Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
План:
Считавшийся прежде второстепенным делом, менеджмент персонала сегодня выдвинулся на первый план и превратился в объект пристального внимания руководителей всех уровней и направлений.
|
Управление – персоналом |
это целенаправленная деятельность руководителей и специалистов кадровой службы, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. |
Сегодня менеджмент персонала можно условно разбить на три блока:
Философия управления персоналом – философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение идей и целей лежащих в основе управления персоналом.
Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Управление персоналом базируется на методах, принципах и процедурах, которые присущи эффективному управлению производства. Вместе с тем управление персоналом имеет свою специфику, свой объект и субъект управления, свою технологию.
Главным объектом в системе управления персоналом – выступают конкретные люди, работники предприятия, их личные, групповые и корпоративные интересы.
Субъектом управления персоналом – выступает управляющая подсистема, т.е. работодатель и его представители – менеджеры, наделенные специальными полномочиями.
Предметом курса «Управления персоналом» – является система знаний, которые связаны с целенаправленным воздействием на персонал предприятия (организации) для обеспечения эффективного функционирования предприятия и удовлетворения потребностей работников, особенно близких интересам трудового коллектива.
Содержание курса – составляют принципы и методы управления кадрами предприятия, теоретические и практические проблемы разработки системы управления персоналом, пути реализации кадровой политики, выбор наиболее эффективной технологии, средств и методов кадровой работы применительно к конкретной ситуации, организационные формы реализации системы управления персоналом на предприятии.
Задача курса «Управления персоналом» – состоит в том, чтобы исходя из теоретических положений менеджмента, и обобщения практического опыта раскрыть содержание, организационные формы проведения работы в области управления персоналом предприятия в современных условиях.
Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.
1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.
2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения (основанные на угрозе)
3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной организаций культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличав прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Принципы (от лат principium – «начало, основа») – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов:
Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:
1) экономичность – предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;
2) перспективность – необходимо учитывать перспективы развития организации;
3) комплексность – необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;
4) простота – чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;
5) научность – ориентация на современные достижения науки в сфере управления;
6) прозрачность – система должна строиться на единой концепции;
7) автономность – обеспечение оптимальной (рациональной) независимости структур в УП;
8) согласованность – взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;
9) устойчивость – наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;
10) комфортность – максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;
11) многоаспектность – управление персоналом может осуществляться по различным каналам;
12) прогрессивность – соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:
1) концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;
2) специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;
3) гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;
4) непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы;
5) ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;
6) параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений.
Междисциплинарные связи – Управление персоналом затрагивает деятельность человека во всем многообразии, исследуя широкую совокупность факторов, которые обуславливают результативность трудовой деятельности работника и коллектива, формируют поведение человека в организации.
Поэтому наука управления персоналом при разработке рекомендаций по использованию человеческого фактора в повышении эффективности производства опирается не только на результаты собственных исследований, но и на знания, которые относятся к другим научным дисциплинам – общественным, естественным, техническим.
Управление персоналом тесно связано:
Тема: Развитие теории и практики УП.
План:
1. Тейлоровская система управления персоналом.
2. Теория человеческих отношений.
3. Инновационные системы управления персоналом.
Формирование научных основ управления общественным производством началось в последние десятилетия ХIХ в. – времени его становления. Наиболее благоприятные условия для развития научного менеджмента сложились в Америке.
В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. Применительно к опыту развитых стран Запада, обычно выделяют два основных подхода в работе с персоналом:
доктрина научного управления или научная организация труда
В конце ХIХ – начале ХХ вв. складывается управленческая наука как самостоятельная отрасль знания. Первыми явились доктрины Ф.Тейлора, Г. Эммерсона, Г. Форда, супруги Фрэнк и Лилиан Гилбрет.
Суть системы Ф. Тейлора:
«Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий, сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного работника до максимально допустимой его производительности и максимального благосостояния». (Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. – М., 1991. – С.49.)
Тейлор в своей повседневной работе решал проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. При этом человеку отводилась роль механизма в среде производства. Его труды – «Принципы научного менеджмента», «Научная организация труда».
Тейлор рассматривал организацию как жестко регламентированный процесс, человек элемент который должен четко вписываться в эту организацию. Изучая способы выполнения работ и трудовых операций, Тейлор сформулировал 4 принципа управления индивидуальным трудом рабочих:
научный подход к выполнению каждого элемента работ,
научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего,
кооперация с рабочими,
разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.
Тейлором разработаны две концепции – «достигающего рабочего» и достигающего руководителя».
Концепция «достигающего рабочего»: человеку нужно поручить такое задание, которое требовало бы максимум усилий, но не вредило бы при этом здоровью. После того как он усвоил простой урок, ему следует поручить более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативных переводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучит их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профессионального отбора.
Ее дополнила концепция профессионального обучения, которое состояло из системы педагогических приемов: обучения навыкам, расширения знаний, тренировки и самостоятельного изучения своей работы. В обучении людей требуется постепенность. Мастер должен быть настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрировать наилучшие приёмы труда. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно – от самых лёгких наказаний (выговор) до самых сильных (штраф, а затем увольнение). Такова дисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора, основанную на принципе индивидуального вклада: больше выработал – больше заработал.1
Концепция «достигающего руководителя»: одного мастера, отвечавшего в цехе за всё, заменяла «функциональная администрация», состоявшая из восьми узкоспециализированных инструкторов. Если раньше рабочий обо всем заботился сам, то теперь администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен быть не техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, разрешать конфликты, заботится о своём лидерском стиле.2
Тейлор считал: прежде чем требовать от подчиненных хорошей работы, администрация само должна начать трудиться лучше.
доктрина человеческих отношений
(Э.Мейо, Х.Мюнстенберг, М.Фоллет Паркер, Ф.Герцберг, Д.Мак-Клелланд и др.)
Основатель – Элтон Мейо (1880-1949) – американский социолог и психолог, австралиец по происхождению, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, профессор Школы бизнеса Гарвардского университета.
Элтон Мэйо родился в Австралии. Будучи студентом, изучал психологию, философию, медицину, логику и Шику. Затем поступил в Школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете в США. С 1926 г. - профессор индустриальной социологии в Гарварде.
Поводом для возникновения школы психологии и человеческих отношений послужил социальный и психологический эксперимент, проведенный группой Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсификации труда. Работа проводилась на заводе компании «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, близ Чикаго, штат Иллинойс. В начале 20-х гг. дела на предприятии шли неудовлетворительно из-за низкой производительности труда рабочих. Поэтому с 1927-1932 гг. администрация совместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент по реализации идей Тейлора, т.е. как эксперимент по научному управлению. Этот эксперимент явился логическим продолжением развития теории «научного управление господствующей в то время. Однако эксперимент превзошел все ожидания, были сделаны крупные открытия, которые и привели впоследствии к возникновению школы человеческих отношений в науке управления.
В ходе пятилетних опытов ученые из Гарвардского университета доказали, что на производительность труда влияют не только технико-экономические, но и социально-психологические факторы.
Изучая влияние на производительность труда таких факторов как:
Первоначальным замыслом работы было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.
1 этап – была поставлена задача, определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Наряду с экспериментальной была создана контрольная группа. Инженерами-исследователями проводились эксперименты по увеличению и уменьшению освещения для экспериментальной группы. Производительность труда изменялась в обеих группах (контрольной и экспериментальной) вслед за изменением уровня освещенности (соответственно увеличивалась или же уменьшалась в обеих группах). Отсюда был сделан вывод, что освещение оказывает на производительность труда очень незначительное влияние. Исследователи поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне сферы их контроля. Кроме того, был сделан вывод, что трудно проводить исследования в больших группах. Этот эксперимент проводился без участия Мэйо.
2 этап – в 1926 г. к группе исследователей, в которую входили экономисты, психологи, социологи врачи, присоединился Мэйо – имел подготовку в области психологии; он приобрел известность в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. по снижению текучести кадров благодаря введению двух 10-минутных перерывов для отдыха.
Объектом эксперимента стала бригада из шести молодых работниц, занятых на операции по сборке реле на конвейере, группа была изолирована от остальных работников в отдельном помещении и получала за свой труд льготную оплату. В отличие от других работников для этой группы были созданы условия, благоприятные для общения. За время эксперимента 13 раз менялись условия труда: освещенность рабочих мест, температура воздуха, режим работы, питание, система оплаты труда и т.д. С введением дополнительных перерывов в работе производительность труда возросла, так как снизилась степень утомляемости.
Наблюдатели старались расположить к себе работниц. Они вели с ними дружеские беседы, расспрашивали о делах в семье, настроении, здоровье и даже о сновидениях. За 2,5 года проведения эксперимента выработка работниц возросла с 2400 до 3000 реле. Исследователи сокращали рабочий день и рабочую неделю, но несмотря на это производительность труда оставалась на прежнем уровне. И даже после отмены всех нововведении выработка сборщиц осталась на прежнем уровне.
Ученые были в недоумении. Согласно существующей в то время теории управления, такого не должно было быть. Поэтому им ничего не оставалось, как обратиться к участницам эксперимента. И тогда выяснилось, что главное для роста производительности труда имеет значение, какие отношения существуют у работниц между собой, а также между работницами и менеджерами. «Словом, рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли работа экспериментальный характер или нет. Однако его можно было объяснить тем, что называлось формированием организационной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы». Действительно, в процессе проведения эксперимента была создана обстановка внимания к труду работниц, им внушалось, что их труд имеет важное значение для общества, подчеркивалась их роль в проводимом эксперименте.
В самой группе работниц была создана свободная, непринужденная обстановка. Они подружились между собой, во время работы могли разговаривать друг с другом и отлучаться со своего рабочего места, что ранее в цехе запрещалось. При оплате их труда учитывалась выработка в группе, а не в целом по цеху. По мнению исследователей, все это способствовало формированию у работниц понимания их «социальной значимости», что послужило стимулом к изменению их отношения к своему труду, а следовательно, и к росту производительности труда.
Так возник термин «человеческие отношения», давший начало школе с аналогичным названием. В развитии ее практической части принял самое активное участие соратник Мэйо по Хоторнскому эксперименту Ротлисбергер.
Эксперимент длился до 1933 г. Это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.
