Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 9. «Управління конфліктами, змінами та стресами»
(6 годин лекції; 4 години практичні заняття; 5 годин самостійне вивчення)
Мета: Познайомитися з поняттям конфлікту, його видами та умовами виникнення.
План
Література
Стрес - звичайне явище, що й часто зустрічається. Незначні стреси неминучі й нешкідливі. Саме надмірний стрес створює проблеми для індивідуумів і організацій. Як відзначає доктор Карл Альбрехт, автор книги «Стрес і менеджер»: «Стрес - це природня частина людського існування... Ми повинні навчитися розрізняти припустимий ступінь стресу й занадто великий стрес... нульовий стрес неможливий».
Той тип стресу, який має відношення до керівників, характеризується надмірним психологічним або фізіологічною напругою. Дослідження показують, що до фізіологічних ознак стресу відносяться виразки, мігрень, гіпертонія, біль у спині, артрит, астма й болі в серці. Психологічні прояви включають дратівливість, втрату апетиту, депресію й знижений інтерес до міжособових і сексуальних відносин.
Знижуючи ефективність і добробут індивідуума, надмірний стрес дорого обходиться організаціям. Як затверджує доктор Альбрехт: «Тепер зрозуміло, що багато проблем співробітників, які відображаються на грошах і результатах роботи, так само як і на здоров'ї й добробуті співробітників, кореняться в психологічному стресі. Стрес прямо й побічно збільшує витрати на ведення справи й знижує якість трудового життя для великої кількості американських трудящих».
Причини стресу.
Стрес може бути викликаний факторами, пов'язаними з роботою й діяльністю організації, або подіями особистого життя індивідуума.
Організаційні фактори:
Широко розповсюдженою, зрозумілою причиною стресу в організаціях є перевантаження або навпроти занадто мале робоче навантаження, - завдання, яке слід завершити за конкретний період часу.
За словами доктора Альбрехта: «Працівникові просто доручили непомірну кількість завдань або необґрунтований рівень випуску продукції на даний період часу. У цьому випадку звичайно виникає занепокоєння, фрустрація, а також почуття безнадійності й матеріальних втрат. Однак недовантаження може викликати точно такі ж почуття. Працівник, що не одержує роботи, що відповідає його можливостям, звичайно почуває фрустрацію, занепокоєння щодо своєї цінності й положення в соціальній системі організації й відчуває себе явно ненагородженим».
Другим фактором є конфлікт ролей. Конфлікт ролей виникає, коли до працівника висувають суперечливі вимоги. Продавець може отримати вказівку негайно реагувати на прохання клієнтів, але, коли його бачать розмовляючим із клієнтом, то кажуть, щоб він не забував заповнювати полки товаром. Конфлікт ролей може також відбутися в результаті порушення принципу єдиноначальності. Два керівники в службовій ієрархії можуть дати працівникові суперечливі завдання. Конфлікт ролей може з'явитися також у результаті відмінностей між нормами неформальної групи й вимогами формальної організації. У цій ситуації індивідуум може відчути напругу й занепокоєння, тому що прагне бути прийнятим групою, з одного боку, і дотримувати вимог керівництва - з іншої.
Третій фактор - це невизначеність ролей. Невизначеність ролей виникає, коли працівник не певен у тому, що від нього очікують. На відміну від конфлікту ролей, тут вимоги не будуть суперечливою, але вони ухильні й непевні. Люди повинні мати правильне уявлення про очікування керівництва - що вони повинні робити, як вони повинні це робити і як їх після цього будуть оцінювати.
Четвертий фактор - нецікава робота. Обстеження 2000 робітників-чоловіків 23 професій показало, що індивідууми, що мають більш цікаву роботу, проявляють менше занепокоєння й менш піддані фізичним нездужанням, ніж ті, що займаються нецікавою роботою. Однак, як було показано далі, погляди на поняття «цікава» робота в людей різняться: те, що здається цікавим або нудним для одного, зовсім не обов'язково буде цікаво іншим.
На додаток до цих факторів стрес може виникнути в результаті поганих фізичних умов, наприклад, відхилень у температурі приміщення, поганого освітлення або надмірного шуму. Дослідження також показали, що неправильні співвідношення між повноваженнями й відповідальністю, погані канали обміну інформацією в організації й необґрунтовані вимоги друг до друга теж можуть викликати стрес.
Особистісні фактори:
Робота являє собою основний аспект життя більшості людей, але, безсумнівно, кожний бере участь у багатьох видах діяльності, не пов'язаної з організацією. Ці приватні події також будуть потенційною причиною стресу, що може привести до знижених результатів роботи.
У табл. 1. представлена шкала, де відзначене відносне значення стресу, викликаного широко розповсюдженими життєвими подіями. Томас Холмс і Річард Раз, що розробили цю шкалу, дійшли висновку, що люди, які набрали більш 300 балів, майже на 80% піддані ризику зазнати надмірний фізіологічний або психологічний стрес.
Слід зазначити, що позитивні життєві події, наприклад, підвищення по службі або значне збільшення доходу, також можуть викликати такий же або навіть більший стрес, як і негативні.
Таблиця 1.
|
№ зп |
Життєва подія |
Середнє значення |
|
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. |
Смерть чоловіка (або дружини) Розлучення Окреме проживання подружжя по вирокові суду Утримування у в’язниці або іншому виправному закладі Смерть близького родича Серйозне тілесне ушкодження або хвороба Одруження Звільнення з роботи Відновлення відносин із чоловіком (із дружиною) Вихід на пенсію |
100 73 65 63 63 53 50 47 45 45 |
|
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. |
Великі зміни в здоров’ї або поведінці члена родини Вагітність Сексуальні труднощі Поява нового члена родини (наприклад: народження, усиновлення, приїзд старшого родича й т.д.) Велика перебудова в бізнесі (наприклад: злиття, реорганізація, банкрутство і т.д.) Великі зміни фінансового становища (наприклад: стало набагато гірше або набагато краще, чим звичайно) Смерть близького друга Перехід на зовсім інший вид роботи Різка зміна кількості суперечок із дружиною (наприклад: їх стало більше або менше, чим звичайно, із приводу виховання дітей, особистих звичок і т.д.) Одержання заставної на суму більш 10 тис. дол. (наприклад: покупка будинку, фірми і т.д.) |
44 40 39 39 39 38 37 36 35 31 |
|
21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. |
Втрата права викупу заставної або погашення позички Великі зміни в службовому становищі на роботі (підвищення, зниження, перехід на аналогічну посаду) Відхід сина або дочки з будинку (наприклад: одруження, вступ у коледж і т.д.) Натягнуті відносини з ріднею чоловіка або дружини Видатні особисті досягнення Початок припинення дружиною роботи поза будинком Початок або припинення офіційної освіти Різкі зміни життєвих мов (наприклад: будування нового дому, перебудова, погіршення житла або найближчого району) Перегляд особистих звичок (одягу, манер, зв’язків) Важкі відносини з босом |
30 29 29 29 28 26 26 25 24 23 |
|
31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. |
Серйозні зміни часу роботи Зміна місця проживання Перехід у нову школу Великі зміни у звичайному типі й тривалості відпочинку Різкі зміни в релігійній активності (наприклад: значно більше або значно менше, чим звичайно) Різкі зміни в громадській активності (наприклад: відвідування клубів, дансингів, кінотеатрів, знайомих, і т.д.) Одержання заставної або позички менше 10 тис. дол. (наприклад: покупка автомобіля, телевізора, холодильника і т.д.) Серйозні зміни у звичках сну (значно більше або значно менше сну, зміна часу сну) Різка зміна числа зустрічей членів родини (наприклад: значно більше або значно менше ніж звичайно) Різка зміна звичок приймання їжі (значно більша або значно менша кількість або зовсім інші години приймання їжі або оточення) Відпустка Різдво Невеликі правопорушення (наприклад: безквитковий проїзд, перехід вулиці в невстановленому місці, порушення громадського порядку і т.д.) |
20 20 20 19 19 17 17 16 15 15 13 12 11 |
Як керувати, щоб підвищити продуктивність і понизити рівень стресу
Ідеальним буде таке положення, коли продуктивність перебуває на можливо більш високому рівні, а стрес - на можливо більш низькому. Щоб досягти цього, керівники повинні навчитися справлятися зі стресом у самих себе.
