Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ХАРКІВСЬКИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ
КИЇВСЬКОГО НАЦІОНАЛЬНОГО
ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ
Стратегічне управління підприємством
РВВ ХТЕІ КНТЕУ
ХАРКІВСЬКИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ
КИЇВСЬКОГО НАЦІОНАЛЬНОГО
ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ
Стратегічне управління підприємством
Методичні рекомендації до проведення практичних занять для студентів, які навчаються зі спеціальності
8.03050401, 7.03050401 «Економіка підприємства»
галузі знань 0305 «Економіка та підприємництво»
Харків
РВВ ХТЕІ КНТЕУ
2011
УДК 65.012.4
ББК 65.29
Затверджено на засіданні кафедри менеджменту та маркетингу
ХТЕІ КНТЕУ
Проток № 8 від « 31 » січня 2011 р.
Рекомендовано Вченою радою ХТЕІ КНТЕУ
Протокол № __7_ від «__24__» __червеня__ 2011 __ р.
Автори - укладачі: А. С. Невертій, Н. М. Бєлєвцова.
Рецензент: канд. економ. наук, доц. Л. М. Ачкасова
Стратегічне управління підприємством: Методичні рекомендації до проведення практичних занять для студентів, які навчаються за спеціальністю 7.03050401, 8.03050401 «Економіка підприємства» (денна, заочна форма навчання) / ХТЕІ КНТЕУ [Каф. менеджменту та маркетингу; Авт.-укл. А. С. Невертій,
Н. М. Бєлєвцова]. – Х.: РВВ ХТЕІ КНТЕУ, 2012. – 50 с.
Методичні рекомендації до проведення практичних занять містять мету і завдання дисципліни; теми та зміст практичних занять; мету, завдання, методичні вказівки до виконання кожного завдання. Теми практичних занять охоплюють всі змістові модулі дисципліни, які передбачені навчальною програмою та розраховані для студентів денної та заочної форм навчання зі спеціальності 7.03050401, 8.03050401 «Економіка підприємства» галузі знань 0305 «Економіка та підприємництво»
УДК 65.012.4
ББК 65.29
ЗМІСТ
Вступ………………………………………………………………………………….....5
Практичне заняття № 1 Визначення місії і цілей підприємства
як основних складових стратегічного управління
підприємством ……………………………………….….….6
Практичне заняття № 2 Оцінка характеру і ступеня
використання організацією умов зовнішнього
середовища з використанням схеми детермінантів
«національного ромба» ………………………………..…..9
Практичне заняття № 3 Проведення стратегічного аналізу
діяльності підприємства ……………………………….….12
Практичне заняття № 4 Аналіз макрооточення підприємства
як складової частині стратегічного аналізу ………….…..15
Практичне заняття № 5 Проведення аналізу безпосереднього
оточення підприємства як засіб визначення
можливостей підприємства ………………………………17
Практичне заняття № 6 Проведення оцінки потенціалу підприємства…………...21
Практичне заняття № 7 SWOT-аналіз підприємства ………………………………28
Практичне заняття № 8 Застосування портфельного аналізу
для визначення стратегії …………………………………..31
Практичне заняття № 9 Побудова конкурентної карти ринку …………………….34
Практичне заняття № 10 Формування стратегічного набору підприємства ……..38
Практичне заняття № 11 Організаційна структура як об’єкт стратегічних
змін ………………………………………………………...46
Практичне заняття № 12 Проведення стратегічного контролю
на підприємстві ……………………………………….…49
Список рекомендованої літератури …………………………………………………53
ВСТУП
Методичні рекомендації до проведення практичних занять призначені для студентів, які вивчають дисципліну «Стратегічне управління підприємством». Метою методичних вказівок є закріплення студентами знань, одержаних на лекційних заняттях і придбання навичок вирішування конкретних завдань у галузі стратегічного управління підприємства.
У процесі вивчення дисципліни «Стратегічне управління підприємством» передбачається виконання практичних завдань з відповідних тем курсу та самостійна робота студентів. Для вирішення завдань потрібно попередньо вивчити лекційний матеріал та опрацювати літературні джерела.
При проведенні практичних занять передбачається індивідуальний характер виконання розрахунків. Практичні заняття виконуються і оформлюються в спеціальному зошиті, в якому повинна бути записана тема, мета, умова завдання, вихідні дані для його виконання, порядок виконання та результати розрахунків. Висновки за результатами розрахунків повинні носити чіткий і зрозумілий характер. Кожна розрахункова операція повинна мати назву, призначення та пояснення. Формули, які використовуються для розрахунків повинні мати пояснення умовних позначень. В окремих завданнях результати розрахунків рекомендується звести у підсумкові таблиці чи схеми. Кожне виконане завдання треба супроводжувати узагальнюючими висновками.
Під час аудиторних занять студенти у формі співбесіди викладача зі студентом захищають виконане практичне завдання. Успішний захист усіх практичних завдань є необхідною умовою допуску студента до екзамену з курсу.
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 1
Визначення місії і цілей підприємства, як основних складових стратегічного управління підприємством
Мета – дати узагальнююче визначення місії і цілей підприємства. Визначити основні засади формування місії і постановки цілей. Окреслити місце основних складових стратегічного управління в загальній схемі діяльності підприємства.