Впоследствии была предпринята попытка повторить полученные результаты с другой группой рабочих, на этот раз с 14 мужчинами-сборщиками. Но эксперимент не удался, так как группа была настроена враждебно и делала все возможное и невозможное для сдерживания роста производительности труда. Наблюдатели отмечали, что в группе появились свои лидеры, сформировались свои нормы поведения и справедливости. Группа определила «справедливую» норму выработки и осуждала рабочих, готовых ее перевыполнять. Те вынуждены были подчиняться мнению большинства. На основании этого неудачного опыта был сделан вывод о том, что необходимо изучать психологию малых групп. Неожиданные результаты эксперимента потребовали продолжения работ.
3 этап – его задачей стало – совершенствование непосредственного руководства людьми и улучшение отношений между сотрудниками, и их отношения к своей работе. Однако первоначально составленный план перерос в огромную программу, состоящую из бесед с 20 тыс. сотрудников об их отношении к выполняемой ими работе. В результате было выяснено, что производительность труда каждого сотрудника в организации зависит как от самого работника, так и от трудового коллектива. Необходимость выявления этого влияния потребовало проведение четвертого этапа эксперимента
4 этап – получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Целью этого этапа было выявить воздействие материального стимулирования на рост групповой производительности труда. Ученые исходили из посылки, что рабочие, стремящиеся больше заработать, будут оказывать влияние на медленно работающих, чтобы они увеличивали производительность своего труда. Однако и здесь ученых ждала неожиданность.
На практике оказалось, что быстро работающие рабочие не стремятся наращивать темп своей работы, чтобы не выходить за рамки, принятые группой, боясь вызвать неудовольствие других рабочих. Вместе с тем медленно работающие рабочие все-таки делали все возможное для увеличения производительности своего труда. Они не хотели отставать от хороших работников.
На основании Хоторнского эксперимента было сделано много научных открытий, основные:
Эти выводы были в корне отличными от основных положений школы научного управления и классической школы, так как основное внимание Мэйо переносил на систему взаимоотношений в коллективе, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора, Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Мэйо отмечал, что менеджеры должны доверять рабочим и стремиться к созданию благоприятных отношений в коллективе.
В 70-е годы идёт переход к инновационным системам управления персоналом.
ПРИЧИНЫ ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННЫМ СИСТЕМАМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
Теория человеческого капитала:
В последние годы теория управления персоналом пополнилась оригинальными концепциями, получившими широкое признание. Во многом это обусловлено изменением представлений об объекте управленческой деятельности, в результате которого в центре внимания исследователей оказались люди, их деятельность и сама организационная культура.
Сущность теории человеческого капитала:
Человеческий ресурс рассматривается как основной для повышения эффективности работы современной организации. Доля инвестиций, вкладываемая в человеческий потенциал, даже превысила вложения в другие ресурсы. Разработчики теории Т.Шульц и Г.Беккер были удостоены Нобелевской премии в области экономики.
Концепция рассматривает поведение человека в области производства в социальных проявлениях как рациональное, целесообразное, поддающееся экономическому анализу.
Человеческий капитал включает в себя знания, навыки, умения, мотивацию, физическое и психологическое состояние и другие параметры. Все эти компоненты можно развить путем соответствующих инвестиций в образование, охрану здоровья, социальные институты, систему информации и другие средства обеспечения жизнедеятельности и труда.
тема: Кадровая служба
План:
Понятие и функции кадровой службы
Структура кадровой службы. И ее место в структуре организации.
Вопрос 1.
В настоящее время по достоинству оценена такая функция в системе управления организацией (предприятием) как управление персоналом.
Именно поэтому, кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе любого предприятия или организации.
|
Кадровая служба |
– это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. |
|
Главная задача кадровой службы |
– документационное оформление и управление трудовыми отношениями таким образом, чтобы достичь всех целей запланированных в организации, то есть организации нужен не просто персонал, работники способные достигать поставленных целей. |
Кадровая служба выполняет функции, которые молено подразделить на две группы:
Управление трудовыми отношениями
Документационное оформление трудовых отношений
Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:
|
|
Документационное оформление трудовых отношений включает около 40 видов деятельности. Например, такие как:
|
|
В своей деятельности сотрудники кадровых служб или отделов кадров должны опираться на соблюдение трудового законодательства, а также др. нормативно-правовые акты, разработанные на федеральном уровне.
Например:??????????????????????!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Ф8 «Об информации, информатизации и защите информации» 1995;
ГОСТ Делопроизводство и архивное дело, (утверждено постановлением
Госстандарта России 27.02.98)
3)Гиповая инструкция по делопроизводству в Федеральных органах исполнительной власти. (Федеральный арх сп. России)
4)Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих Минтруд России 2001.
Вопрос 2
|
Организационная структура кадровой службы |
– представляет собой упорядоченную совокупность кадровых органов (подразделений), обеспечивающих управление деятельностью работников, их взаимодействие, соподчинение и взаимоотношения в процессе производства продукции и выполнения рыночных услуг. |
Структура кадровой службы определяется ее функциями, отражая каждую из них. Но прежде чем говорить о структуре кадровой службы нужно уточнить место кадровой службы в структуре организации.
Из схемы видно, что из 5 важнейших направлений в работе организаций является работа с персоналом.
Основные связи и отношения между элементами структуры управления, между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов:
В России в крупных организациях структура кадровой службы, как правило, включает следующие отделы:
1. Отдел оформления трудовых отношений
2. Отдел управления трудовыми отношениями.
3. Отдел подготовки и переподготовки кадров.
4. Отдел мотивации и оплаты труда.
В средних организациях управление трудовыми отношениями может, осуществлять 1 отдел – отдел кадров и управления трудовыми отношениями. В нем выделяются как минимум два подразделения: по оформлению трудовых отношений; по управлению трудовыми отношениями.
В малых организациях функцию управления кадров осуществлять может один человек с помощником.
Рис. 1. Линейная структура управления персоналом
Характеристика: имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; при такой структуре во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции; каждый сотрудник отдела и организации в целом подчиняется непосредственно только указанному руководителю и выполняются распоряжения только своего непосредственного руководителя; вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного руководителя.
Достоинства: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом.
Недостатки: то, что каждый руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в современных условиях динамичного развития рынка очень сложно и трудноосуществимо.
Рис. 2. Функциональная структура управления персоналом
Характеристика: способствует повышению эффективности управления персоналом за счёт привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности; органы управления создаются по отдельным функциям;
Достоинства: она является более гибкой, легче реагирует на новые требования в условиях рынка.
Недостатки: часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности у исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб (двойственное подчинение) неясность приоритетов заданий необходимость дополнительного согласования принимаемых решений со всеми структурными подразделениями.
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления персоналом
Характеристика: при линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.
Недостатки: т.к. предполагается расширение состава используемых специалистов в штабах управления возникают недостатки, которые связаны с увеличением численности управленческого персонала, оторванностью аппарата управления от производства, увеличением расходов на содержание управленческих служб; тем не менее, в современной практике линейное управление, не подкрепленное функциональным, применяется сравнительно редко.
Рис. 4. Типовая структура службы управления персоналом на современном предприятии
Рис. 5. Организационная структура службы управления персоналом (близкая к идеальному)
План:
|
Организационное проектирование системы управления персоналом |
- процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций. |
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Одним словом, система управления персоналом является костяком системы управления организацией.
Основная цель – это усиление целостности системы управления персоналом за счет совершенствования взаимодействия функциональных подсистем, а также путем смещения акцентов в управлении персоналом в зависимости от тех стратегических задач, которые ставит перед собой предприятие.
При разработке проектов систем управления всех уровней иерархии используется – системный подход, который позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.
В общем виде проект системы управления организации состоит из:
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.
Характеристика этапов организационного проектирования
I этап. Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) – предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.
ТЭО включает следующие разделы:
Основным разделом этого этапа является “Характеристика существующей производственной системы и системы управления”. Данный раздел включает результаты обследования существующей производственной системы и системы управления организацией.
Сюда включаются:
II этап. Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) – является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией.
В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются:
Важнейшим разделом этапа ЗО являются “Требования к построению системы управления организации”, которые содержат:
В разделе “Предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления” раскрываются направления совершенствования специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание здесь отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления в целом, в том числе по совершенствованию управления функционированием отдельных подсистем. При этом предложения должны составляться с учетом направлений развития всех элементов каждой из подсистем.
III этап. Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) – разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией.
Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей:
К общесистемной документации относятся: ведомость документов проекта, проект специализации организаций и цехов основного производства, схема проектируемой производственной структуры с описанием, схема организационной структуры управления с описанием, основной стандарт организации на систему управления, пояснительная записка к проекту, проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.
Основное содержание пояснительной записки составляют проектные решения по совершенствованию управления, которые содержат материалы по рационализации функционирования подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем по элементам каждой подсистемы.
Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные:
Документация подсистем линейного руководства, функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления включает основной стандарт организации на соответствующую подсистему, положения о должностных лицах дирекции и о подразделениях.
IV этап. Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) –разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией.
Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.
Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей:
Содержание рабочей документации пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания рабочей документации пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.
V этап. Внедрения проекта совершенствования системы управления – включает в себя следующие стадии:
Материально-техническая подготовка к внедрению проекта – начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтаже и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.
Профессиональная подготовка управленческих работников – заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.
Социально-психологическая подготовка работников управления – состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления организацией.
Разработка системы стимулирования внедрения проекта – заключается в подготовке на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.
Опытное внедрение и внедрение – осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное внедрение отдельных мероприятий или НТД может начинаться на этапе ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом, изданным заказчиком и согласованным с разработчиком.
Контроль за ходом внедрения – осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.
Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта – содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования.
За проведение приемосдаточных работ отвечает заказчик. Приемку системы управления осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика, исполнителя и вышестоящей организации. По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.
тема: Кадровое, информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
План:
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом – понимается необходимый количественный и качественный состав её работников.
По данным обследования, в 1980-х гг. в кадровых службах (в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промышленности и строительства. Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников.
Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весьма удручающую картину. Прежде всего, следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области управления персоналом, недостаточным количеством социологов, психологов.
Далее - низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий - только школьный аттестат. Примерно каждый третий-четвертый имел среднее специальное образование. Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером. Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков - на уровне канцелярских работников. Отсюда высокая текучесть кадров: четверо работников из семи задерживались в кадрах не более трех лет. В результате - некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.
