Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

технического экологического и другого вида эффекта

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 24.11.2024

26. Управление нововведениями.

Инновация — это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научно-технического, экологического и другого вида эффекта. Новшество — оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов; товарных знаков; ноу-хау; документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т.п.); результатов маркетинговых исследований и т.д.

Основные факторы, влияющие на характер и направленность инновационного процесса:

  1.  информированность в нововведениях
  2.  внешняя подконтрольность — это степень, в которой организация зависит от внешней среды или несет ответственность перед внешними системами
  3.  резервные ресурсы (финансы, кадры, материалы и т.д.).
  4.  организационная структура.

Инновационный процесс как системное явление может быть разделен на 3 этапа:

  1.  обнаружение импульса перемен. Оно происходит на основе анализа поступающей из внешней среды информации;
  2.  осознание потребности в изменениях;
  3.  преодоление сопротивления переменам. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Психологической основой сопротивления переменам являются привычки и инерция, страх перед неизвестным.

Существуют следующие методы уменьшения или полного устранения сопротивления инновациям:

  1.  Информирование персонала о необходимости инноваций, убеждение в потребности перемен.
  2.  Привлечение работников к обсуждению проектов, анализу и выбору вариантов проекта, к разработке управленческого решения.
  3.  Переговоры. Нередко они подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся инновациям, им предлагаются материальное вознаграждение или иные стимулы.
  4.  Кооптация — представление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
  5.  Маневрирование. Случается, что руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, сообщает о нем начальству.
  6.  Принуждение — это угроза лишить работы, продвижения по службе, возможности повышения профессиональной квалификации, роста заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Нововведения могут касаться:

  1.  цели.
  2.  структуры
  3.  технологии и задач
  4.  персонала

Инновации должны касаться всех сфер управления: экономической, социальной, организационной и технологической.

Для организации процесса управления инновационной деятельностью необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т.д.), оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуру и решить ряд других вопросов.

Масштаб инноваций и соответственно инновационных процессов имеет широкие границы. В этой связи выделяют два уровня инновационной деятельности:

  1.  операционный;
  2.  стратегический.

Операционная инновационная деятельность связана в основном с проведением локальных инноваций — отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах. Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и технологического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки. Как правило, это объекты функционального управления.

Стратегическая инновационная деятельность призвана решать глобальные цели организаций по их выживанию в долгосрочной перспективе, связана с созданием и реализацией нового продукта иимеет дело с проектным управлением.

Инновационными проектами являются разработки обновленных или новых изделий и комплексов, технологий, организаций.

С точки зрения масштабности решаемых задач, проекты подразделяются:

  1.  монопроекты — проекты, выполняемые одной фирмой или одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели, осуществляются в жестких временных и финансовых рамках;
  2.  мультипроекты — проекты, представленные в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, в совокупности направленных на достижение сложной инновационной цели;
  3.  мегапроекты — многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов, связанных между собой одним деревом целей.

Основными критериями отбора нововведений являются: финансово-экономические, нормативные, ресурсные и стратегические.

К финансово-экономическим критериям относятся:

  1.  стоимость проекта и источники финансирования;
  2.  чистая текущая стоимость;
  3.  рентабельность (отдача капиталовложений);
  4.  внутренний коэффициент эффективности;
  5.  период возврата капитальных вложений;
  6.  эффект масштаба (экономия на условно-постоянных издержках).

К числу нормативных критериев относятся:

  1.  правовые критерии;
  2.  требования стандартов;
  3.  экологические требования;
  4.  патентоспособность.

К числу ресурсных критериев относятся:

  1.  научно-технические ресурсы (наличие необходимого научно-технического задела, специалистов соответствующей квалификации);
  2.  производственные ресурсы (наличие мощностей для производства нового продукта);
  3.  технологические альтернативы (анализ сравнительный эффективности конкурирующих технологий).

К числу стратегических критериев относятся:

  1.  соответствие проекта корпоративной и инновационной стратегии организации;
  2.  адекватность степени риска принятым в организации представлениям;
  3.  приемлемость для организации сроков достижения целей;
  4.  соответствие политическим и социальным условиям;
  5.  перспективные возможности развития выбранного научно-технического направления.

