Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України
Київська державна академія водного транспорту
імені гетьмана Петра Конашевича-Сагайдачного
Коледж морського і річкового флоту
ЗАТВЕРДЖУЮ
Заст. директора коледжу з НР
_____________ Т.В. Бабік
“___”____________ 20 __ р.
МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ
до самостійних робіт
з навчальної дисципліни
«Менеджмент»
Модуль ІІ. Види і зміст управлінської діяльності
для студентів
спеціальності 5.03060101 «Організація виробництва»
Підготував викладач
___________ С.А. Майданюк
«____» ___________ 20____р.
Розглянуто і схвалено цикловою комісією
«Економіки та менеджменту»
Протокол №____ від "___" __________ 20__ р.
Голова циклової комісії _______ Л.О. Хотенюк
Київ 2012 р.
Робочою начальною програмою з дисципліни «Менеджмент» спеціальності 5.03060101 «Організація виробництва» передбачені такі види занять:
На самостійне опрацювання із загальної кількості годин на дисципліну ( 216 годин ) на змістовий модуль ІІ «Види і зміст управлінської діяльності» відводиться 16 годин, які розподілені по відповідним темам таким чином:
|
№ теми |
Назва теми навчальної програми |
№ самостійної роботи |
Теми самостійної роботи |
Кількість годин |
|
Модуль ІІ. Види і зміст управлінської діяльності |
||||
|
3. |
Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту |
СР-10 |
Сутність і взаємозв’язок функцій менеджменту |
2 |
|
СР-11 |
Оперативне планування в менеджменті |
2 |
||
|
СР-12 |
Сутність та особливості функції організування |
2 |
||
|
СР-13 |
Комбіновані типи організаційних структур управління |
2 |
||
|
СР-14 |
Мотивування як загальна функція менеджменту |
2 |
||
|
СР-15 |
Контролювання і регулювання як загальні функції менеджменту |
2 |
||
|
4. |
Методи і принципи менеджменту |
СР-16 |
Загальні особливості методів менеджменту |
2 |
|
СР-17 |
Склад і зміст принципів менеджменту |
2 |
||
|
Всього годин: |
16 |
При виконанні самостійної роботи студент повинен: опанувати теоретичний матеріал; занотувати основні положення в конспект; виконати необхідні малюнки та схеми; дати відповіді на контрольні питання.
Методи контролю виконання самостійної роботи студентів:
Модуль ІІ. Види і зміст управлінської діяльності
Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту
Самостійна робота 10
Сутність і взаємозв’язок функцій менеджменту
І Питання до опрацювання:
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
1. Сутність, особливості та класифікація функцій менеджменту.
Менеджмент підприємства являє собою поєднання різних функцій (видів діяльності), які виникають внаслідок поділу управлінської праці. Управління організацією є безперервним, динамічним, послідовним, цілеспрямованим процесом, який має циклічний характер і формується завдяки безперервному перебігу функцій менеджменту. Слово функція в перекладі з латинської означає здійснення, виконання.
Функції менеджменту – це види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу на організацію.
Класифікація функцій менеджменту:
1)Конкретні функції менеджменту виникають внаслідок горизонтального поділу праці і здійснюють конкретні управлінські процеси. Конкретні функції менеджменту реалізуються через загальні функції менеджменту;
2)Загальні функції менеджменту задіяні в усіх управлінських процесах. Вони поділяють зміст управлінської діяльності на види робіт за ознакою послідовного їх виконання за часом з метою отримання визначеного результату;
3) Об’єднувальна функція менеджменту – керівництво - управляє всіма процесами в організації.
2. Взаємозв’язок функцій менеджменту.
Реалізація на практиці конкретних функцій, які відображають процес, об’єкт управління або елемент виробничо-господарської діяльності, відбувається завдяки застосуванню загальних функцій.
Загальні функції є абстрактним поняттям. Вони трансформуються з абстрактного стану в конкретний стан через управління певними об’єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто загальні функції перетворюються на реальну управлінську діяльність лише тоді, коли за їх допомогою відбувається реалізація на практиці конкретних функцій менеджменту.
Приклад: конкретна функція менеджменту – управління збутовою діяльністю підприємства. Реалізація конкретної функції менеджменту через загальні функції – планування реалізації продукції; організація роботи відповідних відділів маркетингу; мотивування (стимулювання) працівників, які займаються збутом; контролювання результатів збутової діяльності; регулювання (усунення) виявлених у процесі контролювання відхилень.
В зв’язку з цим загальні функції менеджменту розглядають як основу здійснення процесу управління організацією. Кожна із загальних функцій менеджменту є для організації життєво необхідною. Разом з тим планування як загальна функція управління забезпечує основу для інших функцій і вважається найбільш важливою, від якої певною мірою залежать усі інші функції. Функції організування, мотивування, контролювання і регулювання орієнтовані на виконання стратегічних та тактичних планів.
3. Планування як загальна функція менеджменту.
Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою здійснення ефективної роботи підприємства, запобігання втратам і зменшення ризиків.
Планування – це вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.
Планування як цілеспрямована управлінська діяльність здійснюється на принципах об’єктивності, реалістичності, системності, комплексності, оптимальності; пріоритетності та єдності інтересів фірми, її персоналу і споживачів; збалансованості; обґрунтованості планів; гнучкості шляхів соціально-економічного розвитку підприємства.
Існують такі методи планування: балансові (розробка балансу), нормативні (основа планових завдань - норми витрат ресурсів), експертні (думка фахівців), математико – статистичні (застосування моделей), економіко-математичні та ін. Єдиного методу планування, який би відповідав кожній ситуації, не існує.
Класифікація видів планування:
Процес планування здійснюється відповідно рівням управління організації. Так, стратегічне планування ( понад 1 рік ) полягає у виборі курсу розвитку організації – її стратегії. Стратегічні плани є довгостроковими і розробляються менеджерами вищого рівня після консультацій з менеджерами нижчих ланок управління. Стратегічне планування доцільне тоді, коли воно реалізується. Для цього керівництво повинно розробляти додаткові плани і вказівки щодо реалізації стратегічного плану на практиці.