Люди, що страждають від надмірного стресу на роботі, можуть спробувати застосувати наступні методи:
До інших факторів, пов'язаних зі зниженням імовірності стресу, належать дотримання належного режиму харчування, підтримка себе у формі за допомогою фізичних вправ і досягнення загальної рівноваги в житті.
У табл. 2. наведені відмінності між стресовим і низькостресовим стилями життя.
|
Стресовий стиль життя |
Нестресовий стиль життя |
|
Зазнає хронічний неослабний стрес |
Допускає наявність «творчого» стресу в певні періоди напруженої діяльності |
|
Попадає в одну або декілька безперервних стресових ситуацій |
Має «шлях порятунку», що дозволяють хоча б тимчасово відсторонитися й розслабитися |
|
Важко долає стресові міжособові відносини (наприклад, труднощі в родині, ускладнення відносин із дружиною, коханкою, босом, співробітниками) |
Відстоює власні права й потреби; установлює низькостресові відносини взаємоповаги; ретельно вибирає друзів і зав'язує взаємостосунки, які є підбадьорливими й спокійними |
|
Бере участь у нецікавій, нудній або іншим способом неприємній і невдячній роботі |
Бере участь у цікавій, вдячній роботі, яка забезпечує справжню винагороду |
|
Випробовує постійну нестачу часу; занадто багато потрібно зробити за даний відрізок часу |
Зберігає стимулююче робоче навантаження, де періоди перевантаження й криз урівноважуються періодами «перепочинку» |
|
Турбується із приводу потенційно неприємних наступаючих подій |
Урівноважує небезпечні події корисними цілями й позитивними подіями, до яких слід прагнути |
|
Має пагубні для здоров'я звички (наприклад, у харчуванні, курить, випиває, відчуває недолік фізичних вправ, у поганій фізичній формі) |
Зберігає гарну фізичну форму, добре харчується, дуже рідко вживає алкоголь і тютюн або зовсім не вживає |
|
Поглинений одним видом життєвої діяльності (наприклад, роботою, громадською діяльністю, зароблянням грошей, самітністю або фізичною діяльністю) |
Вкладає енергію в різні види діяльності, що в цілому приносить почуття задоволення (наприклад, у роботу, громадську діяльність, відпочинок, самоту, культурні заходи, родину й близьких знайомих) |
|
Думає, що важко просто «добре провести час», розслабитися й насолодитися якою-небудь короткочасною роботою |
Знаходить задоволення в простій діяльності, не почуваючи необхідності виправдовувати награну поведінку |
|
СпСприймає стосунки між статями як неприємні, невдячні або суспільно «запрограмовані» (наприклад, шляхом інтриг, прагнення «заманити») |
Насолоджується повним і кипучим сексуальним життям, прямо виражаючи свій «сексуальний апетит» |
|
Сприймає життя як серйозну важку ситуацію; відсутнє почуття гумору |
Насолоджується життям у цілому; може глузувати із себе; має добре розвинене почуття гумору |
|
Погоджується з виконанням пригнічених невдячних соціальних ролей |
Проводить життя, відносно вільне від ролей; здатний виражати природні потреби, бажання й почуття без виправдання |
|
Сприймає важкі або стресові ситуації пасивно; страждає мовчачи |
Наполегливо намагається змінити по можливості напружені ситуації; переглядає неможливі для виконання строки; уникає непотрібних напружених ситуації; ефективно розподіляє час |
Щоб управляти іншими, досягаючи при цьому високу продуктивність праці й низького рівня стресу, пропонується наступне:
Кажуть, що конфлікт - це грубо; ми скажемо інакше: погане управління конфліктами - ось груба робота!
Річард і ДоратіБолтон
Конфлікт є невід’ємною складовою частиною нашого життя. Часто конфлікти позитивно впливають на реорганізацію застарілих структур, ліквідують неполадки. Менеджер повинен вміти управляти конфліктами.
У процесі здійснення управлінського впливу менеджер постійно має справу з неординарними ситуаціями, зумовленими особливостями людських стосунків, взаємодії груп працівників, характерів конкретних людей, колективної та індивідуальної психології. Тому дуже важливим є вміння управляти конфліктами, змінами, організаційним розвитком, стресами..
Така властивість діяльності людей, як колективізм, взаємодопомога в ідеалі виключає конфліктність. Але, як відомо, ідеальне й реальне не тотожні. У суспільстві всі люди різні за своїм моральним вихованням, особливостями характеру, матеріальним забезпеченням, тому в ньому виникають конфлікти.
Слово “конфлікт” має латинський корінь і розуміється як сутичка, зіткнення. Психологи під конфліктом розуміють такий “вид спілкування”, в основі якого лежать різного роду реальні, або ілюзійні, об’єктивні чи суб’єктивні, але осмислені протиріччя між особистостями, що спілкуються, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.
Отже, зародження конфлікту відбувається при наявності в суспільстві, колективі цілого ряду протиріч, серед яких виділяють:
Конфлікт - це відсутність згоди між двома чи декількома суб’єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає іншому суб’єктові чинити так само.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. д. Таким чином панує думка, що конфлікт - явище завжди не бажане, що його необхідно уникати і терміново розв’язувати, як тільки він виникає. Така позиція оформилася в доктрину під назвою «школа Вебера». Такий підхід до ефективності організації спирався на означення завдань, правил, процедур, взаємодії посадовців та розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми ліквідують (усувають) умови, які сприяють виникненню конфлікту; можуть бути використані для вирішення проблем, що виникають.