В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности.
Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей: 43% начальников кадровых служб американских фирм занимают посты вице-президентов, а 32% входят в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице-президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, в Италии - 20%. Если мы обратимся к опыту развитых зарубежных стран, то увидим, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.
|
Количественный состав службы – управления персоналом |
определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. |
При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.
Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами:
Метод многофакторного корреляционного анализа – основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи, с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.
Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле
Ч = 0,0017 х Р n0,9117 х К n 0.3554, где:
Р – общая численность работников предприятия;
К – количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.
Экономико-математические методы – предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.
С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.
Экспертный метод – позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.
Метод прямого расчета – предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.
По трудоемкости работ – является одним из распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.
Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.
Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:
Ч = Т х К/Фn, где:
Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час;
К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К1,15);
Фn – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час (в среднем принимается равным 1840 час, но ежегодно уточняется).
Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.
В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: в США на 100 работающих в организации приходится один работник кадровой службы; в Германии на 130-150 работающих - один работник; во Франции на 130 работающих - один работник; в Японии на 100 работающих - 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.
Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя - 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии управления в целом.
Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.
В соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:
Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила следующий идеальный портрет-робот: «Он (руководитель кадровой службы) должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и внушать доверие».
Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в области управления персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть критическим и осмотрительным. Главное - должна учитываться та окружающая среда, в которой функционируют наши организации, а также те ценности, которые присущи той или иной нации и культуре. Отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры; ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учетом новой западной технологии; не следует механически копировать зарубежные методы управления персоналом.
Информационное обеспечение системы управления персоналом – представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании (оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).
Информационное обеспечение службы управления персоналом укрупненно можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация ИО может быть использована только при условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (например, персональные компьютеры или используемые ресурсы ВЦ организации).
Внемашинное информационное обеспечение – включает систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию. Обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-трафики и т.п.); по линии обратной связи – от объекта к органу управления – следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.
Внутримашинное информационное обеспечение – содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов. Основным элементом внутримашинного ИО является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя.
В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т.д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ЭВМ.
Техническое обеспечение системы управления персоналом организации –составляет комплекс технических средств (КТС) – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.
КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в указанные сроки. КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.
Исходными данными для выбора технических средств являются:
При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования и его основные характеристики:
Материалы анализа технического обеспечения службы управления персоналом, а также данные об использовании технических средств, являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы.
Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом.
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.
Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.
К числу такого рода документов в первую очередь относятся:
• устав акционерного общества (положение о предприятии),
• правила внутреннего трудового распорядка;
• коллективный договор между трудовым коллективом и работодателем в лице администрации организации;
• положения о структурных подразделениях организации;
• инструкции организационно-методического характера;
• должностные инструкции руководящего состава, специалистов и рядовых работников аппарата управления организации, составляемые на основе тарифно-квалификационных характеристик работников кадровых служб.
Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Задачи правового обеспечения системы управления персоналом:
К числу основных законодательных актов относятся:
Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом - это организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Делопроизводство составляет – полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.
Основными делопроизводственными функциями службы управления персоналом организации являются:
Информационное обеспечение системы управления персоналом – представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.
Оно включает: оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации.
При проектировании и разработке информационного обеспечения системы управления важным является установление состава и структуры информации. Техническое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.
тема: Кадровая политика – как стратегия управления персоналом.
|
План:
|
Вопрос 1.
Кроме финансовой и внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.
Рис. Направления кадровой политики или области кадровой политики.
Кадровая политика организации – система взглядов, требований, принципов, которые определяют основные направления, формы и методы работы с персоналом, целью которой является создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:
В крупных западных фирмах кадровая политика и ее важнейшие направления обычно объявляются официально и подробно фиксируются в общекорпоративных документах (меморандумах, инструкциях и прочие). В небольших предприятиях она, как правило, не разрабатывается, однако существует как система неофициальных установок.
Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды руководства по этому вопросу; убедить персонал в ее доброй воле; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать
сотрудников о правилах внутренних взаимоотношений, улучшить морально-психологический климат и тому подобное.
Вопрос 2. Цели и требования к кадровой политике.
Требования к кадровой политике, она должна быть:
Цели кадровой политики:
Вопрос 3. Виды кадровой политики.
Если проанализировать существующие в конкретных организациях кадровые политики, то можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание связано с уровнем непосредственного влияния руководства на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.
Пассивная кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации (устранению) негативных последствий.
На таких предприятиях отсутствует прогноз кадровых потребностей, средства оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами, при чем без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика – в русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, то есть возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.
Руководство ориентируется на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующих ситуаций и соответственно адекватной экстренной помощи.
В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная (предупреждающая) кадровая политика – такая кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако предприятие не имеет средств для влияния на сложившуюся ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования развития организации на среднесрочный период.
В программах развития организации содержаться краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких предприятий – разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика – характерна для предприятий, где руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способная разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный анализ ситуации и корректировать исполнение программ.
Второе основание для дифференциации кадровых политик – это принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава:
Открытая кадровая политика – характеризуется тем, что предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы. На предприятие можно прийти и начать работать, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
Такого типа кадровая политика подходит для новых организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированны на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика – характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Такая кадровая политика характерна для компаний, которые создают определенную корпоративную атмосферу, формируют особый дух причастности, а также, возможно, работающие в условиях дефицита ресурсов.
Кадровое планирование – сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование включает в себя:
Цели кадрового планирования:
Основное правило кадрового планирования – все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целей в том или ином периоде.
К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:
5. Тема: Оценка кадрового потенциала.
|
План: Понятие и оценка трудового потенциала. Состояния и варианты использования трудового потенциала. |
Вопрос 1. Понятие и оценка трудового потенциала.
Как известно, процесс труда есть потребление рабочей силы.
Одна и та же численность работников может различаться способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и тому подобное, а отсюда и неодинаковым количеством труда, которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников.
В общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть использованы для достижения конкретной цели.
Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда.
В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.
Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники.
Следовательно, под
трудовым потенциалом предприятия подразумевается – совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально - квалификационных навыков.
Рассматривать трудовой потенциал можно не только как массу труда, которым обладает организация, но и включать условия реализации этого потенциала.
А именно:
техническую вооруженность труда
уровень механизации труда
организация труда и так далее.
Действительно, способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда.
Одним из важнейших показателей, которые характеризуют производственные возможности предприятия – является численность промышленно-производственного персонала.
Чем больше численность, тем при оговоренных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный.
Однако показатель численности работников недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.
Здесь необходима система показателей, которые характеризуют все стороны потенциала.
Соответственно, параметры трудового потенциала подразделяются на две группы:
параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия:
|
|
параметры производственных компонентов трудового потенциала:
|
|
Для оценки трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.
Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:
численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работка в труде).
Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:
физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду – состояние здоровья, физического развития, выносливости и так далее);
объема общих специальных знаний, трудовых навыков и умений, которые обуславливают способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность полготовки и т. п.);
качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т. п.).
Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей.
Например: Для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников, то есть состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости.
Для оценки уровня квалификации – средний разряд рабочих, для оценки уровня образования – среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки – доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и так далее.
Вопрос 2. Состояние и варианты использования трудового потенциала.
Управление начинается с анализа, который раскрывает изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.
Варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) – обозначим его через П, фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны.
Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:
П = Ф = Т
Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, то есть все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства.
Широко распространен и такой вариант:
П > Ф = Т
Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.
Недоиспользованием имеющегося трудового потенциала работников могут быть следующие причины:
недоиспользование целодневного и внутрисменного фонда рабочего времени по вине работников;
по организационно-техническим причинам;
отставание среднего разряда рабочих;
использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, который обедняет содержание труда работников;
слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд и так далее.
При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.
Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим:
П > Ф <Т
Свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.
Возможен и такой вариант:
П = Ф < Т
несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью.
Причинами данной ситуации служат:
нехватка рабочей силы;
большое количество сверхурочных работ;
отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ.
Все это приводит к низкому качеству выполнения работ, к большому браку продукции по вине рабочих и тому подобное.
В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.
6. Тема: Методы привлечения персонала.
|
План:
|
Вопрос 1.
В крупных организациях набор персонала осуществляет кадровая служба, в частности, отдел по набору на работу. Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров. Важно отметить, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу должны работать в тесном контакте с линейными менеджерами.
Существуют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов.
Внутренние источники – это люди, работающие в организации.
В ряде зарубежных странах, например Япония, при появлении вакансий принято вначале объявлять конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только потом, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.
Методы набора персонала из внутреннего источника:
Внутренний конкурс. Кадровая служба рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, извещает всех работающих об этом, просит их порекомендовать своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий. В этих случаях используют совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективна для некоторых организаций, особенно для тех, которые находятся в стадии интенсивного развития. Комплектование управленческих кадров проходит с использованием внутренних источников путем перемещения руководителей. Варианты перемещений:
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, которые способны работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующий не полной занятости).
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала.
Агентству предоставляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировычных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В этом случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо себе представлять, к каким СМИ они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
|
Источники |
Преимущества |
Недостатки |
|
Внутренние |
Возможность самореализации в фирме воспринимается как поощрение успешной работы. Работа с людьми, которые уже известны и сокращаются фин. Затраты на подбор персонала. |
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность». |
|
Внешние |
Выбор из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы. |
Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих. |
Вопрос 2. Объявление о найме на работу.
Мировой стандарт объявления:
7. Тема: Анализ документов и методы оценки
претендента.
|
План:
|
Вопрос 1.
документ удостоверяющий личность (паспорт);
документы воинского учета (для военнообязанных и лиц подлежащих призыву
на воинскую службу);
трудовая книжка (это основной документ о трудовой деятельности и трудовом
стаже работника);
документ об образовании (диплом, аттестат или др. документы);
медицинская книжка
страховое свидетельство гос. пенсионного страхования;
ИНН (идентификационный номер налогоплательщика);
др. документы.
В процессе поиска и отбора кандидатов на вакантную должность кадровая служба использует такие документы как:
анкета
резюме
автобиография
рекомендательное письмо
Рассмотрим их более подробным образом.