Можно выделить следующие группы сотрудников — участников инновационной деятельности:

  1.  «Вольный сотрудник» — сотрудник, который по своему должностному статусу должен заниматься новаторством.
  2.  «Золотые воротнички» — высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Они в основном работают по найму — в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Иногда они работают по контракту сразу в нескольких фирмах.
  3.  «Научно-технические привратники», или «информационные звезды», которые относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в том числе, более «трудную» литературу.
  4.  «Альтернативный персонал» представляют собой внештатных временных сотрудников, к услугам которых прибегают при нехватке собственного персонала, что позволяет избежать значительного сокращения штата в периоды спада.

27.  Виды управленческих изменений

по организации проведения:

  1.  запланированные
  2.  незапланированные;

по срокам:

  1.  краткосрочные
  2.  долгосрочные;

по отношению персонала:

  1.  повышающие эффективность работы персонала;
  2.  повышающие квалификацию работников;
  3.  направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения:

  1.  экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
  2.  прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

  1.  точечные (правила);
  2.  системные (технологические и организационные системы);
  3.  стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

  1.  направленные на: эффективность производства;
  2.  улучшение условий труда;
  3.  обогащение содержания труда;
  4.  повышение управляемости организации;
  5.  повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия изменений:

  1.  снижение издержек;
  2.  снижение вредности труда;
  3.  повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия изменений:

  1.  финансовые затраты на их проведение;
  2.  снижение эффективности работы на начальном этапе;
  3.  социальная напряженность и др.

28.  Стратегия проведения изменений

Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Стратегия переговоров. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов - специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы.

Аналитическая стратегия. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

  1.  Необходимое время для осуществления изменений;
  2.  Степень и вид ожидаемого сопротивления;
  3.  Сила (полномочия) инициатора изменений;
  4.  Объем требуемой информации;
  5.  Факторы риска

29. Понятие конфликта

Конфликт – это весьма сложное психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.
Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо. 
Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.
    Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но в некоторых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.
      Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций (например, в процессе дискуссии спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности.
     Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки – конфликтологии. Объектом ее комплексного изучения являются конфликты в целом, а предметом – общая закономерность их возникновения, развития и завершения.

30. Управление конфликтной ситуацией: структурные методы

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.
Разъяснение ожиданий Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов.

Соподчиненные цели  - цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея - направить усилия всех сторон на достижение единой цели.
Структура вознаграждений Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.
В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.




1. Речь в межличностных и общественных отношениях1
2. . понятие отпуска по трудовому законодательству 2
3. ферментативный метаболический процесс превращения органических соединений в отсутствии кислорода в котор
4. 20 Бухгалтерский учет Ярцева ауд
5. соратниках и бабьей власти о расставаниях которые лучше сближений Часто так бывает стремится чело
6. Расширение сотрудничества стран Балтийского региона
7. тематике 21.12.13 Ф.
8. другу рады. В Башкортостане живут и татары и марийцы и без русских не обошлось
9. Охорона праці та БЖД ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ з дисципліни Охорона праці в галузі Ст
10. Валютний ринок та його регулювання
11. тематического анализа Учебникбазовый и профильный уровни 11
12. тема ~ основа організації оплати праці
13. Охта ТА Перекресток Расположение- База отдыха Охта расположена в ку.
14. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата наук з державного управління2
15. ЗОШ ІІІІ ст гімназіяСмт Піщанка Вінницької областіВсім привіт Мене звати Настя
16.  Предмет и значение логики ЛОГИКА наука о фах мышления и о законах кот
17. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата біологічних наук Киї
18. 1 Охрана земель от воздействия предприятия Территория является невозобновляемым природным ресурсом и и
19. Мережковский О Причинах Упадка И О Новых Течениях Современной Русской Литературы В эпоху наивной т
20. Эффект дохода и эффект замещения в интерпретации Е