Автори, що належать до Школи “людських відносин (стосунків)”також вважали, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості й цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи, між різними групами керівників.
Вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та поганого управління. Вважали, що добрі взаємовідносини в організації можуть запобігти появі конфлікту.
Сучасний американський менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їхнє позитивне значення та вимагає вмілого керівництва ними. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В окремих випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особи й досягненню цілей організації в цілому, але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різні точки зору, дає додаткову інформацію, виявляє більшу кількість альтернатив або проблем і т. д.
Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, також надає людям можливість висловити власні думки, тим самим задовольняє їхні потреби у владі та повазі. Це може призвести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їх фактичного виконання.
Конфлікт - поряд із авторитетом підкоренням співробітництвом, угодою - є однією з основних форм соціальної взаємодії, що сприяє соціальній інтеграції, змінює соціальний принципи та норми соціальної організації.
Г.Зімель
Не можна підганяти всі, конфлікти, що виникають в організації (підприємстві) під єдину універсальну схему. Є конфлікти типу сутички, коли супротивників розділяють непримиренні протиріччя і розраховувати можна тільки на перемогу; дебати, де можливі сварки, маневри і обидві сторони можуть розраховувати на компроміс; ігри, коли обидві сторони діють в межах одних й тих же правил, тому і не можуть завершитися рангуванням всієї структури відносин між ними.
Конфлікти є повсякденним і природним явищем виробничо-господарської діяльності, її невід'ємним атрибутом. Конфлікти є джерелом змін, що відбуваються в організації (на підприємстві), розвиток і функціонування якої по суті, являє собою безперервний процес виникнення й розв'язання різноманітних виробничо-господарських проблем. Саме внаслідок конфліктів виробничі відносини стають інколи мобільними, динамічними, здатними до модернізації та оновлення, адже відкидаються віджилі норми мислення та поведінки людей.
Це не означає, звичайно, що конфлікти мають лише позитивне значення і не можуть виконувати деструктивну для організації (підприємства) роль. Тому науковий менеджмент акцентує увагу на необхідності створення таких виробничих умов і пошуку таких форм взаємодії працівників у яких конфліктне зіткнення отримувало б культурний, цивілізований та гуманний характер.
Які ж конкретно функції виконують конфлікти у життєдіяльності організації?
Узагальнення та співставлення різних конфліктологічних концепцій свідчить, що кожний конфлікт має деякі спільні складові, до яких зазвичай відносять:
Функції конфліктів:
Основні функції конфліктів представлені в таблиці № 3.
|
Позитивні |
Негативні |
|
розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами |
великі емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті |
|
отримання нової інформації про опонента |
звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі |
|
згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом |
уявлення про переможених групах, як про ворогів |
|
стимулювання до змін і розвитку |
надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі |
|
зняття синдрому покірності у підлеглих |
після завершення конфлікту - зменшення ступеня співпраці між частиною співробітників |
|
діагностика можливостей опонентів |
складне відновлення ділових відносин ("шлейф конфлікту"). |
Організація (підприємство) - це внутрішньо-суперечлива система, яка створюється індивідами або більш широкими злуками (надорганізаціями) для задоволення соціальних потреб особистостей і груп.
Конфлікт в організації виникає тоді, коли перед нею поступають як суперечливі і навіть несумісні цілі, так і засоби їх досягнення.
Конфлікти поділяють за такими ознаками:
За результатами:
За змістом:
За обсягом:
За тривалістю:
За джерелом виникнення:
За типом структури взаємовідносин:
За рівнем формалізації взаємовідносин:
За формою:
Будь-який конфлікт може бути віднесений до того чи іншого виду, як за однією з наведених ознак, так і за декількома з них одночасно.
Наприклад, конфлікт між керівником та підлеглим із приводу недоліків у організації праці є вертикальним, але одночасно він є й парціальним, об’єктивним, а також може бути затяжним (короткотривалим), діловим (особистим), офіційним (неофіційним), прихованим (відкритим).
Типи Конфліктів
Наприклад, завідувач відділом в універсальному магазині може вимагати, аби продавець весь час знаходився у відділі, надаючи покупцям інформацію та послуги. Пізніше той же завідувач може незадоволень відзначити, що продавець багато часу витрачає на покупців і мало часу присвячує поповненню відділу товарами. Продавець сприймає такі вимоги як цілком несумісні.
Внутрішньо-особистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не співпадають з особистими потребами і цінностями. Наприклад, жінка-керівник планувала суботу і неділю присвятити відпочинку з чоловіком, оскільки її надмірна увага до роботи погано впливає на сімейне життя. Але в п’ятницю до неї заходить її начальник з якоюсь проблемою і вимагає, щоб вона розв’язала її за вихідні дні.
Внутрішньо-особистісний конфлікт може бути відповідно на робоче перевантаження (недовантаження), бути пов’язаним із незадоволеністю роботою, низькою впевненістю у собі та організації, зі стресами.
Міжособистісний конфлікт також може проявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.
Міжособистісні конфлікти, як вважається, на 75-80% породжуються зіткненням матеріальних інтересів окремих суб'єктів , хоча зовні це проявляється як розбіжність характерів, особистих поглядів чи моральних цінностей, так як, реагуючи на ситуацію, людина діє у відповідності зі своїми поглядами і особливостями характеру, і різні люди в однакових ситуаціях поводяться по-різному.
Для керівників такі конфлікти становлять найбільшу трудність, бо всі їх дії, незалежно від того, мають вони відношення до конфлікту чи ні, в першу чергу будуть розглядатися через призму цього конфлікту.
Це такий вид конфлікту, який, можливо, робить самий сильний вплив на виробничий процес. Типові види таких конфліктів:
1) конфлікт між роботодавцем і найманим працівником;
2) конфлікт між керівниками структурних підрозділів за посилення ролі свого відділу, за ресурси організації, за визначення виробничої, маркетингової політики організації і т. д.;
3) конфлікт, в основі якого лежать симпатії і антипатії між адміністратором і працівником;
4) конфлікти з-за отримання більш вигідної роботи;
5) конфлікт із-за впливу в організації, фактично із-за влади і т. д.
В організаціях таку боротьбу змушені вести багато відділи персоналу. Мета боротьби - посилити свій вплив на політику організації для того, щоб рішення організації було більш ефективним.
Між особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливість збільшення обсягу продаж, більшість буде вважати, що цього можна досягти шляхом зниження цін. А хтось один буде твердо переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибутку і сприяє думці, що їхня продукція не така якісна, як продукція конкурентів. Хоча така людина може бути права, вона все одно буде розглядатися як джерело конфлікту, оскільки йде проти думки групи.
