
18 440 |
11 986 |
- |
6 400 |
36 826 |
32 038 |
4 787 |
32 038 |
929 |
1633 |
8 329 |
|
Водитель |
4 610 |
3 |
13 830 |
8 989 ,5 |
8 000 |
5 000 |
35 81 9,5 |
31 163 |
4 656 |
31 163 |
903 |
1 589 |
8 102 |
|
Водитель |
4 610 |
3 |
13 830 |
8 989,5 |
8 000 |
5 000 |
35 81 9,5 |
31 163 |
4 656 |
31 163 |
903 |
1 589 |
8 102 |
|
Уборщица |
4 610 |
2 |
9 220 |
5 993 |
- |
2 500 |
17 713 |
15 410 |
2 302 |
15 410 |
446 |
785 |
4 006 |
|
186 211 |
Из вышеизложенной таблицы можно сделать расчеты годового фонда
оплаты труда персонала туристской фирмы «Mystic Tour».
Таким образом, получается, что месячный фонд оплаты труда и отчислений на социальные нужды: 186 211+63 301= 249 512 руб.
Годовой: 249 512* 12 = 2 994 144 руб.
ГЛАВА 6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН
6.1. Технико-экономическое описание
Туристская компания ООО «Mystic Tour» является туроператором на внутреннем рынке Республики Карелия.
График работы фирмы с понедельника по пятницу с 11.00 до 20.00 без перерыва на обед.
Транспортная доступность:
Офис нашей компании располагается на улице Кирова, 25, 2 офис на первом этаже жилого дома. К офису возможен подъезд на личном автотранспорте, а также на маршрутных такси.
Реализация туров осуществляется автобусом туристской компании.
Территория:
Офисное помещение довольно обширное (20 м2), что делает его удобным для клиентов.
Офис разделен на 2 части: бухгалтерию, совмещенную с кабинетом директора и помещение для приема посетителей. Также в офисе есть санитарный узел, оборудованный по всем требованиям.
Рядом со зданием находится парковка для транспорта фирмы и автомобилей клиентов.
Стиль:
Офисное помещение оформляется в деловом стиле, в пастельных тонах. Диваны, кресла и стулья для клиентов должны отвечать требованиям удобства и комфортности.
На журнальном столике постоянно будут находиться рекламные буклеты компании, каталоги предложений.
На автобусе будет также размещена реклама фирмы. Внешний вид персонала:
Особые требования к менеджерам по продажам. Они должны быть одеты строго, но со вкусом. Для остальных сотрудников возможна простая удобная одежда. Общее требование - опрятность, хороший внешний вид. Клиент должен видеть, что с ним работают серьезные люди.
Размещение:
Для приезжих гостей. При оказании экскурсионных услуг в течение одного или нескольких дней мы бронируем для своих клиентов номера в гостинице «Маски». Оттуда же начинаются автобусные экскурсии. У клиентов появляется возможность немного отдохнуть, например, перед отправкой домой (если это однодневная экскурсия) или же получить полноценный отдых перед следующим экскурсионным днем.
Питание:
В туре питание включено в общую стоимость. Фирма взаимодействует с такими пунктами питания, как кафе «FM», «Карельская горница», рестораны гостиниц «Маски», «Сортавала», «Причал».
Предоставляемые услуги:
Фирма работает на внутреннем рынке Республики Карелия. Клиентам предлагаются экскурсионные программы (городские и загородные экскурсии), мистические туры по Республике Карелия. В случае индивидуальных пожеланий возможна разработка других программ по Республике и в лечебно-оздоровительные центры.
Безопасность:
Нашим клиентам гарантируется полная безопасность. Прежде всего, на маршруте с ними будут работать высококвалифицированные сотрудники, имеющие навыки работы с туристами и способные оказать первую медицинскую помощь в случае необходимости.
С клиентом путешествует сопровождающий, который дополнительно контролирует его/ее безопасность.
Офис фирмы охраняется.
Водитель имеет большой стаж работы и обеспечивает безопасность туристов на маршруте.
Сервис:
Персонал приветлив и любезен, готов в любую минуту помочь клиенту решить возникающие проблемы. Каждый сотрудник компании профессионально исполняет свои обязанности, знает все вопросы своей компетенции и вопросы «общей компетенции».
При подборе программы для туриста не должно возникать никаких заминок. Клиент всегда должен оставаться доволен.
6.2. Описание технологических процессов формирования и реализации туристской услуги.
Программа тура:
Программа тура варьируется от пожеланий клиентов.
1 день:
09.00 - встреча на вокзале 09.15 - завтрак в кафе «FM» 10.00 - трансфер в порт
10.30 - теплоходная экскурсия на о. Кижи (1 час 20 мин. по Онежскому озеру на «Комете»)
12.00 - Экскурсионная программа: «Тайны Большого Климецкого»
«Сакральные центры Республики Карелия и Вальпургиева ночь» 19.00 - возвращение в г. Петрозаводск, трансфер в гостиницу «Маски», размещение
21.00 - ужин с блюдами национальной кухни в ресторане «Карельская горница»
2 день:
10.00 - завтрак в кафе гостиницы
11.00 - автобусная обзорная экскурсия по городу:
«Тайна Петрозаводского феномена»
13.00 - свободное время
15.00 - обед в кафе гостиницы
16.00 - автобусная экскурсия по пригороду: «В поисках Йети»
19.00 - ужин в кафе гостиницы 21.00 - свободное время
3 день:
10.00 - ранний выезд в Сортавала по пути следования завтрак (сухой паек)
15.00 - прибытие, трансферт в порт, отправление по Ладожскому озеру на о. Валаам (45 мин. в пути)
16.00 - обед в монастырской трапезной
17.00 - экскурсионная программа: «Феномены острова Валаам»
18.00 - посещение «Залива русалок»: «Ладожская Неси»
19.00 - возвращение в Сортавала, размещение в гостинице «Сортавала»
21.00 - ужин
4 день:
10.00-завтрак
11.00 - отъезд на автобусе в город Кемь (440км.)
15.00 - обед в Медвежьегорске
18.00 — заезд в Беломорск:
«Мифы Карельских петроглифов и Тайны глубинок)
21.00 - прибытие в поселок Рабочеостровск, размещение в гостинице «Причал»
22.00 -ужин
5 день:
10.00- завтрак
11.00 - морской переход на Соловецкие острова
12.00 — заход на о. Кузов:
«Сейды и гуманоиды, Лабиринты - тайна человечества»
15.00 - прибытие на Соловецкий архипелаг: «Таинственные визитеры и Тайны Белого моря» «Соловки и гиперборея»
18.00 — трансфер в порт, возвращение на материк (2.5 часа в пути)
21.00 -ужин
22.00 — трансферт на ж/д вокзал г. Кемь, отъезд
Маршрут: г. Петрозаводск (Карелия) - остров Кижи - г. Петрозаводск - г. Сортавала - остров Валаам - г. Сортавала - г. Медвежьегорск - г. Беломорск - г. Кемь (поселок Рабочеостровск) - остров Кузов - Соловецкий архипелаг - г. Кемь (поселок Рабочеостровск) - г. Петрозаводск.