Анкета |
- это документ кадровой службы, который представляет собой опросный лист для получения сведений биографического характера о работнике |
Чаще всего анкету используют при поступлении на работу в организации с повышенными требованиями к личности кандидатов (претендентов). Это может быть связано с работой на руководящих должностях, работой в гос. органах управления, работой с конфиденциальной информацией и т.д.
Требования предъявляемые к заполнению анкеты:
собственноручно работником
без помарок
без исправлений
четко и разборчивым почерком
без сокращений
не допускаются прочерки
ответы на основании документов
Кадровая служба проверяет соответствие анкетных данных, трудовой деятельности и учебы представленным документам работника.
Анкета подписывается:
поступающим работником
сотрудником кадровой службы с проставлением печати
Как правило, анкета составляется в 1 экземпляре, за исключением случаев, когда работа связана с секретными документами или материальными ценностями - 2 экземпляра.
Анкета хранится в личном деле работника - 75 лет (для руководителей постоянно).
Резюме |
- это документ, который предназначен для трудоустройства и содержит краткие сведения биографического характера. |
Резюме - является интернациональным документом, давно и широко используется в международной практике.
Резюме – самохарактеристика, объективка (жизнеописание) – одно из самых эффективных средств саморекламы, самомаркетинга на рынке труда.
Резюме – это товарное описание ваших способностей при продаже. Оно не может быть ложным и не может быть беспристрастным. Оно должно отображать три основных качества требуемых от сотрудника:
образованность
продуктивность
неограниченность возможностей.
Специалист знающий себе цену должен писать резюме только сам.
Цель резюме – привлечь внимание к себе при первом же заочном знакомстве, произвести благоприятное впечатление и побудить пригласить кандидата на личную встречу.
На основании резюме формируется первое и очень устойчивое мнение о человеке, которое, однако, субъективно и зависит от ваших стереотипов восприятия людей.
По оформлению к резюме не предъявляют жестких требований. Однако, изложение текста должно быть:
кратким
четким
не более 1 страницы
Особенность:
все сведения об образовании и трудовой деятельности излагаются в обратном хронологическом порядке.
В графе «Дополнительные сведения» может указываться следующая информация:
знание иностранных языков
наличие печатных трудов
проф. навыки по другой специальности
интересы претендента и т.д.
Резюме хранятся в личном деле (75 лет). Резюме лиц не принятых на работу 1 год.
Автобиография |
- это документ, который содержит сведения о жизни и трудовой деятельности работника и используется кадровой службой для получения дополнительных данных о работнике. |
Автобиография составляется - работником (собственноручно).
Порядок изложения текста автобиографии:
сведения о себе
сведения о ближайших родственниках
сведения об образовании и трудовой деятельности (в хронологической последовательности)
дополнительные сведения в конце текста
дата и подписи составителя
В автобиографии может содержаться информация, не нашедшая отражение в анкете, резюме или личном листке, например: о причинах увольнения, смены специальности и др. (доп. сведения). Автобиография хранится в личном деле 75 лет.
|
Рекомендательное письмо |
- этот документ получил широкое распространение в РФ с приходом на наш рынок западных компаний. |
Как правило, рекомендательное письмо просят представить при поступлении на работу. Подобная информация пересылается конфиденциальным письмом.
Некоторые работники, приступая к поиску нового места работы, предпочитают получить рекомендательные письма заранее и в резюме сообщают о наличии таких документов.
Рекомендательные письма хранятся в личном деле работника (75 лет). Рекомендательные письма не принятых на работу, хранятся - 1 год.
Вопрос 2. Собеседование.
Собеседование – это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки.
Формализация собеседования позволяет повысить точность этого метода. В ходе собеседования оцениваются не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки фиксируются.
Существует множество рекомендаций по проведению собеседований. Наиболее перспективные из них:
Постарайтесь установить взаимопонимание с собеседником, дайте ему возможность чувствовать себя свободно и непринужденно.
По ходу собеседования постоянно концентрируйте внимание на соответствие человека требованиям, предполагаемых рабочего места, рабочей функции, места работы.
Не делайте для себя поспешных выводов, пока не получите всю информацию, - лишь по окончании собеседования можно составить впечатление о человеке, а затем дать аргументированную оценку.
Чтобы получить наиболее полное представление о претенденте, нужно подготовить к собеседованию блоки вопросов и ответов гибко использовать их в ходе разговора.
Какими же качествами должен обладать претендент?
Прежде всего – это профессиональные качества:
высокий уровень квалификации по своей специальности;
владение в достаточной степени другими профессиями, специальностями,
что позволит выполнять целый комплекс работ;
хорошее здоровье и физическая подготовка, которая позволяет выполнять
работу на высоком уровне;
собранность, аккуратность, организованность, умение организовывать свое рабочее место, профессионально выполнять свои функции.
Помимо профессиональных желательны также и высокие личные качества специалиста:
находчивость, умение найти выход из любой неблагоприятной ситуации;
терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени;
коммуникабельность, склонность к работе в коллективе;
опрятность, чистоплотность;
уравновешенность;
деликатность;
упорство в достижении цели, активность, ориентированная на получение желаемого результата;
готовность помочь коллегам по работе;
вежливость;
преданность своим обязанностям, умение доводить дело до конкретного результата.
Из отрицательных личных качеств наиболее не желательны следующие:
самомнение – «Я знаю все»,
нерешительность при принятии решений;
упрощенное отношение к экономическому и политическому состоянию общества;
отсутствие моральных принципов, низкие моральные качества;
склонность к пьянству, наркомании, токсикомании;
неразборчивость в отношениях с людьми;
цинизм;
узкий круг интересов;
неряшливость;
робость;
физические недостатки;
недостаток учтивости;
отсутствие чувства юмора.
К отрицательным профессиональным характеристикам относятся следующие:
низкий уровень квалификации
отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе
отсутствие энтузиазма по поводу будущей работы
заинтересованность в будущей работе только из-за высокой заработной платы
желание получить только престижную работу
более высокая квалификация, чем требуется для поручаемой работы
невысокие деловые качества
нежелание и неумение находить контакты с коллегами
некоммуникабельность
неумение работать в коллективе.
При беседе работник отдела персонала обычно подмечает следующее:
как претендент выражает свои мысли, не страдает ли косноязычием
как он одет – неряшливость отрицательно характеризует человека
соблюдает ли он меру, используя парфюмерию (одеколон или духи)
опрятен ли он
отводит ли он при разговоре взгляд
небрежность при пожатии руки
внимателен ли он к предполагаемым вопросам
как он ведет себя в искусственно созданных экстремальных ситуациях
не имеет ли он болезненный вид
обсуждает ли он своих прежних работодателей и коллег по работе
проявляет или не проявляет интереса к общим целям фирмы
насколько тщательно он составил документацию, заполнил документы
пришел на собеседование вовремя или опоздал без уважительной причины
насколько уверенно высказался по вопросам, которые требуют профессиональных знаний
имеет ли он жизненные планы и цели и насколько они серьезны и перспективны
отказывался ли он от выполнения особых условий предыдущего работодателя, например, от поездок в командировки, смены места жительства в интересах организации, от сверхурочной работы, от предложения заменить отсутствующего коллегу, от помощи другим, от работы на любом участке не зависимо от квалификации и тому подобное.
При отрицательном результате собеседования, тем более, если есть возможность выбора, претенденту следует отказать в работе.
В тоже время, если он устраивает по профессиональным качествам, его можно принять на работу, не игнорируя, однако, его отрицательные черты, которые были обнаружены во время собеседования и анализа документов.
Практически все перечисленные свойства, как положительные, так и отрицательные можно легко определить, задав ряд вопросов, правильно сгруппированных. Собеседование с согласия поступающего на работу проводят столько раз, сколько это необходимо. Для претендентов на руководящую должность это могут быть серии интервью на протяжении одного двух месяцев.
Вопрос 3. Методы оценки претендента.
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
Центры оценки персонала – используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки претендента.
Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных способностей мышления, внимания, памяти. Особенно важны при оценке уровня способности к обучению.
Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные.
Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивается предрасположенность претендента к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью способно дать глубокую информацию о претенденте, при сопоставлении с другими методами оценки дает возможность получения точной информации.
Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда предоставляются рекомендации, и на то, как они оформлены.
Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется.
Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу предоставляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
Нетрадиционные методы.
использование полиграфа (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;
алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.
8. Тема: Адаптация персонала.
|
План:
|
Вопрос 1. Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.
Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.
"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.
Придя на работу, новичку приходится перестраиваться внутренне, приспосабливаться к содержанию и условиям труда, социальной среде. Такой процесс называется – адаптацией.
Адаптация – это процесс приспособления нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде.
Адаптация – это знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.
Основными целями адаптации являются:
По уровню различают первичную адаптацию – для лиц, не имеющих трудового опыта; вторичную адаптацию.
По направленности:
Профессиональную адаптация – заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы. Она облегчается с помощью различных форм подготовки, например обучения на специальных курсах или прикрепления наставника.
Психофизиологическая адаптация – к условиям труда, режиму работы и отдыха и тому подобное. Она не представляет особых сложностей, протекает достаточно быстро и зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.
Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим условиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха; переоценка значения теоретических знаний и инструкций и недооценка важности живого человеческого общения, практического опыта.
По отношениям субъект-объект:
Активная — адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.
Пассивная — новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий.
Например: руководитель хочет познакомить нового сотрудника с работниками соседнего отдела. Он может либо пойти вместе с новичком и представить его и сотрудников этого подразделения друг другу. В этом случае от новичка не требуется активных действий, но он и не имеет возможности проявить себя. Либо руководитель просто позвонит в соседний отдел, предупредит о приходе новичка и попросит оказать ему поддержку. В данном случае от новичка требуются активные действия, появляется возможность проявить себя. Но если его поведение будет неграмотным, то дальнейшее его сотрудничество с этим подразделением станет проблематичным.
По воздействию на работника:
Прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника, способствующая развитию личности
Регрессивная — не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место, если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);
Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо обратное, – то есть адаптация работы к человеку. Она предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями к условиям труда, гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников, индивидуализацию системы стимулирования.
Вопрос 2. Этапы адаптации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка.
Эта оценка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.