Аналогічний конфлікт виникає на ґрунті посадових обов’язків керівника: він може бути змушений застосувати дисциплінарні заходи, які є непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може нанести удар у відповідь - змінити ставлення до керівника; знизити продуктивність праці.
Неформальні організації, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть тісніше згуртуватися і зробити спроби “поквитатися"з ним шляхом зниження продуктивності. Прикладом конфлікту може бути конфлікт між профспілкою і адміністрацією.
На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту служать суперечки між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал, як правило, молодший і освіченіший, ніж лінійний, при спілкуванні послуговується технічним жаргоном. Де призводить до зіткнення між людьми і труднощів у спілкуванні. Лінійні керівники заперечують рекомендації штабних спеціалістів, свою залежність від них в тому, що пов’язано з інформацією.
Часто через різні цілі конфліктують функціональні групи всередині організації. Денна зміна медичного персоналу звинувачує нічну в тому, що вона погано доглядає за хворими.
Соціальний розвиток немислимий без конфліктів, оскільки в суспільстві, трудовому колективі завжди існують перераховані вище протиріччя, які є їх основою. Але конфлікти виникають лише за певних умов та причин.
Умови - це ґрунт конфлікту, на якому він зароджується й визріває, а причини - це каталізатори умов.
Умови виникнення конфліктних ситуацій в трудових колективах
"вертикалі", так і по "горизонталі”;
Відкритому прояву конфлікту передує цілий ряд причин, які носять особистий та виробничий характер.
Причини особистого характеру(змісту) умовно можна об’єднати в три групи:
Конфлікти, які стосуються першої групи причин, виникають через наявність у людей певних фізичних недоліків (наприклад, пітливість тіла) та негативних звичок (наприклад, вживання слів-паразитів, виникнення всеможливих шумів під час їжі), спеціальні дослідження показали, що на цю групу причин припадає 20 % усіх конфліктів. Такі конфлікти ліквідовуються досить легко.
Конфлікти, які виникають з причин другої групи, пов’язані з антипатією у взаєминах людей (злість, гнів, ненависть, роздратування). Ця група причин сприяє виникненню конфліктів у 38 % випадках і вони протікають більш складно та довготривало. Ліквідувати ці причини можна цілеспрямованою виховною роботою, об’єктивною оцінкою всіх якостей характеру людей.
Причини виникнення конфліктів третьої групи є наслідком недостатнього спілкування, інтелектуального розвитку людей, обмеженості їхньої розумової та пізнавальної діяльності і, у зв’язку з цим, неправильної поведінки. На цю групу припадає 42 % всіх конфліктів і ліквідувати їх найважче.
До причин виробничого характеру(змісту) відносяться: порушення в режимі роботи, зниження заробітної тати працівників, погіршення умов роботи, неправильний розподіл ресурсів, невірний вибір напрямків техніко-технологічного розвитку підприємства, свідоме спотворення інформації про діяльність організаціїта інше.
Основними причинами конфліктів також є:
Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, фінанси між різними групами, щоб ефективніше досягнути цілей організації. Необхідність розподіляти ресурси завжди призводить до конфліктів, адже люди завжди хочуть отримати не менше, а більше. Виділити більшу частину ресурсів комусь одному означає, що інші отримають менше від загальної кількості. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина або група залежать від виконання завдань іншої людини або групи. Наприклад, якщо один з шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не працює як слід, інші можуть відчути, що це заважає виконувати їм свої власні завдання. А це, в свою чергу, призводить до конфлікту між групою і тим інженером, який, на їхню думку, погано працює.
Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, коли спеціально порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту є великою в функціональних структурах, оскільки кожна функція приділяє увазі своїй власній галузі спеціалізації.
В організаціях, де основою організаційної системи є відділи, керівники взаємопов’язаних підрозділів підпорядковуються загальному керівництву більш високого рівня, зменшуючи можливість конфлікту, який виникає часто через суто структурні причини.
Несхожість цілей. Можливість виникнення конфлікту збільшується, коли організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи формують свої цілі і приділяють їм часом більше уваги, ніж цілям організації. Наприклад, відділ постачання може захотіти закупити велику кількість сировини, аби знизити собівартість одиниці продукції, а фінансовий відділ хоче скористатися грошима, які були взяті під товарно - матеріальні запаси, та інвестувати їх, щоб збільшити загальний прибуток на інвестований капітал.
Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певну ціль. Замість того, аби об’єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати лише ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи та особистих потреб.
Відмінності в цінностях - дуже поширена причина конфліктів. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на власну думку, а керівник може вважати, що підлеглий має право на свою думку лише тоді, коли його запитують, і робити те, що йому наказують.
Висококваліфікований персонал відділу вважає необхідними свободу і незалежність. Якщо їхній керівник вважає необхідним стежити за роботою підлеглих, відмінності в цінностях, напевно, викличуть конфлікт.
Конфлікти зароджуються в лікарнях між адміністративним персоналом, який прагне ефективності і рентабельності, та медичним персоналом, для якого найбільшою цінністю є якість допомоги хворим.
Відмінності в манері поведінки та в життєвому досвіді. Ці відмінності можуть збільшувати можливість виникнення конфлікту. Є люди, які постійно виявляють агресивність, які готові сперечатися за кожне слово. Вони своєю присутністю створюють «конфліктну» атмосферу. Відмінності життєвого досвіду, освіти, віку і соціальних характеристик зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти, як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію, думку інших. Поширені проблеми передачі інформації, що призводять до конфлікту: неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити посадові обов’язки і функції всіх співробітників і підрозділів. Ці проблеми виникають через неспроможність керівників розробити і донести до відома підлеглих точний опис посадових обов’язків.
Загалом, якщо у відділах, підрозділах, чиї інтереси протистоять, працюють спокійні, впевнені у собі люди, вірогідність виникнення конфліктів є дуже малою.
Різні люди по різному сприймають конфлікти.
Є такі види сприйняття конфліктів: бурхливе, байдуже, одностороннє, двохстороннє. Коли зчиняється великий шум, всі знають, у чому справа. Бурхливу фазу конфлікту легко виявити, впізнати. А про «холодний» конфлікт, який розвивається без галасу, знають лише ті, хто конфліктує.
Бувають випадки, коли одна група взагалі не знає, що інша вступила з нею у конфлікт. Чим гостріше відчувають конфлікт учасники, тим більше шансів на його подолання. Чим раніше керівник помітить конфлікт, тим краще.
Також ці конфлікти виникають якщо керівництво не може донести до відомості робітничих, що нова схема оплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться.
Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи.
Ці проблеми можуть виникнути або посилитися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.