Продолжительность тура составляет 5 дней с различными вариантами размещения.
|
Перечень услуг |
Стоимость одной услуги, руб. |
Количество услуг |
Стоимость на одного человека, руб. |
Стоимость на группу (30 + 2 человек), руб. |
|
Транспорт (автобус) Водный транспорт: Комета на о. Кижи На о. Валаам |
25 л/100 км 25 руб./1 л 1 990 900 |
1 115 трассе + 35 км по городу и районам = 1 150 км 1 1 |
960 1990 900 |
28 750 63 680 28 800 |
|
Питание |
Завтрак -100 Обед-250 Ужин - 150 |
4 3 5 |
400 750 750 |
13 600 25 500 25 500 |
|
Размещение |
Гостиница «Маски» -1 550 Гостиница «Сортавала» - 1200 Гостиница «Причал» -1 150 |
2 1 1 |
3 100 1200 1 150 |
93 000 40 800 39 100 |
|
Экскурсионное обслуживание |
400 |
10 |
4 000 |
120 000 |
|
Всего |
15 200 |
478 730 |
||
|
Внутрифирменные расходы |
6% |
912 16 112 |
27 360 483 360 |
|
|
Прибыль |
10% |
1661 17 542 |
49 830 524 960 |
Из выше проделанных расчетов можно сказать, что цена тура составляет около 525 000 руб. с группы. Если тур укомплектован (30 человек в группе) то цена на одного человека приблизительно 17 500 руб. Также возможен заказ тура на меньшее количество человек, но стоимость с группы не меняется.
6.3. Расчет себестоимости турпродукта по методу Директ-костинг.
Туристская фирма «Mystic Tour» собирается осуществлять в среднем реализацию 120 путевок в сезонный месяц (для туристской фирмы 4 сезонных месяца в году) и 52,5 путевок в несезонное время (8 месяцев).
120 путевок * 4 месяца = 480 путевок (за сезонный период)
52,5 путевки * 8 месяцев = 420 путевок (в несезонное время)
Плановая загрузка производственной мощности: 480 + 420 = 900 путевок (за год)
Мат.затраты(валовые) = 17 550*900 = 15 798 090
Основные показатели:
1) ФОТ (год) = 2 994 144 руб.: ФОТ АУЛ (год) = 1 301 700 руб.
ФОТ ТП (год) = 932 832 руб.
2) Отчисления на соц. нужды (год) = 759 612 руб
Отчисления в пенсионный фонд (26% в год) = 580 932 руб.
ОМС (5,1% в год) =113 916 руб.
ФСС (2,9% в год) = 64 764 руб.
3) Амортизационные отчисления (год) = 200 400 руб.
4) Аренда помещения: 10 000 руб. (мес.) * 12 = 120 000 руб. в год
5) Коммунальные услуги:
(электро-, водо- теплоснабжение) = 4 100 руб. (мес), 49 200 (год)
Расходы на электроэнергию:
Сэм = Q * 1,84, где тарифная ставка - 1,84 руб./кВт
Сэм - стоимость потребленной электроэнергии в месяц
Q - количество потребленной электроэнергии в месяц Сэм = 1 200 кВт * 1, 84 руб./ кВт = 2 208 руб. (в мес.)
6) Подключение к Интернет, телефонной линии = 25 000 руб. Обслуживание = 5 000 руб. (мес.) 60 000 руб. (год)
7) Реклама = 72 300 руб.
8) Ставка по кредитам — 16%
Кредит на 1 000 000 Итого = 1 000 000 * 16 % = 160 000 руб.
9) Страхование = 5 % от стоимости имущества
Страхование арендованной недвижимости = 120 000 * 5 % = 6 000 руб. Страхование оборудования, мебели и т.д. = 1 062 200 *5% = 53 110 руб.
10) Командировочные расходы = 3 000 руб. (мес.), 36 000 руб. (год)
11) Премиальный фонд составляет 25 % от чистой прибыли = 630 913 руб.
12) Расходы, связанные с выполнением работ сторонними организациями: охрана = 250 000 руб.
13) Отчисление на повышение квалификации 5% от ФОТ = 73 741 руб.
14) Представительские расходы 3% от ФОТ = 44 422 руб.
Таблица 6.2 Постоянные и переменные издержки
|
TFC (руб.) |
TVC (руб.) |
|
1. ФОТ = 1 486 524 2. Отчисления на соц. нужды 505 418 3. Амортизация 200 400 4. Аренда 120 000 5. Коммунальные услуги 49 200 6. Интернет, телефон 60 000 7. Премиальный фонд 324 702 8. Страхование недвижимости 6 000 9. Страхование оборудования, мебели 53 100 |
1. Мат.затраты 15 798 090 2. Отчисления на соц. нужды 254 290 3. ФОТ ТП (год) = 747 912 4. Реклама 72 300 5. Банковская ставка 160 000 6. Командировочные 36 000 7. Расходы, связанные с выполнением работ сторонними организациями 250 000 8. Отчисление на повышение квалификации 73 741 9. Представительские расходы 44 422 |
|
Итого: 2 893 326 |
Итого: 17 436 755 |
Общие издержки: ТС = FC + VC
ТС = 2 893 326 руб. + 17 436 755 руб. = 20 330 081 руб.
Критическая цена реализации: ТС / Q = 20 330 081 / 900 = 22 589 руб. Средние издержки: АС = 22 589 руб.
Средние постоянные издержки: AFC = 2 893 326 руб /900 = 3 215 руб. Средние переменные издержки: AVC = 17 436 755 /900 = 19 374 руб.
Р мин. (минимальная цена реализации) = 22 589 руб.
Ро (плановая цена) = АС * (1 + р') = 22 589 * 1,15 = 25 977,4 руб.
Плановая цена для расчетов (округленная) = 26 000 руб.
TR (выручка нетто/плановый общий доход фирмы) = Q * Ро = 900 * 26 000 = 23 400 000 руб.
Плановая прибыль: Rn = TR — ТС = 23 400 000 - 20 330 081 = 3 069 919
руб.
Чистая прибыль: (с вычетом налога по УСН на разницу между доходами и расходами 15% по РК) = 2 609 431 руб.
Валовая маржа: GM = TR - TVC = 23 400 000-17 436 755= 5 963 245
руб.
Коэффициент валовой маржи: Km = GM / TR = 5 963 245/23 400 000 =
0,25
Порог рентабельности (критический объем продаж/минимальная выручка): ВЕР =TFC / Km = 2 893 326/ 0,3 = 9 644 420 руб.
Критический объем производства: Q критич. = TFC / (Р - AVC) = 2 893 326/ (25 977,4 - 19 374) = 436 путевок
Сила воздействия операционного рычага (производственный рычаг):
OL = GM/Rn = 6 349 977,6/2 609 431= 2,4
Запас финансовой прочности в рублях: ЗФП = TR-BEP = 23 400 000 -10 932 865,3 = 13 755 580руб.
Запас финансовой прочности по ценам: (Ро — Рмин) / Ро * 100% = (25 977,4 - 22 589) /25 977,4 *100 % = 13 % (максимально возможный размер дисконта/оптимальный норматив 10-30%)
Срок окупаемости проекта = (Чистая прибыль + Амортизация) / Объем первоначальных инвестиций * 12 мес.
СО = (2 609 431 + 200 400) /1 257 500 * 12 = 17 мес. (1,5 года)
Коммерческий эффект = Выручка от продаж - Общие затраты = 23 400 000 - 20 330 081 = 3 069 919 руб.
Социальный эффект: (ФОТ + ОСН + фонд потребления из чистой прибыли) / общие затраты = 1 474 813,2+ 501 436,5 + 530 932,8 / 20 330 081 = 2 507 182,5 / 20 330 081 = 12 %
Бюджетный эффект:
Проявляется в регулярных налоговых поступлениях в бюджет.
Налог на разницу между доходами и расходами (15%) 2 609 431 * 0,15 = 391 414,65руб.