Завдання:
Порядок виконання:
1. Місія у широкому розумінні розглядається як філософія підприємства, що визначає принципи і цінності, згідно з якими підприємство здійснює свою діяльність. Сформульована місія підприємства повинна відображати цільові орієнтири, сферу діяльності, філософію, можливості і способи здійснення діяльності підприємства. Вибір місії підприємства здійснюється на підставі визначення контингенту споживачів та їх потреб, яких підприємство в змозі задовольнити. Для формулювання місії підприємства використовуються ситуаційні задачі, які студент отримує, як роздатковий матеріал. Для представлення інформації про підприємство в узагальненому, лаконічному і зрозумілому вигляді, сформувати «легенду» підприємства, що включає розгляд таких питань:
Кожен пункт легенди коротко, але доступно описати на основі ситуаційної задачі і сформувати місію підприємства.
2. Девіз підприємства повинен бути представлений у вигляді салогана, який несе в собі вже не основну ідею підприємства – це місія, а розкриває основні моменти діяльності підприємства, його направленості на певних споживачів, випуск специфічної продукції або надання послуги, орієнтованість на людський потенціал і ресурс.
3. Підприємство слід розглядати, як багатоцільову систему, що витікає з багатоаспектності функцій управління, тому кожне підприємство має ієрархічну систему цілей, яку подають у вигляді «дерева цілей». Вершина «дерева цілей» відповідає головній меті діяльності підприємства. Головна мета наслідує місію, розвиває основну ідею, яка закладена в місії підприємства, вона уточнює її і має певні часові обмеження. Місія підприємства не обмежена в часі й існує стільки, скільки існує саме підприємство.
Цілі поділити на такі рівні:
I рівень – стильові цілі, що відображають внутрішні цінності підприємства, яких дотримується вище керівництво підприємства. До них можна віднести – економічні, організаційні, соціальні, інноваційні, політичні, маркетингові, функціональні, технічні тощо. Визначення стильових цілей здійснюється за напрямками – положення на ринку, інновації, продуктивність, ресурси, доходність, управлінські аспекти, соціальна відповідальність, персонал.
II рівень – робочі цілі. Їх призначення – опис забезпечуваних умов, необхідних для досягнення результату. Це найбільш динамічні цілі, які підлягають періодичному коригуванню, відповідно до змін у зовнішньому середовищі.
Побудувати дерево цілей і представити його у такому вигляді:
Рис. 1.2. Дерево цілей підприємства
Кожну виділену ціль необхідно описати і обґрунтувати її постановку для підприємства. Результати надати у вигляді таблиці 1.
Таблиця 1.
Обґрунтування необхідності цілей підприємства
|
Виділена ціль підприємства |
Обґрунтування цілей |
|
Стильова ціль 1 |
|
|
робоча ціль 1.1 |
|
|
робоча ціль 1.2. |
|
|
• • • |
|
|
робоча ціль n |
|
|
Стильова ціль 2 |
|
|
робоча ціль 2.1 |
|
|
робоча ціль 2.2. |
|
|
• • • |
|
|
робоча ціль n |
|
|
• • • |
|
|
Стильова ціль n |
|
|
робоча ціль n.1 |
|
|
робоча ціль n.2 |
|
|
• • • |
|
|
робоча ціль n.n |
4. Зробити висновки.
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 2
Оцінка характеру і ступеня використання організацією умов зовнішнього середовища з використанням схеми детермінантів «національного ромба»
Мета – набути навичок виявлення й аналізу чинників зовнішнього середовища організації.
Завдання:
Рис. 2.1. Детермінанти конкурентної переваги країни («Національний ромб»)
Порядок виконання:
Таблиця 2
Проведення оцінки детермінантів «Національного ромба»
|
Детермінант |
Фактори, що сформовані детермінантами національного ромба |
Коефіцієнт вагомості детермінанта, i |
Сила позитивного впливу, д.од. |
|
1. Параметри факторів |
1. 2. … |
||
|
2. Стратегія підприємства |
1. 2. … |
||
|
3. Параметри попиту |
1. 2. … |
||
|
4.Родинні й підтримуючі галузі |
1. 2. … |
||
|
5. Дії уряду |
1. 2. … |
||
|
6. Випадкові події |
1. 2. … |
||
|
Всього |
1 |
, (2.1)
де - кількість факторів, які виявилися позитивними;
- загальна кількість факторів відповідного детермінанта.
, (2.2)
де n - число детермінант.
7. Зробити висновки.
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 3
Проведення стратегічного аналізу діяльності підприємства
Мета – отримати практичні навички виконання стратегічного аналізу діяльності підприємства за допомогою методу SPACE.
Завдання:
Порядок виконання:
Таблиця 3
Розрахунок зваженої оцінки критеріїв стратегічної сили підприємства
|
Критерії |
Оцінка, кількість балів |
Вага |
Зважена оцінка, балів (2х3) |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Фінансова сила підприємства - ФС |
Х |
1 |
|
|
рентабельність вкладеного капіталу |
|||
|
стабільність отримання прибутку |
|||
|
ліквідність |
|||
|
виробничі витрати |
|||
|
Конкурентноздатність підприємства - КП |
Х |
1 |
|
|
частка підприємства на ринку |
|||
|
зв’язки зі споживачами |
|||
|
рентабельність продажу |
|||
|
рівень тарифів на перевезення |
|||
|
Привабливість галузі - ПГ |
Х |
1 |
|
|
стадія життєвого циклу обслуговуючої галузі |
|||
|
залежність розвитку галузі від кон’юнктури |
|||
|
темпи зростання обсягів перевезень на ринку автотранспортних послуг |
|||
|
характеристика конкурентної ситуації |
|||
|
Стабільність галузі - СГ |
Х |
1 |
|
|
Тривалість життєвого циклу галузі |
|||
|
Ступінь інновативності галузі |
|||
|
Маркетингові та рекламні можливості |
|||
|
Стабільність обсягів перевезень |
4. Розраховувати величину основних компонентів стратегічної позиції підприємства – фінансової сили, конкурентоспроможностіі підприємства, привабливості й стабільності галузі за формулою:
, (3.1)
де Yj – величина j-ой компонента стратегічної позиції підприємства, приведені бали;
Xij – величина і-го критерію j-ої компонента стратегічної позиції підприємства, бали;
Kij – значимість і-го критерію для j-ой компонента стратегічної позиції підприємства частки одиниці.