Аналіз конфлікту:
Слід розрізняти конфлікти, які виникають на ґрунті ділових стосунків, і ті, які називають “особистими”. З останніми набагато складніше впоратися.
Особисті конфлікти переносяться на професійний рівень, оскільки в цій галузі легше застосувати логічні судження.
Також слід розуміти, який конфлікт є справжнім, а який уявним. При справжньому конфлікті причину слід шукати серед учасників. При уявному конфлікті причина може бути зовнішньою. У такому випадку можна “лікувати” лише симптоми конфлікту.
Наслідки конфлікту:
Функціональні наслідки.
Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі.
Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розташовані до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, можуть призвести до конфліктом.
Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, що по їхній думці, не відповідають ідеям їх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки.
Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, те можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей:
• Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;
• Менша ступінь співпраці в майбутньому;
• Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації;
• Подання про іншу сторону як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні;
• Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;
• Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування;
• Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.
Є кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. їх можна поділити на дві категорії:
Не можна вважати причиною конфліктних ситуацій лише відмінності у характерах. Керівник має починати з аналізу фактичних причин, а потім застосовувати відповідну методику.
Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики розв’язання конфліктів.
Структурні методи розв’язання конфлікту:
Роз’яснення вимог до роботи. Це один з найкращих методів управління. Керівник роз’яснює, які результати очікує від кожного співробітника та підрозділу. Тут треба згадати такі параметри, як рівень результатів, який потрібно досягти, хто забезпечує інформацію і хто отримує різну інформацію, визначити ступінь відповідальності, чітко окреслити політику, процедури, правила. Алекерівник роз’яснює ці питання не для себе, а таким чином, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають у конкретній ситуації.
Координаційні й інтеграційні механізми. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначав ще М.Вебер та представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації.
Якщо два або більше підлеглих мають різні думки з приводу одного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного шефа, якому і запропонувати прийняти рішення.
Також корисними є засоби інтеграції: використання служб, міжфункціональних груп, цільових груп і т. д. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний рівень інтеграції, досягни більшої ефективності, ніж ті, що не робили цього.
Наприклад, в компанії склалася конфліктна ситуація між виробничим відділом і відділом збуту. Проблему розв’язали шляхом створення проміжної служби, яка координувала обсяги замовлень і продажу. Ця служба налагоджувала зв’язок між відділами.
Загально організаційні комплексні цілі. Ефективне втілення таких цілей потребує спільних зусиль кількох співробітників, груп чи відділів.
Ідея, закладена у вищі цілі - спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.
Як приклад, професори Паскаль і Ато снаводять компанію “МакДональд”: «Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування. “МакДональд” спрямував увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку, керівництво компанії вважало, що вони дійсно надають послугу американцям які мають обмежені кошти. Ця “соціальна місія" надала велику вагу оперативним цілям. Повари і офіціанти, які працюють під вивіскою “МакДональд”, віднеслися до цих цілей більш вищого рангу як до корисного прийому, який допомагає витримати загальнофірмову сувору систему контролю за якістю. Додержуватися високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству».
Структура систем винагород. Люди, що сприяють досягненню комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, мають винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням.
Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє втіленню загально організаційних цілей, допомагає зрозуміти людям, як їм поводитися в конфліктній ситуації аби це співпадало з бажаннями керівництва.
Відомі 5 основних міжособистих способів розв’язання конфлікту:
Ухилення. Людина намагається ухилитися від конфлікту. Р.Блей і Д.Мутон вважають, що один із способів розв’язання конфлікту - це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч!
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, продиктованою переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда». Той, хто намагається згладити конфліктну ситуацію, намагається притупити ознаки агресивності й конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при згладжуванні наростає загальна стурбованість, неспокій, що в решті-решт прорветься на зовні.
Примус. Спроба змусити прийняти власну точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, зовсім не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий стиль, завжди поводиться агресивно, для впливу на інших використовує владу. Такий стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Однак, такий стиль пригноблює ініціативу підлеглих і викликає обурення в персоналу.
Компроміс. Характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але частково. Здатність до компромісу цінується високо, оскільки зменшує недоброзичливість, дає можливість вирішити конфлікт так, що це задовольнить обидві сторони.
Розв’язання проблеми. Такий стиль - це визнання різниці в поглядах і готовність ознайомитися з іншими точками зору для того, щоб зрозуміти причини конфлікту і віднайти курс дій, прийнятний для всіх. Той, хто послуговується цим стилем, не прагне домогтися свого за рахунок інших, а шукає найкращий варіант розв’язання конфліктної ситуації.
Нижче наведені деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту:
До основних способів і прийомів зміни свого поводження в доконфліктній ситуації можна віднести:
- вміння визначити, що спілкування стало передконфліктним;
- прагнення глибоко і різнобічно зрозуміти позицію опонента;
- зниження своєї загальної тривожності й агресивності;
- уміння оцінювати свій актуальний психічний стан;
- постійна готовність до неконфліктного вирішення проблем;
- уміння посміхнутися;
- не чекати від навколишніх занадто багато чого;
- щира зацікавленість у партнері по спілкуванню;
- конфліктостійкість і почуття гумору.
На завершення вище сказаного можна додати, що вміле поведінку і, як наслідок, розв'язання конфлікту може бути отримано при обліку менеджером особистісних якостей кожного члена колективу, його темпераменту, характеру, інтересів. Але зате в кінцевому підсумку можна мати колектив друзів, згуртованих спільною ідеєю, де сварки можуть не нести значення і не торкатись душевних якостей індивіда.
Готельний бізнес - це колективна праця. А де колектив, там і різноманітність людей з різними характерами, рівнем вихованості, вмінням володіти собою і ситуацією. Гостей, як відомо, не вибирають, як і їх настрій або роздратування. Як же запобігти або «погасити» конфлікт?
Конфлікт шкодить та іміджу готелю і самому працівникові, збільшуючи його нервово - емоційне напруження.
Найчастіше конфлікт розвивається по одній з наступних схем:
Повільний розвиток. Сторони почергово вступають у суперечку.
Скажімо, гість, замовивши попередньо номер з видом на море і отримавши його, зовсім не очікував, що він буде перебувати поруч з басейном. Природно, він пред'являє претензії адміністратору.
Останній намагається знайти привід, щоб ці відхилити претензії, мотивуючи свою відмову тим, що головна умова бронювання дотримано. Такий конфлікт, як правило, розвивається в спокійному тоні, оскільки постоялець все-таки отримав те, що хотів, хоча і не очікував, що «вид на море» буде зіпсовано «та видом на басейн».
Швидкий, наростаючий розвиток. У цьому випадку конфлікт стрімко набирає силу, і вже через деякий час беруть участь в ньому забувають про первісної причини і висловлюють, в основному, особисту неприязнь один до одного. Такий розвиток притаманне людям «з характером», тих, хто не хоче або не вміє ні в чому поступатися або вислуховувати думку протилежної сторони.
