Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция 4. Система Ф. Тейлора
На рубеже XIX и XX вв. остро встала проблема взаимозаменяемости и точности производства (см. рис. 4.1.). К тому времени уже сложился принцип разделения труда, согласно которому рабочие выполняли отдельные операции на основании того или иного образца. Постепенно роль мастера как учителя-наставника снижалась, он все больше становился организатором, менеджером.
Однако модели, которые могли быть представлены в виде рисунка (чертежа) или физического образца (детали), не позволяли получить от вет на вопросы: «А насколько можно отклониться от модели? Можно ли отклониться на 1 мм, на 2 мм или на все 5 мм?». Подобные вопросы ре шались уже на этане сборки, чаще всего селективной, т. е. основанной на взаимном подборе деталей.
В то же время становилось ясно, что нужен критерий качества изго товления, позволяющий ограничить вариации отдельных деталей.
ъ
Рис. 4.1. Предпосылки возникновения системы Тейлора
Описание системы Тейлора
В ка честве такого критерия Ф. У. Тейлором в 1905 г (Frederic W. Taylor, 1856-1915) были предложены интервалы, ус танавливающие пределы отклонений параметров изделий в виде нижних и верхних границ значений параметров (рис. 4.1. (а)). Поле значений такого интервала стали называть допуском, а пределы отклонений - соответственно верх ним и нижним пределами поля допуска.
Для тех случаев, когда измерения носят качественный характер, были предложены специальные измерительные средства (шаблоны, технические средства измерения допуска): проходной и непроходной калибры. Калибры являлись аналогами нижней и верхней границ допусков.
Система Ф. Тейлора и цикл РDСА (рис. 4.2..). По существу, Ф. Тейлор ввел цикл управления PDCA (Plan — план, Do — выполнение, Check — проверка, Action — действие), который впоследствии приписывался В. Шухарту и Э. Демингу (не без основания). В соответствии с системой Ф. Тейлора этап планирования (Plan) со стоял в установлении инженерами требований к качеству деталей либо при помощи границ полей допусков, либо с помощью двух типов калибров — проходных и непроходных. Этап выполнения (Do) требований к качеству входил в обязанность рабочего под руководством цехового мас тера. Для функции проверки (Check) качества в системе Тейлора была введена, как уже было сказано, должность инспектора (технического контролера). Действия (Action) были прерогативой администрации и не отличались большим разнообразием — либо наказать, либо поощрить ра бочего. А при большом количестве несоответствий, или, как говорят не профессионалы, брака, — уволить рабочего или перевести на другую ра боту.
Рис. 4.2. Система Ф. Тейлора и цикл РDСА
Достоинства. Данный подход явился прорывом в обеспечении взаимо заменяемости изделий и воспроизводимости процессов производства.
Система Тейлора предусматривает управление качеством каждой кон кретной детали, каждого изделия путем задания требований, в том числе в виде допусков на соответствующие показатели, контроля за их соблю дением и соответствующими санкциями при невыполнении требований.
В связи с необходимостью осуществления измерений качества деталей появилась новая специальность - инспек тор качества или, как принято говорить в России, технический контро лер.
Таким образом, одной из первых форм управления качеством стала проверка изделий методом сортировки и разбраковки на годные и негодные, качественную и де фектную продукцию (брак). [Окрепилов]
Кроме того, она дала возможность построить замкнутый механизм управления качеством, используя экономические и админист ративные санкции в отношении рабочих, допускающих брак. Эти санкции включа ли в основном материальные методы воздействия.
Таким образом, система Тейлора представляет собой управление каче ством отдельных деталей или единиц продукции, в основании которой применяется индивидуальный контроль качества (инспекция). Эта систе ма по сей день остается одной из главных, хотя появилось очень много надстроек, новых методов и идей. Несомненно, что такое понятие, как допуски, - одно из важнейших изобретений Тейлора, остается в практике работы. Допуски являются формой, языком требований к качеству, результатом планирования каче ства. Однако, эта система имеет огромное количество недостатков.
Издавна методы контроля сво дились, как правило, к анализу брака путем сплошной проверки изделий на выходе. При массовом производстве такой контроль очень дорог: кон трольный аппарат должен в 5-6 раз превышать количество производствен ных рабочих, и даже при этом нет полной гарантии от брака.
Недостатки.
1. Возможные ошибки приборов. Оценка изделий имеющих показатели, лежащие внутри допуска, но в зоне погрешностей контроля.