5. Отримані результати представити в прямокутній системі координат, у якій осі відображають відповідні компоненти стратегічної сили підприємства.
Для того, щоб визначити напрямок вектору стратегії, необхідно знайти координати точки (х,у) за формулами:
X = ПГ – КП ; Y = ФС - СГ.
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 4
Аналіз макрооточення підприємства
як складової частини стратегічного аналізу
Мета – отримати практичні навички проведення аналізу макрооточення підприємства шляхом використання методу PEST.
Завдання:
Порядок виконання:
Рис. 4.1. Фактори PEST-аналізу, які мають вплив на стратегію підприємства
3. З кожного блоку факторів обрати по 3 фактори, що мають найбільший і найменший вплив на підприємство. Результати надати у вигляді таблиці 4.
Таблиця 4
Фактори PEST-аналізу
|
Блок факторів |
Фактори з найбільшим впливом |
Опис впливу факторів на середовище |
Фактори з найменшим впливом |
Опис впливу факторів на середовище |
|
Економічні чинники |
1 2 … |
|||
|
Політичні чинники (політично-правові) |
1 2 … |
|||
|
Технологічні чинники |
1 2 … |
|||
|
Соціальні чинники |
1 2 … |
4. Зробити висновки
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 5
Проведення аналізу безпосереднього оточення підприємства як засобу визначення можливостей підприємства
Мета – вивчення природи конкуренції на прикладі використання моделі Майкла Портера.
Завдання:
Порядок виконання:
Ознайомтеся з моделлю «п’ятьох сил» М. Портера:
Рис. 5.1. Модель «п’ятьох сил» М. Поретра
Заповнити табл. 5 таким способом: для кожної сили в графі А вписати в графу Б по 5 чинників зміни характеру впливу (посилення/ослаблення впливу) кожної сили навколишнього середовища на організацію.
Таблиця 5
Чинники зміни характеру впливу сил навколишнього середовища
|
Сили, що входять у модель |
Чинники зміни характеру впливу |
|
А |
Б |
|
1. Погроза появи товарів-субститутів (замінників) |
|
|
2. Погроза появи нових конкурентів |
|
|
3. Спроможність покупців диктувати свої умови |
|
|
4. Спроможність постачальників диктувати свої умови |
|
|
5. Суперництво між конкурентами усередині галузі |
Далі необхідно проранжувати отримані в результаті заповнення табл. 5 чинники зміни характеру впливу за допомогою методу рангової кореляції. Для цього скласти анкети опитування експертів для кожної групи чинників (табл. 6).
Таблиця 6
Обробка результатів опитування експертів для кожної групи чинників
|
Найменування чинників |
Експерти |
||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
||||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
|
1. |
|||||||||||||
|
… |
|||||||||||||
|
n |
При ранжуванні використовується принцип: ранг 1 присвоюється тому чиннику, що, на думку спеціаліста, має найбільший вплив на досліджуваний об’єкт.
Ступінь зв’язку між декількома ран жировками (оцінками, виставленими опитаними експертами) оцінюється коефіцієнтом конкордації, або коефіцієнтом згоди. Коефіцієнт конкордації визначає узгодженість експертів при ранжуванні n об’єктів по ступеню володіння деякою властивістю .
Нехай є n об’єктів 1, 2, …, і, …, n, у різному ступені маючих властивість , і нехай m експертів ранжують ці об’єкти за властивістю . Сумарна ранжировка буде мати вигляд:
, (5.1)
Цей метод формалізації апріорної інформації звичайно застосовується, коли кількість об’єктів, що ранжуються, невелика (n ≤15).
Середній ранг у цьому ряду складе:
, (5.2)
Сума квадратів різниць між членами сумарної ранжировки і членами ряду, складеного із середніх значень дорівнює:
, (5.3)
Розмір досягає максимуму, коли всі експерти дають одинакові ранжировки. Якщо визначити узгодженість експертів як відношення реальної суми квадрантів різниць до максимально можливої суми ,утворюється вираження для коефіцієнта конкордації, запропоноване Кендаллом:
, (5.4)
Розмір змінюється від 0 до 1. = 1 означає, що всі експерти дали однакові ранжировки; = 0 означає, що зв’язок між ран жировками, даними m експертами, відсутній.
Для оцінки значимості коефіцієнта конкордації використовується із числом ступенів свободи . При n < 10 розподіл розміру відрізняється від , тому в такому випадку припадає користуватися спеціальними таблицями. Перевірка значимості зводиться до перевірки статистичної гіпотези про рівність коефіцієнта конкордації нулю. При заданому рівні значимості ця гіпотеза відхиляється, коли
, (5.5)
де - критичне значення при числі ступенів свободи . У цьому випадку конкордація вважається значимою. При для перевірки значимості використовують нормальний розподіл.