Тактичні плани передбачають дії, спрямовані на досягнення тактичної мети і на підтримку стратегічних планів, і розробляються менеджерами середньої ланки управління, які обговорюють плани з менеджерами нижчої ланки, а потім подають вищому керівництву. Оперативні плани передбачають дії, спрямовані на виконання оперативної мети і на підтримку тактичних планів, і розробляються менеджерами нижчої ланки при консультуванні з менеджерами середньої ланки управління. Оперативне (поточне) планування ( до 1 року) є логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації обраної стратегії на практиці.
Всі ці плани складають загальну систему, яка називається генеральним, або загальним планом функціонування організації.
4. Моделі стратегічного та оперативного планування в менеджменті.
Стратегічне планування – це вид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних із визначенням стратегії діяльності організації.
Етапи стратегічного планування:
Оперативне (поточне) планування – це вид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних із розробкою оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.
Етапи оперативного планування:
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту
Самостійна робота 11
Оперативне планування в менеджменті
І Питання до опрацювання:
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
1. Етапи оперативного (поточного) планування, їх характеристика.
Оперативне планування здійснюється у кілька етапів:
1 етап – «Інформаційне забезпечення оперативного планування».
На даному етапі здійснюється підбір та підготовка інформації стосовно формування планових показників оперативного плану, що характеризують стратегію організації
2 етап – «Оцінка та аналіз сильних і слабких позицій організації».
Відбувається так само, як за стратегічного планування.
3 етап – «Вибір і формування планових параметрів».
Завдання цього етапу полягає в розробленні системи економічних (рентабельність, розмір прибутку, обсяги виробництва, собівартість продукції тощо), технологічних (витрати на оновлення обладнання, фондовіддача, фондомісткість тощо), соціальних показників (рівень заробітної плати, продуктивність праці, оздоровчі та розважальні заходи, витрати на поліпшення умов праці тощо), які покликані сприяти реалізації обраної стратегії.
4 етап – «Формування бюджету ( бюджетування )».
Одним із завдань планування є найбільш ефективний розподіл ресурсів. Процес формування бюджету організації, тобто збалансованого плану надходжень і видатків у межах оперативного планування, називається бюджетуванням.
5 етап – «Вибір адміністративних важелів».
Адміністративні важелі (фактори впливу) формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо.
Тактика ґрунтується на розробці короткотермінових планів. Тактичні плани розробляються на рівні середньої ланки управління з метою реалізації обраної стратегії.
Політика організації є загальним керівництвом до дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Політика організації формується вищим керівництвом після визначення стратегічних і тактичних планів. Політику можна розглядати як «Кодекс законів» організації.
Процедурами є конкретні дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації, для виконання конкретного завдання, враховуючи досвід минулого, якщо ця ситуація знову повторюється (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає перелік процедур його ремонту тощо).
У випадку коли керівництво вважає необхідним повністю виключити будь-яку свободу вибору при прийнятті рішення, воно складає правила. Правила вказують на те, що повинно бути зроблено в специфічній одиничній ситуації (наприклад, порядок підпису документа).
6 етап – «Формування альтернативних варіантів оперативних планів».
На цьому етапі здійснюють розробку варіантів оперативних планів. Як правило, альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.
7 етап – «Вибір варіанта оперативного плану, що відповідає прийнятій стратегії».
На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам, обирається найоптимальніший, найдієвіший економічний план.
2. Бюджетування в оперативному плануванні.
Бюджети є компонентом планування, який найбільше широко використовують підприємства. Бюджетування повинно здійснюватися з урахуванням певних принципів: принцип системності: розгляд об'єктів бюджету як системи, яка складається із взаємопов'язаних і взаємодіючих елементів; принцип координації: бюджет має враховувати існуючі в організації зв'язки та зміни за вертикаллю та горизонталлю; принцип інтегрування: формування бюджетів відділів їх орієнтацію на зведений бюджет організації, що забезпечує досягнення загальних цілей організації; принцип партисипативності: залучення до процесу бюджетування всіх працюючих; принцип оптимальності; принцип мінімізації витрат; принцип гнучкості: оперативне реагування процесу бюджетування на зовнішні та внутрішні впливи; принцип взаємоузгодження; принцип своєчасності доведення до виконавців.
Процес складання бюджету організації складається з 4 етапів:
У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств здебільшого використовують такі методи бюджетування:
3. Концепція "управління за цілями".
Спрямованість менеджменту на досягнення цілей організації знайшла своє наукове обґрунтування в концепції "управління за цілями", розробленій П. Друкером у книзі "Практика менеджменту", яка ґрунтується на двох передумо вах: розуміння менеджером того, що головним його призначенням є організація господарських операцій та ідея двоїстості завдань управління: менеджери мають, з одного боку, дбати про економічні результа ти, а з іншого - думати про довгострокові наслідки рішень, оскільки гонитва за сьогоденною вигодою може підірвати позиції фірми в майбутньому.
Управління за цілями – це підхід, згідно з яким кожен працівник організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечують досягнення цілей управлінців всіх рівнів та загальних цілей організації, тобто цілі формуються знизу вгору.
Управління за цілями перед бачає, що система цілей організації доповнюється, уточнюється, коригується в процесі діалогу між рівнями управління і зрештою перетворюється в індивідуалізовані цілі колективу або окремих його членів - як виконавців, так і ке рівників. Використання механізму управління за цілями як методу підвищення ефективності організації дає змогу об’єднати планування й контроль.
В "управлінні за цілями" використовують модель цілей у вигляді «дерева цілей». Це наочне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної мети на окремі цілі підрозділів та окремих виконавців:
Дерево цілей організації
Процес управління за цілями представляють у вигляді чотирьох етапів:
Концепція управління за цілями має цілий ряд переваг: підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожний керівник має чітке уявлення про свої цілі та про цілі організації; посилення мотивації до роботи як результат участі всіх керівників у розробці цілей; поліпшуються взаємовідносини між керівниками і підлеглими; удосконалюються системи контролю й оцінювання роботи кожно го члена організації. Разом із тим практика менеджменту виявила деякі обмеження ефективного застосування управління за цілями: система неефективна на підприємстві, де прийнято спускати цілі зверху, не залучаючи до її розробки керівників інших рівнів. Цю концепцію також важко використовувати, якщо немає необхідної для управління інформації, особистої мотивації та незадовільно організований контроль.
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту
Самостійна робота 12
Сутність та особливості функції організування
І Питання до опрацювання:
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
1. Сутність функції менеджменту – організування.
