Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ТЕМА 6: ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ У МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ
Основні поняття і терміни
Управлінське рішення, стратегічні управлінські рішення, тактичні управлінські рішення, оперативні управлінські рішення, середовище прийняття рішення, процес прийняття рішень, релевантна інформація, політичний ризик.
6.1. Теоретичні засади прийняття управлінських рішень
Процес прийняття управлінських рішень є основою менеджменту. Сучасна концепція управлінського процесу як цикл послідовного виконання таких функцій управління, як планування, організація, мотивація, комунікація та контроль, визначає прийняття рішень як системо - утворюючу функцію, яка пов’язує цикли управління в єдиному процесі. Здебільшого в практиці управління йдеться про рішення з планування (розробка стратегії, програм та планів), організаційні, мотиваційні, комунікаційні та рішення з контролю.
Отже, необхідність прийняття будь-кого управлінського рішення, у тому числі в міжнародному менеджменті, пов’язане з виконанням проблемної ситуації. Якщо немає (або ж вона не ідентифікована), проблеми, то немає і проблем у прийнятті управлінського рішення.
Рішення – це вибір альтернативи, речове відображення власне управління (менеджменту), певною мірою його підсумку. Воно є результатом обміркування, дій та намірі, висновків, обговорень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.
Управлінське рішення – це результат аналізу суб’єктом управління(особою чи групою осіб) інформація про стан системи ти визначення сукупності дій, необхідних для ефективного розв’язання або уникнення проблем з конкретною метою.
Рішення вимагають відповідальність, систематизації дій організованості тощо.
Їх можна класифікувати за певними ознаками:
За сферою захоплення:
За рішенням прийняття:
За характером розв’язуваних задач:
За способом обґрунтування:
За способами прийняття:
Єдиної класифікації управлінських рішень, які приймаються у сфері міжнародного бізнесу, не існує. Найбільш поширеною є класифікація І. Ансофа, згідно з якою вся сукупність управлінських рішень розподіляється за такими класифікаційними ознаками як сфера та час дії, ієрархічний рівень прийняття рішень. У відповідності з цими розрізняють стратегічні, тактичні та оперативні управлінські рішення.
Стратегічні рішення спрямовані на переведення організації з одного стану в інший. Вони можуть стосуватися як внутрішніх, так і зовнішніх процесів. Але найчастіше стратегічні рішення в міжнародних корпораціях пов’язані з її зовнішніми проблемами, зокрема, з рішенням про номенклатуру продукції, яка виробляється, та з вибором сегментів ринку, тобто з проблемою вибору сфери діяльності й пошуку нових напрямів розвитку. До стратегічних завдань належать такі питання, як цілі та завдання корпорації. Чи повинна корпорація диверсифікувати свою діяльність, і якщо так, то за якими напрямами і якою мірою? Як оптимізувати виробничий процес і зміцнити становище корпорації на ринку?
Стратегічні рішення є довгострокові і передбачають досить тривалий період для їх виконання та дії.
Тактичні рішення пов’язані зі структуруванням ресурсів корпорації й спрямовані на збільшення потенціалу їх використання. Вони стосуються двох проблем: забезпечення ресурсами ( пошук джерел сировини, підбір та навчання персоналу, залучення інвестицій, придбання обладнання); розподіл та використання ресурсів (побудова інформаційних та виробничих потоків, розміщення обладнання, розподіл повноважень та обов’язків персоналу).
Оперативні рішення – це тип управлінських рішень, спрямованих на забезпечення життєдіяльності підприємства у короткостроковому часі.
Тактичні та оперативні управлінські рішення, на відміну від стратегічних, пов’язані з окремою сферою діяльності підприємства (розширення каналів збуту продукції, регулювання тривалості робочого тижня тощо). За тривалістю вони є коротко або (дуже рідко) середньостроковими, за критеріями зворотності – відносно легко й швидко переорієнтовано і носять однопрофільний характер.
6.2. Особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях
Прийняття рішень у міжнародному менеджменті – досить складний у процесуальному аспекті вид управлінської діяльності. Його виконання передбачає урахування багатьох чинників і передусім таких як стан зовнішнього середовища, комунікаційні обмеження, соціокультурні чинники тощо.
Середовища прийняття рішення. Прийняття рішень в міжнародних корпораціях здійснюється в умовах визначеності, ризику та невизначеності.