У результаті зроблених обчислень чинники ранжуються в зворотному порядку; тобто найбільший вплив робить чинник із найменшим значенням сумарного рангу .
Аналогічно проранжувати значення сумарних рангів чинників, що одержав перший рейтинг у кожній групі і зробити висновок про вплив на діяльність організації на ринку сил конкуренції відповідно до моделі «п’ятьох сил» Майкла Портера.
Зробити висновки.
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 6
Проведення оцінки потенціалу підприємства
Мета – провести оцінку потенціалу підприємства і визначити його стратегічні можливості.
Завдання:
Порядок виконання:
1. Для оцінки рівня фінансового потенціалу, під яким розуміється забезпеченість організації фінансовими ресурсами, слід використовувати систему агрегатних моделей, яка включає розрахунок таких показників:
,
де - найбільш ліквідні активи (всі статті коштів підприємства і поточні
фінансові інвестиції). Для його розрахунку використовується форма
№ 1 балансу:
- швидко реалізовані активи (готова продукція, товари, дебіторська
заборгованість, отримані векселі тощо):
- повільно реалізовані активи:
- найбільш термінові зобов’язання (кредиторська заборгованість за
придбаними товарами, послугами):
- короткострокові пасиви (короткострокові позикові засоби, поточні
зобов’язання по розрахунках):
Розмір коефіцієнта поточної ліквідності варіюється у межах:
1,0 ≤ ≤ 2,0
,
де - власні обігові кошти підприємства;
- запаси та витрати.
Власні обігові кошти підприємства розраховуються за формулою:
,
де - власний капітал ();
- довгострокові зобов’язання ();
- поза обігові активи ().
Запаси та витрати знаходять за формулою:
,
де - запаси підприємства ();
- витрати майбутніх періодів ()
Розмір коефіцієнта абсолютної ліквідності варіюється у межах:
0,2 ≤ ≤ 0,35
Розмір коефіцієнта абсолютної ліквідності варіюється в межах:
0,7 ≤ ≤ 0,8
Зведену оцінку фінансового потенціалу розраховуємо за формулою:
2. Основу оцінки виробничого потенціалу складає широко застосовуваний в економічній літературі організаційно-технічний рівень виробництва. Тому оцінка виробничого потенціалу підприємства проводиться за такими показниками:
,
де - кількість прогресивного обладнання;
- загальна кількість обладнання.
,
де - кількість обладнання з періодом експлуатації до 5 років;
- загальна кількість обладнання.
,
де - активна частина основних фондів;
- середньорічна вартість основних фондів.
,
де - середньорічна вартість основних фондів;
- чисельність робітників в найбільшу зміну.
,
де - витрати на сировину та матеріали;
- загальна собівартість виробленої продукції.
,
де - загальний обсяг виробленої продукції;
- виробнича потужність.
,
де - невиробничі витрати робочого часу.
3. Важливе значення для визначення можливостей організації має значення управлінського потенціалу. Найбільш загальним показником, що характеризує ефективність управління, є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління. Для оцінки управлінського потенціалу використовуються такі показники:
,
де - результат управління (прибуток організації);
- чисельність апарату управління.
,
де - чисельність апарату управління;
- чисельність виробничого персоналу.
управління:
,
де - чисельність лінійних керівників;
- чисельність функціональних керівників.
,
де - загальна сума витрат на управління;
- сума витрат на виробництво продукції.
,
4. Маркетинговий потенціал підприємства - це можливість організації вивчати та задовольняти потреби споживачів шляхом відображення їх в товарі, здійснення процесу ціноутворення, просування товару на ринок, реалізації ідей, що надходять від споживачів. Ефективність використання засобів маркетингу характеризує розрахунок системи показників:
,
де - реалізована продукція організації;
- реалізована продукція в галузі.
,
де - випуск в нових моделях;
- загальний випуск продукції.
,
де - приріст прибутку за рахунок проведення маркетингової (рекламної)
діяльності;
- витрати на маркетингову діяльність (рекламу).
Результати розрахунку зведених оцінок потенціалу підприємства терміном за п’ять років надати у вигляді таблиці 7.
Значення комплексної оцінки показника може змінюватися від 0 до 1,0.
0 – ідентифікує найгірше значення показника; 1 – найкраще значення. Після цього зробити висновок про те, який елемент стратегічного потенціалу підприємства потребує першочергового удосконалення або забезпечення ресурсами.
Запропонувати заходи щодо поліпшення елементів потенціалу підприємства, які отримали найгірші оцінки.
5. Зробити висновки.