Наступним кроком після визначення цілей і стратегій розвитку підприємства є організаційна побудова організації, яка закріплює повноваження, завдання та обов’язки працівників.
Організування – це вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.
Сутність функції організування полягає в наступному:
Департаменталізація може бути наступних видів:
2. Основні категорії функції організування.
Функція організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваження, відповідальність, делегування.
Повноваження – це обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження надаються відповідній посаді, а не особі. Повноваження передаються від вищих рівнів управління організації до нижчих. На нижчих рівнях управління менеджери мають часткові повноваження, здебільшого виконують розпорядження керівництва.
Відповідальність – це покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе повну відповідальність. З іншого боку, за керівником, який делегує (передає) повноваження, теж зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Наприклад, начальник дільниці передає бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів, але відповідати за результати буде передусім начальник дільниці, оскільки відповідальність не може бути делегована.
Делегування – це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини між працівниками в організації. Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми і одночасно перетворює людину на керівника.
3. Типи повноважень.
Американський менеджмент представляє дві концепції процесу передавання повноважень:
1) Класична концепція повноважень - повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (приклад, законодавчі акти, ринок, державні органи управління → збори акціонерів → збори засновників → президент → керівники вищої ланки → керівники середньої ланки → керівники нижчої ланки → робітники);
2) Концепція обмежених повноважень - підлеглий має право відхиляти вимоги керівника, коли керівник не має повноважень.
Межі повноважень визначаються політикою, правилами підприємства, посадовою інструкцією і розширюються з підвищенням рівня управління. Повноваження вищого керівництва також обмежені, оскільки їх дії контролюють або рада директорів, або збори акціонерів. Крім того, існує велика кількість зовнішніх обмежень, наприклад, закони.
За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих ланцюгом команд. Керівник у межах лінійних повноважень може розв’язувати проблеми без погодження з вищим керівництвом, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством.
Ефективність лінійних повноважень залежить від:
Американська рада національної промислової конфедерації пропонує, такий перелік чинників, який слід враховувати під час визначення оптимальної кількості підлеглих: рівень компетентності керівника й підлеглих; інтенсивність взаємодії між підлеглими; межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського ха рактеру, й потреби в часі на контакти з іншими людьми; подібність чи відмінності в діяльності підлеглих; новизна проблематики очолюваного підрозділу. З урахуванням цього розроблено такі рекомендації: норма керо ваності для менеджера вищого рівня становить – 3-6 осіб; для ме неджера середньої ланки – 7-15 осіб; для нижчого рівня – 20-35 виконавців. Не завжди організація може дотримуватися перелічених норм. Досвід показує, що коли навантаження керівника в 1,5 раза перевищує рекомендовану норму, то ефективність його праці підвищиться з уведенням посади заступника й переданням йому частини повноважень і відповідальності.
Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною роботою, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною роботою ( наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує свої повноваження в сфері планування начальнику планового бюро цеху). Зважаючи на особливості функціональних повноважень існують такі їх види:
Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективного керівництва. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату управління:
Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого – небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст У.Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності:
З метою подолання цих проблем керівник повинен забезпечити чіткий розподіл праці, прозорість інформації, створити систему контролю, дотримуватися принципу відповідності між повноваженнями і відповідальністю (тобто делегувати працівнику повноваження, достатні для виконання), мотиваційні механізми (додаткова винагорода) тощо.
4. Положення про структурний підрозділ, посадові інструкції.
Відповідальність і повноваження посадових осіб викладають у Положеннях про структурні підрозділи (відділи) підприємства і в посадових інструкціях спеціалістів.
У Положеннях про структурні підрозділи відображають правові питання взаємовідносин відділів з іншими підрозділами на підприємстві. В положенні вказують цілі, завдання, функції, права, службові обов’язки, відповідальність кожного підрозділу, виходячи із специфіки його роботи.
Положення про структурний підрозділ містить такі розділи:
Посадова інструкція – документ, що встановлює права і обов’язки спеціаліста відповідного структурного підрозділу. Посадові інструкції дають можливість упорядкувати роботу спеціалістів і поліпшити функціонування підприємства. Як юридичний документ посадова інструкція набуває чинності після затвердження керівником підприємства. Посадова інструкція видається працівникові під розпис.
Зміст посадової інструкції складається з таких розділів:
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту
Самостійна робота 13
Комбіновані організаційні структури управління
І Питання до опрацювання:
1. Різновиди лінійної і функціональної ОСУ.
2. Особливості дивізійної організаційної структури управління.
3. Адаптивні організаційні структури управління.
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
1. Різновиди лінійної і функціональної ОСУ.
З метою подолання недоліків лінійної і функціональної структур управління було створено різноманітні комбіновані структури управління: лінійно-штабні, лінійно-функціональні, дивізійні, адаптивні та інші.
Лінійно-штабна організаційна структура управління є різновидом лінійної структури. За цієї структури всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, але при ньому створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій і допомагають керівникові виконувати задачі організації (юридична служба, плановий відділ, відділ з питань комп’ютеризації та ін.). Правами прийняття управлінських рішень вони не наділені, вони лише розробляють положення, рекомендації, які забезпечують підготовку якісних управлінських рішень. Лінійні менеджери з експертами та фахівцями погоджують рішення, які доводяться до нижчого рівня управління тільки за згодою і від імені лінійного менеджера.
Переваги цієї структури: можливість залучення консультантів; більш глибока підготовка рішень фахівцями.
Недоліки цієї структури: тенденції до збільшення штату функціональних служб; відсутність зв’язків між підрозділами на горизонтальному рівні; розростання апарату управління; збільшення витрат на управління.
а1, б1, в1, а2, б2, в2 – штабні служби, підпорядковані лінійним керівникам № 1, № 2;
А1, Б1, В1, А2, Б2, В2 – виконавці підрозділів № 1, № 2.
Лінійно - функціональна організаційна структура управління є най поширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходя чи з категорії малих до категорії середніх. Лінійно-функціональна структура дає змогу організу вати управління за лінійною схемою ( директор → керівник виробництва → начальник цеху → майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають ви щому керівництву кваліфіковано обґрунтувати те чи інше уп равлінське рішення.
Переваги цієї структури: ефективне поєднання лінійного керівництва з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб, підвищення швидкості обміну інформацією, звільнення лінійного менеджера від перенавантаження інформацією та ін.
