Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ТО АлтГТУ 13.62.1.0946-2012
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ЛАБОРАТОРНОМУ ПРАКТИКУМУ
Д.1 Лабораторная работа №1 – 4 ч. ИТ-решения в маркетинговом управлении
Д.1.1 Цель работы: изучение типового программного обеспечения, применяемого на предприятиях для анализа рынка и организации взаимодействия с клиентами.
Д.1.2 Предмет и содержание работы:
Ознакомление с популярными прикладными ИТ-решениями, используемыми маркетинговой службой предприятия. Получение практических навыков работы c CRM-системой.
Задачи:
Д.1.3 Объекты изучения:
1. Аналитические программы фирмы КонСи. Сводные таблицы MS Excel 2010.
2. CRM-системы (инструменты взаимодействия с клиентами). Программы 1С: CRM ПРОФ, 1С-Рарус: CRM, TerraSoft CRM, Sales Expert, Galloper CRM, MS Dynamics CRM, qCRM.
3. Локальная CRM-система Galloper CRM.
Д.1.4 Оборудование, технические и программные средства:
Размещенная в лаборатории «Электронный офис» локальная сеть ПК. Браузер с выходом в Интернет. Презентация программ фирмы КонСи. MS Excel 2010. Локальная Galloper CRM.
Д.1.5 Порядок выполнения работы:
1. Изучите презентацию возможностей программ фирмы КонСи.
2. Разработайте CRM-систему на основе стандартного программного средства Galloper CRM. Для этого следует:
Д.1.5.1 Методические указания к выполнению лабораторной работы
Customer Relationships Management (CRM) - «управление взаимоотношениями с клиентами» - новая концепция, подход к управлению, модель, теория, идея. Концепция материализуется с помощью CRM-систем. CRM становится общекорпоративной идеологией, на которой строится бизнес компании, разрабатывается стратегия развития. CRM-идеология пронизывает все основные бизнес-процессы компании: от производства и разработки до продаж и послепродажного обслуживания.
В реализацию корпоративной CRM-идеологии вовлекаются все основные корпоративные службы и подразделения. CRM позволяет автоматизировать, оптимизировать и повышать эффективность бизнес-процессов, направленных на взаимодействие с клиентами (продажи, маркетинг, обслуживание) за счет учета персональных предпочтений клиентов
CRM-система это еще и комплекс инструментов по работе с информацией, включающий в себя клиентскую базу, а также ряд методик, позволяющих систематизировать данные и регламентировать порядок работы с ними. Система CRM должна выполнять следующие основные функции: сбор информации о клиентах, хранение и обработку полученной информации, предоставление пользователям сведений о клиентах и результатов анализа информации, экспорта данных в другие системы.
Функции, которыми должна обладать CRM-система:
Программные решения, направленные на совершенствование управленческих процессов, как правило, включают следующие модули:
Функциональность конкретного программного решения может разниться, поскольку обладает набором инструментов, который на практике нужен не каждой компании. Структура современных CRM-систем носит модульный характер, что позволяет минимизировать затраты на покупку и внедрение системы, а по мере роста и усложнения бизнеса наращивать функционал.
С точки зрения экономической выгоды гораздо дешевле поддержать взаимоотношения с постоянным покупателем, чем найти нового. Некоторые статистические данные:
Использование CRM-систем приносит наибольшую выгоду на тесных конкурентных рынках, где приходится бороться за каждого клиента. Именно там без планирования деятельности в соответствии с анализом клиентской базы трудно представить эффективную работу фирмы.
В целом преимущества CRM-концепции, выражаемые в материальных результатах, можно охарактеризовать следующим образом:
Galloper CRM – это простая и удобная программа для автоматизации отделов продаж, необходимая:
Возможность импорта в Excel и экспорта из него баз данных – одно из достоинств программы Galloper Personal. Дружественный интерфейс в несколько раз упрощает этот процесс, делая его понятным и доступным для пользователя.
Д.1.5.2 Практикум
Создание и импорт базы данных клиентов
Простой импорт
Для создания собственного файла для последующего простого импорта необходимо открыть программу, позволяющую создавать CSV-файлы. Воспользуйтесь Microsoft Excel.
Создаваемый файл обязательно должен содержать поля Name (название организации), City (город местонахождения), Address (адрес), Phone (телефон), Contact (контактное лицо), Duty (его должность), Email (добавление или удаление хотя бы одного из этих полей приведет к невозможности импорта). Заполнять все поля для организации не обязательно. Это можно будет сделать позднее в окне «Изменение организации». Вид создаваемого файла:
Сохраните готовую для импорта базу в файл с расширением .csv и закройте Excel:
Вид загруженной из файла базы:
Выполните импорт базы данных организаций, с которыми взаимодействует предприятие.
Для этого следует в контекстном меню выбрать пункт Организации/Список организаций:
Это можно сделать с помощью кнопки на панели управления:
Для импорта в программу баз данных организаций можно воспользоваться стандартными шаблонами, поставляемыми вместе с программой. Они находятся в каталоге с программой.
Для этого необходимо выбрать пункт меню Организации/Импорт/Импорт организаций:
В появившемся окне необходимо нажать на кнопку «Открыть CSV файл»:
Далее выбирается файл с названием «шаблон для импорта организаций». Именно этот файл подходит для данного вида импорта. Далее следует нажать кнопку «Открыть»:
Данные из файла можно предварительно просмотреть, не загружая их в систему:
Для подтверждения импорта необходимо нажать кнопку «Импорт»:
При удачном завершении импорта появится соответствующее сообщение. Теперь данные загружены в систему, и с ними можно работать:
Расширенный импорт
Программа Galloper Personal также предоставляет возможность расширенного импорта. Рассмотренный выше вид импорта позволял загрузить лишь общие данные об организации и ее представителях. С помощью расширенного импорта можно добавить в базу данных новые организации с их широким описанием. А поле дополнительной информации может содержать всю интересующую информацию об импортируемой организации.
Создайте файл по схеме предыдущего примера. Файл для расширенного импорта имеет больше полей. Это Name (название организации), City (город местонахождения), Address (адрес), Phone (телефон), Contact_Person (контактное лицо), Duty (его должность), Contact_Phone, Email, Information (дополнительная информация). Так же, как и при создании предыдущего файла, нельзя добавлять или удалять названия полей:
Данный файл тоже следует сохранить в csv-формате, после чего закрыть. Информация в БД загружается аналогично предыдущему примеру простого импорта.
Выполните расширенный импорт баз данных. Для загрузки базы данных необходимо выбрать пункт меню Организации/Импорт/Расширенный импорт:
Далее, таким же образом, как в предыдущем примере, выберите файл - необходимо загрузить файл с названием «Шаблон для импорта организаций 2». Загружаемую информацию можно предварительно просмотреть. Затем следует подтвердить импорт кнопкой «Сохранить в БД»:
Для просмотра изменений необходимо обновить список организаций. Это можно сделать либо с помощью соответствующей кнопки на панели, либо с помощью клавиши F5:
Щелчок левой кнопкой мыши по соответствующему названию организации позволит увидеть дополнительную информацию:
Двойной щелчок - перевод в окно изменения информации об организации. В нем можно подробно описать организацию, просмотреть документы и вложения, добавить контакты и др.
Экспорт в MS Excel
Созданные, измененные или дополненные базы данных организаций можно экспортировать в Excel, а затем работать с ними там. Для этого откройте список организаций и нажмите кнопку «Экспорт в Excel» на панели инструментов:
Сохраните БД в файл MS Excel с названием, содержащим дату и время экспорта:
После завершения появится окно с предложением открыть файл, в который сохранена БД:
Если вам необходимо сразу же просмотреть этот файл, вы можете согласиться, в противном случае, вы можете открыть этот файл позднее. Важно отметить, что в файл экспортируются только выделенные организации. Выделение нескольких организаций подряд можно осуществить, зажав левую кнопку мыши и проведя курсором по полосе в левом углу окна:
Если же необходимо экспортировать несколько организаций, которые расположены не по порядку, можно использовать клавишу Ctrl:
Установка выделения на первую строку позволит экспортировать список полностью.
Экспортированный файл содержит следующие поля: код, название, менеджер, статус, город, заинтересованность, последний контакт, запланировано, дата создания, агент, партнер, купить, продать, поля 1,2,3:
Контроль работы менеджеров
В программе Galloper Personal существует возможность контроля работы менеджеров. Для этого необходимо создать базу данных организаций. Способы создания базы данных уже рассматривались выше. Затем необходимо добавить в свою организацию несколько менеджеров. Для этого выберите на панели инструментов пункт меню Настройки/Пользователи и права доступа:
Выберите необходимый пункт меню:
Создайте новую запись:
Таблицу кодов и прав доступа можно просмотреть, нажав на кнопку «Роли»:
То есть для того, чтобы, например, новому работнику присвоить статус «менеджер» необходимо в поле «Код» ввести число 2:
Возможный вид базы данных менеджеров:
Теперь можно каждого менеджера назначить ответственным за одну или несколько организаций. Для этого необходимо перейти к списку организаций. Открыв двойным щелчком мыши окно изменения организации в поле ответственный менеджер выберите необходимого. Также можно выбрать курирующего менеджера:
Для того чтобы запланировать звонок или встречу, нужно нажать кнопку «Запланировать разговор». А затем в появившемся окне необходимо описать параметры планируемого контакта:
Обратите внимание на то, что в поле «Следующее событие» появилась краткая информация о запланированном событии:
После сохранения введенных данных создайте отчет о разговоре.
В появившемся окне заполняется нужная информация, можно добавить новый контакт, создать отчет о переговорах:
Создайте таким образом несколько контактов и отчетов о них для разных менеджеров, просмотрите расписание менеджеров, отчет об их контактах.
Меняя значение поля «Менеджер» можно просмотреть расписание для всех менеджеров организации. Для этого также необходимо обновлять список, нажатием либо кнопки «Обновить», либо клавиши F5.
Также можно выбирать тип контакта.
Двойным щелчком откройте окно изменения организации и создайте отчет о контакте, либо запланируйте новый контакт.
Просмотренные таблицы можно экспортировать в Excel и просмотреть их там.
Если пользователь обладает расширенными правами доступа, то он может получить информацию по всем менеджерам одновременно.
Экспортируя в Excel данные, можно проконтролировать деятельность менеджеров, используя различные сводные таблицы.
Например, можно просмотреть количество запланированных, но несовершенных контактов у отдельного менеджера. Для этого откройте список организаций, а затем установите нужные параметры фильтра. Предполагая, что сегодня 18 мая, контакты, запланированные еще 16 мая, можно считать просроченными.
Нажмите кнопку на панели инструментов «Фильтр:
Установите фильтр:
Отследите запланированные события:
Для просмотра результативности деятельности менеджера используйте отчет о контакте.
Выберите пункт меню «Отчет о контакте»:
Проанализируйте Отчет о контакте:
Этот отчет экспортируйте в Excel:
Применение сводных таблиц MS Excel для анализа работы менеджеров
Рассмотрим построение различных сводных таблиц для анализа результативности действий менеджера (для работы можно использовать заранее подготовленные таблицы).
Во-первых, контроль достижения цели.