(налог на прибыль + ОСН + налог на имущество и др. косвенные налоги / общие затраты = 391 414,65+ 1 018 008,96 /20 330 081*100% = 7%
Экологический эффект выражается в том, чтобы предприятие поддерживало политику защиты окружающей среды. В частности: плата за землю, вывоз мусора, минимализация вредных паров и газов, использование воздуха и воды, превышение предельно допустимых норм выброса вредных веществ, использование экологически- чистой мебели, оборудования, материалов, расходы на утилизацию изношенного оборудования, мебели и других материальных объектов. Туристская фирма по экологическому паспорту выплачивает плату за землю = 1,5% от кадастровой стоимости земли, находящейся под недвижимостью, общий экологический сбор муниципалитету = 2-3% от материальных затрат и нормируемых оборотных средств.
Кадастровая стоимость квадратного метра - 30 000 руб. * 20 кв.м. = 600 000 руб. (средняя рыночная стоимость по государственным расценкам квадратных метров)
Плата за землю -600 000 * 1,5% = 9 000 руб.
Экологический сбор (курортный сбор) - матзатраты 15 798 090руб. * 2% = 315 961,8 руб.
Социально - культурный эффект
Открытие туристской фирмы «Mystic Tour» привлечет больше людей в Петрозаводск и Республику, что будет способствовать развитию туризма в Карелии. На данный момент в Петрозаводске предлагается много культурно-познавательных туров, на которые стремятся попасть люди со всей страны, но новая мистическая направленность даст толчок увеличению потока туристов. А, приехав сюда, они смогут посетить удивительные красоты нашего края.
ГЛАВА 7. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
7.1. Учетная политика
Налоговый кодекс РФ не обязывает налогоплательщиков, применяющих упрощенную систему налогообложения, составлять учетную политику для целей налогового учета. Кроме того, организации, перешедшие на УСН, освобождены от обязанности ведения бухгалтерского учета, за исключением учета основных средств (ОС) и нематериальных активов (НМА).
Но, несмотря на это, организация все-таки должна вести учетную политику, с тем чтобы, в первую очередь, обезопасить себя от претензий со стороны налоговых органов. Ведь, с одной стороны, гл. 26.2 «Упрощенная система налогообложения» не устанавливает такой обязанности, с другой -содержит возможные варианты отражения расходов.
В связи с этим, в первую очередь предприятию необходимо составить план баланса доходов и расходов, так как оно использует упрощенную систему налогообложения.
На сегодняшний день для предпринимателей, использующих УСН, действует форма Книги доходов и расходов и Порядок ее заполнения, утвержденный приказом Минфина РФ от 30 декабря 2005 г. № 167н.
Книга учета доходов и расходов состоит из титульного листа и трех разделов. После заполнения титульного листа налогоплательщик заполняет остальные разделы Книги учета доходов и расходов. При этом налогоплательщики, выбравшие в качестве объекта налогообложения доходы, ограничиваются заполнением только раздела I Книги учета доходов и расходов.
Таблица 7.1. План книги учета Доходов и расходов. Титульный лист
Таблица 7.2. Лист 1
|
I. Доходы и расходы |
||||
|
Регистрация |
Сумма |
|||
|
N° п/п |
Цата и номер первичного документа |
Содержание операции |
Доходы, учитываемые при исчислении налоговой базы, руб. |
Расходы, учитываемые при исчислении налоговой базы, руб. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1 |
Внесение предприятия в реестр туроператоров от 01.01.2012 |
Регистрация предприятия |
30 000 |
|
|
2 |
Договор аренды офиса от 01.01.2012 |
Аренда производственного помещения |
30 000 |
|
|
3 |
Договор о рекламе турфирмы в источниках СМИ от 04.01.2012 |
Реклама услуг |
72 300 |
|
|
4 |
Договор закупки оборудования в офис от 01.01.2012 |
Закупка оборудования на оснащение офиса |
148 500 |
|
|
5 |
Договор закупки оборудования для организации маршрутов от 1.01.2012 |
Закупка оборудования для организации маршрутов |
900 000 |
|
|
6 |
Договор о выплате заработанной платы и отчислений сотрудникам от 9.01.2012 |
Выплата заработанной платы и отчислений |
748 536 |
|
|
7 |
Договор подключений Интернета и телефонной связи от 12.01.2011 |
Подключение Интернета и телефонной связи |
81 250 |
|
|
8. |
Договор исчисления амортизации от 13.01.2012 |
Исчисление амортизации |
50 100 |
|
|
9 |
Договор оказания услуг от 13.01.2012 |
Оказание услуг клиентам |
5 850 000 |
|
|
Итого за I квартал |
5 850 000 |
5 082 520 |
Таблица 7.3. Лист 2
|
. Доходы и расходы |
||||
|
Регистрация |
Сумма |
|||
|
№ п/п |
Дата и номер первичного документа |
Содержание операции |
Доходы, учитываемые при исчислении налоговой базы |
Расходы, учитываемые при исчислении налоговой базы |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1 |
Договор аренды офиса от 03.10.2012 |
Аренда производственного помещения |
30 000 |
|
|
2 |
Договор о рекламе турфирмы в источниках СМИ от 04.10.2012 |
Реклама услуг |
72 300 |
|
|
3 |
Договор закупки оборудования для организации маршрутов от 05.10.2012 |
Закупка оборудования для организации маршрутов |
- |
|
|
5 |
Договор о выплате заработанной платы и отчислений сотрудникам от 07.10.2012 |
Выплата заработанной платы и отчислений |
748 536 |
|
|
6 |
Договор подключений Интернета и телефонной связи от 08.10.2012 |
Подключение Интернета и телефонной связи |
21 250 |
|
|
7 |
Договор исчисления амортизации от 05.10.2012 |
Исчисление амортизации |
50 100 |
|
|
8 |
Договор оказания услуг от 10.10.2012 |
Оказание услуг клиентам |
5 850 000 |
|
|
Итого за IV квартал |
5 850 000 |
5 082 520 |
||
|
Итого за 12 месяцев |
23 400 000 |
20 330 081 |
В данном разделе в хронологическом порядке позиционным способом отражены хозяйственные операции за отчетный период на основании первичных документов. Непосредственно законодательством о налогах и сборах в настоящее время не установлены правила и требования к оформлению первичных документов организациями и индивидуальными предпринимателями, применяющими упрощенную систему налогообложения.
В соответствии со статьей 9 Федерального закона от 21 ноября 1996 года №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» все хозяйственные операции, совершаемые организацией, должны оформляться оправдательными документами. Эти документы служат первичными учетными документами, которые должны быть составлены в момент совершения операции, а если это не возможно - после ее окончания.
Для того чтобы правильно оценить финансовое положение турфирмы и все возможные риски, необходимо проанализировать ее деятельность с помощью четырех групп финансовых показателей
1. Коэффициенты ликвидности;
2. Коэффициенты кредитоспособности и финансовой устойчивости;
3. Коэффициенты деловой активности;
4. Коэффициенты рентабельность.
При определении размера материальных расходов при списании сырья и материалов, используемых при производстве (изготовлении) товаров (выполнении работ, оказании услуг), в соответствии с принятой организацией учетной политикой для целей налогообложения применяется один из следующих методов оценки указанного сырья и материалов:
• метод оценки по стоимости единицы запасов;
• метод оценки по средней стоимости;
• метод оценки по стоимости первых по времени приобретений (ФИФО);
Для проектируемой туристской фирмы целесообразно использовать метод оценки по стоимости первых по времени приобретений (ФИФО).