Конфлікт вибухового характеру. У подібному зіткненні сторін вбачається конкретна причина роздратування - наприклад, гостя не влаштовує сервіс або ставлення персоналу. Емоційний вибух проявляється раптово і відразу в різкій формі. Саме так найчастіше відбувається, коли неврівноважений гість бачить не прибрану вчасно кімнату або виявляє відсутність гарячої води у ванній.
Розрішення. Варіантів вирішення конфліктів не так вже багато, але деякі з них цілком можуть бути взяті на озброєння співробітниками готелів.
Успішне вирішення. Неполадки швидко усунені, рушники замінені, страви в ресторані підігріті, гостю принесли вибачення, і він задоволений роботою персоналу.
Просте усунення. У цьому випадку один учасник здобуває перемогу над іншим. Наприклад, виник спір між гостем і покоївки втрутився керуючий і, з'ясувавши суть конфлікту, що викликав іншого працівника. Присутність третьої особи, неупередженого і нейтрального, завжди має благотворний вплив на учасників непорозуміння. При конфлікті гостя і офіціанта в якості посередника можуть виступати метрдотель або менеджер готелю. Однак у будь-якому випадку слід бути гранично об'єктивним і вже у жодному разі не можна брати під захист працівника підприємства - клієнт завжди правий!
Часткове розрішення. Такий результат наступає найчастіше при досягненні компромісу між конфліктуючими сторонами. Гостю, забронировавшему номер з видом на море і отримав «в навантаження» дитячий басейн, потрібно при першій же можливості надати інший, інакше конфлікт перейде в приховану фазу і рано чи пізно спалахне знову. У випадках, коли роз'єднання сторін не приносить результату, має сенс дати гостеві можливість висловитися.
Не слід перебивати його, навіть якщо він несправедливо дорікає або акцентує увагу на не мають серйозного значення деталях. Необхідно вислухати опонента, зрідка вдаючись до коротким заспокійливим реплік, і постаратися привернути постояльця до себе, - і емоційна напруженість неодмінно спаде.
Повернення в початковий стан. Він ймовірний у тих випадках, коли якась обставина перериває дії обох сторін у конфлікті, але не вирішує його суті. При першій же нагоді він спалахує знову. Така ситуація характерна, наприклад, для суперечки з приводу пропажі не зданих на зберігання або не поміщених у сейф речей, як цього вимагають готельні правила.
Припинення конфлікту. Якщо поведінка постояльця виходить за рамки дозволеного і ніякі спроби заспокоїти його не приносять бажаного результату, слід вести розмову, оперуючи формулюваннями з інструкцій або приписів: «У нас не прийнято...», «Інструкція говорить...» і т. п. В окремих випадках можна вдатися до громадської думки, допомоги адміністрації і навіть органів міліції. Проте в будь-яких ситуаціях від персоналу готелю потрібні максимальний такт і витримка.
Відповівши на телефонний дзвінок від імені готелю, ви повністю прийняли на себе відповідальність за весь подальший розмова. Принаймні, ваш клієнт на всі 100 % впевнений у цьому. І фрази: «Це - не моя вина», «Я нічого не можу для вас зробити», «Не можу відповісти на ваше запитання» тільки погіршать становище. Але якщо ви скажете «Я жалкую», це багато в чому розрядить обстановку, оскільки така фраза виражає співчуття і розуміння.
В Америці відмінно спрацьовує вислів: «Що я можу зробити, щоб ви відчули себе щасливим, містер Джонсон?» Слов'янський менталітет дещо відрізняється від американського, але застосовувати щось подібне можна! «Будьте впевнені, таке більше не повториться!» - це постояльцеві приємно чути.
Після того як ви дасте гостю зрозуміти, що проблема сприйнята, обнадежьте його тим, що обов'язково з ним зв'яжетеся і перевірите, чи усунено або виправлено, як він того хотів. Через деякий час (потрібно дати гостеві трохи «охолонути») сповістіть його, що все в порядку, і в якості компенсації запитайте: «Що ще ми можемо зробити для вас?»
Будьте впевнені: такий підхід сподобається будь-якому, навіть самому вередливому гостю. Якщо у відповідь ви чуєте: «Спасибі, ви все виправили, я оцінив ваше старання!», знайте, що ви досягли досконалості в справі усунення непорозумінь.
Ознаки, за якими можна визначити конфліктного гостя:
• іронічна усмішка;
• неадекватна поведінка;
• нескоординовані рухи, нервова хода;
• штучно стримуване напруга;
• критичні зауваження;
• недовіра;
• недовірливість.
Цілком очевидно, що такого гостя марно щось радити, але якщо вже він оселився в готелі, треба бути напоготові. Найкраще - чітко і акуратно виконувати свої функції, демонструвати доброзичливе ставлення, а заодно і високий професіоналізм, бути ввічливим і тактовним. Уникнути непорозумінь при обслуговуванні допоможе і впевнено проведений з постояльцем діалог - нерідко конфліктні люди просто шукають привід для сварки. Принцип один - поважати клієнта, зберігаючи при цьому власну гідність.
Запобігання конфліктних ситуацій у готелі
Досвідчені готельєри знають, що конфлікт краще не усувати, а попереджати. Згідно з правилом Парето, яке люблять цитувати на бізнес-тренінгах, - 20 % гостей створюють 80 % проблем.
Дослідження, проведені Міжнародною асоціацією обслуговування, показали, що завоювання нового клієнта коштує в п'ять разів дорожче, ніж збереження існуючого. 90 % незадоволених клієнтів ніколи не повертаються в готель, де з ними обійшлися неввічливо або неякісно обслужили.
Тому попереджати конфлікти набагато важливіше, ніж їх залагоджувати.
Запобігати назріваючі конфлікти рекомендується, керуючись наступними принципами:
Об'єктивність і поступливість. В якості попередньої умови для запобігання конфлікту необхідний компроміс. Щоб змінити точку зору, потрібно поглянути на подію ніби іншими очима. Можна застосувати й інший прийом: наприклад, адміністратора подумки поставити себе на місце гостя. Тільки тоді легко зрозуміти опонента. При цьому треба відмовитися від будь-яких вимог або тиску на співрозмовника. Готовність до відступлення завжди пом'якшує конфлікт.
Доброзичливість. Вона допоможе обеззброїти гостя, нейтралізувати його негативні наміри, розсіяти накопичену агресію.
Ясність пояснень і аргументів. Слова повинні бути зрозумілими і простими, щоб постоялець не чув у будь простій фразі двозначності. Тут важливо, щоб обидві сторони намагалися критично розібратися в ситуації.