Для этого необходимо выделить столбец с названием «Цель достигнута».
Затем выберите пункт меню Данные/Сводная таблица:
В открывшемся окне можно для экономии времени сразу нажать кнопку «Готово». Если же необходимы дополнительные настройки, можно выполнить их, используя кнопку «Далее».
В версии MS Excel 2003-2007 можно использовать Мастер сводных таблиц:
Создайте отдельный лист, содержащий сводную таблицу. Он изначально будет выглядеть следующим образом.
Для того, чтобы вставить данные в таблицу, необходимо элемент «Цель достигнута» перетащить в нужный столбец:
Выберите необходимое поле строк:
Это можно сделать и с помощью кнопки «Поместить в»:
Далее необходимо этот же элемент поместить в область данных:
Итоговый вид таблицы должен быть следующим:
Таким образом, можно сделать вывод, что из 31 контакта лишь в 20 цель была достигнута.
Таким же способом можно создать различные сводные таблицы.
1. Создайте сводную таблицу результатов контакта:
2. Создайте сводную таблицу числа контактов с организациями:
3. Рассчитайте количество контактов различных типов (1 – исходящий звонок, 2 – встреча в офисе, 4 – входящий звонок, 5 – встреча вне офиса)
Д.1.6 Контрольные вопросы
Д.1.7 Список используемых источников
Д.1.8 Сокращения:
ИС – информационная система;
CRM – ИС взаимодействия с клиентом;
БД – база данных
GSV-файл - (от англ. Comma-Separated Values — значения, разделённые запятыми) — текстовый формат, предназначенный для представления табличных данных. Каждая строка файла — это одна строка таблицы. Значения отдельных колонок разделяются разделительным символом (delimiter) — запятой (,). Однако, большинство программ вольно трактует стандарт CSV и допускают использование иных символы в качестве разделителя.
Д.2 Лабораторная работа №2 – 4 ч. Методы и средства автоматизации создания ССП
Д.2.1 Цель работы: изучение программ класса BPM - Business Performance Management (управление эффективностью бизнеса)
Д.2.2 Предмет и содержание работы
Ознакомиться с ведущими прикладными ИТ-решениями, используемыми в стратегическом управлении предприятием. Изучить состав типового программного комплекса, применяемого на предприятиях при управлении по целям. Получить практические навыки разработки ССП.
Задачи:
Д.2.3 Объекты изучения
1. Программные комплексы класса ВРМ (управления эффективностью предприятия). Программы отечественных и зарубежных фирм ОРГ-Мастер, Инталев, БизнесСтудия, ELMA, ВолгаСофт, 1С: Предприятие 8 (1С: Консолидация 8), BSC Designer, Casewise.
2. Программы мониторинга и мотивации работы персонала ЛАМА, QPR и др.
3. Система «KPI MONITOR» - программный комплекс для сбора и консолидации данных, алгоритмизации, мониторинга, визуализации и анализа информации.
Д.2.4 Оборудование, технические и программные средства
Размещенная в лаборатории «Электронный офис» локальная сеть ПК. Браузер с выходом в Интернет. Презентации программных комплексов класса ВРМ. MS Excel. Система «KPI MONITOR». Система ЛАМА. Подготовленная в MS Excel база данных клиентов и затрат предприятия.
Д.2.5 Порядок выполнения работы
1. Изучение презентаций программ ОРГ-Мастер, Инталев, БизнесСтудия, ELMA, ВолгаСофт, 1С-Предприятие (раздел Управление персоналом), BSC Designer, ВолгаСофт.
2. Ознакомление с программами ЛАМА, QPR и др.
2. Разработка BPM-системs на основе стандартного программного средства KPI MONITOR Для этого следует выполнить перечень действий в последовательности:
В режиме «Настройки»
Сформировать справочники:
Создать Показатели:
В режиме «Сервис»
Д.2.5.1 Методические указания к выполнению лабораторной работы
В условиях растущей конкуренции рынок ставит перед предприятиями задачу повышения эффективности управления компанией. Еще в 70-е годы, Стаффорд Бир - один из «отцов» кибернетики – теоретически обосновал необходимость вовлечения коллектива в решение стратегических задач фирмы. Именно «волна снизу» позволяет наполнять абстрактные модели управления конкретными задачами и конструктивными решениями.
Совершенствование организационных методов управления не может быть осуществлено в полной мере без радикального пересмотра всего спектра методов управления предприятием. Тем не менее, особое место следует отвести методу «управления по целям».
П. Друкер является основоположником принципиально новой теории управления предприятием. «Людьми не надо «управлять». Задача - направлять людей. Цель - сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника» - таковы его идеи и принципы. Теория управления по целям логично вписывается в эти положения автора.
Сущность теории заключается в утверждении о множественности целей предприятия, обеспечивающий ее успех. Механизм управления по целям позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей, стимулирует процессы обратной связи. Важным является и условие, чтобы цели и задачи подразделений и работников предприятия вытекали из миссии и целей всего предприятия.
Стратегическое управление предприятием распадается на две группы задач:
Задачей менеджера является обеспечение сбалансированности целей. Общий набор целей, направленных на достижение предприятием долгосрочного успеха и отражающих «картину» будущего состояния предприятия («как должно быть»), включает:
В отличие от управления реализацией стратегического плана на основе бюджетирования, ограничивающегося планированием и контролем финансовых показателей, механизм целевого управления расширяет перечень показателей за счет привлечения широкого набора целей и индикаторов (показателей) материального и нематериального характера.
«Невозможно управлять тем, что нельзя измерить» - чтобы эта деятельность не свелась к лозунгам, необходима система оценки достижения результатов, инструмент измерения поставленных целей. Таким инструментом являются т.н. «ключевые индикаторы эффективности» - КПЭ (в английском варианте KPI - «key performance indicators») и «ключевые факторы результативности» - КПР. Следует различать эти показатели - возможна ситуация, когда КПР выполнен на 100%, однако цель была поставлена неверно и эффективность работы предприятия не была достигнута.
Управление по целям предполагает участие в управлении предприятием руководителей подразделений, рядовых менеджеров и работников. Высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и приветствовать их участие в выработке управленческих решений. Такой подход обеспечивает адаптивность системы управления, приспособление предприятия к меняющимся условиям внешней среды, обеспечивает «прозрачность» целей и задач развития коллектива. Коллективное обсуждение приводит к выбору и выработке наиболее рациональных решений.
В развитие идей П. Друкера сегодня большую популярность приобрела т.н. «система сбалансированных показателей» (ССП или BSC - Balanced Scorecard). Несмотря на то, что ее авторы, Д. Ноберт и Р. Каплан, разработали ее на основе обобщения эмпирических данных (было обследовано 400 предприятий), основные положения предложенной ими системы полностью отвечают концепции управления по целям П. Друкера.
О популярности этого инструмента управления предприятием говорит тот факт, что ССП считается одной из 75 самых влиятельных идей XX века.
70% неудач, которые потерпели крупнейшие мировые компаний - результат не плохой стратегии, а ее плохой реализации. Авторы ССП настоятельно подчеркивают, что предлагаемая система ориентирована не на разработку стратегии предприятия, а на управление ее реализацией.
ССП дополняет финансовые цели и показатели, ориентированные на прошедшие события, целями и показателями будущих результатов с помощью т.н. перспектив – группировок показателей по направлениям:
Использование этого способа преобразования целей и стратегий - путей достижения поставленных целей - в иерархию взаимосвязанных и сбалансированных показателей КПЭ и КПР, отражающих каждодневные задачи и действия подразделений и работников предприятия, позволяет добиться прозрачности управления и направить деятельность коллектива на реализацию замыслов и решений высшего руководства.
Особую роль в реализации систем такого класса играют современные информационные технологии. Новые технические возможности (скоростной Интернет, использование графических и визуальных изображений, мобильная связь и т.п.) позволяют реализовать ССП на качественно новом уровне. Современные комплексные автоматизированные системы управления предприятием уже имеют в своем составе электронные инструменты моделирования ССП. Эти возможности расширяются за счет привлечения средств интеллектуального анализа показателей (BI-анализ). Такой инновационный подход обеспечивает управление предприятием в форме, подобной управлению самолетом - задействованы панели визуального оперативного контроля и мониторинга, используется вся гамма цветов и графических образов, вместо таблиц и цифр руководителю предоставляется инструменты исследования наборов данных.
Использование мобильной связи в комплексе с ССП и BI-анализом также является перспективным инновационным направлением, которое в корне меняет технологию управления предприятием.
Информационные технологии сегодня играют решающую роль в распространении современных инновационных подходов в области управлении и организации. Они являются своего рода «локомотивом» в их продвижении - обеспечивают как непосредственно реализацию целей и задач руководства, так и «переносят» вместе с программным обеспечением новые теории, методы и технологии управления предприятием. Развитие систем электронного документооборота, электронное правительство, доступ к знаниям – вот ближайшие перспективы и плоды инновационного подхода к использованию ИТ-технологий в управлении и организации.
KPI MONITOR представляет собой готовое ИТ-решение для оперативной и качественной оценки эффективности работы компании посредством управления ключевыми показателями эффективности (KPI) . Программный комплекс может быть использован на предприятии для различных целей: управления финансами, бюджетирования и планирования, управления взаимоотношениями с клиентами, управления бизнес- и производственными процессами, грейдинга и управления персоналом, управление проектами и т.д.
В программе реализованы:
KPI MONITOR позволяет спроектировать и автоматизировать системы контроля показателей предприятия любой сложности, используя как уже существующие концепции ССП (BSC), так и формируя свою собственную систему KPI.
Программа включает следующий перечень задач:
В результате использования KPI MONITOR топ-менеджмент предприятия получает следующие возможности и преимущества:
В перспективе путями развития KPI MONITOR и направления в целом являются:
Д.2.5.2 Практикум
Для выполнения работы следует изучить структуру массивов данных работы предприятия Телеком, подготовленную в среде MS Excel. Подготовить картотеку изображений.
В режиме «Настройки»
Сформировать справочники:
Создать Показатели:
В режиме «Сервис»
В соответствующих разделах KPI MONITOR просмотреть результаты работы.
Создайте группу «ИТ-отдел» и должности:
Создайте группу «ИТ-отдел» и должности:
Сформируйте Карточки пользователей, используя поля и флаги:
Примечание: Обычно в справочнике «Субъекты» пользователей «выстраивают»» в иерархию в соответствии с организационной структурой, заложенной в модуле «Должности». При увольнении сотрудника в карточке исправляются только личные данные вновь принятого пользователя.
При дублировании кода или логина Система автоматически их корректирует, добавляя к указанному имени номер записи в справочнике «Субъекты» (такая ситуация возникает при вводе работников с одинаковыми наименованиями должностей).
Во вкладке «Общие» введите:
После ввода карточек пользователя будет получена таблица пользователей, выстроенная в соответствии с иерархией должностей.
Примечание: Остальные вкладки («Зона ответственности», «Доступные объекты», «Схема доступа», «Настройки» и др.) используются и настраиваются после формирования списков Показателей, Справочников, Отчетов, Стратегических карт и т.д.
Отредактируйте или добавьте необходимые единицы измерения Показателей.