Визначеність передбачає, що результат кожного з альтернативних варіантів вибору точно відомий. Таке трапляється рідко, оскільки в умовах мінливого середовища важко бути впевненим щодо результату прийнятого рішення.
Досить часто рушення приймаються в умовах ризику на основі повного обсягу інформації, але майбутні результати різних альтернатив можуть змінюватися. При цьому наявні дані дозволять визначити прибуток у разі успіху кожного із варіантів.
Стосовно міжнародного менеджменту Є. Панченко окремо виділяє політичний ризик, який являє собою ймовірність того, що іноземні інвестиції стануть предметом тиску з боку урядової політики країн – господаря.
Управління політичними ризиками ґрунтується на урахуванні дії трьох груп факторів:
Ситуація є невизначеною, якщо не можливо оцінити можливість отримання потенційних результатів. Це трапляється тоді, коли з’являються нові та складні чинники, щодо яких відсутня інформація. У разі повної невизначеності використовується два варіанта дій: по-перше, можна спробувати отримати мінімальну інформацію стосовно проблеми і з урахуванням суб’єктивної оцінки прийняття рішення; по-друге, діяти відповідно до вирішення аналогічних проблем у минулому.
На прийняття рішення впливають різні комунікаційні обмеження, тобто ускладнення спілкування всередині організації. Менеджери одного рівня можуть по-різному сприймати існування та складність проблеми, а також обмеження та альтернативні варіанти щодо її вирішення. Як, наслідок, у процесі прийняття рішення виникають складнощі та конфлікти, що призводять до наростання напруженості в колективі, втрати часу, а іноді й коштів. Втім, ці проблеми можуть бути вирішенні шляхом конструктивного діалогу. Комунікації є дуже важливим в будь-якій організації корпорації, де персонал має культурні, ціннісні та інші відмінності.
Ціннісні (соціокультурні) чинники безпосередньо пов’язані з соціокультурними середовищем міжнародного менеджменту. На думку Е. Шайна, культура організації – це результат відповідної реакції на дві проблеми, з якими стикається кожна організація, а саме: потребу адаптації і виживання в певному оточенні та її внутрішньої інтеграції.
Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації складається із взаємопов’язаних етапів (рис. 9. 1.):
Американський учений Стенлі Янг пропонує такі етапи вироблення раціональних рішень:
Зазначимо, що підхід Янга найкраще використовувати стосовно загальних рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо.
Будь-яка корпорація повинна визначити на якому рівні слід приймати рішення з таких питань, як асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим з більшою ймовірністю їх модно вважати централізованими. Чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих.
Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації у міжнародних операціях
|
Фактори |
Централізація |
Децентралізація |
|
Обсяг операцій |
Великий |
Малий |
|
Обсяг капіталовкладень |
Великий |
Малий |
|
Відносне значення для MNC |
Важливе |
Неважливе |
|
Конкурентне середовище |
Сильне |
Стабільне |
|
Взаємозв’язок між обсягом та затратами |
Сильний |
Слабкий |
|
Рівень технологій |
Високий |
Звичайний |
|
Значення товарного знаку патентного права |
Велике |
Мале |
|
Рівень продуктової диверсифікації |
Низький |
Високий |
|
Однорідність продуктових ліній |
Однорідна |
Різнорідна |
|
Географічна відстані між материнською компанією і зарубіжним відділенням |
Мала |
Велика |
Закінчення таблиці
|
1 |
2 |
3 |
|
Рівень залежності між окремими частинами |
Високий |
Низький |
|
Рівень компетенції менеджерів у країні – господар |
Менш високий |
Більш високий |
|
Досвід у міжнародному бізнесі |
Значний |
Малий |
Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позиції компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмежитися, наприклад, конкретною філією. Рішення, прийняті на рівні закордонної філії, вважається децентралізованим, на вищих рівнях централізованими. На централізацію та децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику щодо організації фірми слід адаптувати до унікальних обставин її функціонування.
Повну централізацію і децентралізацію модна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення. Навпаки, будь-яка фірма змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здаватися. Іншими словами, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він має право проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами перед тим, як скористатися ними.
Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звертати увагу на відомий трикутник або «святу трійцю», лауреата Нобелівської премії 1978 року. Г. Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д), та інтуїцію (І).