Недоліки цієї структури: недостатньо чіткі межі відповідальності працівників, які готують рішення; тенденція до централізації; розростання апарату управління; збільшення витрат на управління.
2. Особливості дивізійної організаційної структури управління.
Великі сучасні організації існують, як правило, у формі акціонерних товариств і їх об’єднань. Збільшення розмірів підприємства, змінність зовнішнього оточення, збільшення асортименту продукції, використання великої кількості технологій потребують розвитку організаційної структури управління. Вперше дивізійна організаційна структура була використана в 20-ті роки ХХ ст. керівниками фірм «Дженерал Моторс», «Проктер енд Гембл», «Дюпон».
Дивізійна структура ( від слова division (лат.) – розподіл ) – це сукупність самостійних підрозділів (підприємств), які входять в організацію і які територіально віддалені одне від одного, які мають власну сферу діяльності, які самостійно вирішують поточні виробничі і господарські питання. Структурні підрозділи, які створюють дивізійну структуру, об’єднані між собою і з загальним центром виробничими, фінансовими і адміністративними зв’язками. Вони відносно відо кремлені і наділені великими правами для здійснення своєї діяль ності. Водночас адміністрація залишає за со бою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Дивізійні ОСУ використовують в організаціях із широким асортиментом продукції ( продуктова ОСУ ); в організаціях, в яких швидко змінюється коло споживачів ( споживча ОСУ ) і міжнародних організаціях ( територіальна ОСУ ).
Згідно з продуктовою ОСУ керівнику надають повноваження щодо управління певним типом продукції (приклад, якщо підприємство виготовляє молочні продукти, то один підрозділ буде випускати сир, інший – масло, третій – йогурт і т.п.).
Споживча ОСУ орієнтована на конкретного споживача (приклад, велике видавництво може мати підрозділи, що займаються літературою для дорослих, дитячою та юнацькою літературою, науковою, підручниками).
Територіальна ОСУ формується за географічним розташуванням підприємства (приклад, мережа поштових відділень зв’язку «Укрпошта» в різних містах).
Переваги дивізійної ОСУ: чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції (або орієнтація на потреби споживача, або досконале знання специфіки регіону); підвищення відповідальності за прибутки, збитки регіональних керівників; підтримка особистих контактів з клієнтами; збільшується гнучкість і адаптивність підприємства; швидка реакція на зміни ринку товару, висока кваліфікація менеджеру.
Недоліки дивізійної ОСУ: збільшення витрат через можливе дублювання робіт в кожному підрозділі; можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів; труднощі розподілу ресурсів між самостійними підрозділами (відділ продукту 1 і відділ продукту 2); можливості для зловживання регіональних керівників.
3. Адаптивні організаційні структури управління.
Іноді виникають ситуації, коли дивізійна структура становиться недостатньо гнучкою. Для того, щоб організації мали змогу ефективно реагувати на зміни навколишнього середовища і впроваджувати нові технології були розроблені в 60-ті роки ХХ ст. адаптивні організаційні структури управління. Основними видами адаптивних ОСУ є проектні та матричні структури.
Проектні ОСУ створюються для розв’язання конкретних разових завдань (приклад, модернізація виробництва, освоєння нового продукту тощо): в одну команду збираються найбільш кваліфіковані спеціалісти підприємства для виконання певного проекту, після закінчення якого, тимчасовий колектив розпускається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи в основних відділах.
Переваги цієї структури: концентрація усіх зусиль на вирішенні однієї задачі; гнучкість структури управління.
Недоліки цієї структури: необхідність залучення зовнішніх спеціалістів; створення умов для зростання витрат.
Матрична ОСУ вперше з’явилася в 50-60-ті роки ХХ ст. в авіакосмічній промисловості США. Найчастіше ця структура використовується в науково-дослідницьких та проектно-конструкторських організаціях. Матрична структура є варіантом проектної, але на відміну від проектної - постійно існуюча структура, яка складається із підрозділів (посад), які одночасно можуть приймати участь у декількох проектах. Ця структура відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керів ництва: вертикальний напрям — управління структурними підроз ділами організації (виробництво, маркетинг, науково-дослідницькі роботи і т.п.); горизонтальний напрям – управління окремими проектами, для реалізації яких залучаються люди й ресурси різних підрозділів організації. За такої структури встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.
Переваги цієї структури: гнучкість, раціональне використання кадрів, економія витрат, підвищення якості розробок, додаткове стимулювання працівників, зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок розподілу повноважень між керівником проекту і керівником підрозділу.
Недоліки цієї структури: складна структура підпорядкування, можливість загострення стосунків між керівниками різних програм, труднощі з набуттям навиків за новими програмами.
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту
Самостійна робота 14
Мотивування як загальна функція менеджменту
І Питання до опрацювання:
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
1. Первісні концепції мотивації.
Після визначення планів організації та завершення її побудови особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, тобто мотивування. Керівник завжди повинен пам’ятати, що навіть чітко розроблені плани та найдосконаліша структура організації позбавлені сенсу, якщо хтось фактично не виконує свою роботу або виконує її не на належному рівні.
У процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи:
1) Застосування політики «батога і пряника»;
2) Використання методів психології і фізіології.
Керівників завжди цікавило, за яких умов людину може бути мотивовано до роботи згідно з чужим завданням. Найпершим із застосовуваних прийомів впливу на людей для успішного ними виконання поставленого завдання, був метод «батога і пряника». Згідно цієї концепції вважалося, що люди будуть вдячні за все те, що дозволить їм і їх сім'ям вижити. Так, у Англії в кінці XIX ст. умови життя в сільській місцевості були настільки тяжкі, що фермери їхали до міста і працювали по 14 годин на добу на фабриках за платню, якої тільки і вистачало, щоб не вмерти.
Коли виникла школа наукового управління життя працюючих істотно не змінилося, але Ф. Тейлор і його сучасники зрозуміли всю безглуздість заробітків робітників на межі голоду. І вони зробили політику «батога і пряника» більш ефективною, запропонувавши оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції, пропорційно їх внеску. Збільшення продуктивності праці було вражаючим. З часом змінювалися умови праці і мотиви до неї. «Пряник» уже не завжди примушував людину працювати старанно. Велись пошуки нових шляхів вирішення проблеми мотивації в психологічному аспекті.