Справочник включает поля «Обозначение (код)», «Наименование» и «Точность».
Примечание: Справочник можно выстраивать в форме иерархического списка групп и списка элементов групп (по аналогии с модулями «Должности» и «Субъекты»).
Дополните Справочники предприятия в разрезе групп:
Примечание: При необходимости сформируйте и наполните новую группу в режиме «Добавить группу»
Проделайте работу по созданию групп/папок и показателей разного типа для Стратегической карты развития предприятия.
В KPI-MONITOR используются следующие типы показателей:
I. Типы Базовый и Расчетный.
Базовый тип Показателя предназначен для ввода фактических или плановых значений. Данные вводятся вручную или путем импорта из других систем.
Расчетный тип применяется для расчета значения Показателя по формуле. В качестве аргументов используются значения Базовых и/или Расчетных показателей.
II. Целевой тип предназначен для представления текущих/фактических значений Показателя на фоне критических/плановых значений.
Примечание: Система предусматривает возможность автоматического оповещения ответственных лиц о приближении/вхождении в зону риска посредством E-mail или Sms. В качестве источника фактических значений Целевого показателя используются Базовые и/или Расчетные показатели, на которые могут быть наложены фильтры по аналитическим параметрам.
III. Тип Контейнер используется для представления значений нескольких Показателей (Целевых, Расчетных, Базовых) в одном блоке.
IV. Тип Проектный позволяет контролировать этапы проектов, с учетом их важности и сроков выполнения (используется в последних версиях)
Типы Показателя обозначаются иконками:
Примечание: Формы настройки Показателей зависят от типа Показателя.
А) Создайте структуру показателей – иерархию групп:
Примечание: для создания папки включите флаг «Папка»
В папке Бизнес-процессы создайте подгруппы/папки Проекты и Производственные бизнес-процессы.
Б) Создайте показатели разного типа
Настройте Шапки показателей предприятия.
Ввод и настройка показателей осуществляется с помощью редактора «Показатели» в окне, разбитом на две части:
«Шапка» редактора имеет вид:
В папке Обучение и развитие создайте Базовые показатели:
Создание Показателя Число сотрудников с высшим образованием
В Шапке редактора:
Во вкладке «Общие»:
Во вкладке «Ответственный»:
Убедитесь, что минимально необходимые данные для Показателя введены. Нажмите кнопки Просмотр.
Во вкладке «Данные»:
Повторите все процедуры для Показателя Число сотрудников (65, 67, 56, 58, 55, 50)
Примечание: Для задания плановых значений создайте Базовый показатель «План Уровня квалификации» по аналогии с остальными показателями пункта I.
Введите данные Плана Уровня квалификации на 1 полугодие – 45, 45, 45, 50, 50, 50
Во вкладках «Общие» и «Ответственный» выполните процедуры ввода данных аналогично предыдущему пункту I.
В папке Обучение и развитие создайте показатель Расчетного типа «Уровень квалификации», представляющий собой отношение числа сотрудников с высшим образованием к общему числу сотрудников, выраженное в процентах.
Введите Тип показателя – Расчетный.
Во вкладках Общие и Ответственный выполните процедуры ввода данных аналогично предыдущему пункту I.
Заполните текстовые поля Определение, Метод расчета и Комментарий (необязательные для ввода поля)
Примечание: Для переноса текста используйте комбинацию клавиш – Ctrl/K Ctrl/C (запись) и Ctrl/K Ctrl/V (вставка).
Во вкладке «Формула» создайте формулу расчета:
Нажмите кнопку Просмотр. Опубликуйте Показатель для субъекта Администратор.
Нажмите кнопку «ОК» и сохраните Показатель.
В папке Обучение и развитие создайте показатель Целевого типа «Целевой Уровень квалификации». Примените режим Дублировать и настройте Целевой показатель на основе Расчетного показателя «Уровень квалификации».
В созданной копии Показателя с новым кодом измените:
Во вкладке Общие выполните процедуры ввода данных аналогично предыдущему пункту I. Заполните текстовые поля.
Во вкладке «Фактические значения» с помощью кнопки Добавить внесите из справочника Показателей все три показателя: Уровень квалификации, Число сотрудников и Число сотрудников с высшим образованием.
Примечание: Вкладка заполняется только для Целевых показателей и предназначена для выбора Показателей, текущие/фактические значения которых анализируются на фоне критических/плановых значений Показателей вкладки «Целевые значения» Целевого показателя.
Во вкладке «Целевые значения» выполните следующие действия:
Опубликуйте Показатель для субъекта Администратор.
Нажмите кнопку «ОК» и сохраните Показатель.
В папке Обучение и развитие создайте показатель типа Контейнер «Группа показателей квалификации персонала».
В созданном Показателе введите:
В папке «Структура» введите:
Примечание: Поле «Период» используется для управления выводом значения Показателя, смещенного относительно Периода, установленного во вкладке «Общие»
На рисунке представлен пример использования поля «Период»
После просмотра следует опубликовать Показатель. Только опубликованные показатели появляются в разделе Главного меню Показатели.
В разделе Настройки подготовьте Базовый показатель Оплата абонентов
В разделе Импорт данных - подраздел Импорт данных из источника:
В разделе Импорт данных - Ввод данных введите или скорректируйте данные Показателя Оплата абонентов
Примечание: Для ввода данных существует следующая технология:
Д.2.6 Контрольные вопросы
Д.2.7 Список используемых источников
Д.2.8 Сокращения
ИТ – информационные технологии
CСП – сбалансированная система показателей
BSC (Balanced Scorecard) – тоже, что и ССП.
BPM (Business Performance Management) - управление эффективностью бизнеса
KPI (Key Performance Indicators) - ключевые индикаторы эффективности
OLAP-куб (Online Analytical Processing, в пер. аналитическая обработка в реальном времени) - многомерный массив данных, как правило, разрежённый и долговременно хранимый
BI (Business Intelligence) - система бизнес-аналитики для формирования аналитических отчетов и оценки бизнес-процессов.
Д.3 Лабораторная работа №3 - 4 ч. Методы и средства BI-анализа и мониторинга предприятия
Д.3.1 Цель работы: изучение инструментов BI-анализа и мониторинга предприятия.
Д.3.2 Предмет и содержание работы
Ознакомиться с методами и прикладными ИТ-решениями, используемыми для анализа и контроля показателей эффективности предприятия. Изучить назначение и функционирование аналитических модулей типового программного комплекса, обеспечивающих принятия эффективных управленческих решений.
Задачи:
Д.3.3 Объекты изучения
1. Программные комплексы ВI-анализа (Business intelligence или сокращенно BI - бизнес-анализ, бизнес-аналитика). Программы отечественных и зарубежных фирм 1C: Консолидация 8, MS Dynamics, QlikView, Deductor, Бизнес Аналитик.
2. Программы MS Office 2010 (MS Visio 2010, MS Excel 2010, MS InfoPath 2010).
3. Система «KPI MONITOR» - программный комплекс для сбора и консолидации данных, алгоритмизации, мониторинга, визуализации и анализа информации
Д.3.4 Оборудование, технические и программные средства
Размещенная в лаборатории «Электронный офис» локальная сеть ПК. Браузер с выходом в Интернет. Презентации программных комплексов ВI-анализа. MS Office 2010. Система «KPI MONITOR». Подготовленная в MS Excel база данных клиентов и затрат предприятия.
Д.3.5 Порядок выполнения работы
1. Изучение презентаций программ 1C: Консолидация 8, MS Dynamics, Deductor, QlikView.
2. На примере подготовленной в MS Excel 2010 базы данных клиентов предприятия привести примеры использования спарклайнов, условного форматирования, сводных таблиц и сводных диаграмм.
3. Разработка BI-системы на основе стандартного программного средства KPI MONITOR.
В режиме «Настройки», раздел «Структура»:
В соответствующих разделах KPI MONITOR просмотреть результаты формирования
Д.3.5.1 Методические указания к выполнению лабораторной работы
BI (Business Intelligence – сокращенно, бизнес-анализ, бизнес-аналитика). Под понятием подразумевают программное обеспечение, созданное для помощи менеджеру в анализе информации о компании и её окружении. Существует несколько вариантов понимания термина:
BI в первом понимании является лишь одним из секторов бизнес-аналитики в более широком втором понимании. Помимо отчётности туда входят инструменты интеграции и очистки данных (ETL), аналитические хранилища данных и средства Data Mining.
BI-технологии позволяют анализировать большие объёмы информации, заостряя внимание пользователей лишь на ключевых факторах эффективности, моделируя исход различных вариантов действий, отслеживая результаты принятия тех или иных решений. Термин появился в 1958 г. Х. Лун определил его как «возможность понимания связей между представленными фактами».
BI в сегодняшнем понимании эволюционировал из систем для принятия решений, которые появились в начале 1960-х и разрабатывались в середине 1980-х.
В 1989 году Говард Дреснер (позже аналитик Gartner) определил Business Intelligence как общий термин, описывающий «концепции и методы для улучшения принятия бизнес-решений с использованием систем на основе бизнес-данных».
Системы бизнес-анализа (BI-системы) разработаны для повышения эффективности принятия управленческих решений при рассогласовании действительного и прогнозируемого (запланированного) развития предприятия.
Для этого они обладают следующими характеристиками.
Средства бизнес-анализа помогают оперативно реагировать на рыночные изменения, лучше прогнозировать и использовать новые возможности, а также выделять важные данные и контролировать бизнес-показатели, проверяя их на соответствие корпоративной стратегии.
Концепция BI-анализа представляет собой отдельное направление деятельности, заключающееся в сборе данных, касающихся экономической эффективности предприятия, их анализе (статистическом и логическом) и обеспечении руководителей высшего звена важной информацией, позволяющей снижать риски при принятии важных для развития бизнеса решений.
Типовая BI-система содержит следующие модули:
1. Набор средств организации хранилища данных (Data Warehouse) и витрин данных (Data Marts)
2. Подсистему извлечения данных о транзакциях из любых баз, их преобразования к стандартному для BI-анализа виду и записи в хранилища данных (Extract, Transform and Load - ETL)
3. Подсистему мониторинга деловой активности бизнес-процессов (Business Activity Monitoring - BAM или Business Process Monitoring - BPM)
4. Подсистему генерации запросов и отчётов (Query and Reporting - QR)
5. Набор средств анализа данных (OnLine Analytical Processing - OLAP и Data Mining)
1. Средства организации хранилищ и витрин данных обеспечивают BI-систему специализированными массивами данных, извлекаемых из корпоративной информационной системы, структурированными оптимальным для последующего анализа образом. Как правило, здесь хранятся ретроспективные или тактические данные о бизнес-процессах. Витрины данных отличаются от хранилищ только тем, что содержат подмножества данных, относящихся к отдельной теме или виду деятельности. Операционную БД вместе с внешними информационными источниками следует рассматривать как «сырье» для создания предметно-ориентированных, интегрированных, неизменяемых по структуре хронологических данных (ХД), анализируемых в системах поддержки принятия решений. Витрина (киоск) - подмножество ХД, обеспечивает необходимую производительность получения и анализа данных для конечных пользователей и защиту от несанкционированного доступа. Хранилище данных - это предметно-ориентированный, интегрированный, неизменяемый, поддерживающий хронологию набор данных, организованный для целей поддержки принятия решений. Как правило, ХД ориентированы на решение определенных задач анализа и представления данных.