Таблиця 7
Форма заповнення результатів розрахунків
|
Значення по рокам |
|||||
|
Показники |
20__ |
20__ |
20__ |
20__ |
20__ |
|
Коефіцієнт поточної ліквідності () |
|||||
|
Коефіцієнт забезпеченості власними ресурсами () |
|||||
|
Коефіцієнт абсолютної ліквідності () |
|||||
|
Коефіцієнт критичної ліквідності () |
|||||
|
Питома вага прогресивного обладнання () |
|||||
|
Питома вага обладнання з періодом експлуатації до 5 р. () |
|||||
|
Доля активної частки основних фондів () |
|||||
|
Фондоозброєність праці () |
|||||
|
Технічна озброєність працівників () |
|||||
|
Матеріаломісткість продукції () |
|||||
|
Коефіцієнт використання виробничих потужностей () |
|||||
|
Рівень використання виробничого часу () |
|||||
|
Ефективність управління () |
|||||
|
Зайнятість персоналу в апараті управління () |
|||||
|
Співвідношення чисельності лінійного та функціонального управління () |
|||||
|
Економічність праці апарату управління () |
|||||
|
Частка ринку підприємства () |
|||||
|
Ступінь оновлення асортименту () |
|||||
|
Ефективність реклами () |
|||||
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 7
SWOT-аналіз підприємства
Мета – набуття навичок використання методу аналізу SWOT для оцінки сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища.
Завдання:
5. Зробити висновки.
Порядок виконання:
1. Для проведення SWOT-аналізу необхідно скласти перелік сильних та слабких сторін діяльності підприємства та перелік можливостей та загроз зовнішнього середовища.
2. Для дослідження зовнішнього середовища скласти перелік можливостей та загроз, що можуть вплинути на діяльність підприємства. Використати при цьому прийом вибору парних можливостей-загроз. Визначити силу впливу кожного з факторів за 10-бальною шкалою та оцінити ймовірність використання можливості чи спрацювання загрози. Результати представити у вигляді табл. 8.
Таблиця 8
Зовнішні можливості та загрози
|
Можливості |
Загрози |
||||||
|
1. |
1. |
||||||
|
2. |
2. |
||||||
|
… |
… |
||||||
|
Разом: |
Х |
Разом: |
Х |
Таблиця 9
Сильні і слабкі сторони підприємства
|
Сильні сторони підприємства |
Бал |
Слабкі сторони підприємства |
Бал |
|
1. |
1. |
||
|
2. |
2. |
||
|
… |
… |
||
|
Разом |
Разом |
4. Матриця SWOT-аналізу наведена в табл. 10. Необхідно розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які необхідно врахувати при розробці стратегії підприємства.
Таблиця 10
Матриця взаємозв’язків сильних і слабких сторін, можливостей і загроз
|
Можливості: 1. 2. … |
Загрози: 1. 2. … |
|
|
Сильні сторони: 1. 2. … |
Поле С і М Стратегія «Максі-Максі» |
Поле С і З Стратегія «Максі-Міні» |
|
Слабкі сторони: 1. 2. … |
Поле СЛ і М Стратегія «Міні-Максі» |
Поле СЛ і З Стратегія «Міні-Міні» |
5. Зробити висновки.
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 8
Застосування портфельного аналізу для визначення стратегії
Мета – отримати практичні навички щодо використання моделі БКГ.
Завдання:
Порядок виконання:
Вихідні дані, необхідні для визначення стратегічної позиції кожного виду бізнесу підприємства на ринку, перенести до таблиці вихідних даних.
Таблиця 11
Вихідні дані
|
№ з/п |
Вид бізнесу |
Річні темпи росту ринку, % |
Ємність ринку, тис.грн. |
Обсяг реалізації послуг підприємства, тис.грн. |
||
|
Всього |
в тому числі: |
|||||
|
підприємства |
найбільшого конкурента |
|||||
|
1 |
||||||
|
2 |
||||||
|
3 |
||||||
|
… |
||||||
Розраховується відносна доля ринку підприємства за кожним видом бізнесу:
, (8.1)
де - відносна доля підприємства на відповідному сегменті ринку;
- обсяг реалізації продукції (послуг), відповідно, підприємства і найбільшого конкурента.
Види бізнесу на матриці зображуються у вигляді кола, величина якого пропорційна загальному обсягу сегмента ринку. Радіус кола розраховувати за формулою:
, (8.2)
де - радіус кола і-го виду бізнесу, см.;
- радіус кола мінімального за обсягом реалізації бізнесу, см.;
- загальний обсяг реалізації продукції (послуг) на і-му сегменті ринку (ємність сегменту), тис.грн.;
- мінімальний обсяг реалізації продукції (послуг) серед усіх сегментів ринку, тис.грн.
Радіус кола мінімального за обсягом реалізації бізнесу прийняти 0,25 см. Долю підприємства у кожному сегменті ринку позначити у вигляді сегмента, величина якого у градусах розраховується за формулою:
, (8.3)
де - обсяг реалізації підприємства і ємність окремого сегмента ринку, тис.грн.
Результати розрахунків надати у вигляді таблиці 12.
Таблиця 12
Результати розрахунків
|
Показники |
Види бізнесу |
||||
|
1 |
2 |
3 |
… |
n |
|
|
Річні темпи зростання ринку, % |
|||||
|
Відносна доля ринку підприємства, долі од. |
|||||
|
Радіус кола, см. |
|||||
|
Величина сегмента підприємства на ринку, град. |
Після проведення розрахунків побудувати матрицю БКГ, визначити позиції кожного виду бізнесу підприємства, надати характеристики окремим бізнесам та пропозиції щодо стратегічних позицій підприємства на даному ринку.
Рис. 8.1 – Матриця Бостонської Консалтингової Групи
Зробити висновки і запропонувати прийнятну стратегію.
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 9
Побудова конкурентної карти ринку
Мета – набути практичні навички щодо використання методу «3-σ».
Завдання:
Порядок виконання:
1.Для цього необхідно розрахувати ринкові частки підприємства і його конкурентів за такою формулою:
, (9.1)
де - обсяг послуг і-го підприємства.