Так как метод ЛИФО был исключен из практики Приказом Минфина РФ, при оценке финансового состояния компании используются Положения по бухгалтерскому учету номер 8 и 9, а также следующая информация и следующие документы:
1. бухгалтерский баланс компании (форма №1) - указывается стоимость активов и пассивов на начало и конец года;
2. отчет о прибылях и убытках компании (форма №2) - фиксируется выручка, затраты и на производство и чистая прибыль;
3. отчет о движении денежных средств - фиксируется движение денежных средств в рамках производственной, инвестиционной и финансовой деятельности компании.
Таблица 7.4. Прогноз баланса проекта
|
Показатели |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|
Основные средства и другие долгосрочные финансовые вложения |
1 253 200 |
1 253 200 |
1 253 200 |
1 253 200 |
1 253 200 |
|
Накопленная амортизация |
200 400 |
200 400 |
200 400 |
200 400 |
200 400 |
|
Остаточная стоимость основных средств: |
1 052 800 |
852 400 |
652 000 |
451 600 |
251 200 |
|
- вычислительная техника |
90 000 |
72 000 |
57 000 |
42 000 |
27 000 |
|
- мебель |
12 000 |
9 600 |
7 200 |
4 800 |
2 400 |
|
- транспортное средство |
900 000 |
720 000 |
540 000 |
360 000 |
180 000 |
|
Суммарные текущие активы, в т.ч.: |
1 782 546 |
||||
|
- Денежные средства |
622 546,1 |
||||
|
- Дебиторская задолженность и запасы |
360 000 |
||||
|
Предоплаченные расходы |
7 408 400 |
6 154 800 |
6 000 500 |
6 500 000 |
6 100 560 |
|
Другие активы |
1 585 753 |
1 000 100 |
1 525 000 |
1 785 100 |
1 000 000 |
|
Инвестиции в основные фонды |
1 253 200 |
1 200 000 |
900 000 |
950 000 |
1 100 000 |
|
Инвестиции в ценные бумаги |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Имущество в лизинге |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
СУММАРНЫЙ АКТИВ |
13 836 299 |
10 460 900 |
10 531 100 |
11 140 300 |
9 905 360 |
|
Суммарные краткосрочные обязательства, в т.ч.: |
1 697 000 |
1 560 000 |
1 491 000 |
1 231 000 |
1 217 000 |
|
- Отсроченные налоговые платежи |
500 000 |
400 000 |
350 000 |
300 000 |
310 000 |
|
- Краткосрочные займы |
400 000 |
400 000 |
400 000 |
400 000 |
400 000 |
|
- Счета к оплате |
57 000 |
50 000 |
61 000 |
62 000 |
63 000 |
|
- Полученные авансы |
650 000 |
700 000 |
680 000 |
469 000 |
375 000 |
|
Долгосрочные займы |
1 160 000 |
1 160 000 |
1 160 000 |
1 160 000 |
1 160 000 |
|
Резервные фонды |
400 000 |
400 000 |
400 000 |
400 000 |
400 000 |
|
Суммарный собственный капитал |
6 500 000 |
6 500 000 |
6 500 000 |
6 500 000 |
6 500 000 |
|
СУММАРНЫЙ ПАССИВ |
11 060 000 |
11 060 000 |
11 060 000 |
11 060 000 |
11 060 000 |
Таблица 7.5. Разбивка баланса компании при оценке финансового состояния
|
Степень ликвидности |
Статьи бухгалтерского баланса |
Сумма, руб. |
|
Активы |
||
|
А, |
Денежные средства (наиболее ликвидные активы) |
622 546,1 |
|
А2 |
Ценные бумаги (векселя к получению) |
- |
|
Аз |
Дебиторская задолженность, запасы и затраты |
1 160 000 |
|
А4 |
Незавершенное переоборудование офиса, автобус |
1 253 200 |
|
Пассивы |
||
|
П1 |
Наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность) |
1 697 000 |
|
П2 |
Краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты) |
1 697 000 |
|
П3 |
Долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты) |
1 160 000 |
|
П4 |
Расходы будущих периодов (фонд накопления)) |
6 500 000 |
К расчетным показателям относятся макроэкономические параметры, закладываемые в основу расчетов экономической эффективности проекта:
• ставка рефинансирования (учетная ставка ЦБ) = 8,25 % (с 3 мая 2011 г.)
• курс валюты и динамика (прогноз) его изменения = ($ = 31,3 руб., евро = 42,02 руб.)6
• уровень инфляции и темпы изменения инфляции = (5-6% в 2011 году, 4,8 - 5,8 % в 2012 году, 4,5 - 5,5 % в 2013 году)
Поскольку сначала предприятию необходимо покрыть все свои затраты, а только потом оно сможет получать прибыль от продажи каждой единицы, следующей за объемом продаж в точке безубыточности, запас финансовой прочности представляет собой оценку дополнительного, т.е. сверх уровня безубыточности, объема продаж.
Показатели рентабельности:
CF = Чистая прибыль + Амортизация
CF = 2 609 431 руб. + 200 400 руб. = 2 809 831 руб.
Рпр = Чистая прибыль/Выручка
Р пр. = 2 609 431 руб. / 23 400 000 руб. = 0,11 = 11%
2) Показатель рентабельности активов:
Ракт = Прибыль/Чистая прибыль
Р акт. = 3 069 919 руб. / 2 609 431 руб. = 1,18 = 118%
3) Показатель рентабельности продукции:
Рпрод = Прибыль/затраты
Р прод. = 3 069 919 руб. / 20 330 081 руб. = 0,15 = 15%
7.2. Амортизационная политика
В соответствии с Налоговым кодексом РФ, начисление амортизации
осуществляется на основные средства со сроком полезного использования более 12 месяцев и со стоимостью более 10000 руб. Таким образом, амортизационные отчисления за год составят:
1. диван (1шт.) 12 000 руб.
2. компьютер (3 шт.) 90 000 руб.
3. автобус (1 шт.) 900 000 руб.
12 000 + 90 000 + 900 000 = 1 002 000 руб. / 5 лет = 200 400 руб. Амортизационные отчисления за месяц составят: 200 400/12 мес. = 16 700 руб.
7.3. Кредитная политика
Кредитная политика предприятия представляет собой заключение
договора с банком под определенный процент.