Перші дослідження в цьому напрямі були здійснені в 20-ті роки ХХ ст. в США під керівництвом Елтона Мейо. Е. Мейо був одним з не багатьох академічно освічених людей свого часу, який володів як розумінням наукового управління, так і підготовкою в галузі психології. Він створив собі популярність і репутацію в ході експерименту, проведеного на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923 - 1924 рр. Плинність робочої сили на прядильній ділянці цієї фабрики досягла 250%, тоді як на інших ділянках становила лише 5-6%. Матеріальне стимулювання працівників, не вплинуло на покращення ситуації, тому керівництво фабрики звернулося з проханням допомоги до Е.Мейо. Після уважного вивчення ситуації Мейо визначив, що умови праці прядильників давали мало можливостей для їх спілкування, а їх праця, з боку керівництва, вважалася мало значимою для фабрики. Мейо відчув, що вирішення проблеми зниження плинності кадрів, полягає в зміні умов праці, а не в збільшенні винагороди за неї. З дозволу адміністрації він, в якості експерименту, встановив для прядильників дві перерви по 10хв. для відпочинку. Результати виявилися негайно: плинність робочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, продуктивність праці зросла. Коли згодом інспектор вирішив скасувати ці перерви, ситуація повернулася до колишнього стану, довівши таким чином, що саме нововведення Мейо поліпшило стан справ на дільниці.
Перші дослідження поведінки працівника на робочому місці стали основною частиною експериментів і на заводі Хоторна (США), які проводились Мейо в 20-х роках ХХст. Робота на заводі почалася як експеримент з наукового управління, а закінчилася майже через вісім років усвідомленням того, що людські фактори, особливо соціальна взаємодія і групова поведінка, значно впливають на продуктивність індивідуальної праці. Висновки до яких прийшла група Мейо дали можливість заснувати новий напрям менеджменту - школу «людських стосунків», який домінував в теорії управління до середини 50-х років ХХст. Однак і сам Мейо повністю не зрозумів важливості своїх відкриттів в цій області, так як психологія тоді була ще в зародковій стадії розвитку. Психологічні теорії мотивації праці з'явилися набагато пізніше. Вони виникли в 40-х роках ХХст. і розвиваються в даний час.
2. Сутність функції мотивації в сучасному менеджменті.
Після визначення планів організації та завершення її побудови особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, тобто мотивування. Поведінка людини завжди мотивована. Вона може працювати наполегливо, з бажанням та ентузіазмом, а може ухилятися від роботи. У всіх випадках слід шукати мотив поведінки. Один прагне мати багато грошей, другий – славу, третій – до влади, четвертий просто любить свою роботу. Вищеперераховані та інші обставини, які спонукають людину до активної діяльності, називають мотивами, а їх використання – мотивацією.
Мотивування – це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації.
Завдання функції мотивації в менеджменті полягає в тому, щоб працівники підприємства виконували роботу ефективно відповідно до делегованих їм обов’язків і розробленого плану.
Дослідження свідчать, що за умови володіння достатніми засобами задоволення потреб 20% людей не бажають працювати ні за яких обставин. З решти: 36% готові працювати у разі цікавої роботи; 36% - щоб позбутися самотності; 14% - через страх втратити себе; 9% - тому що праця приносить радість; 5%- інше. Лише 12% людей як головний мотив діяльності називають гроші, 45% - славу, 35% - задоволеність змістом роботи, 15% - владу.
Мотивувати співробітників означає зачепити їх важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися у процесі трудової діяльності. Менеджери повинні створити таке робоче середовище, яке сприятиме мотивації співробітників.
3. Модель мотивації через потреби.
Сучасна мотивація ґрунтується на двох категоріях:
Потреби людини поділяють на первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні). Винагороду поділяють на внутрішню (отримують задоволення від своєї роботи ) і зовнішню (заробітна платня, просування по службі, службове авто, додаткова відпустка тощо).
Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити у вигляді схеми:
По даній схемі потреби породжують у свідомості людини інтерес, а він – мотиви (усвідомлене спонукання до дій), відповідно мотиви зумовлюють певну поведінку людини, спонукають її до вчинків і дій з метою отримання винагороди та досягнення особистих цілей. Результатом цього може бути повне задоволення, часткове задоволення чи незадоволення потреб людини.
Згідно даної моделі мотивації, до активних дій людину спонукає необхідність задовольняти різні свої потреби. За визначенням психологів, про потребу можна говорити, коли людина відчуває фізіологічно чи психологічно нестачу будь-чого. Потреби змушують людину працювати, якщо їх задоволення знижується нижче рівня, який сприймає людина. Виділяють 3 рівня задоволення потреб:
Коли людина відчуває потребу, це пробуджує в ній стан спрямованості, спонукання, інтерес. Однак, потреби самі по собі не завжди можуть спонукати людину до праці. Для цього потрібен мотив. Мотив – це спонукальна причина, привід до конкретної дії. Сила мотиву визначається мірою значущості тієї чи іншої потреби для працівника. Чим нагальніша потреба, чим сильніше бажання її вирішити, тим активніше діє працівник. Мотиви можуть бути внутрішніми та зовнішніми. Внутрішні мотиви пов’язані з одержанням задоволення від того, чим володіє людина, що вона бажає зберегти (приклад, цікава робота приносить людині насолоду і вона може працювати майже задарма). Зовнішні мотиви зумовлені прагненням людини володіти речами, які не належать їй. Мотиви приводяться в дію під впливом стимулів. Як стимули можуть виступати матеріальні блага, дії інших людей, які дають можливості, надії тощо. Стимулювання є своєрідним механізмом за допомогою якого реалізуються мотиви. Співвідношення різноманітних мотивів зумовлює поведінку людини, направлену на досягнення поставленої мети. Коли людина досягає такої мети, її потреби можуть бути задоволені, частково задоволені або незадоволені. Ступінь задоволення впливає на поведінку людини в майбутньому.
Менеджеру, щоб добитися необхідної поведінки від працівника потрібно: або підібрати людину з потрібним рівнем внутрішньої мотивації (цікава робота) або скористатися зовнішньою мотивацією за допомогою стимулів, винагороди. Якщо виходити з того, що мотив – це внутрішнє бажання людини задовольняти свої потреби, а стимул – це можливість отримання засобів задоволення своїх потреб за виконання запропонованих дій, то менеджер має створити систему стимулів, котра б відповідала мотивам працівників і спрямовувала їх діяльність на досягнення цілей організації.