Пусть все из готовленные изделия прошли технический (допусковый) контроль и отобраны единицы продукции, только соответствующие требованиям, т. е. измерения параметров которых находятся в пределах поля допуска. Однако, как правило, несколько процентов изделий имеют показатели, лежащие внутри допуска, но в зоне погрешностей контроля. Фактически часть продукции (на рис. 4.1. (а) эта доля показана как заш трихованная площадь под кривой плотности распределения) может быть не соответствующей требованиям, так как повторные измерения (опера ции контроля) с некоторой вероятностью могут дать для этой доли про тивоположные результаты, т. е. признать их не соответствующими требо ваниям.
2. Возможные ошибки контролёров. Даже стопроцентный контроль не дает полной га рантии того, что в проверенных изделиях нет дефектных образцов. Это происходит из-за возможных ошибок приборов и людей, осуществляю щих контроль.
|
Вывод по 1 и 2: Как показывают оценки, эта вероятность может иметь значения поряд ка 0,1 —0,2. С учетом того, что даже простая деталь имеет порой несколько десятков показателей, из принятых по методу Тейлора единиц продукции (с числом показателей более 10) несколько процентов изделий хотя бы по одному показателю будут фактически дефектными. Можно уменьшить это число за счет сужения поля допуска на величину погрешности метода контроля или в общем случае применением подхода на основе принципа рас пределения приоритетов (ПРП), но это лишь на порядок может умень шит процент несоответствий. Пределы возможностей системы Тейлора в части уменьшения уровня несоответствий ограничены. |
3. Конфликтность. Суть тейлоризма заключается в представлении механизмов управле ния как взаимодействия деталей работающей машины. При этом твор ческая функция - планирование - отводилась только инженерам. Роль рабочих - тогда, как правило, необразованных людей - была явно при нижена и доведена до исполнительных действий машин.
Если обратиться к известному циклу Деминга (Шухарта) РDСА (Plan - Do - Check - Action), то можно легко увидеть, что все эти элементы в системе Тейлора присутствуют, но в отличие от циклов Деминга (Шухарта) все элементы выполняются строго разными людьми (рис. 4.2.). Планирование качества (установление требований) осуществляет конструктор, выполнение - рабочий, проверки - техни ческий контролер, действия - администрация. Причем в системе Тейло ра эти действия администрации довольно примитивны: наказать (в том числе уволить) или поощрить исполнителя, организовать исправление несоответствий (если это возможно), изолировать и порой утилизировать брак. Кроме того, хотя планирование присутствует в цикле, реальные действия по изменению требований к качеству по результатам проверок реализуются в виде разрешений на отступление от технических требова ний.
Система Тейлора (управление качеством на основе установления требований, норм, в частности, допусков, контроля за их соблюдением и применения санкций) приводит к конфликтности отношений. Суть конфликта - в противоположности интересов тех, кто устанавливает требования (чаше всего это конструкторы), тех, кто дол жен их выполнять (производственный персонал и технологи), и тех, кто должен проверить выполнение требований (ОТК).
|
Еще раз отметим: наивысшего качества в СССР удавалось достичь в тех случаях, когда главный конструктор становился фактически первым руко водителем предприятия. В этих случаях генеральные конструкторы станови лись ответственными не за качество конструкции, а за качество изделий и процессов их изготовления. Это и меняло их систему управления каче ством. Однако конструктор по природе своей далек от экономических со ображений. Им часто руководят мотивы самовыражения, стремления к со вершенству любой ценой и т. п. Недаром часто цитируют слова одного из президентов крупного автоконцерна: «У нашего предприятия много врагов, но больше всего я боюсь своего главного конструктора». |
4. Репрессивный характер управления
Наказывать или поощрять людей без анализа работы всей системы бессмысленно, нужно искать причины в системе управления. Причин дефектов может быть много: плохая конструкция, плохой процесс, плохо организованное обеспечение рабочего места, плохая обученность и т. д., и т. п.