В производственном плане была определенна сумма заемных средств, она равна 1 000 000 руб. Целесообразно определить суммы ежемесячных отчислений ООО «Сбербанк». Но для начала надо определить условия кредитования:
Таблица 7.6. Условия кредитования
|
КТО МОЖЕТ ПОЛУЧИТЬ |
Индивидуальный предприниматель или юридическое лицо с минимальным периодом ведения хозяйственной деятельности от 3-х месяцев |
|
ЦЕЛЬ |
Приобретение, капитальный и (или) текущий ремонт объектов недвижимости; приобретение оборудования и транспортных средств и т. д. |
|
СРОК |
До 5 лет |
|
ВАЛЮТА |
Рубли РФ, доллары США, евро |
|
МАКСИМАЛЬНАЯ СУММА |
Определяется финансовым состоянием Заемщика |
|
ПРОЦЕНТНАЯ СТАВКА |
Устанавливается индивидуально для каждого Заемщика |
|
ПОГАШЕНИЕ |
Ежемесячно равными долями или в соответствии с индивидуальным графиком погашения. Возможно предоставление отсрочки в погашении основного долга |
|
ОБЕСПЕЧЕНИЕ |
Движимое и недвижимое имущество, драгоценные металлы, ценные бумаги, поручительство юридических лиц, гарантии коммерческих банков или органов государственной власти, поручительства Гарантийных фондов, а также Фондов микрокредитования, входящих в инфраструктуру поддержки субъектов малого предпринимательства |
|
ПОРУЧИТЕЛЬСТВО |
Личное поручительство фактических собственников бизнеса, супруга (супруги) Заемщика |
|
ДОСРОЧНОЕ ПОГАШЕНИЕ |
Без ограничений |
Предварительная заявка
Таблица 7.7. Предварительная заявка на получение кредита в рамках Программы кредитования малого бизнеса
|
Наименование (организация или индивидуальный предприниматель) |
ООО «Mystic Tour» |
|
Выберите город/область, в котором Вы/Ваша компания осуществляет свою деятельность |
Петрозаводск, Республика Карелия |
|
Укажите отделение/филиал Банка, в котором Вам (будет) территориально удобно обслуживаться |
Карельское ОСБ № 8628 |
|
Сумма предполагаемого кредита (в рублях) |
1 000 000 |
|
Примерный объем годовой выручки от Вашей хозяйственной деятельности/хозяйственной деятельности Вашей компании (в рублях) |
22 500 000 |
|
Контактное лицо Ф.И.О. |
Распутин Иван Дмитриевич |
|
Телефон, по которому с Вами удобно связаться |
+79535258155 |
|
Период времени, в которое с Вами удобно связаться |
10-20 часов. |
|
Из каких источников Вы получили информацию о кредитных продуктах Сбербанка для СМП |
Официальный сайт |
С тем, чтобы получить государственную поддержку на реализацию бизнес-плана, нужно создать юридическое лицо, так как фирма занимается туроператорской деятельностью, и зарегистрировать его в налоговой инспекции по месту нахождения. Организация может получить грант на развитие начинающего бизнеса, деятельность которого менее 1 года с момента регистрации в рамках областной целевой программы «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства на 2009-2013 годы». Для этого турфирме необходимо создать данный бизнес-план и защитить его.
После рассмотрения и защиты бизнес-плана организации может быть предоставлена субсидия в размере 90 % от затрат на реализацию бизнес-плана предпринимательского проекта, но не более 300 тыс. рублей, на безвозмездной и безвозвратной основе.
Так как организации не будет хватать собственных средств на развитие собственного дела и в частности государственной субсидии, она обратиться за кредитом по льготной процентной ставке под поручительство Фонда в один из банков-партнёров Фонда. Для данного вида деятельности, чтобы получить кредит в банке по льготной процентной ставке под поручительство Фонда Вам необходимо реально проработать не менее 6 месяцев и чтобы денежные средства, связанные с ведением бизнеса проходили через открытый расчётный счёт в одном из банков-партнёров Фонда, в котором в дальнейшем планируется получение кредита. Данные банки взяли на себя обязательства кредитовать представителей малого и среднего бизнеса по ставке рефинансирования Центрального банка РФ увеличенной не более чем на 4 процентных пункта. Под поручительства Фонда банки выдают кредит: - в размере от 200 тыс. рублей и до 30 млн. рублей; - на срок от 3 месяцев и до 2-х лет. Фонд предоставляет поручительство при нехватке собственного залогового обеспечения до 70 % от суммы кредита и процентов по нему, остальные 30 % предприниматели должны обеспечить собственным залогом. Максимальная сумма поручительства на одного заёмщика равна 15 млн. рублей. Стоимость поручительства Фонда составляет 0,5 % годовых.
Государственные программы поддержки малого бизнеса на примере Сбербанка:
В целях расширения доступности кредитных ресурсов Банка и обеспечения благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства Северо-Западным банком Сбербанка России ОАО заключены соглашения о сотрудничестве с Гарантийным Фондом Республики Карелия (для организаций и индивидуальных предпринимателей, зарегистрированных на территории республики Карелия). Он предоставляет поручительство по обязательствам субъектов малого и среднего предпринимательства перед банком. Именно к Гарантийному Фонду обратится туроператор в целях получения поручительства.
Но поручительство предусматривает и вознаграждение:
Размер вознаграждения Фонда по кредитным договорам сроком от 1-го
года до 2-х лет - 2,0 % от суммы предоставленного поручительства;
Банковская ставка по кредитам 16 % годовых, 1 000 000 * 0,16 = 160 000
руб.
Сумма к возврату за год: 1 000 000 + 160 000 = 1 160 000 руб. Сумма к возврату за месяц: 1 160 000 / 12 = 96 666,7 руб.
Таблица 7.8. Планирование кредитной политики
|
Итоговая сумма заемных средств, руб. |
Банковская ставка (16%), руб. |
Сумма к возврату за год, руб. |
Сумма к возврату за месяц, руб. |
|
1 000 000 |
160 000 |
1 160 000 |
96 666,7 |
Коэффициенты кредитоспособности:
1. Коэффициент автономии - по нему судят о степени зависимости компании от заемных средств:
КА= Собственный капитал/ Валюта Баланса = 570 000/ 1 000 000 = 0,57
2. Коэффициент маневренности:
Км = Собственный оборотный капитал/ Собственный капитал = 622 546,1/ 570 000= 1,1
Собственные оборотные средства (СОК) включает в себя текущие (оборотные) активы за минусом текущих пассивов (краткосрочной задолженности).
Таблица 7.9. Нормативные (контрольные) показатели коэффициентов кредитоспособности
|
Коэффициенты |
Степень кредитоспособности |
|||
|
Высокая |
Нормальная |
Низкая |
Неликвидная |
|
|
КА |
>0.5 |
0.5 – 0.35 |
0.35 – 0.2 |
<0.2 |
|
КМ |
>0.5 |
0.5 – 0.35 |
0.35 – 0.2 |
<0.2 |
Коэффициенты кредитоспособности туроператора показывают довольно высокую его устойчивость.
7.4. Налоговая политика
Проектируемая туристская фирма по результатам своей деятельности должна производить выплаты в бюджет согласно упрощенной системе налогообложения (УСН, гл. 26.2 НК РФ), так как:
• средняя численность работающих не превышает 100 человек;
• выручка от продаж за год не превышает 60 млн. руб. или 45 млн. руб. за 9 месяцев, предшествующих переходу на УСН;
• стоимость находящегося в собственности амортизируемого имущества не превышает 100 млн. руб.
В то же время сохраняется действующий порядок уплаты таких налогов как: транспортный налог, таможенные платежи, государственные пошлины, лицензионные сборы, отчисления на обязательное пенсионное страхование и страхование от несчастных случаев, местный налоги.
Налогоплательщик самостоятельно выбирает объекта налогообложения для уплаты единого налога, причем в качестве налогооблагаемой базы могут использоваться:
• доходы, которые будут облагаться налогом (по ставке 6%);
• доходы, уменьшенные на величину расходов (по ставке 15%). Производятся выплаты по следующим пунктам:
• выплаты в размере 15% от разницы между доходами и расходами;
• НДФЛ-13%;
• местный налог - 4%;
• налог на транспорт.
Отчетным периодом является квартал, а в качестве налогового периода рассматривается год. Сроки уплаты налога — ежеквартально, до 25 числа месяца, следующего за отчетным кварталом.
Расчет сумм налоговых выплат.