2. Подсистема извлечения, преобразования и записи данных обеспечивает интеграцию дан-ных между системами обработки транзакций (On-Line Transaction Processing - OLTP) и много-мерными хранилищами аналитических данных. Средства ETL предназначены для осуществления доступа к базам данных разных форматов или взаимодействия с приложениями, очистки получае-мых данных, их консолидации и конвертации в формат, принятый для хранилища данных и записи их туда.
3. Подсистема мониторинга деловой активности в реальном времени отслеживает происходящие на предприятии бизнес-процессы, получая данные от системы обработки транзакций. Данные мониторинга фиксируются в хранилище, параллельно подвергаясь всем видам анализа и контролю состояния. В случае срабатывания заложенных в систему условий (например, выхода бизнес-процесса за штатные рамки) подсистема автоматически уведомляет ответственное за процесс лицо о возникновении проблемной ситуации и предоставляет подробные данные для принятия оптимального решения.
4. Подсистема генерации запросов и отчётов предназначена для оперативной выборки из хранилища требуемых пользователю данных за указанный период. Подобные выборки обеспечивают возможность ретроспективного анализа бизнес-процессов в нужном разрезе с заданной степенью детализации. Сюда же входят и средства обработки произвольных запросов (Ad-hoc query), реализующие выборку данных более гибко, в соответствии с нестандартными потребностями поиска данных. Сильными сторонами систем QueryReporting по сравнению с OLAP-системами являются высокая гибкость при создании сложных по формату отчетов и возможность получения информации пользователями в режиме реального времени.
5. Средства анализа данных BI-системы делятся на две основные категории. Это средства онлайнового анализа данных (OLAP) и средства интеллектуального анализа данных (Data Mining - DM) и поиска знаний в базах данных (Knowledge Discovery in Databases - KDD). Средства OLAP в реальном времени осуществляют многомерный анализ данных по выбранным пользователем показателям и измерениям, сводя результаты в кросс-таблицы с возможностью раскрытия деталей по каждому показателю, формирующие, так называемые «OLAP-кубы».
Средства DM и KDD предназначены для обнаружения связей и корреляций между хранимыми данными, а также выявления трендов. Для этого используются сложные механизмы шаблонов, статистические и специальные математические. Методы интеллектуального анализа данных помогают найти и наглядно представить скрытые связи между объектами и процессами, связанными с экономической деятельностью компании, и строить математические и имитационные модели бизнес-процессов, позволяющие прогнозировать последствия принятия тех или иных решений или наступления определённых событий.
Обычно цикл DM состоит из пяти этапов:
1. Постановка бизнес-задачи. Формулируются конкретные бизнес-задачи. При первом прохождении этого цикла задача может быть поставлена широко: например, построить профили высокоприбыльных клиентов или определить группы нелояльных покупателей. Во время дальнейших проходов поставленные задачи можно уточнять, расширять и углублять. При формулировании задачи учитывается наличие данных, необходимых для ее решения.
2. Первичное исследование данных. После формулировки бизнес-задачи начинается этап предварительного исследования данных, необходимых для ее решения.
3. Подготовка данных. Третий этап - подготовка данных для их дальнейшего анализа.
4. Анализ данных. Основной этап - непосредственно анализ данных. Это технический процесс: спектр применяемых алгоритмов очень широк - от методов нечеткой кластеризации и деревьев решений до нейронных сетей и методов извлечения нечетких лингвистических правил.
5. Интерпретация результатов. Процесс интерпретации полученных знаний - найденные знания представляются в удобной и понятной форме, определяется их значимость для бизнеса.
То, как представляет информацию интерфейс, чрезвычайно важно. ВI-системы решают проблему, выделяя критичные исключения с помощью ряда аналитических и визуальных приемов, включающих цветовое кодирование, сортировку списков, выстраивание иерархий исключений, детализацию на итоговом уровне и использование специальных программных агентов.
1. Цветовое кодирование. Цветовое кодирование используется, чтобы привлечь внимание пользователей к тем аспектам производительности, которые требуют изучения. Столбец или строка чисел могут обозначаться другим цветом по какому-то простому правилу, например: показывать все числа меньше 5 — красным, от 5 до 10 — желтым, а больше 10 — зеленым.
2. Сортировка списков. Даже при наличии цветового кодирования пользователю все равно придется просматривать списки целиком, чтобы найти исключения. Сортируя списки, например, показывая «первую десятку», пользователям остается лишь взглянуть на вершину списка, чтобы увидеть все важнейшие отклонения.
3. Иерархия отклонений. Иерархия отклонений выявляет отклонения в контексте их положения внутри структуры.
4. Детализация на итоговом уровне. Итоговые отчеты могут скрывать мелкие отклонения.
5. Программные агенты. Поскольку бизнес изменяется очень быстро, организации рассчитывают на то, что ВI-системы заранее предупредят об отклонениях и их не нужно будет искать во множестве отчетов, требующих анализа. Специальные программные агенты производят этот поиск автоматически, не нуждаясь даже в присутствии пользователя. Когда обнаруживается отклонение, программа генерирует предупреждение (часто в виде сообщения электронной почты), которое затем посылается соответствующему пользователю. Открыв сообщение, пользователь может посмотреть само предупреждение и ту часть базы данных, которая его сгенерировала. Правила для исключений могут быть довольно сложны, например: сгенерировать предупреждение, когда в течение трех месяцев подряд наблюдается спад продаж и рост расходов на рекламу.
Д.3.5.2 Практикум
СВОДНЫЕ ТАБЛИЦЫ
Для создания сводной таблицы используйте лист Оплата Телеком Практикум Excel 2010:
Создайте сводную таблицу на новом листе Excel с именем Сводная таблица Практикум:
Выберите поля сводной таблицы Сервис, Оплата, Месяц, Год
Перетащите поля сводной таблицы
В результате получите отчет следующего вида
Используйте условное форматирование - задайте «семафоры», цвета и спарклайны
Аналогично созданию сводной таблицы создайте сводную диаграмму
KPI MONITOR (продолжение лабораторной работы №2)
В разделе Настройка выберите режим Табличные отчеты и сформируйте табличный отчет о выручке по филиалам по показателя Оплата абонентов за 3 года
Задайте аналитические справочники (для перемещения порядка следования используйте стрелки)
Нажмите Просмотр и получите Табличный отчет:
Уточните данные по Барнаулу, нажав на строку или кнопку
Уточните вновь, почему произошло падение оплаты за телефонию
Уточните менеджера, курирующего ООО «Сибирь-на-Экране» - «упала» оплата.
Нажмите кнопку «Закрыть» и возвратитесь к Табличному отчету. Получите диаграмму Парето, нажав на иконку на столбце 2012 год
Транспонируйте отчет с помощью кнопки . Сгруппируйте по годам, перетащив Период в строку группировок. Передайте отчет в Excel, нажав на кнопку .
1 Предварительно выполните следующие действия:
2 Для формирование Параметрического отчета выполните действия:
В разделе Настройка выберите режим Параметрические отчеты и сформируйте табличный отчет о выручке по филиалам по показателю Оплата абонентов за 3 года:
Примечание: Структура отчета: столбцы (поля) – Показатели, строки – данные по аналитическим справочникам (в первом столбце – наименование строки Справочника).
Примечание: Кнопка Справочник доступна только при незаполненном правом столбце, который служит, по сути, фильтром на выбранные Показатели.
В разделе Настройка выберите режим Структура – Системы показателей. Сформируйте систему показателей Финансы Телеком для перспективы Финансы:
Проделайте аналогичную работу по созданию Системы показателей Обучение и Развитие
Соедините Системы в Сводную схему (июнь 2012)
Примечание: Для этого во вкладке «Структура» следует в режиме Добавить выбрать опцию Система показателей.
В разделе Настройка выберите режим Структура – Панели мониторов. Сконструируйте Панель мониторов из подготовленных ранее примеров:
Создайте Панель мониторов под именем Монитор директора Телекома.
1 Введите Название, Шаг и Период просмотра Панели.
2 Нажав кнопку Добавить выберите в загрузившейся Настройке панелей монитора Тип Объекта – Система показателей, а затем – Финансы Телеком. Далее, меняя Тип объекта загрузите остальные объекты
3 Измените расположение объектов Панели монитора.
Примечание: Для перемещения объекта следует захватить левой кнопкой мышки объект, подвести его к возникающему компасу («розе ветров») и отпустить мышку в нужном месте.
4 Перейдите в режим Просмотр. Задайте конечную дату «сегодня»
В разделе Настройка выберите режим Структура – Перспективы и Цели создайте Папки - Перспетивы – Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение и развитие.
Создайте цели – комплексные целевые показатели, представляющие собой взвешенные суммы единичных целевых показателей, рассчитанных и созданных ранее.
Например, показатель Финансовый результат выполнения плана, включающий взвешенную сумму результатов выполнения плана по затратам, оплате и прибыли с весами 0.2, 0.3 и 0.5 соответственно.
Задайте границы достижения цели:
Таким же образом формируются и остальные показатели-цели.
Примечание: Значения Показателей целевых направлений равно сумме всех значений показателей Цели в процентах, умноженных на свой вес:
P1*V1+P2*V2+P3*V3+…+Pn*Vn, где P1, P2, P3,…, Pn – значения Целевых показателей Цели в процентах, а V1, V2, V3, …, Vn – вес соответствующего Целевого показателя Цели.
При этом значение каждого Целевого показателя, входящего в состав Цели, в процентах (P1, P2, P3,…, Pn) рассчитывается по следующим формулам:
где а - значение факта,
б - значение плановой границы.
В разделе Настройка выберите режим Структура – Стратегические карты и создайте Стратегическую карту развития коллектива.
Примечание: Расположенные в шапке редактора кнопки предназначены:
Выбирая Перспективы из картотеки создайте стратегическую карту
Разместите Целевые показатели на стратегической карте, соедините их стрелками и нажмите режим Просмотр. Карта готова
При нажатии на объект значения показателей детализируются:
Приемка товара
Расходы компании
Валовый доход банка
Накладные расходы
Базовый и расчетный типы показателей
Целевой тип показателя
Д.3.6 Контрольные вопросы
Д.3.7 Список используемых источников
Д.3.8 Сокращения
ИТ – информационные технологии
ВI (Business Intelligence или сокращенно BI - бизнес-анализ, бизнес-аналитика) - технология, дающая возможность превращать данные в информацию, информацию в знания, а знания в решения.
QlikView («жми и смотри») - инновационный инструмент бизнес-аналитики, аналитическое средство поддержки принятия решений
ETL - инструменты интеграции и очистки данных
QR - подсистема генерации запросов и отчётов
ХД - хранилище данных
OLAP - набор средств анализа данных
OLAP-куб (Online Analytical Processing, в пер. аналитическая обработка в реальном времени) - многомерный массив данных, как правило, разрежённый и долговременно хранимый, технология обработки данных
Д.4 Лабораторная работа №4 – 3 ч. Бизнес-планирование и бюджетирование
Д.4.1 Цель работы - изучение технологии и инструментов бизнес-планирования и бюджетирования.