И только когда причина дефекта - это халатность или злой умы сел исполнителя, можно говорить о наказании. Искать причины дефек тов сложнее, чем виновника. Это требует построения совершенно другой системы управления, чем нынешняя, по сути репрессивная, система. Репрессивный менеджмент предполагает, что если ударить по этому последнему элементу - исполнителю, то он либо сам все исправит, либо вытянет всю цепь причин. Но это и есть самое большое заблуждение. Когда исполнитель начинает показывать на реаль ные, как ему кажется, причины, например, на неотремонтированный станок, плохой инструмент, некачественные материалы, плохое освеще ние, менеджеры приходят в ярость. Им кажется, что исполнитель просто пытается уйти от ответственности и переложить ее на других, в том чис ле и на них сам
|
Пример 1. Реп рессивный менеджмент породил пословицы: «Всякая инициатива нака зуема», «Работа дураков любит», «Я — начальник, ты — дурак, ты — на чальник, я — дурак», «Лучшее — враг хорошего»; лозунги: «Не высовы вайся», «Скромнее надо быть», «Лучшее место под солнцем — в тени». |
|
Пример 2. Один известный и талантливый директор по ка честву показал автору очень интересную картину. На его предприятии в соответствии с принципами системы Тейлора нормировался общий уровень дефектности, измеряемый в баллах. Лет десять назад эта нор ма была равна 100 баллам. Таким образом, цех-изготовитель, чтобы получить премию, должен был обеспечить фактическую дефектность меньше 100 баллов. Это было в период до того, как мой собеседник пришел на должность директора по качеству. Придя на эту долж ность, директор стал анализировать, как по годам уменьшался уровень дефектности. Он, конечно, рос. За десять лет норма со 100 выросла до 200 баллов. И что особенно интересно, каждый год производственники не выполняли норму на 2—4 балла, получали премию (подумаешь, не сколько баллов — мелочи) и добивались уменьшения нормы, доказывая, что предыдущая была нереальной, в среднем — каждый год на 10 баллов. То есть цеха полностью переиграли администрацию: и премию полу чали, и жизнь себе упрощали. Кто проиграл? В итоге — все! Кто виноват? Производственники, администрация, ОТК? Глупости! Виновата система. Это ее порок — она заставляла так вести себя людей. Вино ваты создатели системы, но она плоть от плоти была частью общей системы того времени. |
|
Пример 3. Вспомним системы штрафов в совсем недавнее время — «синяки». Для тех, кто не застал замечательное время «синяков», заметим, что это точное народное слово отражало суть системы управления каче ством труда, в соответствии с которой при обнаружении несоответ ствия, дефекта, ошибки на специальном экране или в соответствую щем журнале рисовали синие треугольнички. Чем больше «синяков», тем меньше премия. Система проста: ошибка, дефект — удар, еще ошибка — еще удар и «синяки» на память. |
|
Пример 4. Еще один пример того, как надо подходить к внедрению системы ка чества, уже из российской практики: в Нижегородс кой области в г. Павлово в 1993 г. была создана фирма «Инструм-РЭНД». Генеральный директор В. Н.Сорокин и его коллеги придумали гениальную систему под названием «Бриллиант». «Бриллиантом» стали назы вать обнаруженный дефект/несоответствие, ломая тем самым старую психологию рабочих. Если ты обнаружил дефект/несоответствие, ты на шел «бриллиант». Ты — молодец! «Почему "бриллиант"?» — спрашивали удивленные рабочие. «А пото му, что нас интересует не сам дефект, а причина его появления. Если ты нашел дефект, ты помогаешь нам найти причину, решаешь важную про изводственную задачу. Устранив причину, мы избежим потерь, цена ко торых равна стоимости многих бриллиантов», - отвечало руководство компании. Рабочего не премируют и не депремируют за находку, его хвалят: «Молодец, что ты это нашел». Дальше работает группа менеджеров и специалистов по качеству, которая использует основной инструмент ана лиза — диаграммы Парето. «Инструм-РЭНД» сделал главное — он сломал при помощи «Брилли анта» репрессивную систему, основанную на советском варианте тейло ризма. Сейчас СМЦ «Приоритет» предложил модернизировать эту систему, в частности, назвать «алмазом», т. е. не об работанным «бриллиантом» обнаруженную особую причину (при помо щи контрольной карты). |
Мастер
Рабочий
Отдельные операции
Организатор-менеджер
Учитель-наставник
Изготовление по образцам и чертежам
Уменьшение срока изготовления
Увеличение количества изготавливаемых деталей
Появление статистических данных
Увеличение количества изготавливаемых изделий
Усложнение процесса сборки
Нет указаний на возможную величину отклонений
Проблема взаимозаменяемости
и точности производства
Необходимость критериев качества изготовления, для ограничения вариаций отдельных деталей
Качественные
признаки
Разделение труда
Количественные
признаки - параметры
Рис. 4.1.а. Плотность распределения принятых ОТК изделий внутри поля допуска, Δ - погрешность контроля
Frederic W. Taylor, (1856-1915) 1905г.- предложены интервалы,
ус танавливающие пределы отклонений параметров изделий в виде нижних и верхних границ значений параметров.
Поле значений интервала - допуск,
пределы отклонений - верх нее и нижнее пределы поля допуска.
Технические средства
измерения допуска
Калибры
Проходной
Непроходной
Рабочий
Инспектор
(работник ОТК)
Администрация
Инженер
Конструктор
Проверка
Работа
План
Действие