Таблица 7.10. Налоговые выплаты
|
Налог |
Налоговая ставка |
Размер выплат |
|
Налог на разницу между доходами и расходами |
15% |
3 069 919 руб. * 15% = 460 487,9 руб. |
|
Отчисления в ПФ |
26% |
1 474 813,2*(26%/100%)= 383451,4 руб. |
|
ОМС |
5,1% |
1 474 813,2*(5,1%/100%)= 75 215,5 руб. |
|
ФСС |
2,9% |
1 474 813,2*(2,9%/100%) =42 769,6 руб. |
|
Налог на транспорт |
26 руб. за 1 л.с. |
177 л.с. * 26 руб./ л.с. = 4 602 руб./мес. 4 602 руб./ мес. * 12 мес. = 55 224 руб./год |
|
Местные налоги |
4% |
22 761 720* 4% = 910 468,8 руб. |
|
НДФЛ |
13% |
1 474 813,2*0,13 = 191 725,7 руб. |
|
Итого: |
1 540 869,9 руб. |
Налог на транспорт: это региональный налог, взимаемый с владельцев автотранспортных средств. Величина налога зависит мощности автомобиля. Чем больше лошадиных сил у машины, тем больше размер налога.7
Таблица 7.11. Расчет налога на транспорт
|
Период |
Вид транспорта |
Налоговая ставка руб. |
|
1 год |
1. Автобусы со сроком полезного использования до 5 лет (150 л.с.) |
17 |
|
1 год |
2. Свыше 5 лет (177 л.с.) |
26 |
Местный налог: включая земельный налог, экологические налоги, отчисления по обязательному медицинскому страхованию. Местный налог составляет от 4%.
Таблица 7.12. Местные налоги
|
Период |
Выручка |
Налоговая ставка, % |
Сумма |
|
1 месяц |
1 896 810 |
4 |
75 872,4 |
|
1 год |
22 761 720 |
4 |
910 468,8 |
Все данные выплаты играют значительную роль для формирования бюджетного эффекта предприятия.
При упрощенной системе налогообложения к отчетности, сдаваемой по итогам налогового периода, относится:
• расчетная ведомость по средствам Фонда социального страхования Российской Федерации по форме 4-ФСС РФ;
• сведения о среднесписочной численности работников;
• индивидуальные сведения в Пенсионный фонд;
• декларация по единому налогу по УСН;
• декларация по страховым взносам на обязательное пенсионное страхование, для лиц, производящих выплаты физическим лицам;
• сведения о доходах физических лиц по форме 2-НДФЛ;
• декларация по земельному налогу;
• декларация по транспортному налогу.
ГЛАВА 8. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И РИСКОВ ПРОЕКТА
8.1. Оценка экономической эффективности проекта
Расчет эффективности проекта крайне важен с тем, чтобы потенциальный инвестор мог наглядно оценить проект.
При заложенном в расчетах уровне доходов и затрат проект необходимо признать как эффективный. Но проект не может быть осуществлен на основе одного критерия. Решение принимается с учетом множества различных характеристик проекта. Для оценки эффективности проекта используются следующие критерии:
• индекс доходности;
• индекс рентабельности;
• внутренняя норма рентабельности.
• чистая текущая стоимость NPV;
• срок окупаемости; Расчет сумм налоговых выплат
В рамках упрощенной системы налогообложения предприятие выбирает в качестве объекта налогообложения выручку. Исходя из этого, можно рассчитать ежемесячную и ежегодную сумму выплат в бюджет:
1. Бюджетный эффект: проявляется в регулярных налоговых поступлениях в бюджет.
Налог на прибыль (15%) 2 969 002 * 15% = 445 350,3 руб.
(налог на прибыль + ОСН + налог на имущество и др. косвенные налоги) / общие затраты = 391 414,65+ 1 018 008,96 /20 330 081*100% = 7%
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего бюджета, получение максимальной отдачи от нового проекта, вложив минимум необходимых средств и создание условий для эффективного функционирования предприятия.
Бюджетная эффективность предприятия средняя. Это можно объяснить тем фактом, что оно использует Упрощенную Систему Налогообложения.
2. Социальный эффект: (Фонд Оплаты Труда + Отчисления в ПФ + ОМС + ФСС)/ общие затраты = 1 474 813,2+ 501 436,5 + 530 932,8 / 20 330 081 = 2 507 182,5 / 20 330 081 = 12 %
Также следует отметить, что социальный эффект проявляется еще и в создание 6 новых рабочих мест и увеличение доходов населения, влияние реализации проекта на объемы производства услуг сторонними предприятиями.
Таблица 8.1. Средняя зарплата на предприятии
|
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
|
|
Средняя заработная плата (в месяц) |
20 020 |
20 500 |
21 000 |
22 700 |
23 000 |
Средняя заработная плата на предприятии – 20 020 руб.
Средняя заработная плата по Карелии в туристской индустрии - 12 804 руб. Таким образом, наглядно виден сильный социальный эффект туроператора для своих работников.
3. Коммерческий эффект: выручка от продаж — Общие затраты —
23 400 000 - 20 330 081 = 3 069 919 руб.
Полученный коммерческий эффект свидетельствует о высокой эффективности работы турфирмы. Без этого показателя невозможна реальная оценка эффективности предприятия, так как он является основополагающим при расчете финансового плана и во многом от его величины зависит, будет ли открыто предприятие или нет.
4. Экологический эффект:
Кадастровая стоимость квадратного метра - 30 000 руб. * 20 кв.м. = 600 000 руб. (средняя рыночная стоимость по государственным расценкам квадратных метров)
Плата за землю - 600 000 * 1,5 = 9 000 руб.
Экологический сбор (курортный сбор) - матзатраты 15 798 090руб. * 2% = 315 961,8 руб.
Экологический эффект = 9 000 руб. + 315 961,8 руб. = 324 961,8 руб.
Оценка экономической эффективности проекта.
Порог рентабельности (критический объем продаж/минимальная выручка): ВЕР =TFC / Km = 2 893 326/ 0,3 = 9 644 420 руб.
Критический объем производства: Q критич. = TFC / (Р - AVC) = 2 893 326/ (25 977,4 - 19 374) = 436 путевок
Сила воздействия операционного рычага (производственный рычаг): OL = GM / Rn = 6 349 977,6/2 609 431= 2,4
Запас финансовой прочности в рублях: ЗФП = TR - ВЕР = 23 400 000 -10 932 865,3 = 13 755 580руб.
Запас финансовой прочности по ценам: (Ро — Рмин) / Ро * 100% = (25 977,4 - 22 589) /25 977,4 *100 % = 13 % (максимально возможный размер дисконта/оптимальный норматив 10-30%)
Срок окупаемости проекта = (Чистая прибыль + Амортизация) / Объем первоначальных инвестиций * 12 мес.
СО = (2 609 431 + 200400) / 1 257 500 * 12 = 17 мес. (1,5 года)
Доход от проекта = Сумма чистой прибыли - Инвестиции = 2 609 431 руб. - 1 861 079 руб. = 748 352 руб.
Индекс рентабельности = Сумма чистой прибыли / Инвестиции = 2 609 431 руб. / 1 257 500 = 1,7
Таблица 8.2. Основные показатели коммерческой эффективности инвестиционного проекта
|
Показатель |
Расчет |
|
Чистый дисконтированный доход NPV(ЧДД) |
NPV = CF/(l+d) - KV/(l+d) D = 1,372 для УСН для малых фирм, NPV = 5 619 662/(1+1,372)- 3 722 158/ (1+1,372) = 2 369 166 – 1 569 206 = 799 960 руб. |
|
Внутренняя норма рентабельности IRR |
IRR = CF/I IRR = 5 619 662 / 2 706 400 = 1,8 |
|
Индекс прибыльности PI (ИП) |
PI = NPV / I, где I – первоначальное вложение средств PI = 799 960/1 253 200 =0,5 |
|
Период окупаемости РВ (ПО) |
(Чистая прибыль + Амортизация) / Объем первоначальных инвестиций * 12 мес. РВ = (2 609 431 + 200400) / 1 253 200 * 12 = 17 мес. (1,5 года) |
8.2. Оценка рисков
Можно выделить следующие виды рисков:
• коммерческие риски. Риски, связанные с возможной недооценкой уровня спроса или конкуренции, ошибками в прогнозах объемов продаж или уровня цен;
• финансовые риски. Риски, связанные с недостаточным объемом инвестиций, снижением ликвидности и возникновением неплатежеспособности из-за задержки финансирования или снижения доходов;
• политические и социальные риски. Риски, связанные с деятельностью государства и состоянием общества (например, политические решения, нехватка высококвалифицированного персонала);
• технологические риски. Риски, связанные с изменениями технологий на рынке, которые могут резко ухудшить конкурентоспособность турфирмы;
• криминальные риски. Риски, связанные с криминальной обстановкой в регионе;
• природные риски. Риски, связанные с природными катаклизмами, землетрясениями, сходами лавин, обильными снегопадами, ливнями.