Д.4.2 Предмет и содержание работы
Ознакомление с популярными прикладными ИТ-решениями, используемыми финансовой службой предприятия. Получение практических навыков работы c финансовыми системами.
Задачи:
Д.4.3 Объекты изучения
1. Программный комплекс Project Expert
2. Программы 1С: Консолидация 8, Инталев, СУИП Галактика, АСУ Интеграл (Budtech), Adaptive Planning, Vega: Платежный бюджет, .
3. Модели бюджетирования в MS Excel 2010
Д.4.4 Оборудование, технические и программные средства
Размещенная в лаборатории «Электронный офис» локальная сеть ПК. Браузер с выходом в Интернет. Презентации программ фирм 1С, Инталев, Галактика, Budtech, Adaptive Planning. Модели в MS Excel 2010 по организации бюджетирования на малом предприятии.
Д.4.5 Порядок выполнения работы
1. Изучение презентаций программ 1С: Консолидация 8, Инталев, СУИП Галактика, АСУ Интеграл (Budtech), Adaptive Planning.
2. Разработка финансовой модели предприятия на основе программы Project Expert.
Для выполнения работы следует:
3. С помощью копирования из Project Expert, Конструктора Сбалансированных Бюджетов, сводных таблиц и/или надстроек MS Excel (MyPurse, PALO и др.) создать простейшую модель бюджетирования в среде MS Excel.
Д.4.5.1 Методические указания к выполнению лабораторной работы
I. моделирование финансового плана на основе ПО «Project Expert»
Современные представления об использовании компьютерных технологий в бизнес-планировании ориентированы не на управляющие кибернетические системы, а на информационные системы, своевременно предоставляющую менеджеру информацию для реакции на событие. Такие системы относятся к информационно-советующим автоматизированным системам (АИС), поскольку работают в режиме интерактивного (диалогового) общения с пользователем.
Интеллектуальная творческая деятельность, связанная с проектированием, тактическим и стратегическим планированием и управлением, требует принципиально иного подхода к использованию ИТ. Речь идет о компьютерном моделировании, основой которого является ассоциативный поиск и ассоциативное рассуждение. Класс задач такого рода относят к области искусственного интеллекта, позволяющего формализовать решение проблем путем моделирования.
Программный комплекс Project Expert позволяет создать систему управления компанией на основе стратегического плана как комплекса инвестиционных проектов. Выстраивая модель предприятия, рассчитывая устойчивость планов, оценивая риски новых начинаний, сравнивая пути развития, выбирая эффективный сценарий действий и контролируя его осуществление, можно в итоге создать формализованную модель бизнес-плана - финансовую модель предприятия.
По мере реализации финансового плана имеется возможность контролировать ход его выполнения, сравнивая значения реальных и плановых денежных потоков, рассчитывая изменения плана с учетом фактического состояния дел.
В результате моделирования получим следующее:
Заключительный этап - процесс планирования, основанный на финансовом управлении:
Решение задачи распределения бюджета между проектами и корректировка дальнейшей реализации проектов с учетом изменившихся факторов завершают цикл планирования.
Программный комплекс Project Expert позволяет моделировать:
Этапы применения Project Expert:
1. В процессе построения модели следует ввести исходные данные:
2. Моделирование плана развития предприятия (проекта):
3. Предварительный расчет проекта позволяет определить:
4. В плане финансирования моделируются способы финансирования:
5. Анализ эффективности проекта основан на стандартных бухгалтерских документах:
На их основе осуществляется расчет показателей эффективности и финансовых коэффициентов проекта, проводится анализ чувствительности проекта к изменениям параметров, определяются критические значения факторов, влияющих на финансовый результат.
6. После анализа проекта формируется отчет. В Project Expert собственный генератор отчетов, в отчет можно встраивать графики, таблицы и тестовые комментарии.
7. Контроль реализации проекта можно осуществлять в режиме актуализации «кэш-фло» путем ежемесячного ввода фактической информации о ходе реализации проекта. На основе факта и плана формируется отчет о рассогласовании процесса управления проектом. Имеется возможность использовать для целей управления и самостоятельно разрабатываемые таблицы пользователей, организации связи с другими программами, например MS Excel.
Технология бизнес-планирования
Технология бизнес-планирования построена на т.н. логической модели процесса бизнес-планирования, предложенной Р. Акоффом, включающей построение опорного, целевого и планового представления.
Под опорным представлением полагают предвидение состояния фирмы, в котором она может оказаться при отсутствии планового вмешательства, точнее, если не будет предпринято ничего нового. На этом этапе организация проводит исследование внутренней и внешней среды бизнеса, составляются прогнозы состояния среды и фирмы. Целевое представление направлено на то, «как должно быть», т.е. оно устанавливает ориентиры организации в ее деятельности - желаемое будущее. Построение планового представления дает описание того, как далеко может продвинуться предприятие в осуществлении своих стремлений.
Логическая модель включает элементы стратегического планирования - постановка целей определяет развитие организации в будущем и представляет собой балансирование между будущим и настоящим. Ее реализацию обеспечивает плановое представление, построенное на тактическом (оперативном) планировании. Таким образом, бизнес-планирование представляет собой процесс синтеза стратегического и оперативно-календарного планирования, которое дополняется инструментарием – информационными технологиями.
ii. Финансовое планирование и бюджетирование
1. Технология бюджетирования нужна в первую очередь владельцам и топ-менеджменту предприятия. Она позволяет эффективно управлять компанией путем постановки конкретных целей, планирования, осуществления контроля на основе утвержденных планов, анализа результатов (фактов) и сопоставления их с плановыми показателями, выявления причин отклонений и принятия решений, устраняющих эти расхождения.
Бюджеты - это планы деятельности предприятия и его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. В переводе «бюджет» – «кошелек», «схема доходов и расходов».
Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач:
Т.е. бюджеты – это финансовые инструменты управления предприятием.
Составление бюджетов является элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов применяют для экономии денежных средств, оперативности управления ими, снижения расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей.
Бюджетирование - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Его назначение многоплановое:
Бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений «план - факт» поступают из СУУ.
Бюджетирование связано с:
Основными инструментами технологии бюджетного управления являются три бюджета:
Основные бюджеты составляются не только для предприятия в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли). В состав бюджетной системы входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.
В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых предприятие определяет самостоятельно. Стандартный набор бюджетов предприятия, входящих в общий бюджет, имеет вид:
Операционный бюджет ПП:
Финансовый бюджет ПП:
На основании всех бюджетов путем консолидации формируются три итоговых бюджета:
2. Организация бюджетирования начинается с создания финансовой структуры – центров финансовой ответственности (ЦФО).
Для построения бюджетов структурных подразделений компании необходимо проанализировать организационную структуру предприятия. От нее зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной структурой.
Порядок анализа организационной структуры предприятия можно разбить на этапы:
3. Финансовая структура делит предприятие не по функциональным подразделениям, а по ЦФО, что позволяет отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Эта детализация позволяет диагностировать состояние предприятия.
ЦФО бывают трех видов:
Для получения комплексной оценки деятельности ЦФО используют ключевые показатели деятельности (KPI BSC). Эффективность работы центров ответственности определяется сравнением плановых и фактических значений показателей. На основе сравнения данных по контрольным показателям руководитель ЦФО оперативно принимает меры по устранению отклонений.
Финансовая структура компании оформляется Положением о финансовой структуре.
Бюджеты ЦФО представляют собой перечень доходов/расходов по всем операциям, которые будет вести ЦФО в планируемом периоде. Необходимо установить связи между бюджетами, входящими в состав мастер-бюджета предприятия, и бюджетами подразделений. Такой подход позволяет провести децентрализацию управления, менеджеры получают право без согласования с руководством оперативно принимать решения по определенным вопросам, на определенную денежную сумму. Происходит распределение ответственности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений.
Механизм позволяет определить вклад каждого подразделения в общую прибыль предприятия, в общие доходы и общие расходы.
4. Бюджетное управление таким образом - это оперативная система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
В процессе практической реализации своих планов, предприятие ведет учет фактических данных. Все ЦФО и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали («план/факт»).
Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.
Ниже приведена схема механизма бюджетного управления:
Контроль исполнения бюджетов осуществляется на всех стадиях бюджетного управления в следующей последовательности:
Данные контроля используются для принятия управленческих решений (в текущем режиме) и корректировки планов (по итоговым результатам бюджетного периода формируется новый бюджет на следующий плановый период). Далее действия повторяются в том же порядке.
Выполнение текущих планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. В ССП финансовые цели и показатели предприятия обычно собираются на перспективе «Финансы», и каскадируются (декомпозируются) на перспективы карт подразделений. Т.е. бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и ССП и помогает реализовывать стратегию предприятия.
Цикл управления компанией включает в себя следующие этапы:
1. Постановка целей
2. Планирование
3. Исполнение
4. Контроль
5. Анализ
6. Формирование управленческого воздействия
7. Корректировка планов/целей
Такая структура характерна как для стратегического управления, в рамках которого разрабатывается бизнес-идеология предприятия и ставятся долгосрочные (качественные) цели, так и для оперативного управления, задачей которого является поддержание от периода к периоду пошаговой реализации целей, поставленных на стратегическом уровне. Бюджетное управление как методика оперативного финансового управления также проходит по вышеуказанному циклу.
5. Составление бюджетов структурных подразделений и служб предприятий должно подчиняться принципу декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.
В свою очередь, структура бюджетов тоже базируется на более мелких элементах.
Статья - составная часть бюджета, по которой происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа (т.е. бюджет представляет собой группировку статей).
Хозяйственная операция - простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение реального изменения состояния предприятия и требующее регистрации и учета.
Горизонт планирования бюджета - период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях бюджета с приемлемой точностью.
Шаг планирования бюджета – периодичность расчета, детализация бюджета во времени.
В соответствии с определением статьи выделяют семь типов хозяйственных операций:
Отражение хозяйственных операций по статьям зависит от способа учета, принятого на предприятии: по принципу «Приход – Расход» по статьям или в виде проводок по счетам управленческого плана счетов. В первом случае статьи являются конечным регистром отражения хозяйственных операций, во втором – это аналитики (субконто) по соответствующим счетам.
Различие и связь между статьями затрат и расходов заключаются в следующем:
Статьи расходов агрегируют статьи затрат. Необходимо также различать статьи по функциям (областям хозяйственной деятельности) и по уровню (месту в иерархии предприятия).
По функциям статьи расходов можно разделить на:
1. Расходы по основной деятельности
1.1. Прямые расходы
1.1.1. Прямые производственные расходы
1.1.2. Себестоимость закупленных товаров
1.1.3. Себестоимость оказания услуг
1.1.4. Прямые коммерческие расходы
1.2. Накладные расходы
1.2.1. Накладные коммерческие расходы
1.2.2. Административные расходы
2. Расходы по финансовой деятельности
3. Расходы по инвестиционной деятельности
4. Расходы по прочей деятельности
Статьи накладных расходов можно также классифицировать по уровню, например:
1. Общецеховые расходы
2. Накладные расходы направления
3. Накладные расходы бизнеса
4. Накладные расходы предприятия и т.д.
5.1. Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления - управление прибыльностью /рентабельностью предприятия. Он показывает:
На основе этих данных и при помощи инструментов анализа можно определить:
Последовательность и группировка статей БДР должна соответствовать принятой на предприятии форме Отчета о прибылях и убытках (ОПУ). Это позволяет качественно спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов предприятия. БДР (аналогично ОПУ) предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход и т.д.) соответствующих расходных статей, из чего формируются «очищенные» от этих расходов финансовые результаты (вплоть до чистой и нераспределенной прибыли).
Пример последовательного формирования финансовых результатов представлен в таблице:
|
Показатель (группа статей) |
Корректировка |
Результат |
|
Доходы по основной деятельности |
- Прямые производственные расходы |
Маржинальный доход |
|
- Прямые коммерческие расходы |
||
|
Маржинальный доход |
- Накладные расходы бизнеса |
Вклад на покрытие |
|
Вклад на покрытие |
- Накладные расходы предприятия |
Прибыль от основной |
|
Прибыль от основной деятельности |
+ Доходы по финансовой деятельности |
Прибыль |
|
- Расходы по финансовой деятельности |
||
|
+ Прочие доходы |
||
|
- Прочие расходы |
||
|
Прибыль до налогообложения |
- Налоги на финансовый результат |
Чистая прибыль |
|
Чистая прибыль |
- Отчисления в фонды |
Нераспределенная прибыль |
|
- Дивиденды |
5.2. Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает движение денежных потоков («кэш-фло») по видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия.
По направленности денежных потоков существует два варианта: поступления на предприятие и выплаты с предприятия. Через БДДС планируются, учитываются и анализируются:
Все это позволяет управлять платежеспособностью предприятия, а именно:
а также снижать уровень временно свободных, т.е. неработающих и не приносящих дохода, денежных средств, управляя не только платежеспособностью, но и прибыльностью предприятия.
БДДС с разбивкой по дням также иногда называют Платежным календарем или Реестром платежей. Этот документ является наиболее гибким инструментом оперативного управления денежной наличностью. Во многом, но не во всем, статьи БДДС совпадают со статьями БДР, так как формирование большинства доходов и расходов связано с поступлениями и выплатами денег. При этом уровень детализации статей БДДС и БДР должен быть одинаковым.
5.3. Натурально-стоимостные бюджеты (бюджеты товаров, запасов и внеоборотных активов) также применяются в бюджетировании. Они отражают движение всех, кроме денежных средств, активов на предприятии. Наименование типа этих бюджетов означает, что движение активов рассчитывается как в натуральных единицах (штуках, контейнерах, вагонах, тоннах, киловаттах и т.п.), так и по стоимости (через произведение натуральных единиц на их цены).
Бюджет продаж может состоять из:
Бюджет закупок могут формировать:
5.4. Бюджет баланса или Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - это аналог обычного бухгалтерского баланса, так как показывает:
Целью составления ББЛ является получение полной, достоверной и своевременной информации о стоимости предприятия для принятия оптимальных управленческих решений.
В соответствии с этой целью существуют отличия ББЛ от бухгалтерского баланса:
Все это позволяет более полно учитывать нематериальные активы (репутация, патенты, лицензии, торговые марки, авторские права и т.п.), просматривать информацию не только постатейно, но и в разрезах: видов ТМЦ, контрактов, контрагентов, валют, мест хранения, сотрудников и т.д., а также проводить более полный финансовый анализ.
5.5. Последовательность формирования бюджетов на предприятии выглядит так:
1. Составляется список хозяйственных операций, которые ведет предприятие.
2. На основе списка хозяйственных операций составляется классификатор статей планирования и учета этих операций с необходимой детализацией.
3. По каждому ЦФО составляется его операционный бюджет по статьям.
4. Статьи операционных бюджетов группируются по признаку функциональной принадлежности, образуя тем самым функциональные бюджеты.
5. Функциональные бюджеты консолидируются и образуют итоговые БДР и БДДC.
6. На основе итоговых остатков по всем натурально-стоимостным бюджетам, результатам БДР (прибыль либо убыток) и сальдо денежных средств по БДДС составляется (наполняется конкретными цифрами) Бюджет Баланса (Управленческий Баланс).
Пример перечня функциональных бюджетов:
|
№ |
Наименование Бюджета |
Тип Бюджета |
|
1. |
Бюджет продаж |
НС |
|
1.1. |
Бюджет продаж собственной продукции |
НС |
|
1.2. |
Бюджет продаж покупных товаров |
НС |
|
1.3. |
Бюджет продаж ОС |
НС |
|
1.4. |
Бюджет продаж по прочей деятельности |
НС |
|
2. |
Бюджет остатков готовой продукции (ГН) на начало периода |
НС |
|
3. |
Бюджет остатков готовой продукции (ГН) на конец периода |
НС |
|
4. |
Бюджет производства |
НС |
|
5. |
Бюджет остатков незавершенного производства (НЗП) на начало периода |
НС |
|
6. |
Бюджет остатков незавершенного производства (НЗП) на конец периода |
НС |
|
7. |
Бюджет потребностей производства в сырье, материалах, инструментах и прочем |
НС |
|
8. |
Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и прочего на начало периода |
НС |
|
9. |
Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и прочего на конец периода |
НС |
|
10. |
Бюджет закупок |
НС |
|
10.1. |
Бюджет закупок сырья, материалов, инструментов и прочего |
НС |
|
10.2. |
Бюджет закупок товаров |
НС |
|
10.3. |
Бюджет закупок ОС |
НС |
|
11. |
Бюджет остатков товаров на начало периода |
НС |
|
12. |
Бюджет остатков товаров на конец периода |
НС |
|
13. |
Бюджет доходов по основной деятельности |
ДР |
|
14. |
Бюджет прямых расходов по основной деятельности |
ДР |
|
14.1. |
Бюджет прямых производственных расходов |
ДР |
|
14.2. |
Бюджет прямых коммерческих расходов |
ДР |
|
15. |
Бюджет накладных расходов по основной деятельности |
ДР |
|
15.1. |
Бюджет накладных производственных расходов |
ДР |
|
15.2. |
Бюджет накладных коммерческих расходов |
ДР |
|
15.3. |
Бюджет административных расходов |
ДР |
|
16. |
Бюджет доходов по финансовой деятельности |
ДР |
|
17. |
Бюджет расходов по финансовой деятельности |
ДР |
|
18. |
Бюджет доходов по инвестиционной деятельности |
ДР |
|
19. |
Бюджет доходов по прочей деятельности |
ДР |
|
20. |
Бюджет расходов по прочей деятельности |
ДР |
|
21. |
Бюджет налогов |
ДР |
|
22. |
Бюджет дивидендов |
ДР |
|
23. |
Бюджет поступлений денежных средств по основной деятельности |
ДДС |
|
24. |
Бюджет выплат средств по основной деятельности |
ДДС |
|
25. |
Бюджет поступлений денежных средств по финансовой деятельности |
ДДС |
|
26. |
Бюджет выплат денежных средств по финансовой деятельности |
ДДС |
|
27. |
Бюджет поступлений денежных средств по инвестиционной деятельности |
ДДС |
|
28. |
Бюджет выплат денежных средств по инвестиционной деятельности |
ДДС |
|
29. |
Бюджет поступлений денежных средств по прочей деятельности |
ДДС |
|
30. |
Бюджет выплат денежных средств по прочей деятельности |
ДДС |
Обозначения типа бюджета:
ДР – доходов-расходов;
ДДС – движения денежных средств;
НС – натурально-стоимостные.
6. Построение основного бюджета. Существует два варианта построения: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».
6.1. Под бюджетированием «сверху вниз» понимается определение топ-менеджментом стратегических показателей, которые закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этих показателей на более низких уровнях определяется, какие условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемых величин стратегических показателей.
Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии компании, которая заключается в построении стратегических карт и сбалансированной системы показателей деятельности (ССП). В качестве финансовых стратегических целей можно выбрать различные финансовые показатели деятельности компании, например, чистая прибыль или прибыль на акцию.
Предприятие устанавливает цели своего развития. На основе этих целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия. На их основе создаются три основных прогнозных бюджета: БДДС, БДР и Управленческий баланс.
Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все запланированные мероприятия. Если результат устраивает руководство, то планы принимаются, если нет - итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант.
6.2. Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение системы бюджетирования, начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих затрат, рассчитываются финансовые показатели деятельности компании. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.
Первоначальными объектами планирования при составлении бюджета продаж являются клиенты, которые рассматриваются в разрезе их номенклатурных позиций. По менеджеру планирование может проводиться сначала в порядке значимости групп клиентов (А-В-С), а потом по каждому клиенту, начиная с наиболее значимых и стабильных позиций.
Первичные бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерами отдела сбыта (для каждого клиента, с которым работает менеджер). Далее происходит консолидация данных по всем клиентам всех менеджеров и составляется сводный бюджет продаж (ассортимент).
7. Для составления бюджетных планов используются информационные источники:
Разработанные на основе данных финансовые планы служат ориентиром для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.
Для организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности предприятия составляют следующую сквозную систему бюджетов:
С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Она охватывает весь денежный оборот предприятия. Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений.
Руководству предприятия следует добиваться активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета.
8. Учет фактических данных и контроль отклонений осуществляется следующим образом. В процессе практической реализации планов все ЦФО и предприятие отражают оперативную деятельность, фиксируя фактические данные («Факт» на схеме) по тем же статьям, что и в планах. Выполнение обязанностей подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая за его соблюдение, что гарантирует предприятию получение планового финансового результата.
Для контроля соблюдения бюджетов в оперативном (текущем) режиме ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (формат план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.
9. Анализ исполнения и отчетность
Анализ причин отклонений результатов от планов проводится для выработки корректировки курса и осуществляется на основе данных учета. Он осуществляется на всех стадиях бюджетного управления - сначала анализируется планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).
Значение этапа анализа заключается:
На основе анализа можно сформировать обоснованное и своевременное управленческое решение по корректировке планов (целей) предприятия либо о продолжении выбранного курса.
Регламентация процедуры анализа характеризуется следующими составляющими:
Информационные источники для анализа:
Возможно использование одновременно бухгалтерской и управленческой документации. Ведение управленческого учета, т.е. двух методик учета параллельно, является дорогим мероприятием, но управленческий учет дает возможность оперативно и адекватно анализировать данные.
Анализ финансового состояния предприятия - основа для выработки управленческих решений. Он является важнейшим этапом в процессе бюджетирования.
В основе любого метода анализа лежит расчет показателей или их групп (управленческих отчетов) и сравнение полученных значений с установленными нормативами. Можно выделить множество управленческих отчетов и показателей, и теоретически каждый из таких показателей или их разновидностей можно рассчитать для конкретного предприятия.
Однако, на практике, важнейшим шагом в разработке системы управленческого анализа является выбор всего нескольких основных показателей, на которые будут ориентироваться менеджеры предприятия в своей деятельности.
Причины этого заключаются в следующем:
1. Длинный перечень показателей, часто имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение предприятия за анализируемый период.
2. Эффективно управляемое предприятие имеет конкретную систему целей (в т.ч. финансовых) и соответствующие им ключевые индикаторы эффективности (KPI), оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей. Иные показатели несут излишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных.
Определение ключевых параметров - первичный этап процесса бюджетирования. Они устанавливаются и утверждаются Советом директоров. В систему ключевых показателей включают:
К методам финансового анализа относятся:
При разработке системы финансово-экономического анализа определяется состав методов анализа, порядок их проведения, формируется система отчетности с указанием участников процесса анализа, регламентов их действий, подготовки и предоставления отчетов.
10. Принятие управленческих решений и корректировка планов
Данные анализа используются для принятия управленческих решений – в текущем режиме, и корректировки планов – по результатам завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета на следующий плановый период. Следует разработка бюджета на следующий год, и далее действия повторяются в описанном выше порядке. При этом выполнение текущих планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, запланированные в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Т.о., бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает реализовывать стратегию предприятия.
Анализ причин отклонений результатов от планов проводится для выработки корректировки курса и осуществляется на основе данных учета. Проведение корректировки планов (иногда и целей) проводится как завершение цепи обратной связи управленческого цикла.
11. Балансировка и прогнозирование.
Основной проблемой при разработке бюджета продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что предполагаемый объем продаж может быть достигнут.
При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объемов продаж за предыдущие периоды и анализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции.
Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов. К ним можно отнести: метод скользящей средней, регрессионный анализ, анализ трендов, метод Делфи, марковский анализ и т. д.
Диаграмма Du Pont. Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).
Автоматизировать процедуру расчета и балансировки финансовых показателей (как с помощью бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, так и с помощью диаграммы Du Pont) можно с использованием электронных таблиц Excel. Кроме того, описанную методику можно доработать с учетом специфики конкретных предприятий.
Показатели доходности, платежеспособности и структуры баланса являются основными критериями балансировки. В разрезе этих показателей формируются как общие цели компании, так и результаты работы каждого ЦФО. Очевидно, что утвердить первую версию бюджета не удается практически никогда по двум причинам. Первая - необходимость балансировки бюджетных показателей, вторая - необходимость создания такой версии бюджета, которая удовлетворяла бы целевым показателям, сформулированным топ-менеджерами, и содержала такие значения показателей операционных бюджетов, ответственность за достижение которых взяли бы на себя руководители соответствующих ЦФО. Разработка такой версии требует нескольких последовательных итераций бюджетирования «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Т.о., утвержденную версию бюджета можно рассматривать как компромисс между менеджерами компании.
Принимая решение о времени рассрочки платежа покупателям или поставщикам, финансовый директор начинает вмешиваться в сферу ответственности коммерческого директора или директора по снабжению. Очень важно установить порядок разрешения подобных вопросов, потому как зачастую они перерастают в конфликт подразделений.
Кроме того, при создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров.
Основной критерий сбалансированности бюджета – это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением считается отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальная рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.
11. Этапы построения системы бюджетирования
Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:
12. Мотивация и стимулирование
Система бюджетирования начинает работать, если тщательно продумана система оценки и стимулирования менеджеров в зависимости от выполнения ими бюджетных показателей. Только в этом случае бюджет становится реальным планом, составленным компетентными менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении.
Например, вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из величин:
При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы размер премии может быть снижен.
Регулирование производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров. Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. При расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые показатели считаются выполненными.
Однако, прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, к каким результатам приведет применение каждого из них, а также последствия выбора еще одного параметра величины – базы для расчета переменной части зарплаты (премии).
База расчета зарплаты менеджеров является важным фактором для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР стимулируют либо поступление средств, либо факт продажи с формированием дохода.
Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:
13. Виды бюджетов:
1. Бюджет продаж
2. Бюджет производства
3. Бюджет прямых затрат сырья и материалов
4. Бюджет переменных накладных расходов
5. Бюджет запасов сырья, готовой продукции
6. Бюджет управленческих и коммерческих расходов
7. Бюджет себестоимости реализованной продукции
8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках
9. Инвестиционный бюджет
10. Бюджет движения денежных средств
11. Прогнозный баланс
Резюме: В широком смысле бюджетирование - система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов. Как средство бюджетирование является инструментом достижения высоких результатов деятельности предприятия посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами, происходящими на предприятии и в подразделениях. Это дает возможность определить:
Для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.
Д.4.5.2 Практикум
I МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА с помощью программы Project Expert
Для моделирования используйте базу данных ООО «Телеком»
I.1 Структура данных
База данных ООО «Телеком» подготовлена в разрезах:
I.2 Структура и поля базы данных
Собранные основные технико-экономические данные ООО «Телеком» представлены в виде таблицы MS Excel 2010, структура которой имеет следующий вид:
ДОХОДЫ и ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Виды продуктов/услуг
Филиалы
Тип клиента
Клиенты (отдельный лист-справочник)
Примерные объемы реализации
Менеджеры по работе с клиентами
Цены и тарифные планы на услуги (отдельный лист-справочник)
Штатное расписание (отдельный лист-справочник)
РАСХОДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Производственные расходы
Коммерческие расходы
Административно-хозяйственные расходы
Налоги
ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Финансовые нормативы
I.3 Технология работы с программой Project Expert
В программе Project Expert используются модули:
Вызовите главное меню программы и выберите модуль Проект:
Введите наименование проекта, вариант, автора, длиетельность и дату начала проекта:.
В этом же модуле программы введите список продуктов:
Единицами измерения услуг для Интернет-пользователей будет тарифный план, различный для разных групп клиентов (безлимитный тариф). Телефонные услуги тарифицируются поминутно. За установку шлюза и подключение услуги цифрового телевидения оплата с клиентов не берется, а возмещается в дальнейшем через абонентскую плату.
В модуле «Окружение» введите курс доллара для перевода расчетов из рублей в валюту:
В этом же модуле смоделируйте налогообложение фирмы:
В модуле «Инвестиционный план» введите ресурсы (основные средства и человеческие ресурсы для монтажа офиса и наладки оборудования):
Для начисления амортизации переведите ресурс «Оборудование для офиса» в Активы:
Задайте параметры амортизации оборудования:
Используя технологию диаграмм Ганта, введите этапы: создание офиса и монтаж узла связи. Для каждого этапа укажите сроки, продолжительность и используемые ресурсы из вышеназванного перечня. Свяжите проектные этапы и этапы производства в последовательном порядке (это позволит в дальнейшем перемещать «сроки» для всей «конструкции»):
В модуле «Операционный план» смоделируйте производство услуг:
Для производства услуги Телефония потребуется закупать трафик магистрального оператора и операторов региональной связи:
При моделировании производства используйте технологию калькулирования («смеси»):
Объем сбыта моделируется с помощью теории жизненных циклов товаров/услуг (в виде трапеции или более сложных вероятностных распределений). Услуги Интернета дифференцированы по типу клиента – для каждого типа клиента свой тарифный план, пакет сервисов и, естественно, цена. Услуги Телефонии тарифицируются повременно, в минутах. Услуги телевидения в форме месячной абонентской платы с фиксированной ценой.
План персонала («штатное расписание») разделен на уровни аналитического учета затрат: на «управление», «производство» и «маркетинг». Следует ввести должности, оклады и количество работников одинаковых профессий:
Разовые и мелкие затраты и расходы собраны в разделе «Общие издержки», они также разделены на аналогичные «Плану персонала» аналитические уровни.
Анализируя план окупаемости проекта в модуле «Результаты» можно увидеть недостаток денежных средств в стартовые два года реализации проекта. Проанализируйте график.
Для того, чтобы проект реально был осуществлен, необходимо взять банковский кредит. Для этого следует перейти в модуль «Финансирование» и выбрать раздел «Займы»:
Используйте автоматический режим подбора кредита, задавая ставку, условия выплаты процентов и сроки возврата:
Проанализируйте последнюю строку документа «кэш-фло» (движение денежных потоков), выбрав режим «Результаты»:
Убедитесь, что для реализации проекта достаточно денежных средств:
Получите основные формы традиционной финансовой отчетности:
1. Уже приведенную выше форму движения денежных средств
2. Форму «прибыли/убытки» (показатели без НДС и т.д.)
3. Отчет об использовании прибыли:
4. Баланс по месяцам, кварталам, годам на любую дату:
Проанализируйте детально результаты, например, поступления от продаж по видам услуг:
В модуле «Анализ проекта» представлены многочисленные финансовые и экономические показатели разработанного бизнес-план (инвестиционного проекта).
Для оценки финансового состояния предприятия рассчитываются разнообразные финансовые показатели: ликвидности, деловой активности и т.д. Сравнивая их значения с нормативами оцените платежеспособность, эффективность и пр. бизнес-плана или инвестиционного проекта.
Для определения критических минимальных объемов производства, необходимых для окупаемости проекта используется технология расчета «точки безубыточности» по видам услуг:
Наиболее важными показателями являются показатели эффективности.
Они позволяют делать вывод о целесообразности принятия бизнес-плана к исполнению (реализации бизнес-плана):
Рассчитанные финансово-экономические показатели позволяют сделать следующее заключение о финансовом состоянии предприятия:
Период окупаемости проекта составил 2 года и 3 месяца. По истечению срока бизнес-планирования будет получена чистый доход (чистая прибыль) в размере 6 660 тыс. руб.
II ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ в ООО «Телеком»
Программа Project Expert может быть использована для построения интегрированных систем управления инвестиционным бюджетом крупного предприятия. Создается единая база данных, пополняемая сведениями об инвестиционных проектах, поступающими из программы Project Expert. Такая система обеспечивает возможность проведения детальной экспертизы и отбора наиболее перспективных проектов, а также контроля процесса их реализации. Динамическая связь базы данных с программой Project Expert позволяет оперативно проводить анализ и управление инвестиционным бюджетом.
II.1 Совместное использование Project Expert и MS Excel
Project Expert и MS Excel можно использовать совместно при внедрении (реализации) бизнес-плана. Для построения и анализа планов деятельности ООО «Телеком» удобно использовать Project Expert . В тех случаях, когда задачи выходят за рамки финансовой модели, часть аналитических функций может выполняться в MS Excel. Например, финансовые отчеты, формируемые в Project Expert, могут передаваться в MS Excel для использования в качестве плановых показателей в системе бюджетирования. И наоборот, Project Expert может получать из MS Excel исходные данные для построения финансовой модели.
Возможность динамического обмена данными, реализованная в Project Expert, позволяет обеспечить оперативное взаимодействие с любым программным продуктом, в т.ч. и MS Excel. Тем не менее, иногда может понадобиться анализ данных в Excel. Для этого можно воспользоваться:
Кроме того, чтобы перенести таблицы Project Expert («Баланс», «Кэш-фло» или «Прибыли-Убытки») в программу Excel можно выполнить следующие действия:
Для того чтобы передать таблицу в MS Word следует открыть нужную таблицу и нажать в панели инструментов кнопку «Передать в MS Word» или воспользоваться командой основного меню «Проект»/«Передать в MS Word».
Выполните действия передачи таблиц Project Expert «Баланс», «Кэш-фло» или «Прибыли-Убытки» созданной модели бизнес-плана ООО «Телеком» в программу Excel с помощью меню «Редактор», режим «Копировать все»:
В результате в MS Excel будут получены следующие таблицы:
|
|
1кв. 2012г. |
2кв. 2012г. |
3кв. 2012г. |
4кв. 2012г. |
2013 год |
2014 год |
|
Валовый объем продаж |
|
2596154 |
3930900 |
3974902 |
17745763 |
21160365 |
|
Потери |
|
|
|
|
|
|
|
Налоги с продаж |
|
|
|
|
|
|
|
Чистый объем продаж |
|
2596154 |
3930900 |
3974902 |
17745763 |
21160365 |
|
Материалы и комплектующие |
|
158328 |
255826 |
277828 |
1389043 |
1337231 |
|
Сдельная зарплата |
|
|
|
|
|
|
|
Суммарные прямые издержки |
|
158328 |
255826 |
277828 |
1389043 |
1337231 |
|
Валовая прибыль |
|
2437826 |
3675073 |
3697075 |
16356720 |
19823134 |
|
Налог на имущество |
|
|
|
|
|
|
|
Административные издержки |
330508 |
330508 |
330508 |
330508 |
1322034 |
1322034 |
|
Производственные издержки |
152542 |
152542 |
152542 |
152542 |
610169 |
610169 |
|
Маркетинговые издержки |
233051 |
50847 |
63559 |
50847 |
398305 |
398305 |
|
Зарплата административного персонала |
491400 |
491400 |
491400 |
491400 |
1965600 |
1965600 |
|
Зарплата производственного персонала |
1073520 |
1073520 |
1073520 |
1073520 |
4294080 |
4294080 |
|
Зарплата маркетингового персонала |
642600 |
642600 |
642600 |
642600 |
2570400 |
2570400 |
|
Суммарные постоянные издержки |
2923622 |
2741418 |
2754130 |
2741418 |
11160588 |
11160588 |
|
Амортизация |
|
|
|
|
|
|
|
Проценты по кредитам |
249758 |
573110 |
528935 |
496947 |
1457330 |
268499 |
|
Суммарные непроизводственные издержки |
249758 |
573110 |
528935 |
496947 |
1457330 |
268499 |
|
Другие доходы |
|
|
|
|
|
|
|
Другие издержки |
1986726 |
|
|
|
|
|
|
Убытки предыдущих периодов |
|
|
|
|
5186091 |
|
|
Прибыль до выплаты налога |
-5160106 |
-876702 |
392008 |
458709 |
3738801 |
8394047 |
|
Суммарные издержки, отнесенные на прибыль |
|
|
|
|
|
|
|
Прибыль от курсовой разницы |
|
|
|
|
|
|
|
Налогооблагаемая прибыль |
|
|
|
|
|
8394047 |
|
Налог на прибыль |
|
|
|
|
|
1678809 |
|
Чистая прибыль |
-5160106 |
-876702 |
392008 |
458709 |
3738801 |
6715237 |
|
Форма "Кэш-фло" |
1кв. 2012г. |
2кв. 2012г. |
3кв. 2012г. |
4кв. 2012г. |
2013 год |
2014 год |
|
Поступления от продаж |
|
3063462 |
4638462 |
4690385 |
20940000 |
24969231 |
|
Затраты на материалы и комплектующие |
|
31731 |
69231 |
95192 |
450000 |
259615 |
|
Затраты на сдельную заработную плату |
|
|
|
|
|
|
|
Суммарные прямые издержки |
|
31731 |
69231 |
95192 |
450000 |
259615 |
|
Общие издержки |
845000 |
630000 |
645000 |
630000 |
2750000 |
2750000 |
|
Затраты на персонал |
1752000 |
1752000 |
1752000 |
1752000 |
7008000 |
7008000 |
|
Суммарные постоянные издержки |
2597000 |
2382000 |
2397000 |
2382000 |
9758000 |
9758000 |
|
Вложения в краткосрочные ценные бумаги |
|
|
|
|
|
|
|
Доходы по краткосрочным ценным бумагам |
|
|
|
|
|
|
|
Другие поступления |
|
|
|
|
|
|
|
Другие выплаты |
|
|
|
|
|
|
|
Налоги |
482916 |
455520 |
937780 |
1059060 |
4501809 |
6654507 |
|
Кэш-фло от операционной деятельности |
-3079916 |
194211 |
1234451 |
1154133 |
6230191 |
8297109 |
|
Затраты на приобретение активов |
3024937 |
2232560 |
|
|
|
|
|
Другие издержки подготовительного периода |
2112409 |
|
|
|
|
|
|
Поступления от реализации активов |
|
|
|
|
|
|
|
Приобретение прав собственности (акций) |
|
|
|
|
|
|
|
Продажа прав собственности |
|
|
|
|
|
|
|
Доходы от инвестиционной деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
Кэш-фло от инвестиционной деятельности |
-5137347 |
-2232560 |
|
|
|
|
|
Собственный (акционерный) капитал |
|
|
|
|
|
|
|
Займы |
8467021 |
3375780 |
|
|
|
|
|
Выплаты в погашение займов |
|
764321 |
705516 |
657186 |
4772860 |
4942918 |
|
Выплаты процентов по займам |
249758 |
573110 |
528935 |
496947 |
1457330 |
268499 |
|
Лизинговые платежи |
|
|
|
|
|
|
|
Выплаты дивидендов |
|
|
|
|
|
|
|
Кэш-фло от финансовой деятельности |
8217263 |
2038349 |
-1234451 |
-1154133 |
-6230191 |
-5211417 |
|
Баланс наличности на начало периода |
|
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Баланс наличности на конец периода |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3085692 |
|
|
1кв. 2012г. |
2кв. 2012г. |
3кв. 2012г. |
4кв. 2012г. |
2013 год |
2014 год |
|
Денежные средства |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3085692 |
|
Счета к получению |
|
|
|
|
|
|
|
Сырье, материалы и комплектующие |
|
|
|
|
|
|
|
Незавершенное производство |
|
|
|
|
|
|
|
Запасы готовой продукции |
|
|
|
|
|
|
|
Банковские вклады и ценные бумаги |
|
|
|
|
|
|
|
Краткосрочные предоплаченные расходы |
281978 |
|
|
|
|
|
|
Суммарные текущие активы |
281978 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3085692 |
|
Основные средства |
|
5257497 |
5257497 |
5257497 |
5257497 |
5257497 |
|
Накопленная амортизация |
|
131437 |
328594 |
525750 |
1533437 |
2650655 |
|
Остаточная стоимость основных средств: |
|
5126060 |
4928903 |
4731747 |
3724060 |
2606842 |
|
Земля |
|
|
|
|
|
|
|
Здания и сооружения |
|
|
|
|
|
|
|
Оборудование |
|
5126060 |
4928903 |
4731747 |
3724060 |
2606842 |
|
Предоплаченные расходы |
|
|
|
|
|
|
|
Другие активы |
|
|
|
|
|
|
|
Инвестиции в основные фонды |
3024937 |
|
|
|
|
|
|
Инвестиции в ценные бумаги |
|
|
|
|
|
|
|
Имущество в лизинге |
|
|
|
|
|
|
|
СУММАРНЫЙ АКТИВ |
3306915 |
5126060 |
4928903 |
4731747 |
3724060 |
5692534 |
|
Отсроченные налоговые платежи |
|
84388 |
200740 |
202060 |
228432 |
424587 |
|
Краткосрочные займы |
2726882 |
3145664 |
3671248 |
4322015 |
4942918 |
|
|
Счета к оплате |
|
|
|
|
|
|
|
Полученные авансы |
|
|
|
|
|
|
|
Суммарные краткосрочные обязательства |
2726882 |
3230052 |
3871988 |
4524074 |
5171350 |
424587 |
|
Долгосрочные займы |
5740140 |
7932816 |
6701716 |
5393764 |
|
|
|
Обыкновенные акции |
|
|
|
|
|
|
|
Привилегированные акции |
|
|
|
|
|
|
|
Капитал, внесенный сверх номинала |
|
|
|
|
|
|
|
Резервные фонды |
|
|
|
|
|
|
|
Добавочный капитал |
|
|
|
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль |
-5160106 |
-6036808 |
-5644800 |
-5186091 |
-1447290 |
5267948 |
|
Суммарный собственный капитал |
-5160106 |
-6036808 |
-5644800 |
-5186091 |
-1447290 |
5267948 |
|
СУММАРНЫЙ ПАССИВ |
3306915 |
5126060 |
4928903 |
4731747 |
3724060 |
5692534 |
Примечание: В MS Excel подготовлены аналогичные таблицы с шагом 1 месяц.
II.2 Разработка простейших таблиц бюджетов в MS Excel
Используя представленные в MS Excel данные, разработайте простейшую таблицу бюджета доходов и расходов. Для этого выполните следующую последовательность действий:
Таблица в свернутом виде должна иметь следующий вид:
После раскрытия первого уровня группировки таблица должна принять вид:
Нижний уровень группировки приводит к полному раскрытию таблицы до уровня Месяц:
Используемые формулы расчета:
Отклонение = Факт - План
Чистый объем продаж = Валовый объем продаж – Потери - Налоги с продаж
Суммарные прямые издержки = Материалы и комплектующие + Сдельная зарплата
Валовая прибыль = Чистый объем продаж - Суммарные прямые издержки
Суммарные постоянные издержки = Административные издержки + Производственные издержки + Маркетинговые издержки + Зарплата административного персонала + Зарплата производственного персонала + Зарплата маркетингового персонала
Суммарные непроизводственные издержки = Амортизация + Проценты по кредитам
Прибыль до выплаты налога = Валовая прибыль + Другие доходы - Налог на имущество - Суммарные постоянные издержки - Суммарные непроизводственные издержки - Другие издержки - Убытки предыдущих периодов
Налогооблагаемая прибыль = Прибыль до выплаты налога + Суммарные издержки, отнесенные на прибыль + Прибыль от курсовой разницы
Чистая прибыль = Налогооблагаемая прибыль - Налог на прибыль
Аналогичным образом создаются таблицы основных бюджетов предприятия: БДДС - по форме «Кэш-фло», ББЛ – по форме «Баланс». Подобная технология используется для составления набора бюджетов предприятия и его подразделений – Центров Финансовой Ответственности (ЦФО). Более детальное представление бюджетов можно получить, если ввести в таблицы дополнительные строки - статьи аналитического учета (или отдельные Листы). Таким образом для предприятия ООО «Телеком» можно детализировать доходы по видам клиентов, ассортименту услуг и т.д.
Предложите варианты создания системы мониторинга и анализа полученных финансовых данных на основании изученных ранее материалов.
Д.4.6 Контрольные вопросы
Д.4.7 Список используемых источников
Д.4.8 Сокращения:
ИТ – информационные технологии
БПБ – системы бизнес-планирования и бюджетирования
БДР – бюджет доходов и расходов
БДДС – бюджет движения денежных средств
ББЛ – бюджет по балансовому листу
СУУ – системы управленческого учета
ЦФО – центр финансовой ответственности
ИП – индивидуальный предприниматель
ФЛ – физическое лицо
PAGE 49