4. Внесок українських вчених в розвиток мотиваційних теорій.
Суттєвий внесок у розвиток теорій мотивації зробили українські вчені. Так, Михайло Вольський (1834-1876) вважав необхідним поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування людини, наголошуючи, що політекономія є наукою про діяльність людини, спрямовану на задоволення матеріальних і духовних потреб. Одним із перших у світі розробив чітку класифікацію потреб відомий український вчений - економіст Михайло Туган - Барановський (1865-1919). Він особливого значення у розвитку економіки надавав національній належності, моральним і релігійним поглядам, духовності. Він виділив 5 груп потреб, які мотивують поведінку людини:
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту
Самостійна робота 15
Контролювання і регулювання як загальні функції менеджменту
І Питання до опрацювання:
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
Для забезпечення ефективної діяльності працівників недостатньо лише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці тощо. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізується такий управлінський процес, як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення.
Контролювання – це вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення накопичення й повторення помилок, мінімізації витрат, подолання організаційних проблем тощо.
Роль та значення управлінського контролю визначається тим, що він є спо собом організації зворотних зв'язків, завдяки яким орган управління одержує інформацію про хід виконання його рішень. Якщо справи йдуть добре, тоді контроль дає змогу підтримува ти хід справ; якщо результати гірші від очікуваних, тоді конт роль допомагає внести необхідні корективи.
Контроль безпосередньо пов'язаний із функцією плануван ня. Стратегічні плани відображають зміни як усередині органі зації, так і за її межами, і процес контролю дає змогу мене джерам упевнитися в тому, наскільки діє прийнята стратегія. Контроль дає змогу бачити всю справж ню картину стану виробництва. Тому від його ефективності в кінцевому підсумку залежить якість рішень, що приймають ся, та вчасне їх виконання.
Під час контролю менеджер повинен встановлювати двостороннє спілкування з підлеглими. Менеджерам не слід перевантажувати своїх підлеглих числен ними формами контролю, уникати прискіпливого і прихованого контролю. Для того щоб управлінський контроль був ефективний і міг забезпечити досягнення цілей підприємства, він повинен мати певні властивості:
2. Процедура управлінського контролю, її складові.
Процедура управлінського контролю реалізується в кілька етапів:
Процес управлінського контролю:
Процес контролю поведінки робітників в організації включає:
Види управлінського контролю:
Характеристика попереднього, поточного та завершального контролю в організації:
|
Види ресурсів |
Характеристика процесу контролю щодо кожного виду ресурсів |
|
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ |
|
|
Трудові |
Аналіз ділових і професійних навичок претендентів на вакантні посади організації, встановлення мінімального рівня вимог до працівників щодо освіти, досвіду роботи тощо |
|
Інформаційні |
Зовнішню та внутрішню інформацію перевіряють на достовірність і об’єктивність. Для цього формується система збору, обробки та перевірки інформації |
|
Фінансові |
Перевіряють усі грошові надходження і видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документації, терміни надходження, виплати |
|
Матеріальні |
Перевіряють якість та кількість отриманих від постачальників необхідних ресурсів відповідно до укладених договорів і зафіксованих у них критеріїв |
|
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ |
|
|
Трудові |
Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, обговорення проблем, періодичної атестації працівників тощо |
|
Інформаційні |
Охоплює перевірку роботи системи обробки інформації, виділення першочергової і другорядної інформації, а також її розподілу в межах організації |
|
Фінансові |
Перевірка поточної роботи фінансових структур, використання фінансових надходжень, формування видатків тощо |
|
Матеріальні |
Виявляється у перевірці ефективності використання наявних матеріальних ресурсів у процесі виробничо-господарської діяльності |
|
ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ |
|
|
Трудові |
Охоплює перевірку відповідності кваліфікації працівників посаді, продуктивність їх праці, здатність до постійного удосконалення професійних навичок |
|
Інформаційні |
Зосереджений на перевірці повноти, достовірності та об’єктивності інформації, необхідної для виконання поставлених завдань |
|
Фінансові |
Передбачає перевірку фінансових результатів і порівняння їх із запланованими |
|
Матеріальні |
Зорієнтований на перевірку кількості та якості виготовленої продукції |
Попередній контроль здійснюють на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів підприємства.
Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Він здійснюється в процесі проведення ро боти безпосередньо менеджером. Регулярна пере вірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, пропозиції щодо вдосконалення роботи дають змогу усувати відхилення від планів та інструкцій.
Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (приклад, оплата праці, преміювання тощо).
Фінансовий контроль постає як система перевірок ефективності функціонування фінансових ресурсів. Він включає бюд жет, аналіз рентабельності, аналіз відносних показників, відда чу інвестицій тощо.
Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень. Основними критеріями є строки виготовлення, якість продукції, аналіз витрат на виробництво тощо.
Контроль маркетинговий – це комплекс дій та заходів, пов’язаних із перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. Основними критеріями є ефективність реклами, рівень конкурентоспроможності продукції, якість сервісного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут і просування товару тощо.
Контроль за якістю включає новизну, технічний рівень, відсутність дефектів при виконанні робіт, надійність в експлу атації, яка є одним із важливих засобів конкурентної бороть би.
Виявлені на засадах контролювання проблеми і порушення процесу виробничо-господарської діяльності, а також негативні його результати вимагають здійснення функції регулювання.
Регулювання – це вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.
Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, мотивування, організування). Для цього вдаються до коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень:
Особливість регулювання полягає в тому, що, на відміну від функцій планування, мотивування, організування, які удосконалюються безпосередньо в керуючій системі організації, регулювання, як і контролювання, вдосконалюється як в керуючій, так і в керованій системах.
Залежно від характеру перешкод чи недоліків, виявлених у процесі контролю в керованій системі, регулювання може бути направлено на конкретний блок (планування, мотивування чи організування). Наприклад, якщо проблеми виникли у блоці «Планування», розроблені заходи стосуватимуться вдосконалення економічного, соціального чи технологічного планування. Якщо ж проблеми виникли у блоці «Організування», розроблені заходи стосуватимуться вдосконалення структури управління організацією тощо. Якщо ж проблеми виникли у блоці «Мотивування», розроблені заходи стосуватимуться вдосконалення системи матеріального стимулювання, дивідендної політики тощо.
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 4. Методи і принципи менеджменту
Самостійна робота 16
Загальні особливості методів менеджменту
І Питання до опрацювання:
1. Сутність та особливості формування методів менеджменту.
2. Класифікація методів менеджменту.
3. Взаємозв’язок функцій і методів менеджменту.
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
Будь-яка діяльність, у т.ч. управлінська, повинна бути спрямована на отримання конкретних результатів. Основними завданнями менеджерів усіх рівнів є розроблення дієвих способів і прийомів впливу на працівників, вибір найоптимальніших управлінських важелів та створення механізмів впровадження їх у життя.
Результатом виконання будь-яких конкретних функцій менеджменту, що здійснюються на засадах загальних функцій, є отримані методи менеджменту.
Методи менеджменту – це способи здійснення функцій управління, що забезпечують досягнення встановлених цілей. Методи менеджменту – це способи і прийоми впливу керуючої системи на керовану на різних рівнях і ланках управління (підприємство, відділ тощо).
На практиці методи менеджменту є сукупністю способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою виконання місії організації та досягнення її цілей. Мета і методи взаємопов’язані між собою. Кожній меті відповідають певні методи її досягнення. Головною метою методів менеджменту є забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних та суспільних інтересів.
Основним завданням керуючої системи є вироблення методів менеджменту, завдяки яким вона впливатиме на працівників, забезпечуючи їх мотивацію праці, керуючи та координуючи їх діяльність.
Усі методи менеджменту повинні функціонувати не як окремі, розрізнені та самостійні способи впливу, а як цілісна система, що складається із взаємопов’язаних та взаємодіючих методів. Методи менеджменту орієнтовані насамперед на високу продуктивність і ефективність діяльності персоналу фірми, на злагоджену роботу підрозділів фірм, на чітку організацію різноманітної діяльності фірми й управління нею на рівні світових стандартів.
Методи менеджменту настільки ж різноманітні, як і інтереси людей, характер їх роботи. Методи менеджменту класифікуються за різними ознаками:
1) За напрямком впливу на керований об’єкт:
2) За способом врахування інтересів працівників:
3) За формою впливу:
4) За характером впливу: економічні, адміністративні, технологічні, соціально-психологічні методи.
Економічні методи ґрунтуються на економічних інтересах людей і зумовлені різноманітними економічними важелями. Адміністративні методи – це система важелів та регуляторів, яку використовують для організування роботи трудових колективів. Технологічні методи менеджменту здійснюють вплив на працівників через документи, які визначають технологію виробничо-господарських процесів підприємства. Соціально-психологічні методи – це система специфічних способів впливу на міжособистісні зв’язки та стосунки в організаціях, а також на соціальні процеси, які в них відбуваються. Між методами управління існує тісний зв'язок і взаємозумовленість. Кожний метод має елементи заохочення та покарання.
3. Взаємозв’язок функцій і методів менеджменту.
Методи менеджменту є результатом реалізації функцій менеджменту, тобто апарат управління будь-якої організації у процесі своєї діяльності повинен створити усі необхідні способи впливу на керовану систему. Власне, завдання керівників і полягає в тому, щоб сформувати необхідні методи менеджменту, здатні забезпечити виробничо-господарську діяльність, досягнення цілей та місії організації.
Усі методи менеджменту пов’язані з функціями менеджменту, оскільки основним завданням функцій менеджменту як видів управлінської діяльності є формування методів менеджменту. При цьому процес формування здійснюється через конкретні функції, які реалізуються за допомогою загальних.
Методи менеджменту, отримані в процесі реалізації конкретних функції менеджменту (приклади):
|
Конкретні функції менеджменту |
Отримані методи менеджменту |
|
Управління фінансами |
|
|
Управління виробництвом |
планових завдань
|
|
Управління збутом |
|
Взаємозв’язок функцій та методів менеджменту (приклади):
|
Елементи конкретних функцій менеджменту |
Методи менеджменту, отримані внаслідок реалізації функцій менеджменту |
|
Планування впровадження нової технологічної лінії з виробництва нової продукції |
|
|
Організація на підприємстві нового відділу – науково-дослідної лабораторії |
правила техніки безпеки в лабораторії тощо |
|
Стимулювання робітників підприємства |
|
|
Контролювання директором результатів роботи своїх заступників |
роботи підрозділів організації
|
|
Усунення недоліків та відхилень, виявлених відділом технічного контролю організації в процесі контролювання |
метою підвищення їх ефективності тощо |
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 4. Методи і принципи менеджменту
Самостійна робота 17
Склад і зміст принципів менеджменту
І Питання до опрацювання:
1. Поняття й еволюція принципів менеджменту.
2. Загальні принципи менеджменту, їх склад і зміст.
3. Організаційні принципи менеджменту, їх склад і зміст.
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
Результативність та ефективність управління сучасною організацією значною мірою залежить від того, яких принципів дотримуються її керівники, приймаючи управлінські рішення, і які методи вони застосовують для їх реалізації. Правильний вибір забезпечує досягнення бажаного результату найменшими зусиллями.
Принцип – це основне вихідне положення будь-якої теорії, внутрішнє переконання, що визначає норму поведінки, основа побудови або діяльності якоїсь системи. Принцип – це певне правило, сформульоване на основі пізнання законів чи закономірностей, чинити саме так.
У менеджменті під принципом розуміють основні керівні ідеї, правила та орієнтири діяльності управлінського персоналу, в результаті яких реалізуються цілі організації. У принципах менеджменту узагальнено, з одного боку, закони і закономірності, з іншого – досвід управління.
Принципи менеджменту - це основні правила, ідеї, норми поведінки розробленні управлінською наукою та практикою, дотримання яких гарантує ефективне управління виробничо-господарської і соціальної діяльності організації.
Принципи менеджменту визначають спосіб діяльності, взаємодії і виступають правилами, нормами управлінської діяльності. Принципи менеджменту повинні не тільки відповідати цілям менеджменту, а й враховувати сучасні вимоги до підприємницької діяльності і прогресивні тенденції можливих змін.