Таким образом, при разработке проекта туристского предприятия необходимо проводить анализ возможных рисков, определять допустимые значения влияния рисков, разрабатывать мероприятия по предупреждению, уменьшению воздействия рисков.
Необходимо отметить, что в сфере социально-культурного сервиса и туризма наибольшее влияние на функционирование предприятий туризма оказывают следующие виды рисков:
• политическая обстановка в стране;
• экономическая ситуация в стране, принимающей туристов;
• экономическая ситуация в стране, отправляющей туристов;
• изменение доходов туристов;
• изменение экологической обстановки;
• демографические изменения;
• уровень изменения потребительских цен, инфляция.
С целью предупреждения возникновения рисков предприятию необходимо осуществлять комплекс мероприятий по оценке рисков. Риск реализации проекта может быть оценен по следующей шкале.
Таблица 8.3. Ориентировочная величина поправок на риск неполучения предусмотренных проектом доходов
|
Величина риска |
Пример цели проекта |
Риск, % |
|
Низкий |
Интенсификация производства за счет широкомасштабной рекламы |
3-5 |
|
Средний |
Увеличение объема продаж продукции |
8-10 |
|
Высокий |
Производство и продвижение на рынок нового продукта |
13-15 |
|
Очень высокий |
Вложения в исследования и инновации |
18-20 |
Проектируемая туристская фирма обладает высоким уровнем риска (13-15%), поскольку осуществляет продвижение на рынок нового вида туристских услуг- мистические туры.
Также необходимо провести экспертную оценку рисков.
Таблица 8.4. Экспертная оценка рисков
|
Риск |
Без мероприятий, направленных на снижение |
С мероприятиями, направленными на снижение |
||
|
Вероятность возникновения |
Мат. ожидание убытка, руб. |
Вероятность возникновения |
Мат. ожидание убытка, руб. |
|
|
Отсутствие заказов в течение месяца |
18% |
2 400 000 |
12% |
1 600 000 |
|
Недобросовестность партнеров |
40% |
210 300 |
15% |
78 863 |
|
Существенный рост себестоимости услуги в сравнении с планируемой |
9% |
216 000 |
3% |
72 000 |
|
Рост курса валют |
5% |
12 400 |
2% |
4 960 |
|
Форс-мажорные риски |
2% |
55 900 |
1% |
27 950 |
|
Итого |
2 894 600 |
1 783 773 |
С тем чтобы предприятие могло обезопасить себя от различных рисков, им должны быть продуманы определенные гарантии на каждую конкретную ситуацию:
Таблица 8.5. Риски и гарантии
|
Риски |
Гарантии |
|
Потери материальных объектов |
Страхование, амортизационные отчисления |
|
Потеря офиса в случае пожара |
Страхование, договор аренды |
|
Колебания валютного курса |
Цены рассчитаны в рублях РФ, исходя из прогнозного курса Министерства экономического развития и торговли РФ |
|
Потеря документов и важных договоров в случае пожара в офисе |
Хранение документов в сейфе |
|
Нападение грабителей |
Договор со службой безопасности и установка сигнализации |
При анализе рисков применяются следующие показатели: величина недополученной прибыли, поправка на риск, коэффициент дисконтирования.
При оценке риска планируемого мероприятия, важнейшее место занимает анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении деятельности, возникающих вследствие отклонения от планируемого развития событий.
Трудовые потери. Это потери рабочего времени, вызванные форс-мажорными обстоятельствами, например, в случае отключения электричества в офисе по причине сбоя работы электростанции, в следствии чего сотрудник не может продолжать нормально выполнять свои обязанности. Трудовые потери выражаются в человеко-часах, человеко-днях или просто в часах рабочего времени.
Перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выражение осуществляется путем умножения трудо-часов на стоимость одного часа. Трудовые потери могут быть вызваны производственными рисками, это связано с соблюдением правил техники безопасности и возможными неполадками оборудования.
Например, трудовая потеря менеджера по туризму в туристской фирме «Mystic Tour» составляет 91 руб. в час.
Финансовые потери. Это денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг, недополучение или неполучение денег из предусмотренных источников, неоплате покупателями предоставленных услуг, уменьшение выручки вследствие снижения цен на реализуемые услуги.
Особые виды денежного ущерба связаны с инфляцией.
Все эти группы неблагоприятных факторов могут нанести материальный ущерб предприятию, а то и вовсе приостановить его работу. Поэтому лучшим будет предвидеть и просчитать наиболее характерные виды потерь для нашего предприятия.
Туроператор планирует реализацию туров на 100%, с приблизительной ценой 20 000 руб. и средней продажей путевок в месяц 120. Но есть вероятность, что в результате ведения деятельности в первом месяце план будет недовыполнен, и вместо 100% туроператор реализует 65% туров.
Тогда размер недополученной прибыли вычисляется по формуле:
ΔПр. = (100% - 65%) * 20 000 /100% = 7 000руб.
Таким образом, при недовыполнении плана производства, прибыль от реализации услуг нашего предприятия снижается на небольшой процент.
Поправка на риск определяется на основании методики, рекомендуемой «Положением об оценке инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов Бюджета развития РФ» (утверждена Постановлением Правительства РФ от 22.11.1997, №1470).
Поправка на риск учитывается с установленным коэффициентом дефлятора = 1,372. Данная ставка утверждена при УСН.
8.3. Анализ чувствительности проекта
Целью проведения анализа чувствительности проекта является учет и прогноз влияния изменения входных параметров инвестиционного проекта на результаты.
Таблица 8.6. Анализ чувствительности (изменения цены реализации +/-10 %)
|
Показатель, руб. |
Прогноз |
10% снижение |
10% увеличение |
|
Выручка от реализации |
23 400 000 |
21 060 000 |
25 740 000 |
|
Общие затраты |
20 330 081 |
18 297 073 |
22 363 089 |
|
Читая прибыль |
2 609 431 |
2 348 488 |
2 870 374 |
|
Уровень рентабельности, % |
118% |
108% |
128% |
На результат рассматриваемого проекта сильнее всего влияют:
Таблица 8.7. Анализ чувствительности проекта при разном объеме реализации услуг
|
Уровень реализации услуг, |
(80%) |
(90%) |
(100%) |
(110%) |
(120%) |
|
% от базового варианта |
|||||
|
Чистая текущая стоимость (NPV), руб. |
593 175 |
667 322 |
741 469 |
815 615 |
889 762 |
|
Простой срок окупаемости, мес. |
13,6 |
15,3 |
17 |
18,7 |
20,4 |
Анализ чувствительности является довольно наглядным, однако главным его недостатком является то, что анализируется влияние только одного из факторов, а остальные считаются неизменными. На практике же обычно изменяются сразу несколько показателей. Оценить подобную ситуацию и скорректировать NPV проекта на величину риска помогает сценарный анализ.
Согласно проведенным исследованиям, можно утверждать, что величина чистой текущей стоимости (NPV) сохраняет свое положительное значение при всех возможно учитываемых изменениях исходной информации проекта, что говорит об его экономической эффективности.
8.4. Сценарный анализ
Как правило, имеют место 3 сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В каждом из сценариев фиксируются соответствующие значения отобранных факторов, после чего рассчитываются показатели эффективности проекта. Результаты сводятся в таблицу. Как и при анализе чувствительности, каждому сценарию на основе экспертных оценок присваивается вероятность его реализации. Данные каждого сценария подставляются в основную финансовую модель проекта, и определяются ожидаемые значения NPV и величины риска.
Таблица 8.8. Эффективность проекта
|
Сценарий |
Вероятность реализации сценария |
Фактор |
Значение, %от плана |
NPV, руб. |
Срок окупаем ости, мес. |
|
Пессимистический |
20 |
Розничные цены реализации |
95 |
593 175 |
13,6 |
|
Себестоимость продукции |
110 |
||||
|
Физический объем продаж |
90 |
||||
|
Оптимистический |
30 |
Розничные цены реализации |
105 |
889 762 |
20,4 |
|
Себестоимость продукции |
95 |
||||
|
Физический объем продаж |
105 |
||||
|
Наиболее вероятный |
50 |
Розничные цены реализации |
100 |
741 469 |
17 |
|
Себестоимость продукции |
100 |
||||
|
Физический объем продаж |
100 |
Ожидаемое значение NPV в данном случае будет равно (593 175* 0,2 + 889 762* 0,3 + 741 469* 0,5) = 118 635 + 266 928,6 + 370 734,5 = 756 298,1 руб.
Таким образом, в отличие от предыдущего этапа анализа получена одна более точная комплексная оценка эффективности.
Необходимо учесть, что небольшой разрыв между плановым и оценочным значениями NPV свидетельствует о малой неопределенности проекта. Следовательно, основные факторы риска в проекте оценены.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данном проекте представлен бизнес-план по организации деятельности туроператора «Mystic Tour», где будут предоставляться услуги по организации мистических туров для любителей и профессионалов.
Данный план позволил сбалансировать финансовую деятельность туристской фирмы и сделать ее максимально эффективной в условиях рыночных отношений.
Финансовое планирование дает возможность обосновать, например, экономическую эффективность предприятия за счет разработки конкретного плана развития предприятия по реализации выработанной ранее стратегии. Здесь произведены расчеты по основным показателям, таким как рентабельность проекта, равная в данном случае 118%, срок окупаемости, который ограничивается 17 месяцами, критический объем производства, а это 466 путевка, в то время как даже согласно пессимистическому подходу планируемый объем продажи туров равен 900 путевкам, что свидетельствует о грамотности продуманного плана. Все эти показатели являются важными с экономической точки зрения и создают наглядную картину реализации инвестиционного проекта. Результаты расчетов позволяют сделать вывод, что проект открытия туроператора внутреннего туризма является жизнеспособным и может принести реальную выручку тем, кто вложит в него средства.
Таким образом, можно подытожить, что туроператор имеет финансовую устойчивость и безубыточность.
Данный бизнес-план составлен вследствие необходимости привлечения инвестиций, для убеждения инвесторов в достаточном уровне эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне менеджмента предприятия.
На сегодняшний день в Республике Карелия находится большое количество туристских фирм предлагающих культурно познавательный отдых. По набору своих услуг они являются однотипными. Таким образом, в регионе сложилась ситуация перенасыщения рынка схожими услугами в сфере туризма,
что является доказательством актуальности внедрения на рынок Республики нового мистического направления деятельности.
При создании данного проекта были выполнены следующие задачи:
• проанализирована отрасль и обоснована экономическая и социальная целесообразность создания туристской фирмы;
• описана конкурентная среда;
• произведен прогноз спроса и разработаны направления оптимизации продуктового ряда и определения ассортимента услуг, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности туристского предприятия;
• определены основные направления инновационной политики предприятия;
• обоснованно организационное, технико-экономическое и финансовое планирование;
• проведена оценка эффективности деятельности предприятия и выполнен учет возможных рисков и факторов внешней среды.
Таким образом, на основании проведенных анализов, открытие данного туроператора является целесообразным. Оно займет свое место на рынке туристских услуг, так как обладает всеми необходимыми конкурентными преимуществами, обеспечивающими его окупаемость и дальнейшее самофинансирование.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07 февраля 1992 г. № 2300-1. // СЗ РФ.
2. Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 г. № 452 «Правила оказания услуг по реализации туристского продукта». - 2007
3. Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" № 132-ФЗ от 24 ноября 1996 года (в ред. Федеральных законов от 10.01.2003 N 15-ФЗ, от 22.08.2004 N 122-ФЗ, от 05.02.2007 N 12-ФЗ)// Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2007. - (Кодексы и законы России). - 28 с.
4. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 2 января 2000 года (в ред. Федеральных законов от 22.08.2004 N 122-ФЗ, от 02.02.2006 года N 19-ФЗ)//Москва, 2000.
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. 3-е изд. перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 287 с.
6. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.- 165 с.
7. Биржаков М.Б. Введение в туризм/ М.Б. Биржаков - 9-е изд., перераб. и доп. - СПб.: «Издательский дом Герда», 2007. - 576 с.
8. Богданов Е. И. Планирование на предприятии туризма / Е. Е. Богданов - Спб.: Бизнес-пресса, 2007. - 324 с.
9. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учебное пособие / М.В. Виноградова. - 3-е изд. - М.: НТК «Дашков и К», 2007. - 307 с.
10. Ильина Е.Н. Деятельность туристских агентств: Туристский рынок
и предпринимательство. - М., 2005.
11. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме, 2004. - 346 с.
12. Туризм в Республике Карелия: современное состояние и
перспективы развития / Савельев Юрий Владимирович, Немкович Евгений
Григорьевич, Курило Анна Евгеньевна, Лаптев Александр Александрович. -Петрозаводск: РИО КарНЦ РАН, 2002. - 48 с.
13. Шишкин А. И. Роль инноваций в развитии Карелии // Инновационный потенциал Республики Карелия. Петрозаводск, 2007, с. 142.
Электронные источники:
14. Генеральная схема размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.gov.karelia.ra/gov/Power/Ministry/Development/Tourism/Plan/index.html
15. Инвестпрогноз [Электронный ресурс]. - Режим доступа: [Электронный ресурс]. Режим дocтyпa://www.investprognoz.ru/currency.htm
16. Карелия Официальная. Официальный портал органов государственной власти Республики Карелия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gov.karelia.ru.
17. Карелия. Туристский портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.ticrk.ru - Данные на 15.11.2010
18. Региональная целевая программа «Развитие туризма в РК на период до 2010г.». [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.gov.karelia.ru/gov/Legislation/lawbase.html. - 28.04.2009
19. Республика Карелия для инвестора [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kareliainvest.ru/ru/investd.
20. Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.krl.gks.ru
21. Транспортный налог [Электронный ресурс]. - Режим доступа: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.strahovka-shop.ru/auto_nalog.asp
22. Туризм в Карелии: цифры и факты - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: www.gov.karelia.m/Power/.../Sport/turstat.html
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Анкета по изучению спроса потенциальных клиентов
5. Среднемесячный доход_
6. Как часто Вы обращаетесь к турагентствам с целью организовать вам тур?
7. Где Вы предпочитаете отдыхать?
14. Готовы бы были Вы приобрести эту услугу? (Если нет, то что было бы причиной)
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Анкета клиентов, использовавших услугу
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Карта-схема размещения офиса турфирмы
1
2
3
4
5
6
7