Визначити темпи приросту ринкової частки кожного підприємства за формулою:
, (9.2)
Визначити середній темп приросту ринку за формулою:
, (9.3)
Результати розрахунків надати у вигляді табл. 13.
Таблиця 13
Вихідні дані і результати розрахунків
|
№ з/п |
Обсяг послуг, тис.грн. |
Ринкова доля, долі од. |
Зміна ринкової долі |
Темпи приросту ринкової долі, % |
|||
|
20__ |
20__ |
20__ |
20__ |
абсолютна |
відносна |
||
|
підприємство |
|||||||
|
конкурент №1 |
|||||||
|
конкурент №2 |
|||||||
|
… |
|||||||
|
конкурент №n |
|||||||
|
Всього |
Визначити середнє арифметичне значення ринкових часток () за формулою:
, (9.4)
де n – кількість підприємств, що діють на ринку.
Серед усіх значень ринкових часток виділити значення > і < . У межах діапазону розрахувати середні значення ринкових часток.
, s = 1, …, к, (9.5)
, t = 1, …, n – к, (9.6)
де , - середнє арифметичне значення ринкової частки підприємств,
для яких, відповідно, < і ≥ ;
, - ринкові частки підприємства ,для яких, відповідно, < і ≥ ;
к – кількість підприємств, для яких < .
Визначити мінімальне () і максимальне () значення ринкової частки:
, , і = 1, …, n
Середньоквадратичне відхилення ринкової частки підприємств () для яких < і ≥ розраховується по відповідних секторах, використовуючи формули:
, s = 1, …, к, (9.7)
, t=1, …, n – k, (9.8)
Визначити числові параметри шкали конкурентної карти ринку за ринковою часткою (рис.9.1).
або або
або або
Рис. 9.1. Шкала матриці конкурентної карти ринку за параметрами «ринкова частка»
Розрахувати середньоквадратичне відхилення темпу приросту ринкової частки за формулою:
, і=1, …, n, (9.9)
Визначити числові параметри шкали конкурентної карти за темпами приросту ринкової частки (рис. 9.2)
Тпр або або
або або
Рис. 9.2. Шкала матриці конкурентної карти ринку за параметром
«темп приросту ринкової частки»
За результатами розрахунків скласти матрицю конкурентної карти ринку, засновану на перехресній класифікації розміру та динаміки ринкової частки підприємств (табл. 14). Вона дозволяє виділити 16 типових положень, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційних можливостей протистояти тиску конкурентів.
Найкращий статус мають підприємства, що займають типове положення «1» (лідери ринку з позицією, що швидко покращується). Найгірший статус мають підприємства, що займають положення «16» (аутсайдери ринку з позицією, що швидко погіршується). Підприємства розміщують на конкурентній карті відповідно до значення ринкових часток та темпів їх приросту.
Таблиця 14
Конкурентна карта ринку
|
Параметри конкурентної карти ринку |
Частка ринку |
||||||
|
Лідери ринку |
Підприєм ства з сильною конкурент ною позицією |
Підприємства зі слабкою конкурентною позицією |
Аут- сайдер ринку |
||||
|
Числові значення шкали матриці |
|||||||
|
Темп приросту ринкової частки |
Підприємство з конкурентною позицією, що швидко поліпшується |
Числові значення шкали матриці |
1 |
5 |
9 |
13 |
|
|
Підприємство з конкурентною позицією, що поліпшується |
2 |
6 |
10 |
14 |
|||
|
Підприємство з конкурентною позицією, що погіршується |
3 |
7 |
11 |
15 |
|||
|
Підприємство з конкурентною позицією, що швидко погіршується |
4 |
8 |
12 |
16 |
Зробити висновок щодо статусу кожного з досліджуваних підприємств, запропонувати заходи, що дозволять покращити позиції окремого підприємства.
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 10
Формування стратегічного набору підприємства
Мета – набути практичні навички формування функціональних стратегій підприємства.
Завдання:
Порядок виконання:
Рис. 10.1. Підсумкова матриця для вибору маркетингової стратегії
Рейтингова оцінка визначається за формулою:
, (10.1)
де , – рейтингова оцінка;
– стандартне значення j-го показника і-го підприємства
, (10.2)
де – величина і-го показника в j-му підприємстві;
– максимальне значення j-го показника.
Таблиця 15
Вихідні дані для розрахунку рейтингової оцінки
|
Показники |
Величина показника на підприємстві, х іj |
Макси-мальне значення, х jmax |
Відносна величина показника на підприємстві, z іj |
||||
|
П №1 |
К № 1 |
К № 2 |
П №1 |
К № 1 |
К № 2 |
||
|
1.Обсяг реалізованої продукції, од. за роками : |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
2.Середньоблікова чисельність робітників, чол. |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
4.Рентабельність продаж, % |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
5.Доля ринку, % |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
6.Рівень тарифів, грн. |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
|||||||
|
20__ |
За результатами розрахунків отримати певне значення, яке відображає рівень конкурентоспроможності підприємства по відношенню до конкурентів. Порівняти себе з конкурентами. Значення рейтингової оцінки підприємства і його конкурентів нанести на поле матриці, та зробити висновок про привабливість ринку відповідно до квадранту підсумкової матриці, в який потрапляє значення підприємства і його основних конкурентів.