Основоположний принцип менеджменту: забезпечення прибутковості бізнесу, процвітання підприємництва і максимум добробуту персоналу фірми.
Знання й урахування принципів у практичній діяльності є найважливішою умовою управління, оскільки принципи управління виступають фундаментом функціонування організації.
Оскільки наука управління у своїй еволюції визначала різні пріоритети й висувала різні концепції управління, то і принципи управління пройшли відпо відний шлях. Перші спроби сформулювати принципи управління відбувалися ще в доісторичні часи. Так, принципи управління домашнім господарством і сільськогосподарським маєтком розглядав у своїх роботах Ксенофонт – давногрецький письменник та історик ( близько 430-355 або 354 р.р. до н.е.). Принципи раціонального управління вперше було сформульовано основоположниками наукового менеджменту – Ф. Тейлором, Г. Емерсоном, А. Файолем.
Першим хто звернув увагу на необхідність дотримання певних раціональних правил в управлінні був Ф. Тейлор. У 1911 р. він опублікував результати своїх досліджень під назвою «Принципи наукового управління». Принципами наукового управління для ефективної діяльності організації він вважав: розподіл праці, вимірювання праці, індивідуальність і виробничий процес, мотивація, складання програм стимулювання, правила та стандарти менеджменту, складання завдань-інструкцій, розвиток управлінського мислення, роль профспілок, роль керівних кадрів в отриманні поточного результату. Ф. Тейлор виокремив чотири принци пи управління індивідуальною працею робітників:
Американський менеджер Г. Емерсон в своїй книзі «Дванадцять принципів продуктивності» (1912) дав наступний перелік принципів менеджменту: точно поставлені цілі; здоровий глузд; компетентна консультація; дисципліна; справедливе ставлення до персоналу; швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік; диспетчеризація; норми і розклади; нормалізація умов; нормування операцій; письмові стандартні інструкції; винагорода за продуктивність.
Ще далі пішов у цьому напрямку представник адміністративної школи менеджменту — А. Файоль в своїй роботі «Загальне і промислове управління» (1916). Він поставив перед собою за вдання сформулювати універсальні принципи управління, які б стосувалися будь-яких сфер управлінської діяльності. Тому він запропонував дотримуватися при вирішенні управлінських проблем і виконанні функцій менеджмен ту таких принципів: розподіл праці; повноваження і відповідальність; єдиновладдя; єдність дій; дисципліна; підпорядкування особистих інтересів загальним; централізація; скалярний ланцюг; винагорода персоналу; порядок; справедливість; стабільність робочого місця; ініціатива; корпоративний дух.
Багато з цих принципів і донині мають практичну цінність. Завдання менеджера – знайти їм розумне застосування, а головне правильно співвіднести між собою, розглядаючи їх як цілісну систему.
Принципи менеджменту поділяють на три групи:
1) Загальні – регулюють діяльність систем менеджменту відповідно до його закономірностей (наприклад, принципи наукової обґрунтованості, ефективності, оптимальності, плановості, єдності цілей, матеріального і морального стимулювання праці, гнучкості організаційних структур);
2) Організаційні – охоплюють сукупність правил і норм які регулюють внутрішні відносини між керуючою та керованою системами а також всередині керуючої (наприклад, принципи скалярний, рівня повноважень, єдиноначальності, делегування повноважень, діапазону управління, паритету повноважень і відповідальності, відповідності завдань);
3) Локалізовані за зонами і напрямами управлінської діяльності – регулюють менеджмент факторів виробничого процесу: людських, матеріально-речовинних та фінансових відповідно до специфіки виробничо-господарської діяльності організації.
2. Загальні принципи менеджменту, їх склад і зміст.
Загальні принципи менеджменту – це принципи, які об’єктивно відображають сутність явищ і реальних процесів управління, відповідають законам розвитку природи, суспільства та управління, розкривають шляхи реалізації основних законів менеджменту.
Загальні принципи менеджменту мають відповідати таким вимогам:
До основних загальних принципів менеджменту належать:
а) цілі є сенсом існування любої організації;
б) поєднання цілей організації, її підрозділів і окремих працівників в одну загальну мету змушує членів організації направляти свої зусилля на процес її досягнення;
в) цілі організації повинні відповідати законам розвитку природи і суспільства;
г) цілі організації повинні відображати сутність явищ і процесів, що відбуваються в організації.
3. Організаційні принципи менеджменту, їх склад і зміст.
Організаційні принципи менеджменту – це принципи, головне призначення яких – регулювання на підставі встановлених правил і норм внутрішніх відносин між керуючою і керованою системами, а також всередині керуючої системи.
До організаційних принципів менеджменту належать:
Усі принципи менеджменту взаємопов’язані. Відмова від якогось із них або недостатнє їх врахування в управлінській діяльності знижує якість управлінських рішень та ефективність менеджменту.
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Головна ціль
Цілі підсистем (відділів)
Цілі окремих елементів підсистем
Керівник організації
Лінійний керівник № 1
Лінійний керівник № 2
Лінійний керівник № 3
…
Штабні служби № 1
Штабні служби № 2
а 1
б 1
в 1
А 1
Б 1
В 1
а 2
б 2
в 3
А 2
Б 2
В 2
…
…
Керівник організації
Фінансовий відділ
Відділ постачання
Відділ маркетингу
Відділ кадрів
Керівник виробництва
Цех № 1
Цех № 2
ех № 3
Керівник організації
Фінансовий відділ
Відділ постачання
Відділ маркетингу
Відділ кадрів
Продукт 1
Продукт 2
Продукт 3
Інженерна служба
Виробництво
Збут
Бухгалтерія
Інженерна служба
Виробництво
Збут
Бухгалтерія
Керівник
Адміністративна взаємодія
Керівник служби 3
Керівник служби 2
Керівник служби 1
Керівник проекту 1
Керівник проекту 2
Керівник проекту 3
Функціональна та організаційно-управлінська взаємодія
Потреби
(нестача чого- небудь)
Інтере-си
Моти-ви
Поведін-ка
Винаго-рода
Ціль
Результат задоволення потреб
Розробка мети підприємства
Розробка стандартів
Оцінювання
діяльності
Переоцінка
стандартів
Коригування
діяльності
У разі невідповідності вжиття коригуючих заходів
Порівняння результатів діяльності зі стандартами
У разі відповідності підтримка попереднього режиму роботи