Це означає, що треба по можливості осмислити слова і дії «противника», спробувати знайти їм якесь інше пояснення, відмінне від початкового. Адже нерідко в основі конфлікту лежить непорозуміння, при осмисленні якого конфлікт ліквідується сам собою. Люди не завжди усвідомлюють свою поведінку, і тому інколи легко змінюють позицію в залежності від вчинків оточуючих.
Відмова від з'ясування обставин. Всі можливі форми з'ясувань і розборок тільки травмують психіку людей і, як правило, не приносять позитивного результату.
Збереження самовладання. Нерідко причиною конфлікту стає психологічна несумісність. Буває, що джерело роздратування - в самій людині, в результаті чого він стає об'єктом нападок. Причому така несумісність може бути як взаємною, так і однобічною, і якщо покоївка дратує гостя своєю повільністю, то краще поміняти її відразу.
Зрозуміло, що будь-якій нормальній керівнику інтуїтивно хочеться захищати власних працівників, проте найчастіше конфлікти виникають з їх власної вини.
Причини? Перевтома, проблеми в особистому житті, неудовлетворяющая зарплата, прагнення змінити місце роботи, викликане її одноманітністю, конфліктами в колективі, неблагополучними відносинами з керівництвом... Недооцінка причин конфлікту може призвести до погіршення настрою і самопочуття працівників і як наслідок - до виникнення нових конфліктів з постояльцями і колегами.
Чи завжди клієнт правий?
Поведінка персоналу при виникненні конфлікту спрямоване в першу чергу на самозахист. Будь-яка людина підсвідомо спочатку виправдовується, і лише потім аналізує ситуацію. Людині, врешті-решт, просто властиво звинувачувати кого завгодно, тільки не себе: адже самооцінка у нас, як правило, завищена. Крім того, мало хто усвідомлює свою причетність до виникнення конфлікту.
Багато менеджерів з персоналу не приділяють проблемі потенційної конфліктності належну увагу - їх більше цікавлять професійні навички або рекомендації претендента на ту чи іншу посаду. Рідко хто при прийомі на роботу запропонує кандидату вирішити конкретну конфліктну ситуацію: адміністратору - розібратися з гостем, якого поселили «не в той номер», офіціантові - запропонувати вибачитися за пересолений суп або затримку з подачею блюд.
Тим не менш, у готелю з гостем може виникнути спірне питання. У цьому випадку працівник готелю неодмінно повинен керуватися принципом «клієнт завжди повинен бути задоволений». Пішовши на зустріч до постояльця, персонал буде впевнений, що в наступний приїзд гість зупиниться саме тут, а значить, можна чекати і прибутку, і преміальних, і задоволення від добре зробленої роботи.
Що потрібно робити, коли клієнт скаржиться:
1. Повторити скаргу: необхідно перевірити, чи правильно офіціант або керуючий зрозуміли претензії, а клієнт повинен переконатися, що його почули.
2. Завжди погоджуватися з клієнтом: не звертати уваги на клієнта, який скаржиться, - це велика помилка.
3. Вибачатися: постаратися глянути на ситуацію з точки зору клієнта, заспокоїти його, повторюючи, що він правий. У клієнта є священне право скаржитися - і це слід поважати право.
Потрібно вибачитися, як тільки була отримана скарга, і повторити вибачення, принаймні, ще один раз. Зазвичай привід, за яким клієнт скаржиться, не головний. Це "остання крапля", що переповнила чашу його терпіння. Тому необхідно виявити й інші причини для невдоволення, які, безсумнівно, були.
4. Приймати претензії клієнта до відома і дякувати за зауваження: клієнт звернув увагу на проблему. Її рішення допоможе покращити обслуговування і не втратити інших клієнтів. Правильним рішенням буде подяка йому за співпрацю.
Як себе вести, коли клієнт скаржиться:
*залишити всі свої справи;
*не допускати жестів, що виражають нетерпіння;
*дивитися клієнту в очі, і не опускати їх;
*ніколи не вступати в суперечку з клієнтом (не опиратися йому);
*по можливості, звертатися до клієнта по імені;
*звертати увагу на основну причину скарги і завжди приносити свої вибачення;
*відразу ж приймати заходи;
*завжди дякувати клієнта.
Зміни в організації обумовлені реакцією організації на розвиток навколишнього середовища (зв'язку, вимоги і можливості). Організації змушені постійно пристосовуватися до середовища, в якій існують. Самі вони також генерують зміни в зовнішньому середовищі, розробляючи і випускаючи на ринок нові товариі технології, які стають домінуючими і знаходять широке поширення.
Саме зміна - це поступовий або ступінчастий процес перекладу організації на новий рівень з використанням існуючих ідей і концепцій.
До змін в організації відносяться:
Концепція управління змінами включає різні аспекти:
Традиційно стратегічну зміну уявлялося як не часте, інколи одноразове, великомасштабне зміна. Проте останнім часом стратегічний розвиток організації розглядається як в більшій мірі безперервний еволюційний процес, в якому одне стратегічне зміна створює необхідність в інших змінах.
Організаційні зміни застосовуються в різних організаціях. При цьому під організаціями розуміються соціальні цілісності, які спрямовані на реалізацію певних цілей, побудовані як спеціально структуровані і координовані система, призначені для деякої діяльності, та пов'язані з навколишнім середовищем.
Велика частина літератури, присвяченої організаційних змін, заснована на описаних Д. Левіним трьох стадіях процесу: розморожування, здійснення зміни і заморожування.
Розморожування - інформування про плановану зміну; залучення всіх, кого воно торкнеться, надання підтримки; надання людям необхідного часу, щоб звикнути до ідеї про зміну.
Зміна - здійснення зміни; надання підтримки та навчання; моніторинг.
Заморожування - зміцнення прихильності зміни для стабілізації бажаного стану.
Розглянуті вище стадії повинні знайти відображення в діяльності організації на всіх рівнях.
Загальним для більшості схем є спрямований рух, що починається зі стадії категоричного заперечення і послідовно переходить до стадії прийняття або здійснення зміни як такого. У ситуації організаційних змін остаточний підсумок, до якого повинна прийти організація, не є однозначним і неминучим. У цій ситуації на етапі пошуку компромісів цілі змін можуть бути скоректовані.
На практиці фахівцями пропонується модель процесу організаційних змін, що включає в себе чотири стадії: заперечення, ухилення, виконання і підтримку.
1. Заперечення. Стадія заперечення починається з моменту подання даних на підтвердження необхідності змін в організації. Заперечення пропонованих змін може бути обумовлено наявністю в інших членів організації альтернативних програм змін або необхідністю інших змін, що диктується зовнішніми обставинами. На даній стадії основна робота полягає в обробці інформації та обговоренні її цінності, доречності чи своєчасності. Агент змін може належати будь-якого рівня організації і зустріти опір як зверху, так і знизу. Агент змін може бути "генератором змін", "ключовим агентом змін" або "демонстратором" - в будь-якому випадку йому / їй буде потрібна підтримка "покровителів" або "прихильників" для додання змін імпульсу. Для подальшого просування необхідно, щоб дані були надані зацікавленим особам та сприйняті ними як достовірні, релевантні і переконливі.