Рис. 10.2. Підсумкова матриця для вибору фінансової стратегії
Квадранти, що знаходяться над діагоналлю, характеризують зону успіхів, де відбувається створення ліквідних засобів. Ті ж квадранти, що знаходяться під діагоналлю, характеризують зону дефіциту, де відбувається споживання ліквідних засобів.
Основними показниками, що характеризують фінансовий стан підприємства, є наступні:
, (10.3)
де – оборотні активи;
– витрати майбутніх періодів;
– короткострокові зобов’язання.
, (10.4)
де – джерела власних засобів (власний капітал);
– джерела позичених коштів (довгострокові і короткострокові зобов’язання).
, (10.5)
де – чиста виручка від реалізації продукції (послуги);
– активи підприємства.
, (10.6)
де – прибуток (балансовий, або прибуток від реалізації ).
Визначення інтегрального показника, який характеризуватиме дані три показники знаходять їх середнє значення:
, (10.7)
Оптимальне значення цього показника: 1 > ФСП > 1
Отриманий результат нанести на сітку підсумкової матриці вибору фінансової стратегії. Зробити висновок, щодо обраної фінансової стратегії підприємства.
Для цього побудувати таблицю вихідних даних:
Таблиця 16
Розрахунок коефіцієнтів технічного та організаційного рівнів
|
Фактор |
Вагомість фактора |
Значення фактора |
|||
|
Нормативне значення |
20__ |
20__ |
20__ |
||
|
Технічний рівень |
|||||
|
1. Рівень автоматизації і механізації підприємства |
0,5 |
0,65 |
|||
|
2. Рівень забезпеченості ресурсної бази підприємства |
0,25 |
0,75 |
|||
|
3. Рівень морального і фізичного зносу |
0,1 |
0,85 |
|||
|
4.Середній вік обладнання |
0,08 |
5 |
|||
|
5.Фондоозброєність праці |
0,07 |
20 |
|||
|
Організаційний рівень |
|||||
|
1. Рівень спеціалізації персоналу. |
0,15 |
0,95 |
|||
|
2. Укомплектованість штатного розкладу |
0,2 |
100 |
|||
|
3.Питома вага основних працівників у загальній кількості працівників |
0,15 |
80 |
|||
|
4.Коефіцієнт плинності кадрів |
0,15 |
10 |
|||
|
5.Втрати робочого часу |
0,2 |
4 |
|||
|
6. Коефіцієнт ритмічності роботи персоналу |
0,15 |
0,9 |
Технічний рівень розвитку характеризується коефіцієнтом технічного рівня:
, (10.8)
де , – вагомість фактора, що характеризує технічний рівень;
– коефіцієнт співвідношення.
Організаційний рівень розвитку характеризується коефіцієнтом організаційного рівня:
, (10.9)
де - вагомість фактора, що характеризує організаційний рівень;
– коефіцієнт співвідношення.
Коефіцієнт співвідношення розраховується таким чином:
, (10.10)
де – фактичне значення фактора;
– нормативне значення фактора.
, (10.11)
Далі для зведення показників технічного та організаційного рівнів визначити загальний коефіцієнт організаційно-технічного розвитку підприємства:
, (1012)
де , – середнє значення вагомості показника, відповідно за і-му і j-му рівнях.
Далі для визначення організаційно-технічної стратегії підприємства, побудувати підсумкову матрицю вибору, на яку нанести отримані значення:
Рис. 10.3. Підсумкова матриця для вибору організаційно-технічної стратегії
Квадранти 2; 3; 6 характеризують повне взаєморозуміння між організацією і персоналом. Квадранти 1; 5; 9 - характеризують оптимальне співвідношення факторів. Квадранти 4; 7; 8 – характеризують незадовільну ситуацію, коли керівництво не може зрозуміти підлеглих і знайти з ними спільну мову.
Зробити висновки про вибрані стратегії на основі трьох матриць. Оцінити свої позиції та запропонувати заходи щодо поліпшення стану.
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 11
Організаційна структура як об’єкт стратегічних змін
Мета – набути практичні навички приведення організаційної структури підприємства у відповідність до обраної стратегії.
Завдання:
1. Виходячи з умов ситуаційного завдання та вихідних даних до практичного заняття привести у відповідність організаційну структуру підприємства з обраною стратегією.
2. Оцінити ефективність управління підприємством та запропонувати напрями вдосконалення структури управління.
3. За результатами розрахунків зробити висновки. Результати проведеного аналізу узагальнити та оформити у вигляді доповідної записки на ім’я директора.
Ситуаційне завдання
Ви – начальник відділення ВАТ «Харківський універмаг», який є крупним торговим підприємством міста з продажу непродовольчих і продовольчих товарів. Основною метою підприємства є організація торгового обслуговування населення і здійснення іншої діяльності, спрямованої на соціально-економічні інтереси членів трудового колективу товариства.
Основними клієнтами ВАТ є жителі міста Харків. З метою надання додаткових послуг споживачам розвивається мережа ресторанного господарства.
В останні роки на підприємстві склалася критична ситуація у зв’язку з несприятливою ситуацією на ринку, високим рівнем конкуренції, скороченням попиту на продукцію, що пропонується підприємством.
У зв’язку з маркетинговою орієнтацією всієї господарської діяльності у ВАТ «Харківський універмаг» виникла проблема вдосконалення діючої організаційної структури управління, яка наведена на рис. 11.1.
Також у підприємства спостерігається відхилення між фактично виконуваними функціональними обов’язками та формально закріпленими. Крім цього, багато функцій взагалі не передбачені відповідними діючими посадовими інструкціями. Найбільш істотні недоліки спостерігаються в посадових інструкціях, що конкретизують функціональні обов’язки працівників комерційного і планово-організаційного відділів (таблиця 17).
Таблиця 17
Коефіцієнт повноти охоплення функцій в апараті управління
|
Назва підрозділу |
Коефіцієнт |
|
1. Комерційний відділ |
0,72 |
|
2. Відділ кадрів |
0,83 |
|
3. Планово-організаційний відділ |
0,76 |
|
4. Бухгалтерія |
0,96 |
2. Результати оцінки ефективності управління звести в табл. 18, 19.
Таблиця 18
Оцінка показників ефективності управління ресурсами
|
Показники |
Попередній рік |
Звітний рік |
Темпи змін, % |
|
1. Показники ефективності управління трудовими ресурсами |
|||
|
1.1. Товарооборот на одного робітника, тис. грн. |
|||
|
1.2. Валовий дохід на одного робітника, тис. грн. |
|||
|
1.3. Прибуток на одного робітника, тис. грн. |
|||
|
2. Показники ефективності управління матеріальними ресурсами |
|||
|
2.1. Товарооборот на 1 тис. грн.. ОФ, тис. грн. |
|||
|
2.2. Валовий дохід на 1 тис. грн. ОФ, тис. грн. |
|||
|
2.3. Прибуток на 1 тис. грн. ОФ, тис. грн. |
|||
|
3. Показники ефективності управління оборотними коштами (ОК) |
|||
|
3.1. Товарооборот на 1 тис. грн.. ОК, тис. грн. |
|||
|
3.2. Валовий дохід на 1 тис. грн. ОК, тис. грн. |
|||
|
3.3. Прибуток на 1 тис. грн. ОК, тис. грн. |
|||
|
4. Показники ефективності управління поточними витратами |
|||
|
4.1. Товарооборот на 1 тис. грн.. ВО, тис. грн. |
|||
|
4.2. Валовий дохід на 1 тис. грн. ВО, тис. грн. |
|||
|
4.3. Прибуток на 1 тис. грн. ВО, тис. грн. |
Таблиця 19
Оцінка показників ефективності діяльності апарату управління
|
Показники |
Попередній рік |
Звітний рік |
Відхилення |
|
Питома вага робітників апарату управління у загальній чисельності працюючих, % |
|||
|
Товарообіг на 1 працівника апарату управління, тис. грн. |
|||
|
Прибуток на одного працівника апарату управління, тис. грн.. |
3. Результати проведеного аналізу узагальнити та оформити у вигляді доповідної записки на ім’я директора.
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 12
Проведення стратегічного контролю на підприємстві
Мета – набути практичні навички проведення контролю за виконанням стратегії.
Завдання:
Порядок виконання:
1. Оперограма – представляє собою упорядковану схему руху й обробки документації на підприємстві. Для побудови оперограми потрібно виділити основну документацію, яку використовує підприємство, і провести її аналіз шляхом збору інформації, що наведена в таблиці 19.
У графі 2 вказується вид і назва документа, що використовується на підприємстві;
У графі 3 вказується працівник (його посада), який відповідає за складання документа від отримання завдання до здачі керівництву;
У графі 4 – скільки разів за рік виникає потреба в даному документі;
У графі 5 - суть і призначення документа;
У графі 6 – скільки затрат робочої сили потрібно для складання і відстеження документа;
У графі 7 – спосіб обробки документа (автоматизований, вручну);
У графі 8 вказується термін, за який документ повинен бути готовий.
Таблиця 19
Інформація про документообіг підприємства
|
№ з/п |
Назва документа |
Посадовий працівник, який відповідає за складання документа |
Періодичність складання документа |
Кількість, строк |
Трудомісткість складання документів, чол./год. |
Спосіб обробки інформації |
Строки надання документа |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Далі будується маршрут руху документа, тобто сама оперограма (таблиця 20).
Умовні позначення для складання оперограми:
- джерело виникнення та використання документа;
- проміжна інстанція;
- маршрути руху документів;
- трансформація інформації з одного виду документа в інший.
При розробці оперограми існують такі правила:
а) усі види інформації, що аналізуються необхідно записати в конкретній послідовності;
б) структурні підрозділи групуються за рівнями управління і розташовуються в порядку підпорядкованості зліва направо;
в) при паралельній передачі однієї і тієї ж інформації в різні структурні підрозділи на схемі проводиться стільки ліній, скільки джерел її споживання.
Таблиця 20
Оперограма
|
Документи |
Підрозділи підприємства |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
… |
n |
|
|
1 |
||||||
|
2 |
||||||
|
… |
Після побудови оперограми необхідно перейти до складання «Матриці відповідності», яка призначена для того, щоб розподілити функції виконання робіт на підприємстві між робітниками та встановити первинну і вторинну відповідальність виконуючих обов’язки.
Таблиця 21
«Матриця відповідності»
|
Перелік робіт |
Посада робітника |
|||
|
1 |
2 |
… |
n |
|
|
1 |
||||
|
2 |
||||
|
… |
||||
|
n |
Умовні позначення для побудови «Матриці відповідності»:
ПВ – первинна відповідальність;
ВВ – вторинна відповідальність;
В – виконавець.
Зробити висновки.
СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Основна література
Додаткова література