Однако следует помнить, что даже в этом случае в организации возможны непривычные ситуации. Поэтому на этом этапе адаптация должна предполагать знакомство с производственными особенностями организации, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями, правилами поведения и т. д.
Этап 2. Ориентация.
Это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий.
В ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в форме специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок или с руководителем (непосредственным и вышестоящим).
Вопросы:
Этап 3. Действенная ориентация.
Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование.
Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.
Тема: Мотивация труда.
|
План: Понятие и содержание мотивации. Основные теории мотивации. Виды мотивов. |
Вопрос 1.
Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.
Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива входят:
Потребность – которую хочет удовлетворить работник;
Ценности, блага – объект, способный удовлетворить эту потребность;
Трудовое действие – необходимое для получения блага, ценности;
Цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового
действия.
Главное назначение руководителя любого уровня – обеспечит исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.
И в этом аспекте мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Современные теории мотивации основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение.
Потребности – это недостаток чего-либо у человека. Существует множество классификаций потребностей, но универсальной так и не создано.
Потребности делятся на :
Первичные (врожденные) – к ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании и так далее.
Вторичные – являются психологическими, т.е. потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и так далее.
Потребности человека определяют его поведение.
Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, потребность его может быть удовлетворена полностью или частично.
Следует иметь в виду, что для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так как все люди – слишком разные, отличаются друг от друга природой, воспитанием, культурой, менталитетом.
Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности – является вознаграждение.
Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.
У каждого человека свои представления о шкале ценностей.
Внутреннее вознаграждение – дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение,
дружба, осознание значимости выполненной аботы.
Внешнее вознаграждение – дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и другое.
Чтобы определить, какие вознаграждения следует применять к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотиваций.
Вопрос 2. Основные теории мотивации: содержательные и процессуальные
Теории содержания мотивации - базируются на удовлетворении потребностей и побуждения людей к действиям. Среди них выделяют наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Мак-Клелландом, Ф. Герцбергом.
А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей.
По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремиться к удовлетворению потребностей следующего уровня. Это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана.
Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.
Теория трех потребностей Дэвида Мак-Клелланда
Дэвид Мак-Клелланд делал основной упор на потребности высших уровней. Он считал, что людям присущи три потребности:
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.
Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиски решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворение своих потребностей между четвертым и пятым уровнями по теории Маслоу.
Люди с развитой потребностью причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.
Потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга (1923 – 2000)
В соответствии с теорией Фредерика Герцберга все факторы, которые влияют на работу, делятся на две большие группы:
Факторы атмосферы (гигиенические) – к ним относятся условия работы и окружающая среда. Эти факторы наиболее многочисленны: заработная плата, гарантии занятости, политика и деятельность компании, условия труда, статус, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, безопасность труда, факторы личной жизни. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, то у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой.
Факторы актуализации (мотиваторы) – связаны непосредственно с содержанием трудового процесса: достижением успеха, признанием заслуг, служебным продвижением, интересом к работе, ответственностью, возможностью роста. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Они сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу.
Процессуальные теории мотивации.
Теория ожидания Врума, Портера и Лоулера.
В своей концепции они пытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения (или наказания), связанные с его получением.
Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека достижения конкретного результата (потребности) получила название – валентности. Валентность весьма субъективна, т.к. для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере з\пл, ту или иную величину з\пл одни считают недостойной, а другие готовы ради неё трудиться с утра до ночи. Если ценность высока, то валентность положительна; если нет – отрицательна; при безразличном отношении к ним – нулевая.
Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату (выполнению работы, получению справедливого вознаграждения) – называется ожиданием.
Успех системы мотивации, основанной на теории ожиданий зависит от:
Теория справедливости Дж.Адамса.
Она утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и, самое главное, с достижениями др. людей. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
индивидуальные доходы доходы других лиц
индивидуальные затраты = затраты других лиц
При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, уровень квалификации, социальный статус и прочее.
Если человек видит, что е нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он ощущает удовлетворенность, и будет добросовестно трудиться. В противном случае происходит демотивация личности. Недовольный работник начинает «восстанавливать справедливость», требуя повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе. При этом используются разные противоправные способы увеличения дохода;
Теория постановки целей Э. Локка.
Она исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремятся к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.
Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения и т.д.
Концепция партисипативного управления.
Она исходит из того, что люди, получая удовлетворение от участия в делах организации, не только работают с повышенной отдачей, но и максимально раскрывают свои способности и возможности.
В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения, поставленных перед ними задач; привлекаются к сбору информации и консультированию по специальным вопросам; участвуют в рационализаторстве и изобретательстве; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.
Вопрос 3. Виды мотивов.
Выделяют с определенной степенью условности следующие разновидности мотивов к труду:
Стадность – потребность быть в коллективе.
Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и так далее. Для работников бывшего СССР данный мотив остается существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентаций. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника.
Мотив самостоятельности – присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооперативов и предпринимателей оставили стабильную и (порой высокооплачиваемую) работу взамен на рискованный бизнес, который в начале дает только самостоятельность.
Мотив личного самоутверждения – характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу. Он является мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.
Мотив надежности (стабильности) – это мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный риск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических) доля россиян, которые ориентируются на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике.
Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т. д.) – лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента и, прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы – порой лишь его внешняя оболочка или начинка.
Комплексную мотивацию труда можно представить в виде Мотив справедливости – пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников, а порой и к катаклизмам. С этой проблемой столкнулись многие предприятия в РФ в ходе приватизации, последствия которой ощутимы до сих пор.
Мотив в состязательности – генетически присущ каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности – основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:
дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производ-ва и т.д
одинаковая система показателей;
строго дифференцированное поощрение победителей;
при занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на 1/3.
Тема: Развитие персонала.
План:
Вопрос 1.
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Именно поэтому, сегодня уделяется огромное внимание непрерывному развитию персонала. Развитие персонала бывает общим и профессиональным.
Общее развитие – сводится к совокупности мероприятия по формированию у людей общих ценностей, служебному продвижению, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дело организации.
Профессиональное развитие – состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач.
В результате профессионального обучения удается сократить разрыв между требованиями, которые предъявляются должностью, и качествами реального человека.
На потребность в профессиональном развитии влияют:
Результаты развития персонала:
Японские менеджеры (85%) среди всех задач, которые им приходится решать, на первое место ставят именно развитие персонала.
В крупных западных фирмах на развитие персонала выделяется до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как дополнительные расходы, а как средства, которые в будущем принесут немалую прибыль.
Ответственность за развитие персонала несет администрация, линейные руководители, которые с одной стороны обязаны быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой – грамотно направлять их усилия, а также сами работники.
Важно отметить, что развитие требует значительных усилий со стороны человека, поэтому не возможно обойтись без мотивации, то есть необходимо заинтересовать работника.
Мотивами могут выступать:
Развитие персонала – это совокупность мероприятий по представлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации, подготовке сотрудников к выполнению новых производственных задач и функций.
Вопрос 2. Профессиональной обучение и его формы.
Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых квалификационных навыков или знаний сотрудникам организации.
Методы профессионального обучения.
Методы обучения на рабочем месте.
Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Во многих организациях этот вид обучения представляет собой единственный тип обучения, наиболее доступный для сотрудников.
Существует несколько видов обучения на рабочем месте:
Инструктаж – это разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным сотрудником.
Инструктаж, как правило, не продолжителен и ориентирован на освоение конкретных операций, которые входят в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Например, каждый новый сотрудник Макдоналдса получает инструктаж от более опытного коллеги, как встретить посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказы и т. д.
Преимущества: недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков. Именно поэтому широко используется на всех уровнях современных организаций.
Ротация – перемещение стажеров из отдела в отдел, чтобы ознакомить со всеми этапами производственного процесса. Стажер может проводить по несколько месяцев в каждом подразделении. Это увеличивает его опыт и помогает найти работу по душе.
Преимущества: тестирует работника и выявляет его сильные и слабые стороны, позволяет избежать застоя благодаря новым взглядам на проблемы подразделения, положительное влияние на взаимоотношения между подразделениями.
Недостаток: способствует появлению «общих» менеджеров, а не функциональных.
Дублирование – стажер работает непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Эффективность во многом зависит от личных качеств наставника.
Основные преимущества внутриорганизационной системы обучения:
Основные недостатки:
Методы обучения вне рабочего места.
Для развития потенциала сотрудника, его профессиональной компетенции наиболее эффективны программы обучения вне рабочего места, так как они дают возможности сотруднику выйти за рамки традиционного поведения.
Метод «кейс-стади» (ситуационный анализ) – состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Действия, обучаемых контролируют специально подготовленные руководители-инструкторы.
Преимущества: представление одной ситуации как типичной, развитие у обучаемых соответствующего уровня мышления, стимулирование активности участников.
Недостатки: участники работают лишь с подобием реальной ситуации, имитируя участие в ней.
Деловые игры – это имитационные методы ролевого обучения. В них моделируются как условия, так и динамика определенной деятельности. Деловые игры активизируют процесс усвоения знаний, навыков и умений.
Деловая игра несет в себе конкретные учебные цели:
Обучение в университете – этот метод пока у нас не получил должного внимания, как за рубежом, где колледжи и университеты осуществляют несколько типов подготовки менеджеров. Например, по темам лидерство, контроль, надзор и т. д. Сроки обучения от 1 до 4 дней или до 1-4 месяцев.
Вклад предпринимателя – предприниматели на западе играют важную роль в развитии университетских программ. Многие из них оплачивают обучение служащих, тем самым стимулируют дальнейшее совершенствование производственных навыков. Также предоставляют служащим дополнительные отпуска для обучения и повышения профессионального уровня.
Самостоятельное обучение – самый простой вид обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное учебное учреждение или помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, где ему удобно, и как ему удобно. Руководители могут извлечь большую пользу из самообучения при условии предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основная черта самостоятельного обучения – его индивидуальный характер.
Повышение квалификации.
Считается, что в момент окончания учебного заведения полученные в нем знания уже отстают от реальных требований работы на 5 – 6 лет, а через 10 лет полностью устаревают. Именно поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения) персонала, обучения вторым специальностям, повышения квалификации.
Переподготовка – организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по той профессии, которой они обладают, а также теми кто желает ее сменить с учетом потребности производства.