2. Ухилення. Стадія ухилення починається, коли під впливом накопичених свідчень здійснення змін починає сприйматися як дуже ймовірне. Релевантність даних не заперечується. Зізнається, що зміни в малих масштабах необхідні. Що тепер оскаржується, так це невідкладність змін. Можливі пошуки даних, що спростовують терміновість змін. Якщо зміни диктуються зовнішнім оточенням, зусилля витрачаються на те, щоб призупинити зміни або по можливості ухилитися від участі в них. Причини такої поведінки різноманітні. Серед них - розчарування, відсутність почуття власника, боязнь змін. Опір змінам може бути наслідком суперництва між командами або групами.
У той же час на даній стадії зустрічаються і активні форми опору змінам. Супротивники змін винаходять різноманітні витончені способи, щоб не дати втягнути себе в процес змін. Вони можуть намагатися заплутати питання, відшукуючи слабкості в пропонованому підході до змін. Скажімо, може бути піднято більш серйозне питання, що вимагає першочергового рішення. Таким чином, супротивникам змін іноді вдається змінити курс дій. Існують і не настільки явні форми опору змінам. Серед них підміна теми обговорення на нарадах. Наприклад, якщо намічена тема дискусії зміни робочого процес а, замість неї обговорюються кадрові питання. Якщо намічена тема - персонал, починається дискусія про джерела фінансування бюджету або про кошторис витрат.
Підлеглі часто висловлюють свою згоду мовчанням, яке може бути невірно витлумачене абсолютно протилежним чином як незгоду. Введений в омануменеджер, починає наполегливо роз'яснювати назрілу необхідність змін і добиватися залучення підлеглих до процесу змін. Нерідко це призводить до негативних результатів. Наприклад, менеджер може використати як доказ необхідності змін посилання на минулі невдачі окремих підлеглих.
На даній стадії необхідно добитися того, щоб команда прийняла як необхідність змін, так і пропонований підхід. Це вкрай важливо для того, щоб команда почала сприймати програму змін як свою власну. Досягнення цієї мети може зажадати багато часу і зусиль, а й винагороду велике - закріплене в команді почуття "власника" зміни.
3. Виконання. Ця стадія, перехід до якої відбувається швидко, іноді вражає стороннього спостерігача своїми контрастами. Вона починається після того, як опозиціонери висловилися, роздратування зникло, і всі, нарешті, погодилися (іноді мовчазно), що зміни варті того, щоб спробувати "зробити це". Відмінною особливістю цієї стадії є енергійна робота по реалізації змін. Часто одне конкретне зміна викликає "ланцюжок" взаємопов'язаних, "вторинних" змін. З'ясовується, наприклад, що потрібно ввести незначні зміни у процес складання бюджету, в структуру, в систему найму і т.д. Іншими словами, виявляється необхідність безлічі дрібних змін, щоб зробити можливими намічені великі зміни. Загальна для менеджерів тенденція на цій стадії - віддатися інерції: важка частина роботи з досягнення згоди і залученню виконана, і можна відійти убік і дозволити процесу розвиватися самостійно. Це небезпечно з двох причин:
По-перше, якщо робота розподілена між командами та індивідуумами нерівномірно, це може зіпсувати стосунки і, в кінцевому рахунку, зруйнувати весь процес змін.
По-друге, існує небезпека перевантаження процесу змін безліччю нових завдань понад намічених спочатку.
Отже, організація здатна і готова до зміни. Провідна роль переходить від "генераторів змін" до "виконавцям змін". Одне із завдань останніх полягає у протидіїтенденції до перевантаження. Необхідно визначити: що слід, і що не слід змінювати. Ця проблема згадується у статті Бекхарда і Харріса про управління переходом від справжнього до бажаного майбутнього. Розбіжності з цієї проблеми можуть привести організацію до стану розколу, аналогічного що спостерігалося на більш ранніх стадіях процесу змін.
Дана стадія може мати два підсумку. Один з них - смерть, коли все розвалюється під власною вагою. Інший результат - концентрація енергії. Необхідно провести ретельний аналіз поля сил, виділити критичні елементи змін і точно визначити цілі. Дана стадія може затягнутися на роки. Організація може переходити до наступного етапу змін тільки після того, як послідовно пройде всі більш ранні етапи.
4. Підтримання. Дана стадія недостатньо вивчена, хоча є ключовою для будь-якого процесу зміни. На цій стадії енергія спрямовується на доведення до кінця програм і проектів. Це стадія заморожування, на якій провідна роль належить "адаптерам змін". Дану стадію можна вважати успішно завершеною в тому випадку, коли нововведення в структурі і поведінці стають звичними.
Виділяються два полярних методу організаційного розвитку та зміни, кожна з яких визначає відповідну стратегію змін. Авторами цих концепцій, названихвідповідно Теорія Е і Теорія О, є відомі дослідники, професори Гарвардської школи бізнесу Майкл Бір і Нітін Норіа.
Теорія Е розглядає фінансові цілі і орієнтується на їх ефективне досягнення, враховуючи постійний тиск акціонерів компанії. Теорія О розглядає організацію як саморозвивається систему і більшою мірою орієнтована на корпоративну культуру, цілі та мотиви співробітників організації.
Керівники, які сповідують Теорію Е, використовують, як правило, жорсткі методи, роблячи акцент на здійснення змін зверху вниз і приділяючи основну увагу створенню структури і систем, тобто має місце механістичний підхід. Керівники - прихильники Теорії О - більшою мірою орієнтовані на навчання і розвиток співробітників, зміни корпоративної культури та здійснення змін знизу вгору. У Таблиці 4 представлені характеристики цих теорій.
Таблиця 4
|
Характеристики |
Теорія Е |
Теорія О |
|
Мета змін |
Збільшення прибутку (економічні цілі) |
Розвиток організаційнихздібностей |
|
Лідерство |
Зверху вниз (автократичное) |
Бере участь (партисипативне) |
|
Об'єкт змін |
Структура й системи ("жорсткі" елементи) |
Організаційна культура ("м'які" елементи) |
|
Планування змін |
Програмовані і плановані зміни |
Спонтанні зміни (реакція на можливості, що з'являються) |
|
Мотивація змін |
Фінансові стимули |
Поєднання різних стимулів |
|
Участь консультантів |
Консультанти використовують готові технології та рішення |
Залучення співробітників до процесу прийняття рішень |
Питання для самоперевірки: