Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В США
§ 1* Основные этапы формирования менеджмента
Менеджмент как социально-экономическое учение появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается его родиной. Необходимость систематизировать име ющиеся знания в сфере управления производством послужила отправной точкой реализации менеджмента как практики и те ории научного управления. Первый научный курс управления, разработанный в 1881 г. американцем Джозефом Вартоном, вначале не нашел широкого практического применения и лишь спустя 35 лет стал использоваться в качестве учебной дисциплины.
В 1886 г. бизнесмен Г. Таун выступил на собрании Американ ского общества инженеров-механиков с докладом «Инженер как экономист», в котором впервые ставилась проблема необходи мости менеджмента как профессионального вида управленчес кой деятельности. В 1910 г. представитель американских фрахто вых компаний Луис Брандейс впервые ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 г. вышла в свет работа Ф.У. Тей лора «Принципы научного управления», который, как уже го ворилось, по праву считается основателем теории современно го менеджмента и системы «научного менеджмента»*. Впослед ствии термин «научное управление» активно использовался как Тейлором, который подчеркивал, что «управление — это под линная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы», так и другими представителями различ ных школ и направлений менеджмента.
На Западе менеджмент — важная и почетная сфера деятель ности, а развитие рыночных отношений требует новых, специ фических подходов к управлению. Необходимо не только со блюдать дисциплину во всей организационно-производствен ной структуре, но и проводить постоянное совершенствование управления производством. Для решения основной задачи ме неджмента — получения прибыли — необходимо обеспечить конкурентоспособность и избежать банкротства. Осуществить это
бизнесменам помогают профессиональные менеджеры и нали чие научной системы управления фирмой, которая включает в себя прежде всего 2 следующих необходимых фактора: группа лиц, которые в соответствии с законодательством осуществля ют управление в сфере бизнеса и имуществом фирмы; интегра ция и максимально эффективное использование всех видов ре сурсов в интересах достижения поставленных перед фирмой целей.
Как уже упоминалось, в XX в. на Западе сформировалось не сколько научных школ менеджмента: рационалистическая школа, школа человеческих отношений, школа взаимосвязанных дей ствий — управленческих функций и др.
Менеджмент, с одной стороны, выступал как социологичес кое учение, составляющее часть современной буржуазной идео логии, а с другой — содержал практические рекомендации по управлению крупным капиталистическим предприятием. Поня тие «менеджмент» стало уже интернациональным. Когда гово рят «менеджмент», имеют в виду и менеджеров, профессио нально осуществляющих функцию управления.
В настоящее время управление прочно осознается как про фессия. Получив наиболее четкое выражение в концепции «науч ного управления» Тейлора, эта область знаний получила дальней шее развитие в трудах его последователей — Г. Ганнта, супругов Гилбрет и др., трансформировавших, как уже говорилось*, ее первоначальный жесткий рационализм в развитие человеческо го фактора, выступавших за внедрение в процесс организации производства современных методов измерения и инструментов.
Г. Хопфом был сформулирован принцип оптимальной орга низации: сохранение равновесия между размерами себестоимо сти и человеческими способностями, что значительно содейст вует регулярной реализации задач бизнеса.
§ 2. Роль современного менеджмента и перспективы его развития
Развитие теории систем, кибернетики, экономико-матема тических методов, компьютеризации управления способствова ло активному использованию в управлении системного подхо да, а не чисто аспектного, концентрирующего внимание на одной или нескольких гранях интересующей проблемы. Это привело к усложнению науки управления. Поведенческая школа, так же,
См. главу X. ~ Прим. ред.
См. гл. X—XII. — Прим. ред.
как классическая (рационалистическая), развивалась на основе системного подхода, т.е. организации изучались как социальные системы. Весьма значительное влияние на представителей этих школ в 50—60-е гг. нашего столетия оказали представления о «постбюрократических организациях», «организационном гума низме», о предприятии как об открытой системе, активно вза имодействующей с внешней средой и в какой-то мере приспо сабливающейся к ней. В одних случаях обоснованным и оправ данным являлся жесткий и бюрократический стиль управления на предприятии, гарантирующий эффективный результат, в других случаях положительный результат достигался использованием на предприятиях принципов демократии и саморегулирования. В результате был сделан вывод о необходимости приспосабли ваться к конкретной ситуации.
Вследствие этого в 70-е гг. широкую популярность завоевыва ют идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомоч ность различных систем управления. Таким образом, был окон чен спор между двумя ведущими школами: ратующей за изме нение и совершенствование техники и технологии производ ственного процесса и усматривающей источник прибыли в чет ко организованной деятельности индивида и всего коллектива. К этим двум школам в 80-е гг. добавилось направление «органи зационной культуры» в управлении, придающее значение сис темным и поведенческим особенностям предприятия. Что же яв ляется наиболее характерным для системы управления в насто ящее время? Прежде всего интернационализация менеджмента, объединение теоретических и практических разработок специа листов разных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.
Считаться с новыми реальностями, порожденными между народным разделением труда, ростом международной конку ренции, зависимости друг от друга на мировом рынке, появле нием транснациональных корпораций, созданием международ ных информационных систем и ряда других структур, — зна чит, учитывать веление времени. Менеджмент как наука имеет большие перспективы. В настоящее время отмечается повышен ный интерес к всевозможным идеям эффективного управления. Появился даже термин «управление по бестселлерам». Анализу подвергается все: менеджмент во всех его проявлениях и на правлениях; интеллектуально-психологические качества менед жера; роль менеджера в управлении; качество управленческого решения; доля участия в конечном результате деятельности системы и др. Школы бизнеса и консультативные фирмы, фирмы по вы-
полнению отдельных диверсифицированных услуг, консалтин говые и аудиторские конторы и компании используют все воз можности для того, чтобы делать деньги. И надо отдать им дол жное в умении не только распознать проблему, но и решить ее.
Однако в 80-е гг. американцы усомнились в правильности пути развития менеджмента. Школы бизнеса стали обвиняться в ог раниченности, а подчас и изоляции будущих менеджеров от реальных ситуаций, чрезмерном увлечении теорией. Главное внимание вновь стало уделяться ситуационному подходу в менедж менте. В настоящее время это себя оправдывает, и все фирмы, связанные с услугами в области менеджмента, процветают. Однако, по мнению наблюдателей, деловой мир вступил в сложный этап нестабильного (колеблющегося) развития — прежде всего это повышенная политическая нестабильность в мире, сопровож дающаяся общественными беспорядками и террористическими актами, инфляция, безработица, падение прибыли и др.
Эти факторы внешней среды ли форс-мажорные обстоятель ства требуют от руководителей повышать требования к себе, чтобы эффективно осуществлять управление.
Теоретики менеджмента убеждены, что с тех пор, как в США после гражданской войны возникли предприятия современного типа, произошли 2 трансформации в их концепции и структу ре: первая — между 1895 и 1905 г., когда менеджмент отделился от собственности и утвердился в своих правах как особый вил специализации; вторая — спустя 20 лет, когда П. Дюпон пере строил (в 20-х гг.) и модернизировал (в 1950 г.) свою компа нию «Дженерал Моторс». Результатом этой перестройки яви лась модель существующей командно-контрольной организации труда с акцентом на централизацию, управленческий аппарат, бюджет и контроль, в связи с чем началось усовершенствова ние организационной модели бизнеса в ведущих странах мира.
Современный деловой мир США вступает в третью фазу, ба зирующуюся на системе информационного обеспечения и пе реработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. На протяжении мно гих десятилетий крупные компании обретали могущество, уст раняя или поглощая своих конкурентов.
В настоящее время одна из существенных проблем в амери канских корпорациях — это определение оптимального соотно шения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграниче ниями между отделами и их функциями предоставляет менед жеру возможность взять на себя дополнительную ответствен-
ность. Децентрализованная организационная структура фирмы (компании) способствует созданию среды, в которой каждый ее член принимает на себя большую ответственность, имеет возможность реализовать свой потенциал, внедряя в производ ственную и социальную деятельность свои идеи и замыслы, в итоге способствует процветанию фирмы.
Несколько десятилетий назад такая функция, как «организа ция», была определена как главная в обеспечении роста произ водительности труда в США. В настоящее время именно сущест вующие организационные формы корпораций составляют труд ности этой страны. На примере небольших и простых в органи зационном отношении промышленных компаний наглядно видны гибкое использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов (материальных, трудовых) финансовых, инфор мационных), высокая степень принятия качественных и свое временных решений и т.д. По мере экстенсивного развития фирмы (расширение, увеличение числа занятых, поставщиков и по требителей) эти преимущества исчезают. Координировать действия становится труднее, поэтому происходит увеличение управлен ческого аппарата как по горизонтали, так и по вертикали. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизо ванной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.
Конкурентные преимущества чаще всего на стороне неболь ших компаний. Американские социологи во многом связывают будущее США с эффективностью организации и методов ме неджмента. В нынешней Америке 50% крупнейших компаний осуществляют функцию планирования на базе математических моделей развития США и мировой экономики в целом. Специ алисты в области менеджмента считают, что одна из основных трудностей в управленческой деятельности — необходимость принимать решения в условиях неопределенности и недоста точных знаний о возможных последствиях предпринимаемых действий. По мнению Ч. Бернарда) утонченное искусство управ ленческих решений состоит в том) чтобы не решать неуместных вопросов, не принимать заведомо безрезультатных решений или решений, которые должны принять другие.
Каждый предприниматель должен составить наиболее точные предположения о будущем) поскольку у него нет другого выбо ра, если он хочет в перспективе заниматься своим видом де ятельности. Многие менеджеры едины во мнении, что управля емое изменение — центральная задача менеджмента в насто ящем и ближайшем будущем.
Исследуя опыт управления, американские социологи заклю чают, что экономическое и социальное развитие общества мно гим обязано менеджменту, так же, как и капиталу. Менеджмент и капитал — вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки. Если страна стремится в будущее, она должна формировать свой экологический, чело веческий, информационный, финансовый потенциал заблаго временно. Традиционные подходы менеджмента к организации труда претерпевают изменения. Специалисты считают, что сла гаемые нового подхода заключаются в отношении управленчес кого персонала к рабочим; организации труда: организации и стиле управления; определении заработной платы; определении трудовых отношений.
Формируется предпринимательская культура, смысл которой в том, что менеджер — это не просто узкий специалист, а чело век, ответственный за весь процесс созидания богатства. Ка ким) по мнению экспертов, будет менеджер XXI в.? Менеджер будущего — это глобальный стратег, которому присуще пони мание того, как управлять в конкурентной международной сре де; знаток технологии, в первую очередь компьютерной; поли-тикрагехе{епсе, т.е. определяющий внерыночные факторы (ло кальные и национальные границы, договоры, правовые нормы и требования международных организаций); наконец, менед жер будущего — лидер-новатор.
Американские социологи убеждены, что менеджер прочно обеспечил себе место в обществе будущего. Опыт американско го менеджмента учит и тому, что составляющими компонента ми деятельности предпринимателей и менеджеров наряду с за дачами максимизации прибыли являются повышение платеже способного спроса населения, обогащение и развитие той со циальной среды, в которой бизнесменом приходится работать.
§ 3. Государственное регулирование. Управление и планирование в фирмах
Мировой экономический кризис конца 20-х — начала 30-х гг. способствовал значительному расширению экономических и социальных функций государства. «Новый курс» Ф. Рузвельта означал значительное развитие государственного регулирования. В 1946 г. Конгресс США принял «Акт о занятости», в котором возложил на правительство ответственность за поддержание высокого уровня занятости и стабильного развития экономики.
205
В 60-е гг. на правительство были возложены и такие задачи, как обеспечение длительного более или менее устойчивого эконо мического роста, удержание безработицы в пределах 4—5%, от носительной стабильности цен и равновесия платежного балан са. Все это коренным образом изменило место экономической политики в общем комплексе внутренней и внешней политики государства. Экономическая функция государства была значи тельно расширена и укреплена.
В экономике США государственному сектору принадлежит почти 800 млн. акров земли, т.е. 34% всей земли страны, и 411 тыс. зданий общей стоимостью 113 млрд. дол. — весьма значитель ная собственность штатов и местных органов власти. В 80-е гг. через федеральный бюджет и бюджеты штатов и местных орга нов власти перераспределялось 1/3 ВНП. На государственной службе занято 17—18% всей рабочей силы. Капиталовложения составляли 1/5 общего их объема*.
Американцы, как, впрочем, и европейцы, считают государст венную бюрократию слишком многочисленной и обвиняют ее в стремлении установить тотальный контроль. Но они прекрасно осознают необходимость наличия государственного аппарата и являются свидетелями его постоянного совершенствования. Одна из приоритетных целей, поставленных Б. Клинтоном после его избрания президентом, было реформирование государственно го управления, и прежде всего в сфере экономике.
В 1987 г. в Белом доме на встрече ее администрации с главами 12 крупных корпораций США было принято решение о повы шении качественного уровня управления. В 1988 г. был создан Федеральный институт качества, основная задача которого — совершенствование работы государственного аппарата управле ния и защита интересов и нужд потребителей. Речь идет не только о предметах первой необходимости, но и о жилье, образова нии, здравоохранении, включая и безопасность**. Для решения этих задач в США созданы десятки федеральных министерств и ведомств, наделенных весьма солидными полномочиями.
С учетом государственного регулирования на макроуровне в США весьма динамично развивается совершенствование управ ления и планирования в корпорациях и фирмах. Фирмы обычно используют 2 вида планирования; долгосрочное (или стратеги ческое) и текущее, или годовое финансовое. Стратегическое планирование осуществляет, как правило, небольшая группа
* См.'. Соединенные Штаты Америки. — М.: Мысль, 1982. — С. 123. ** См.: «Теория и практика управления". — № 2, 1995. — С. 48.
специалистов под руководством главы фирмы, которая концент рирует внимание на разработке долгосрочных решений, прини маемых фирмой па основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разрабатываемые соответствующими специалиста ми.
Первичным объектом анализа стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр (СХЦ), объеди няющий несколько производственных отделений фирмы, дейст вующий на рынке как самостоятельная хозяйственная едини ца, — центр прибыли. Стратегическое планирование имеет це лью дать обоснованную оценку будущей рентабельности раз личных СХЦ, на основе которой принимаются решения по по воду прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы.
Текущее, или годовое планирование основывается на показате лях стратегического плана. Годовой план (бюджет) — оператив ный документ, согласно которому СХЦ определяет планируе мый на текущий год объем производства. В годовом плане дета лизируются планы производства и сбыт (поквартально и поме сячно), а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы. Разработка годового плана начинается с прогноза объе ма продаж товаров и услуг, после чего рассчитываются издерж ки производства и намечаемая прибыль.
Американские крупные фирмы используют множество дета лизированных вариантов контроля за расходами, которые явля ются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продук ции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений. Планирующие системы построены с учетом воз можности быстрого реагирования на изменение потребитель ского рынка и рыночной конкуренции. Свою гибкость они по вышают двумя путями, один из которых предусматривает:
сокращение планируемого периода (от 5 до 2 лет стратегичес кого планирования);
прогнозирование и планирование заданий на скользящей ос нове, т.е. каждый месяц вместо установления жестких показате лей на год.
Второй путь предполагает: сокращение времени выполнения заказа и его поставки: установление более тесных контактов с заказчиком.
Исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации, который подготав ливает служба маркетинга и доводит его до высшего руководст ва фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы разрабатывают свои планы (бюджеты). Результаты вы полнения плана в американских фирмах не являются причиной наказания или премирования менеджеров — их премируют за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что активизирует их добросовестное отношение к работе и инициативу.
В области планирования представляет интерес фирма «Ам-электрик» —диверсифицированная транснациональная корпо рация, входящая в список 100 крупнейших корпораций, публи куемых журналом «Форчун» и производящая энергетическое оборудование и услуги по его обслуживанию и ремонту. Плани рование в этой фирме начинается с разработки каждые 2 года стратегического плана в каждом СХЦ, на что отводится 4 мес. (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятие товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на 3-летний пе риод с экстраполяцией их на 5 лет. Каждая ситуация подверга ется анализу в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.
На базе стратегического плана разрабатывается годовой план с одновременным тщательным анализом производственных воз можностей отделения или завода; все отклонения от стратеги ческого плана фирмы убедительно обосновываются. Процесс текущего (годового) планирования начинается с анализа и про гноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга. Контроль за выполнением плана со стороны генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведе ния ежемесячных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения; разрабатываются меры по регулированию плана. Основные показатели, которые по стоянно находятся под контролем руководства, — это количество заказов; время, расходуемое на производство: повышение про изводительности труда; уровень производственных запасов; расходы на капиталовложения.
Стратегическое управление в фирмах стало входить в практи ку управления американскими компаниями с конца 60-х гг. В то время его главным объектом была диверсификация деятельнос-
ти фирмы, т.е. каждое производственное отделение обслужива ло определенную группу рынков с различными перспективами. С 70-х гг. направленность стратегического управления измени лась, и в 80-е гг. оно стало основой стратегического планирова ния, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые за висят не столько от их текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Поэтому главное внимание фирмы сосредоточивается на основном конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли. Первым этапом разработки являются определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспек тив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и техноло гии. Второй этап — решение вопроса о способах конкуренции данной фирмы с другими фирмами в соответствующей области.
Организационную структуру стратегического управления об разуют отдел стратегического развития на высшем уровне уп равления и СХЦ. Каждый СХЦ характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и определенной технологией. Важ нейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития науч но-технического процесса становится определение соотноше ний между старой и новой технологиями: сохранение (и на ка кой срок) традиционной технологии или переход на новую тех нологию, при которой определенная часть продукции, выпус каемая фирмой, окажется устаревшей.
В крупных компаниях США для разработки и реализации стра тегии создается управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой си стемы стали СХЦ, в которые включаются производственные от деления по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СХЦ в компаниях значительно меньше чис ла производственных отделений. Например, в компании «Вес-тингауз-электрик» 110 производственных отделений объедине ны в 37 СХЦ.
Управляющие СХЦ несут ответственность за разработку и выполнение стратегического плана по своему центру. Они наде ляются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать для достижения стратегических целей ресурсы
входящих в них производственных отделений. Для СХЦ опреде ляются показатели оценки деятельности и определенный поря док их стимулирования. Наряду с обязательными для всех пока зателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосроч ных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, на ращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.
СХЦ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой поли тики, формирование номенклатуры изделий. После разработки номенклатуры изделий ответственность за реализацию прибы ли в некоторых компаниях передается в соответствующие про изводственные отделения.
Главными критериями образования СХЦ внутри фирмы яв ляются эффективность развития по данному стратегическому на правлению; эффективное использование технологии, высокий уровень рентабельности. При принятии решений о создании СХЦ прежде всего определяются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов.
Различные категории клиентов (конечные потребители, про мышленники, государственные организации) обычно рассмат риваются как различные СХЦ и определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторами успеха. Определя ющими факторами являются: фаза развития спроса; размеры рынка; покупательская способность; торговые барьеры; привычки покупателей; интенсивность конкуренции; каналы сбыта; нестабильность в стране.
Перечисленные факторы могут быть совершенно различны ми в разных странах. Если же показатели и перспективы почти совпадают в двух странах или более, их рассматривают как один СХЦ.
Первой американской компанией, применившей СХЦ в ка честве внутрифирменных организационных единиц, отвечаю щих за разработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования, была «Дженерал Электрик», которая по-
строила свою систему стратегического управления таким обра зом, что все производственные отделения, включая группы за водов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СХЦ с целью, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получе ние прибыли.
В настоящее время в крупных американских фирмах насчиты вается от 30 до 50 СХЦ. Они могут создаваться на разных уров нях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масшта бов деятельности фирмы.
Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США и других развитых странах с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских хол дингах, корпорациях и акционерных обществах, которые со здаются на базе таких промышленных гигантов, как ЗИЛ, ГАЗ, КАМАЗ, энергетические, газовые и угольные федеральные и региональные органы управления.
Литература
!. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США.— М., 1989.
2. ФойольА., Тейлор Ф., Форд Г., Эмерсон Г. и др. Из истории развития менеджмента.— М., 1992.
3. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика.— М., 1993.