Обучение работников вторым (смежным) профессиям – с начальным, либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства.
Повышение квалификации – это обучение после получения основного образования. Его цель – это поддержание и совершенствование профессиональных знаний, их углубление, повышение уровня, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности; закрепление новых навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.
Потребность в повышении квалификации обусловлена:
Существуют следующие разновидности повышения квалификации:
Современные программы повышения квалификации имеют цель – научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде.
Они дают знания, которые выходят за пределы должности, и побуждаю желание учиться дальше.
Тема: Управление профессиональной карьерой.
|
План:
|
Вопрос 1.
Сделать карьеру – значит добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода. При этом имеется в виду престижность с точки зрения широкого общественного мнения.
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным и профессиональным ростом.
Карьера – это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Профессиональная карьера – это рост знаний, умений и навыков.
Она характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе профессиональной деятельности проходит такие стадии, как:
Профессиональная карьера внутри организации реализуется в трех направлениях
(соответственно этим направлениям выделяют и виды карьеры):
Главная задача управления карьерой – достижение взаимосвязи целей предприятия и отдельного сотрудника.
Вопрос 2. Цели и мотивы карьеры.
Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои внутренние движущие мотивы, которые с годами могут меняться. Руководствуясь мотивами люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь того или иного служебного положения.
К таким мотивам относятся:
Например, когда начальник литейного цеха завода стремиться стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства. Руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, которая позволит быть поближе к югу.
Вопрос 3. Этапы профессиональной карьеры.
1 этап – Подготовительный (до 25 лет).
Он связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры как таковой здесь нет, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста и руководителя.
2 этап – Адаптационный (до 30 лет).
Происходит вхождение молодого человека в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя.
Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в тоже время не является ключевой. В результате, если новичка постигнут неудачи, они не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания продвигаться вперед.
Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и нужно ли его как можно быстрее продвигать вперед или вернуть к исполнению обязанностей специалиста.
3 этап – Стабилизационный (30 – 40 лет).
Происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и не перспективных в отношении руководства. Одни навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице.
4 этап – Зрелости (50 – 60 лет).
На этом этапе люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.
5 этап – Завершающий (после 60 лет).
Подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них соответствующих прав, а для других, которые полны физических и духовных сил – как можно позже.
Тема: Стимулирование труда
системе управления персоналом.
|
План:
|
Вопрос 1.
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в работе, а именно в деле решения задач, которые стоят перед организацией, и включение соответствующих мотивов – называется стимулированием.
Итак, стимулирование – это целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.
Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от , как он выполняет порученную работу.
Последствия могут быть как положительные, так и отрицательные.
Положительные последствия – увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения.
Отрицательные – уменьшают.
Отсутствие последствий обычно ведет к затуханию активности.
Цель стимулирования – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.
Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления Синклера.
Данная теория предполагает воздействие на поведение работников посредством таких способов как:
Положительное подкрепление – его суть состоит в том, что поощряются действия, которые имеют позитивную направленность.
Отрицательное подкрепление – поощряются отсутствие действий, которые имеют негативную направленность, например, прогулы.
На поведение сотрудников можно и не обращать внимания. Тогда происходит так называемое гашение.
Гашение – это, когда при отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе затухают.
Наказание – это прямое действие на человека, которое направлено на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), понижение в должности. И тому подобное.
Эффективное подкрепление всегда должно быть:
Итоговое вознаграждение (или наказание) – связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным). Поэтому оно должно отражать вклад сотрудника, быть справедливым, стимулировать трудовую активность.
- это вознаграждение за конечные или промежуточные результаты деятельности.
Вопрос 2. Виды и формы стимулирования.
Итак, стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, то есть благо становиться стимулом труда, если оно формирует мотив труда.
Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, который стремиться получить благо посредством своей трудовой деятельности, а говоря о стимулах, - об органах управления, которые обладают набором благ, которые необходимы работнику и предоставляемых ему при условии эффективной трудовой деятельности.
Стимулирование труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации труда. Вместе с тем оно несёт в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.
Функции стимулирования
(стимулирование выполняет многообразные функции, основными среди которых являются экономическая, социальная и нравственная):
Формы денежного стимулирования:
Формы неденежного стимулирования:
. Тема: Аттестация персонала.
|
План:
|
Вопрос 1.
Ключевой элемент системы управления персоналом аттестация работников, которая заключается – в периодической оценке результативности деятельности работников на их конкретном рабочем месте за истекший период.
Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, которые призваны оценить соответствие
уровня труда, качества и потенциал работника требованиям выполняемой
работы.
Главное назначение аттестации персонала – не контроль исполнения (хотя это тоже очень
важно), а выявление резервов повышения уровня
отдачи работника.
Как элемент системы управления персоналом аттестация имеет большое значение:
Основные принципы аттестации:
Аттестация выступает – гарантом социальной справедливости для работников предприятия.
Вопрос 2. Основные этапы и методы аттестации.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовительный, процедура аттестации, беседа по результатам аттестации, заключительный (подведение итогов).
Подготовительный этап.
Представляет собой достаточно продолжительный по времени этап от принятия решения о проведении аттестации до начала проведения процедуры аттестации.
А) На данном этапе определяется График проведения аттестации. Разумно распределить аттестационные мероприятия во времени, то есть составить годовой или полугодовой график аттестации, в котором даты аттестации сотрудников подразделений будут приурочиваться:
Б) Извещение, на этом подэтапе ведется подготовка пакета документов, которые будут регламентировать предстоящую Аттестацию. Утверждается Положение об аттестации работников. Определяется список работников, которые подлежат аттестации.
Согласно ТК РФ, ряд категорий работников не могут быть подвергнуты оценке:
В) устанавливаются лица, в чью обязанность ходит оценка результативности работников – состав Аттестационной комиссии. Они проходят необходимый инструктаж. Готовятся аттестационные карты, словари деловых характеристик и многое другое.
Г) не позднее, чем за месяц до начала аттестации, издается и под роспись доводится до сведения работников Приказ об аттестации. Он подписывается руководителями предприятия.
Процедура аттестации.
А) Комиссия знакомиться с документами о аттестуемом
Б) комиссия задает вопросы
В) Комиссия выносит решение:
Беседа по результатам аттестации.
В ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Заключительный этап.
Подразделение, которое отвечает за проведение аттестации, готовит справку:
Совместно с руководством подразделения и служб составляется:
Готовиться проект приказа по итогам Аттестации. Подписывается первым лицом организации. Аттестационный лист и характеристика – в личное дело сотрудника, а все документы регламентирующие аттестацию и протоколы заседаний аттестационной комиссии в отдельное дело (срок хранения 5 лет).
Методы аттестации:
Источники: идеальный портрет или должностная инструкция.
Каждый эксперт: должен знать аттестуемого не менее 1 года, аттестуемый также оценивает себя сам.
Вопрос 3. Беседа по результатам аттестации.
Результаты Аттестации обнародуются лишь в том случае, если речь идет о кадровых перемещениях или каких-либо материальных вознаграждениях. В остальных случаях они не подлежат разглашению и сообщаются только самому работнику, что обычно происходит в форме беседы с непосредственным начальником или с представителем кадровой службы, который отвечает за проведение аттестации.
Цели беседы:
Общие правила проведения беседы:
Эта часть разговора должна показать сотруднику, что не смотря на выявленные недостатки, Вы планируете сотрудничать с ним и в дальнейшем, что очень важно для мотивации работника.
Если беседа построена правильно и проведена, то она может внести вклад в повышение результативности работника и в улучшение морально-психологического климата в коллективе.
Тема: Увольнение персонала.
|
План:
|
Вопрос 1.
Увольнение – это наиболее решительный дисциплинарный шаг, который руководитель может предпринять по отношению к служащему, поэтому он должен предприниматься очень осторожно.
В соответствии с трудовым законодательством РФ основаниями для прекращения трудового договора и увольнения работника являются:
Основания для увольнения со стороны работодателя:
Основания для увольнения со стороны работника.
Если заявление об увольнении по собственному желанию обусловлено невозможностью продолжения работы ввиду зачисления в учебное заведение, перехода на пенсию и другое, администрация обязана расторгнуть трудовой договор в срок, о котором просит работник, и по истечении двух недель произвести с ним полный расчет. В случае задержки работник имеет право требовать от нее компенсации.
Отказ администрации может быть обжалован в суде.
Ошибки, которых следует избегать при увольнении:
Вопрос 2. Процедуры увольнения.
Увольнение служащего – одна из наиболее трудных задач, с которыми Вам придется столкнуться при работе. Уволенный служащий, даже предупрежденный заранее, будет часто реагировать с общим недоверием или даже буйством.
Руководящие принципы для завершающей беседы:
Шаг 1. Тщательно спланируйте беседу.
Шаг 2. Не ходите вокруг, говоря о погоде или ведя другие мелкие разговоры. Как только служащий в Ваш офис, дайте ему возможность почувствовать удобно, а затем сообщите о своем решении.
Шаг 3. Опишите ситуацию. Кратко, в трех или четырех предложениях, объясните, почему человеку следует уйти. Также подчеркните, что решение окончательно и безотлагательно; другие позиции внутри фирмы исследовались, администрация на всех уровнях согласна. Не отводите на беседу больше 10 –15 минут.
Шаг 4. Слушайте. Важно продолжать беседу до тех пор, пока человек говорит свободно, разумно и спокойно относительно причин его увольнения и методов поддержки (включая выходные пособия), которые он получит.
Шаг 5. Обсудите пакет выходных пособий. Затем тщательно рассмотрите элементы этого пакета.
Шаг 6. Уволенный служащий может быть дезориентирован в том, что делать дальше. Вы должны объяснить, куда служащий должен идти после ухода из Вашего офиса.
Вопрос 3. Управление текучестью кадров.
Основными причинами текучести кадров:
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ всеохватывающей информации о них.
Целесообразно в первую очередь иметь сведения:
Сведения об уволившихся заносятся обычно в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, или на специальные карточки. Карточки могут содержать такие позиции, как: дата рождения; пол; образование; год окончания учебного заведения; место работы; должность; квалификация; профессия; стаж работы в организации; кем поступил на предприятие; сколько раз менял профессию; сколько раз менял подразделение; причины увольнения.
Подробное изучение текучести кадров производится с помощью специальных обследований в двух направлениях:
Исследования показывают, что пик стремлений перейти из одной организации в другую заканчивается в 24 – 25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
В крупных организациях данные о текучести анализируются по:
Углубленный анализ производится раз в год, а количественная оценка по подразделениям – ежемесячно. Это позволяет своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.
1. Понятие и виды высвобождения персонала
Понятие высвобождения персонала
Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для орга низации факторов. Подобные изменения не всегда означают увели чение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска опре деленных видов продукции, падение спроса на оказываемые орга низацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на от дельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассмат ривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.
Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение».
Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или боль шего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.
Под высвобождением персонала понимается комплекс меро приятий по соблюдению правовых норм и организационно-психо логической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.
Высвобождение персонала — вид деятельности, предусмат ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны адми нистрации при увольнении сотрудников.
Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индуст риальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредствен ную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода.Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не толь ко доход, но и возможность развития, самореализации работ ника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, фор мируется социальный статус человека. Реализации вышеназ ванных функций может потенциально угрожать факт высво бождения работника.
Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) меж ду администрацией (работодателем) и сотрудником.
Увольнение персонала является одним из инструментов регу лирования рынка труда организации.
На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:
- прекращение найма на работу;
- перемещение на другие свободные места;
- сокращение продолжительности рабочего времени;
- введение укороченной рабочей недели.
Виды увольнений
Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классифика ции видов увольнений. Критерием классификации в данном слу чае выступает степень добровольности ухода работника из орга низации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:
= увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);
= увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);
= выход на пенсию.
Увольнение работника по соб ственному желанию
С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения.
Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессио нальной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.
В этой ситуации служба управления персоналом может:
= провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производствен ной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.);
= информиро вать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;
= получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;
= частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу;
= выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоот ношениях администрации и сотрудников.
Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен да вать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.
Главными целями заключительного ин тервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.
Увольнение по инициативе администрации.
ТК РФ определяет исчерпывающий перечень оснований увольнения по инициативе администрации.
Увольнение по инициативе работо дателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса).
При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при лик видации предприятия, сокращении штата работников и реоргани зации производства.
Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.
Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессио нальной ориентации и дальнейшему развитию персонала.
Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач:
А) с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации.
Б) с точки зрения со трудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологи ческие, карьерные.
В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай вы свобождения, основными критериями которого являются показате ли численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.
Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобожде ние выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в резуль тате повышения производительности труда.
Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или пре дотвращения забастовки.
Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора меж ду предприятиями и работниками, предусматривающая привлече ние специализированных организаций в целях оказания заинтере сованным лицам помощи при трудоустройстве.
Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.
Окончание срока контракта
Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника.
Выход на пенсию - третий вид увольнения харак теризуется рядом особенностей:
во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован;
во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;
в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;
в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.
Факторы, связанные с высвобождением персонала
В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет:
= падения производительности в период после принятия реше ния об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);
= потерь, связанных с недостаточно высокой производитель ностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллек тивом - до 2-3 месяцев);
= потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);
= потерь, которые несут государство и фирма в связи с затра тами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).
Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождае мых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотноше ниями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально про возглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведе ния влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессио нальным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.
2. Система мероприятий по высвобождению персонала
Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания.
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально воз можное смягчение перехода в иную производственную, соци альную, личностную ситуацию.
Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.
Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:
- юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;
- помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;
- психологические консультации и психо логическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;
- формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.
Через целенап равленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профес сиональных и личностных позиций.
Метод «аутплейсмент» - консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотрудни ку и облегчение начальнику процесса увольнения.
Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консульта тивной работы по новой профессиональной ориентации.
Процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального вни мания. Это внимание исходит как от государства, так и от органи зации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в зарубежных компаниях находит в проведении определен ных мероприятий, среди которых можно выделить два наиболее характерных:
1) Курсы подготовки к выходу на пенсию.
В зарубежных организациях такие курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут познакомиться с характерными чертами нового этапа своей жизни. Они могут проводиться в фор ме циклов лекций и бесед, однодневных и много дневных семинаров по различным вопросам: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицин ские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д.
2) «Скользящее пенсионирование» - практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия.
Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику с 60—61 до 65 лет для мужчин и с 55—56 до 60 лет для женщин, отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Время от времени бывший работник фир мы приглашается в качестве консультанта, эксперта для ре шения производственных проблем, для участия в различных совещаниях, инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.
Этапы мероприятий по высвобождению персонала
В ходе увольнения со стороны организации должна быть раз работана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику со общения об увольнении; консультирование.
Первый этап - подготовительный. На данном этапе определя ются критерии отбора претендентов на высвобождение, принима ется решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система меро приятий по поддержке увольняемых работников.
На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причи ны увольнения сотрудника.
Организация может и обязана оказать содействие высво бождаемому при сокращении численности или штата ра ботников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или по явление на работе в состоянии алкогольного опьянения.
Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сооб щения (в письменной форме, в виде приказов, распоря жений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения офици альным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.
Третий этап – консультационный. Характеризуется комплек сом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных ра ботников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.
Он включает три фазы:
1) через консультации делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и на метить новые профессиональные и личные цели.
2) формируется схема поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов, создание сети контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседо вания и т.п.).
3) поиск рабочих мест (помощь в выборе из различных пред ложений о работе какого-то одного с точки зрения индивиду альных установок).
Направления поддержки высвобожденного персонала
Согласно новому Трудовому кодексу РФ работники, подлежа щие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.
Среди основных направлений поддержки высвобождаемых ра ботников можно выделить:
= выплата компенсации при потере работы;
= оказание содействия в новом трудоустройстве;
= психологическая адаптация к условиям потери работы.
Высвобождаемым из производ ства работникам предоставляются следующие права и гарантии:
- сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в ра боте не превысил трех месяцев;
- выплачивается выходное пособие в размере среднего месяч ного заработка;
- сохраняется средняя заработная плата на период трудоустрой ства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по реше нию органа по трудоустройству при условии, если работник заблаго временно обратился в этот орган и не был им трудоустроен;
- сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.
Запреты и ограничения на увольнения
Справедливое увольнение - ситуация, когда работодатель име ет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона.
Запреты и ограничения на увольнения - правовая норма, преду сматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для опреде ленных категорий работников. По законодательству РФ к таким категориям относятся:
= беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрас те до трех лет;
= лица, воспитывающие детей без матери;
= работники моложе 18 лет и др.
Высвобождение персонала независимо от причин должно быть экономически целесообразным и социально эф фективным. При высвобождении персонала должны соблю даться следующие правила:
1. Сокращение тех работников, места которых сокращают.
2. Избежать дополнительных затрат при сокращении, кроме установленных законодательством.
3. После сокращения не должно возникать последующих затрат.
Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения.
Тема: Государственная система управления трудовыми ресурсами.
План:
1. Понятие и задачи государственной системы управления трудовыми ресурсами РФ.
2. Программно-нормативная регламентация регулирования социально-трудовых отношений
3. Состав основных органов и организаций, образующих государственную систему управления трудовыми ресурсами РФ
|
Государственная система управления трудовыми ресурсами Российской Федерации |
– включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-трудовые отношения, а также методы управления и механизм их использования. |
Ее задачами являются – принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т.д.
В условиях рыночных отношений государственное регулирование социально-трудовых отношений носит ограниченный характер и, как свидетельствует опыт развитых стран, касается вопросов трудового законодательства, занятости, оценки уровня жизни и некоторых других.
В условиях современной России для сферы труда характерен переход от монополии государства в административном определении правил регулирования социально-трудовых отношений к их программно-нормативной регламентации на принципах демократизации и регионализации.
Это означает установление при помощи нормативных актов (законов, указов, постановлений) границ, в рамках которых действуют субъекты социально-трудовых отношений. К таким нормативным актам относятся: основы законодательства о труде, пенсионное законодательство; закон об индексации доходов населения; закон о занятости; нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан (инвалидов, молодежи, матерей с детьми), профессиональных групп трудящихся и т.п.
Трудовой кодекс РФ регламентирует трудовое поведение в различных ситуациях (прием на работу, увольнение, охрана труда, компенсации работникам, отпуска и т.д.) представителей администрации, наемных работников, профсоюзов.
Закон о банкротстве предприятий в отдельных статьях регулирует отношения между трудовым коллективом и администрацией в случае санации (банкротства) предприятия, охватывая более узкий круг вопросов (выплата заработной платы и порядок увольнения). В законодательстве закреплены права и обязанности сторон и в таких вопросах, как защита от дискриминации, применение детского труда, безопасность, гигиена труда и др.
Программы подразделяются на федеральные, призванные решать проблемы общенационального или межрегионального масштаба (например, Программа содействия занятости населения РФ, Программа поддержки малого предпринимательства), региональные (например, Программа развития экономики и культуры малочисленных народов Севера), отраслевые (например, Программа санации неперспективных и особо убыточных шахт и разрезов угольной промышленности России), частные (например, программа самозанятости).
Состав основных органов и организаций, образующих государственную систему управления трудовыми ресурсами РФ, показан на рис. 1.5.
Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат - Совета Федерации и Государственной Думы.
Федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Государственной Думой. Совет Федерации также обладает правами по участию в законодательной деятельности, но они имеют иной характер, чем у Госдумы. Совет Федерации не наделен правом принимать законы, но он правомочен одобрять или отклонять федеральные законы, принятые Госдумой. Значительную роль в осуществлении парламентского контроля играют комитеты палат. Комитеты и комиссии палат - органы, способствующие эффективной деятельности парламента, реализации его компетенции через подготовку, экспертизу, обоснование законов и других нормативных документов.
Органы исполнительной власти осуществляют исполнение законов; на них возлагается исполнительно-распорядительная деятельность. Исполнительную власть осуществляет Правительство РФ, формируемое Президентом. Правительство обеспечивает соответствие Конституции РФ федеральных законов, нормативных указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике.
Деятельность Правительства охватывает по существу все стороны жизни общества. В сфере управления экономикой оно разрабатывает федеральный бюджет, программы экономического развития. В сфере социальной политики - программы социального развития и др. Правительство формирует федеральные и отраслевые министерства, службы и агентства и в их числе как специализированные на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами (Федеральная служба по труду и занятости Министерства здравоохранения и социального развития РФ), так и образовательные, научные. В состав отраслевых и иных министерств и ведомств входят подразделения по управлению кадрами, трудом, оплатой труда и т.п.
Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебную власть представляют суды: Верховный, Высший Арбитражный и Конституционный, федеральные суды, а также Министерство юстиции.
Министерство юстиции РФ обеспечивает реализацию государственной политики, в том числе в социально-трудовой области. Его задачами являются:
В решении ряда социально-трудовых проблем важную роль играют также различные организации профсоюзов (при заключении коллективных договоров, генерального и отраслевых (тарифных) соглашений и др.). Через профсоюз работники и работодатели договариваются по следующим вопросам: форма, система, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляции; занятость работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, а также отпусков; меры по улучшению условий и охраны труда; медицинское и социальное страхование; интересы работников при приватизации предприятий и ведомственного жилья; техника безопасности и охрана здоровья работников на производстве.
В профсоюзном движении России сейчас выделяются следующие организационные объединения:
объединяют 300-350 тыс. человек, входящих в 25 официально зарегистрированных и столько же незарегистрированных альтернативных профсоюзов. Возникли на волнемассовых забастовок лета 1989 г.;
локальные профсоюзы - немногочисленные, организационно обособленные в масштабах города (например, С.-Петербурга);
профсоюзы работников негосударственного сектора: их около
10, они объединяют до 3 млн человек, занятых в негосударственном секторе, а также самих предпринимателей. Эти профсоюзы скорее содействуют развитию предпринимательства, чем защищают права наемных работников.
Многие вопросы управления трудовыми ресурсами рассматриваются с учетом международных соглашений, конвенций и других документов в области труда, которые являются обязательными для государств - членов МОТ, каковым является и Россия.
Центральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство работой по обеспечению единой государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов и одновременно координирующим работу по этим направлениям в Российской Федерации, является Министерство здравоохранения и социального развития РФ, которое работает во взаимодействии с центральными органами федеральной исполнительной власти, субъектов Федерации и с общественными организациями. Это министерство, подведомственные ему организации, учреждения, предприятия и органы по труду и зада
нятости населения субъектов Федерации образуют единую государственную систему управления социально-трудовыми вопросами в Российской Федерации.
Основными задачами Федеральной службы по труду и занятости Министерства здравоохранения и социального развития РФ являются:
Федеральная служба по труду и занятости занимается разработкой и осуществлением государственной политики в области занятости населения и проведением организационных мероприятий по ее реализации; разрабатывает государственные программы занятости на основе прогнозов (программ, планов) экономического развития с участием представителей организаций, предпринимателей (работодателей) и представителей трудящихся; осуществляет методическое руководство разработкой программ занятости; контролирует реализацию программ занятости, руководствуясь в своей деятельности Законом РФ «О занятости населения в Российской Федерации».
К Федеральной службе по труду и занятости относится ряд организаций, ведущих научную, методическую, практическую деятельность в области производительности труда, оплаты и условий труда, организации и нормирования труда, повышения квалификации и по другим направлениям управления трудовыми ресурсами.
Международная организация труда (МОТ) - трехсторонняя организация, в которой представлены работники, работодатели и государственные органы с равными правами в процессе принятия решения. Результаты этой деятельности ежегодно обсуждаются на трехсторонней конференции труда.
Цели МОТ - выработка соглашений, международных конвенций в области труда для последующей их ратификации государствами - членами МОТ; создание системы контроля и наблюдения за выполнением принципов и стандартов, устанавливаемых конвенциями в области трудовых отношений; разработка проектов и программ по оказанию помощи мелким предприятиям в целях роста занятости населения в странах третьего мира; изучение и анализ тенденций и выработка направлений развития систем профессионального обучения в мире; проведение международных конференций, семинаров по вопросам трудовых отношений (социальное партнерство, условия и оплата труда, трудовое законодательство. занятость населения и т.д.) и др. В России действует Московское бюро МОТ.
Государственную систему управления трудовыми ресурсами России можно охарактеризовать с двух сторон:
По составу и характеру задач государственная система управления трудовыми ресурсами в ее нынешнем виде охватывает достаточно широкий круг проблем, включая научные исследования и их практическую реализацию в сферах:
Основными направлениями совершенствования государственной системы управления трудовыми ресурсами являются:
тщательное изучение и анализ направлений исследований таких организаций, как НИИ труда и социального страхования, Всероссийский центр охраны и производительности труда, находящихся в подчинении Министерства здравоохранения и социального развития РФ, с целью определения и более четкого разграничения направлений их исследований и разработок, устранения дублирования и переориентации их деятельности на рыночные условия хозяйствования.
Персонал как объект управления
Сущность и соотношение понятий «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы» и «персонал»
Признаки и характеристики персонала
Численность персонала
Структура персонала
1.Человеческие ресурсы – это главный ресурс общества, обеспечивающий его процветание при условии обеспечения воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.
Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги.
Персонал – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
2.Основными признаками персонала являются:
наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом) или наличие отношений собственности по отношению к соответствующему юридическому лицу;
обладание определенными качественными характеристиками:
профессией (специальностью);
квалификацией;
компетентностью и др., наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности и отнесение его к одной из категорий персонала (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих);
целевая направленность деятельности персонала.
Основными характеристиками персонала организации являются:
численность;
структура.
3.Численность персонала зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных, управленческих и иных процессов, степени их автоматизации, компьютеризации.
Численность персонала бывает:
списочной – включает только сотрудников, оформленных официально;
фактической – включает списочный состав, а также сотрудников, фактически выполняющих работу в данной организации, и сотрудников, имеющих гибкие формы занятости ( совместители, надомники и др.).
4.Структура персонала организации – это совокупность отдельных работников, их групп, объединенных по какому-либо признаку.
Виды структуры персонала:
статистическая – отражает распределение персонала по видам деятельности, категориям и группам должностей;
аналитическая – подразделяется:
на общую структуру – в рамках этой структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы;
частную структуру – она отражает положение отдельных групп работников, например «занятых тяжелым трудом», «занятых на обрабатывающих центрах».
Критерий оптимальной структуры персонала – это соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
ПРИВЛЕЧЕНИЕ
КАДРОВ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАДРОВ
СОХРАНЕНИЕ КАДРОВ И СТИМУЛИРОГВАНИЕ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ
РАЗВИТИЕ КАДРОВ
ОРГАНИХЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ О КАДРАХ
ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Самовыражение
раскрытие способностей
в творчестве, в различных
отношениях, в росте личности,
в реализации возможностей
Потребности в признании, уважении
приобретение власти, престижа, авторитета
в каких-либо сферах жизни, в обществе, в государстве,
семье, самоуважение, оценка личных достижений
Потребность в поддержании социальных контактов
установление дружеских отношений в коллективе, принадлежности к организации
Потребности в безопасности, защищенности, надежности
иметь постоянный источник доходов, жилье, гарантированную пенсию, иметь
возможность получить квалифицированную медицинскую помощь, жить в обстановке мира,
Физиологические потребности
в чистом воздухе, воде, пище, тепле и тому подобное
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ
ОТДЕЛ
СЛУЖБА
МАРКЕТИНГА
ИОКР
(НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ И ОПЫТНО КОНТСРУКТОРСКИЕ РАЗРАБОТКИ)
ФИНАНСОВАЯ
СЛУЖБА
КАДРОВАЯ
СЛУЖБА
ДИРЕКТОР
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
(близкая к идеальному варианту)
ОТДЕЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
сбор и анализ информации по качеству, рынку рабочей силы, корректировка и планирование деятельности всех отделов в соответствии со стратегическими задачами, информационное обеспечение высших звеньев руководства
ОТДЕЛ
ОХРАНЫ ТРУДА
ОТДЕЛ
ТРУДОВЫХ
ОТНОШЕНИЙ
ОТДЕЛ
ИЗУЧЕНИЯ И АНАЛИЗА
КАДРОВ
ОТДЕЛ
СТИМУЛИРОВАНИЯ
И
ОПЛАТЫ ТРУДА
ОТДЕЛ
ПОДГОТОВКИ И РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА
ОТДЕЛ НАЙМА
РАБОЧЕЙ СИЛЫ
УПРАВЛЯЮЩИЙ КАДРОВОЙ СЛУЖБОЙ
ВИДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ
НЕЭКОНОМИЧЕСКОЕ
ДЕНЕЖНЫЕ:
НЕДЕНЕЖНЫЕ:
СОЦИАЛЬНИЕ:
МОРАЛЬНЫЕ:
ТВОРЧЕСКИЕ:
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
РАБОЧИЕ УЧАСТКА 2
ОТДЕЛ КАДРОВ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ
НАЧАЛЬНИК ЦЕХА
НАЧАЛЬНИК ЦЕХА
ШТАБ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕХОМ
НАЧАЛЬНИК УЧАСТКА
Отдел
найма персонала
Зам. по работе с персоналом
ДИРЕКТОР КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
ШТАБ УПРАВЛЕНИЯ УЧАСТКОМ
Сторонники «классической» теории полагали:
Сторонники теории «человеческих отношений» полагали:
Эффективность управления зависит:
РАБОЧИЕ МЕСТА УЧАСТКА
Зам. по работе с персоналом
МАСТЕР УЧАСТКА 2
РАБОЧИЕ УЧАСТКА 1
МАСТЕР УЧАСТКА 1
НАЧАЛЬНИК ЦЕХА
Американская модель управления персоналом
инновационные модели
управления персоналом
Японская модель
управления персоналом
Доминирующие
качества делового
человека
Критерии к
продвижению по службе
Профессиональная компетенция
Процесс принятия решения
Отношение
к фирме и работе
Форма деловых
отношений
Зам. по работе с персоналом
Отдел
обучения персонала
Отдел социальной
защиты персонала
Отдел медицинского
обслуживания
Отдел разбора
трудовых конфликтов
Отдел страхования
персонала
Отдел заключения
соглашений
Отдел
по связям с профсоюзом
Отдел
по оценке персонала
Отдел
нормирования труда
Отдел
охраны труда
Отдел
заработной платы
1 Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. – М.: Академический проспект; Трикста, 2004. – С 869.
2 Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. – М.: Академический проспект; Трикста, 2004. – С 869.
3 Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. – 2000. - № 1. С. 88 – 101.