Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ УО «ПОЛОЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра теории и методики физвоспитания
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»
На тему «Реализация функций контроля в управлении предприятием
Выполнила
студентка СПФ,
2 курс, группа 10-ТГ-1 Золотухо Ольга Викторовна ИНИЦИАЛЫ
Руководитель Шульженко-Суханова Ирина Николаевна
Новополоцк 2012
Введение
В условиях рыночных преобразований экономики и перехода всеми субъектами производственно-хозяйственных отношений на качественно новые рельсы хозяйствования требуется трансформация их организационных структур и систем менеджмента, в том числе усиление и совершенствование контроля во всех звеньях и процессах управления. Необходимость развития контроля в теории и практике управления обусловлена рядом объективных причин.
Во-первых, активизирующиеся процессы интеграции и диверсификации, в промышленных компаниях сопровождаются повышением уровня самостоятельности и ответственности структурных подразделений. В свою очередь, эти процессы децентрализации требуют усиления централизованного контроля со стороны высшего менеджмента компании.
Во-вторых, необходимо отметить, что развитие бизнеса в отраслях промышленности идет по пути усложнения хозяйственных отношений в условиях растущей динамичности и неопределенности факторов внешней среды. Это требует новых подходов к разработке адекватных механизмов контроля, способных обеспечить порядок и стабильность в сложных социально-экономических системах.
В-третьих, необходимость совершенствования контроля особенно актуальна для управления крупными промышленными компаниями с высоким уровнем разделения управленческого труда, поскольку по мере роста компании в ее организационной структуре управления формируются специализированные звенья (управление производством, маркетингом, персоналом, финансами и т.п.), слаженная работа которых требует усиления функций координации и контроля. Таким образом, построение формальной структуры контроля, в которой четко определены роли, ответственность и полномочия, связанные с осуществлением действий контроля, является императивом.
В-четвертых, управленческий контроль в системе менеджмента не осуществляется автоматически, а является сферой деятельности аппарата управления. Менеджерам при осуществлении контрольной деятельности необходимо опираться на научно разработанную систему знаний в данной области.
Тема данной курсовой работы актуальна в связи с необходимостью рассмотрения проблем организации систем контроля, адекватных требованиям современных условий хозяйствования.
В конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.
Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Необходимость контроля заключается в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации. "Контроль и определение направления - это синонимы", - считал П. Друкер.
Множество разнообразных обстоятельств может помешать реализации планов и задуманных организационных структур. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать планы невыполнимыми. Источником неопределенности являются и люди, работающие в любой организации.
Ошибки, возникающие внутри организации, переплетаются, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привести к катастрофе, банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения. Известно, что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой.
Функция контроля - выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Поддержка успешных действий - это также функция контроля, которая состоит в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Необходимо определить, какие именно действия эффективно способствовали достижению целей организации. Это позволяет найти область расширения деятельности организации.
Все вышесказанное подтверждает актуальность изучения контроля как функции управления, процесса контроля, а также характеристик эффективного контроля, чему также уделено внимание в данной работе.
ОТСУТСТВУЕТ МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ.
Целью работы является исследование функций контроля в предприятии, выявление наиболее эффективных из них. ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ "РАЗМЫТА", СФОРМУЛИРОВАНА НЕКОНКРЕТНО.
Для достижения цели необходимо реализовать следующие задачи (В ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧ ИССЛЕДОВАНИЯ, ЧТОБЫ БЫЛО ЛЕГЧЕ, ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ ПЛАНА=СОДЕРЖАНИЯ):
С НОВОЙ СТР.:
1. Сущность и содержание контроля
1.1Определение и понятие контроля
Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение(как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе – это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то, однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, – означало бы упустить из виду основную задачу управления.[10,с.390]
В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.
Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением и пользуется некоторая часть управляющих и теоретиков бизнеса. Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).
Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями — определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.[7]
Контроль – объективно необходимое слагаемое хозяйственного механизма при любом способе производства. На микроэкономическом уровне, т.е. на уровне управления экономической единицей, различают внешний контроль, осуществляемый по отношению к организации субъектами управления (органы государства, контрагенты по финансово-хозяйственным договорам, потребители, общественность), и внутренний контроль, осуществляемый субъектами самой организации (собственники, администрация, персонал).
Цель контроля – обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджмента.
Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.
Особенность внутреннего контроля – в его двойственной роли в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействием с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому, теоретически рассматривая каждую стадию как отдельный элемент управления, можно допустить, что элемент контроля присутствует на каждой стадии. Для оптимального ходалюбой из стадий процесса управления над каждой из них необходим контроль.
На стадии планирования реализуются следующие контрольные функции:
- оценка рациональности возможных вариантов плановых решений;
- соответствие плановых решений принятым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии.
Если в стадию планирования не включить элемент контроля, ошибочность планирования в лучшем случае проявиться на стадии организации и регулирования.
На стадиях организации и регулирования реализации управленческих решений необходим контроль правильности хода реализации принятых решений для достижения необходимых результатов.
На стадии учета должен быть обеспечен контроль за:
- наличием и движением имущества;
- рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
- состоянием выданных и полученных обязательств;
- целесообразностью и законностью хозяйственных операций организации и т.д.
На стадии анализа осуществляется оценка информации о результатах выполнения управленческих решений на основе ее разложения на различные составляющие и их соотнесения между собой. Контроль и анализ глубоко интегрированы. Данные контроля часто являются основой для проведения анализа. На стадии анализа реализуются и контрольные функции.
Таким образом, внутренний контроль организации является:
1)неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;
2)«обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачностьна предмет хода процесса управления на всех других стадиях.[2,с.152]
Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организацииконтроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:
1)выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;
2)измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;
3)корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.
Первый этап — выработка стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и контроля. Данные стандарты согласуются с методологией управленческого учета предприятия, а именно:
-внешними стандартами и нормами;
-внутренними (корпоративными) стандартами;
-стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.
На третьем, заключительном этапе контроля менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо — стабилизации контролируемого показателя. Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний.[4,с.227]
Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки и анализа. К основным задачам контроля относятся:
- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);
- оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);
- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);
- прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.[11]
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент.
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.[3]
Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации тщательно и постоянно проверять не целесообразно, а
некоторые и совсем не имеет смысла, так как отвлекается много сил и средств.
Контроль делается не ради выявления проблем, а для успешного решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Если контроль не дает «пищу» для размышления, то он запланирован напрасно. Главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.
Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.
Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.
Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей с учетом их личных качеств, должностного положения. Ориентированность
на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, создающей нормальный морально-психологический климат. Чрезмерный контроль над людьми, тем более из недоверия, следует избегать. Иногда нужно, как говорят, «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное — результаты.
С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям, делам организации или подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.
Возложение на конкретное лицо или группы лиц функций контроля требует от них не только формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к ним коллег и подчиненных[4,с.229].
1.2. Виды контроля: их классификация и особенности
Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности.
В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль (контроль по правилу рецептурных книг) по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации,ее персонала, производственного аппарата, системы управления кработе.
Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с ними исполнителей и усвоения ими стоящих задач. Контроль за персоналом призван определить готовность его к решению предусмотренных задач, понимание людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Предварительный контроль затрагивает состояние материальных и финансовых ресурсов организации или соответствующего подразделения, их наличия, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок и пр.[4,с.230].
Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Этот вид контроля называют предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля являются реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца[10,с.394].
Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной. Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др.
Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д.[6].
Как это собственно следует из его названия, текущийконтроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы — одно из наиболее широко распространенных явлений природы. Все живые организмы для того чтобы выжить, используют системы контроля на базе обратной связи. Поддержание внутренней температуры тела на уровне 36,6°С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью.
Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах. Примером типичной простой системы контроля с обратной связью может служить термостат и обогреватель, используемый для регулирования температуры жилого помещения. Задача этой системы, в которой вы являетесь элементом, задающим конкретную цель, состоит в поддержании температуры помещения на определенном уровне. Термометр термостата является датчиком, осуществляющим мониторинг и измерение внешнего фактора, т.е. температуры воздуха. Если измерения показывают, что температура выше или ниже заданного уровня, специальный коммутационный механизм преобразует эту информацию в форму, позволяющую системе начать действовать, т.е. в данном случае в электрические импульсы, которые включают или выключают обогреватель. До той поры, пока температура воздуха остается ниже заданного уровня, термостат продолжает передавать обогревателю команду продолжать работать. Когда датчик получает информацию о том, что температура достигла требуемого уровня, он посылает электрический импульс, отключающий нагреватель. Процесс этот повторяется всякий раз, когда температура падает ниже требуемого уровня. При этом термостат и обогреватель действуют в качестве системы контроля, корректирующей отклонения температуры воздуха в помещении от заданного уровня. При условии, что такая система работает нормально, она будет обеспечивать соблюдение условий комфортности в данном помещении.
Системе термостат-обогреватель присущ ряд ограничений, характерных для всех систем с обратной связью. Эффективность датчика определяется его точностью. Если термометр измеряет температуру воздуха не точно, то и температура помещения будет, соответственно, отличаться от требуемого уровня. Кроме того, эта система не может реагировать на изменения температуры быстрее, чем это позволяют возможности термометра, коммутационного механизма и обогревателя. Помимо этого, термостат рассчитан на работу только в определенных климатических условиях. Его функционирование базируется на предположении, что климатические воздействия будут всегда сводиться к тому, чтобы понизить температуру в помещении ниже требуемого уровня. Если погода начнет меняться более радикально, как это, например, происходит летом, то подобная система перестанет функционировать и обеспечивать заданное значение температуры, — она просто не умеет понижать ее. Если вы хотите также предусмотреть и воздействие летней жары, вам понадобится устанавливать более сложную систему, которая может выбирать режим нагрева или охлаждения.
Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на описанный выше термостат. И те и другие системы влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Система термостат — обогреватель — это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент — руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы — это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однакохорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.[10,с.396]
Заключительный контроль связан с оценкой выполнения организацией
планов и составления новых, он предполагает всесторонний анализ
не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.[1]
При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми[9].
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».
Контроль также делится на внешний и внутренний. Внешнийконтроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.
Смысл внешнего контроля основывается на том непреложномфакте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или
наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина — честолюбие.
Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Вопервых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.
Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы системавнешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций.
Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где этоможно, практики внутреннего контроля и самоконтроля. В этих условиях исполнители трудятся легче и свободнее, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.
Внутренний и внешний контроль применяются в определеннойпропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:
- стиля управления организации (при авторитарном преобладает внешний, при демократическом — самоконтроль);
- возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников (при наличии такой возможности — внешний контроль, при отсутствии — внутренний);
- характера подчиненных (для недобросовестных — внешний, для добросовестных — внутренний);
- микроклимата в коллективе (при благоприятном — внутренний, при неблагоприятном — внешний);
- принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных — внешний контроль, при коллективных — внутренний).[4с.231]
С НОВОЙ СТР.:
2.Отраслевые особенности реализации различных функций контроля в управлении предприятием
2.1.Алгоритм действий менеджера в рамках реализации функций контроля
Тема контроля персонала часто обсуждается на различных форумах.Диапазон мнений, как правило, бывает очень широк. От отрицания всех видов контроля до панегирика системам слежения за действиями персонала. Наиболее жаркие споры вызывает вопрос, «эффективен ли контроль». При этом под контролем персонала одни понимают управление производительностью персонала, другие – администрирование персонала, еще кто-то – «подсматривание» за действиями персонала. Поэтому неудивительно, что в большинстве случаев подобные дискуссии не носят конструктивный характер[16,с.24].
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.[13]
Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?» Следует отметить, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимыили относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.
Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонении и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.
Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.
Затраты на систему контроля состоят: из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации; затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.
Второй стадией этого этапа является измерение результатов - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт - прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.
Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.
Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.
Принятие необходимых корректирующих действий - это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты[10].
Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания[9].
Менеджер должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля. Менеджеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо[14].
Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:
- тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе;
- контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);
- контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;
- так как контроль узаконен, никто не может от него защититься;
- возникающее по этой причине раздражение «выливается» где-нибудь в другом месте;
- контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает;
- контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.
Г. Шредер также разработал правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:
- сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;
- сотрудник должен знать, что именно контролируется;
- контролировать следует открыто;
- осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;
- при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;
- осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;
- при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля.
- надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;
- контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;
- необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;
- следует делегировать ответственность[5].
Как следует из сказанного выше, не существует единого метода, который бы одинаково хорошо подходил для решения всех задач. Выбор метода определяется, во-первых, целями контроля; во-вторых, объектами контроля. Однако какими бы ни были цели и объекты контроля, есть два важных правила, которые должны соблюдаться в любом случае. Вот эти правила:
1)Если контроль, то только Позитивный.
2)Информация о трудозатратах должна быть достоверной
При разработке мер контроля менеджер должен принять во внимание мотивацию. Если менеджер хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, он должен справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности[16].
Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность . Эти рекомендации таковы.
РУБРИКАЦИЮ УБРАТЬ – ДАТЬ ОБЫЧНЫМ ШРИФТОМ, ОФОРМИТЬ СПИСКОМ СО ССЫЛКОЙ НА ИСТОЧНИК. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.
Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленныеими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудитьих, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.
ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контролёры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.
ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть[15].
НЕ НАДО С НОВОЙ СТР. (С НОВОЙ – ТОЛЬКО НАЧАЛО РАЗДЕЛА)
2.2.Специфика реализации контролирующей и организационной функций менеджера на примере ООО «ORIFLAME»
Компания «Oriflame», основанная в Швеции в 1967 году, на данный момент является самой крупной среди косметических компаний прямых продаж, основанных в Европе. Так же «Oriflame» является фактически первой компанией в Европе, которая стала использовать для продвижения продукции метод прямых продаж с последующим переходом на сетевой маркетинг [17]. Что это означает? То, что натуральную шведскую косметику клиенты могут приобрести не в магазине, а с помощью независимых консультантов (менеджеров), которые помогут выбрать подходящие средства из каталога, а затем доставят заказ в удобное для клиента место.
Менеджер компании «Oriflame» - это партнер фирмы, который управляет работниками и бизнесом в соответствии с задачами и целями фирмы. Обычно у менеджера «Oriflame» 5 консультантов, которых он обучает навыкам продаж и успешным коммуникациям консультантов «Oriflame» [8].
Данная компания интересна для исследовательской работы потому, что имеет ряд специфических черт, не свойственных обычным торговым компаниям, именно поэтому в своей работе я рассматриваю деятельность менеджера «Oriflame» и реализацию его функций.
Отличительной особенностью обязанностей менеджера «Oriflame» является продвижение продукции посредствам работы группы консультантов. Следовательно, на менеджера возлагается управление командой из 10-20 человек, а также обучение, организация, планирование и контроль их деятельности для достижения эффективных результатов.
В традиционном бизнесе менеджер по продажам - это всего лишь наемный работник. Менеджер в компании «Oriflame» - это частный предприниматель, который занимается построением собственного бизнеса и является для компании не наемным работником, а партнёром. Созданную структуру и уровень доходов менеджер «Oriflame» может передать по наследству своим детям. Он не может быть уволен, только потому, что на его место нашли другого сотрудника или в связи с сокращением занимаемой должности, что все чаще и чаще встречается в период мирового экономического кризиса.
Люди достаточно часто под воздействием стереотипов и других обстоятельств не воспринимают работу в «Oriflame» как серьезную и перспективную. Зачастую выполняя схожие функции в других компаниях, но при этом оставаясь лишь наемными работниками. А ведь это огромная и существенная разница: оставаться наемным работником или быть партнером компании и владельцем собственного бизнеса. Те люди, которые видят эти отличия и понимают, что сетевой маркетинг в принципе, и бизнес с «Oriflame» в частности, являются мощным инструментом для изменения качества жизни, уже сделали свой выбор в пользу этой компании.
Таким образом, на примере компании «Oriflame», можно проследить, какие управленческие функции выполняет менеджер по продажам, а также что включает в себя его сфера деятельности.
Организация успеха - важнейшая часть работы менеджера «Oriflame». Анализируя работу своей группы и себя как лидера, менеджер может привить своей команде культуру эффективного управления. Это положительно скажется на результатах и доходах структуры в целом.
Каждому лидеру Орифлэйм для построения успешного бизнеса необходимо наладить систему работы. Очень важно, чтобы способы построения и развития структуры менеджера могли дуплицировать консультанты его команды[20].
Для решения этих задач компания «Oriflame» разработала «Систему продаж и рекрутирования», или «Систему ПРО». Эта Система построена на основе опыта самых успешных лидеров «Oriflame», а также лучшего мирового опыта в области прямых продаж и сетевого маркетинга.
Базовые принципы, заложенные в системе, направлены на развитие сетевой организации, а ее структура разработана с учетом всех ступеней «Плана Успеха» и особенностей работы консультанта компании.
«План Успеха» - это личный бизнес-план менеджера «Oriflame». Компания дает сотрудникам верно обозначенные цели и перспективы профессионального роста, которые посодействуют им обрести финансовую независимость, уверенность в себе и в собственном будущем [18]. С одной стороны - это система справедливого вознаграждения усилий и достижений менеджеров и консультантов, а с иной - практическое управление к действию. Выплаты и другие привилегии, предусмотренные «Планом Успеха», существуют для того, чтобы поощрить успехи в «Oriflame», а «Система ПРО» поможет менеджеру реализовать свой потенциал в полной мере.
Основные элементы «Системы ПРО»:
- чёткое описание функций и приоритетов для консультантов и лидеров на всех уровнях;
- презентация «Возможности Орифлэйм» и тренинг «Успешный старт»;
- динамика роста структуры и принципы «ключевой команды»;
- постановка целей и их планирование;
- наличие трёхуровневой системы, в которую интегрированы все предыдущие пункты[12].
Согласно «Системе ПРО» основой для роста структуры в «Oriflame» является четкое выполнение своих обязанностей каждым из его участников: консультантом, менеджером, директором [19].
Проследив основные тенденции в работе менеджера компании «Oriflame», а также проанализировав все основные функции, реализующиеся в его деятельности, нельзя не отметить важность контроля и организации, которые являются основополагающими и незаменимыми в сфере управления.
В работе менеджера существует понятие «лидерство», которое можно определить как способность научить каждого человека в команде достижению его личных целей и, как следствие, реализовать свои собственные. Для того чтобы стать Лидером компании «Oriflame», требуется организовать свою группу для сбыта косметической продукции высшего качества. Поэтому правильная организация работы - ключ к реализации намеченных планов.
Организационная функция менеджера компании «Oriflame» заключается в следующем:
- принятие решений о том, с какими консультантами и в какой мере работать;
- выбор темпа работы с каждым консультантом индивидуально;
- детализация плана работы (аналогично);
- проведение презентаций и мастер-классов;
- создание условий для проведения командной работы;
- помощь консультантам в трудновыполнимых задачах;
- расширение своей структуры[20].
Менеджеру компании «Oriflame» для достижения поставленных целей и дальнейшего карьерного продвижения, безусловно, необходимо чётко проанализировать существующую в компании систему организации и, опираясь на эту базу, выработать методы управления своей структурой и контроля за качеством работы в целом. Организация взаимодействия и учёт всех факторов для достижения результатов - залог успеха менеджера любой торговой компании.
Для обеспечения необходимой степени свободы консультантам менеджеру компании «Oriflame» необходимо выстроить гибкую систему контроля, которая, с одной стороны, позволит осуществлять достаточное количество необходимых контрольных процедур и мероприятий, а с другой стороны, позволит консультанту, находящемуся в структуре менеджера, иметь достаточную свободу действий. Кроме того, важно дать консультанту определённое направление движения, которое сможет привести к достижению целей структуры, учитывая его личные интересы. Безусловно, такие задачи менеджера не являются легко выполнимыми, но синергический эффект от сочетания свободы действий, эмоционально - креативного потенциала консультанта и гибкой системы контроля менеджера может быть весьма значительным и положительно повлиять на развитие бизнеса. Напротив, жёсткие, авторитарные системы контроля могут создать настолько неблагоприятную атмосферу для людей с высоким уровнем эмоционального развития, что спровоцируют конфликт личностных принципов сотрудника и негативно скажутся на работе всей структуры.
Без контроля менеджеру компании «Oriflame» не реализовать всей стратегии по достижению как долгосрочных, так и краткосрочных целей. Ежедневное и ежемесячное планирование позволяет менеджеру очень быстро выработать навык анализа и контроля. Ведь прежде чем будет составлен план на следующую неделю, необходимо проанализировать предыдущую, сравнить результаты с установленными стандартами и оценить, если требуется, результаты работы структуры и результаты мотивации консультантов.
В системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс. Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своему предприятию, он должен постоянно выполнять все управленческие функции. Однако без правильной организации собственной структуры и умеренного контроля над её деятельностью достижение поставленных целей будет маловероятным. Поэтому, без сомнения, квалифицированный менеджер должен большое внимание уделять организационной и контролирующей функциям, т.к. знание их теории и практики позволят эффективно реализовать весь имеющийся управленческий потенциал.
ВЫВОД ПО РАЗДЕЛУ ОТСУТСТВУЕТ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Назначением и задачами контроля являются:
- констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;
- оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия;
- структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности.
- всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
- формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.
Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких результатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных.
Основными ориентирами контроля являются планируемые показатели и параметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать и незапланированные результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативными решениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.
Четкость и определенность целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экоомичен.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен для того чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».
Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, определяют, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.
Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.
Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение эффективного контроля - это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.
Главное - не забывать, что контроль всего лишь инструментальный элемент системы управления, являющийся непрерывным процессом, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.
РАЗ ПРО ОРИФЛЭЙМ ПИШЕТЕ В РАБОТЕ, ЗНАЧИТ, В ЗАКЛЮЧЕНИИ - ТОЖЕ ДОЛЖНЫ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
КАВЫЧКИ В НАЗВАНИЯХ НЕ СТАВЯТ, ЕСЛИ ИХ НЕТ У АВТОРА.
СПИСОК ОФОРМЛЕН НЕПРАВИЛЬНО (СМ. ВЫСЛАННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ – ФАЙЛ "PORADOC")
20.Режим доступа: http://oriflame-yar.ru/suit/manager.html. - Дата обращения: 08.05.2012.