Сагайдачного Коледж морського і річкового флоту

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Київська державна академія водного транспорту

імені гетьмана Петра Конашевича-Сагайдачного

Коледж морського і річкового флоту

                                                                                                                       ЗАТВЕРДЖУЮ

 Заст. директора коледжу з НР

                                                                                                                    _____________    Т.В. Бабік

                                                                                                                     “___”____________ 20 __  р.

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

до самостійних робіт

 з навчальної дисципліни

«Менеджмент»

Модуль ІІ. Види і зміст управлінської діяльності

для студентів

спеціальності 5.03060101 «Організація виробництва»

                                                                                                                  Підготував викладач

                                                                                         

                                                                                                                  ___________ С.А. Майданюк

                                                                                                     «____» ___________ 20____р.

Розглянуто і схвалено цикловою комісією                                              

«Економіки та менеджменту»                                                                               

Протокол  №____  від  "___"  __________ 20__ р.                                    

Голова циклової комісії _______ Л.О. Хотенюк          

Київ 2012 р.

1.  Загальні положення

     Робочою начальною програмою з дисципліни «Менеджмент» спеціальності 5.03060101 «Організація виробництва» передбачені такі види занять:

•  лекційні заняття;
•  семінарські заняття;
•  самостійна робота.

     На самостійне опрацювання із загальної кількості годин на дисципліну ( 216 годин ) на змістовий модуль ІІ «Види і зміст управлінської діяльності» відводиться 16 годин, які розподілені по відповідним темам таким чином:

№ теми	Назва теми навчальної програми	№ самостійної роботи	Теми самостійної роботи	Кількість годин
Модуль ІІ. Види і зміст управлінської діяльності
3.	Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту	СР-10	Сутність і взаємозв’язок функцій менеджменту	2
		СР-11	Оперативне  планування в менеджменті	2
		СР-12	Сутність та особливості функції організування	2
		СР-13	Комбіновані типи організаційних структур управління	2
		СР-14	Мотивування як загальна функція менеджменту	2
		СР-15	Контролювання і регулювання як загальні функції менеджменту	2
4.	Методи і принципи  менеджменту	СР-16	Загальні особливості методів менеджменту	2
		СР-17	Склад і зміст принципів менеджменту	2
Всього годин:	16

    При виконанні самостійної роботи студент повинен:  опанувати теоретичний матеріал; занотувати основні положення  в конспект;  виконати необхідні малюнки та схеми; дати відповіді на контрольні питання.

    Методи контролю виконання самостійної роботи студентів:

•  перевірка опрацювання питань самостійної роботи в конспектах;
•  оцінювання відповідей на семінарських заняттях;
•  виконання тестових завдань по визначеним темам самостійної роботи;
•  виконання рефератів по темам самостійної роботи;
•  виконання структурних схем по темам самостійної роботи;
•  виконання індивідуальних завдань із запропонованих тем самостійної роботи.

1.  Зміст самостійних робіт

Модуль ІІ. Види і зміст управлінської діяльності

Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту

Самостійна робота  10

Сутність і взаємозв’язок функцій менеджменту

І  Питання до опрацювання:

1.  Сутність, особливості та класифікація функцій менеджменту.
2.  Взаємозв’язок функцій менеджменту.
3.  Планування як загальна функція менеджменту.
4.  Моделі стратегічного та оперативного планування в менеджменті.

ІІ  Основні аспекти  опрацювання матеріалу:

       1.      Сутність, особливості та класифікація функцій менеджменту.

    Менеджмент підприємства являє собою поєднання різних функцій (видів діяльності), які виникають внаслідок поділу управлінської праці. Управління організацією є безперервним, динамічним, послідовним, цілеспрямованим процесом, який має циклічний характер і формується завдяки безперервному перебігу функцій менеджменту. Слово функція в перекладі з латинської означає здійснення, виконання.      

    Функції менеджменту – це види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу на організацію.

    Класифікація функцій менеджменту:

1)Конкретні функції менеджменту виникають внаслідок горизонтального поділу праці і здійснюють конкретні управлінські процеси. Конкретні функції менеджменту реалізуються через загальні функції менеджменту;

2)Загальні функції менеджменту задіяні в усіх управлінських процесах. Вони поділяють зміст управлінської діяльності на види робіт за ознакою послідовного їх виконання  за часом з метою отримання визначеного результату;

3) Об’єднувальна функція менеджменту – керівництво - управляє всіма  процесами в організації.

      

       2.       Взаємозв’язок функцій менеджменту.

    Реалізація на практиці конкретних функцій, які відображають процес, об’єкт управління або елемент виробничо-господарської діяльності, відбувається завдяки застосуванню загальних функцій.

    Загальні функції є абстрактним поняттям. Вони трансформуються з абстрактного стану в конкретний стан через управління певними об’єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто загальні функції перетворюються на реальну управлінську діяльність лише тоді, коли за їх допомогою відбувається реалізація на практиці конкретних функцій менеджменту.

    Приклад: конкретна функція менеджменту – управління збутовою діяльністю підприємства.  Реалізація конкретної функції менеджменту через загальні функції – планування реалізації продукції; організація роботи відповідних відділів маркетингу; мотивування (стимулювання) працівників, які займаються збутом; контролювання результатів збутової діяльності; регулювання (усунення) виявлених у процесі контролювання відхилень.

    В зв’язку з цим загальні функції менеджменту розглядають як основу здійснення процесу управління організацією. Кожна із загальних функцій менеджменту є для організації життєво необхідною. Разом з тим планування як загальна функція управління забезпечує основу для інших функцій і вважається найбільш важливою, від якої певною мірою залежать усі інші функції. Функції організування, мотивування, контролювання і регулювання орієнтовані на виконання стратегічних та тактичних планів.

       3.      Планування як загальна функція менеджменту.

    Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою здійснення ефективної роботи підприємства, запобігання втратам і зменшення ризиків.

    Планування – це вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

    Планування як цілеспрямована управлінська діяльність здійснюється на принципах об’єктивності, реалістичності, системності, комплексності, оптимальності; пріоритетності та єдності інтересів фірми, її персоналу і споживачів; збалансованості; обґрунтованості планів; гнучкості шляхів соціально-економічного розвитку підприємства.

    Існують такі методи планування: балансові (розробка балансу), нормативні (основа планових завдань - норми витрат ресурсів), експертні (думка фахівців), математико – статистичні (застосування моделей), економіко-математичні та ін. Єдиного методу планування, який би відповідав кожній ситуації, не існує.

    Класифікація видів планування:

1.  За змістом: техніко-економічне, оперативно-виробниче, фінансове, кадрове, маркетингове, бізнес-планування;
2.  За рівнем керівництва: корпоративне (загальноорганізаційне) ( на рівні  вищого керівництва), цехове ( на середньому рівні  керівництва), виробниче ( на нижньому рівні  керівництва);
3.  За методами обґрунтування: ринкове (ґрунтується на взаємозв’язку попиту, пропозиції, цін), індикативне (інструмент державного регулювання цін та ін. макроекономічних показників), директивне (встановлення керівним органом планових показників підприємству);
4.  За часовим горизонтом: довгострокове, середньострокове, короткострокове;
5.  За стадіями розроблення: попереднє (розробка проектів планів), остаточне (затвердження планів);
6.  За ступенем повторюваності: одноразове, стабілізуюче (розробка показників для координування операцій, що повторюються), ситуаційне (порядок дій у разі надзвичайних ситуацій);
7.  За типами цілей: стратегічне, тактичне,  оперативне.

    Процес планування здійснюється відповідно рівням управління організації. Так, стратегічне планування ( понад 1 рік ) полягає у виборі курсу розвитку організації – її стратегії. Стратегічні плани є довгостроковими і розробляються менеджерами вищого рівня після консультацій з менеджерами нижчих ланок управління. Стратегічне планування доцільне тоді, коли воно реалізується. Для цього керівництво повинно розробляти додаткові плани і вказівки щодо реалізації стратегічного плану на практиці.

    Тактичні плани передбачають дії, спрямовані на досягнення тактичної мети і на підтримку стратегічних планів, і  розробляються менеджерами середньої ланки управління, які обговорюють плани з менеджерами нижчої ланки, а потім подають вищому керівництву. Оперативні плани передбачають дії, спрямовані на виконання оперативної мети і на підтримку тактичних планів, і розробляються менеджерами нижчої ланки при консультуванні з менеджерами середньої ланки управління. Оперативне (поточне) планування ( до 1 року) є логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації обраної стратегії на практиці.

    Всі ці плани складають загальну систему, яка називається генеральним, або загальним планом функціонування організації.

       4.        Моделі стратегічного та оперативного планування в менеджменті.

    Стратегічне планування – це вид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних із визначенням стратегії діяльності організації.

Етапи стратегічного планування:

•  Етап  1 - Інформаційне забезпечення стратегічного планування;
•  Етап  2 – Встановлення місії та цілей організації;
•  Етап  3 – Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища;
•  Етап  4 – Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища;
•  Етап  5 – Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища;
•  Етап  6 – Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень;
•  Етап  7 – Формування варіантів стратегій;
•  Етап  8 – Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення;
•  Етап  9 – Оцінка стратегії на предмет формування управлінського рішення.

    Оперативне (поточне) планування – це вид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних із розробкою оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Етапи оперативного планування:

•  Етап  1 - Інформаційне забезпечення оперативного планування;
•  Етап  2 – Оцінка та аналіз сильних  і слабких позицій організації;
•  Етап  3 – Вибір методів і формування планових параметрів;
•  Етап  4 – Формування бюджету;
•  Етап  5 – Вибір адміністративних важелів;
•  Етап  6 – Формування альтернативних варіантів оперативних планів;
•  Етап  7 – Вибір варіанта оперативного плану, що відповідає прийнятій стратегії.

ІІІ  Контрольні  питання для самоперевірки:

1.  Наведіть класифікацію функцій менеджменту.
2.  Поясніть на конкретних прикладах механізм реалізації  конкретних функцій менеджменту.
3.  Розкрийте сутність загальних функцій менеджменту.
4.  Охарактеризуйте взаємозв’язки загальних, конкретних та об’єднувальної функцій менеджменту.
5.  Охарактеризуйте сутність, роль і завдання планування як виду управлінської діяльності.
6.  Назвіть етапи стратегічного планування в менеджменті.
7.  Назвіть етапи оперативного планування.

ІV Література:

1.  Кузьмін О.Є., Мельник О.Г.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2003р.
2.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.:" Дело", 1997г.
3.  Хміль Ф.І.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2007р.
4.  Шегда А.В.  Менеджмент - К.: "Знання", 2004р. 

Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту

Самостійна  робота 11

Оперативне планування в менеджменті

І  Питання до опрацювання:

1.  Етапи оперативного (поточного) планування, їх характеристика.
2.  Бюджетування в оперативному плануванні.
3.  Концепція "управління за цілями".

ІІ  Основні аспекти  опрацювання матеріалу:

     1.      Етапи оперативного (поточного) планування, їх характеристика.

    Оперативне планування здійснюється у кілька етапів:

1 етап – «Інформаційне забезпечення оперативного планування».

    На даному етапі здійснюється підбір та підготовка інформації стосовно формування планових показників оперативного плану, що характеризують стратегію організації

2 етап – «Оцінка та аналіз сильних  і слабких позицій організації».

    Відбувається так само, як за стратегічного планування.

3 етап – «Вибір і формування планових параметрів».

    Завдання цього етапу полягає в розробленні системи економічних (рентабельність, розмір прибутку, обсяги виробництва, собівартість продукції тощо), технологічних (витрати на оновлення обладнання, фондовіддача, фондомісткість тощо), соціальних показників (рівень заробітної плати, продуктивність праці, оздоровчі та розважальні заходи, витрати на поліпшення умов праці тощо), які покликані сприяти реалізації обраної стратегії.

4 етап – «Формування бюджету  ( бюджетування )».

    Одним із завдань планування є найбільш ефективний розподіл ресурсів. Процес формування бюджету організації, тобто збалансованого плану надходжень і видатків у межах оперативного планування, називається  бюджетуванням.

5 етап – «Вибір адміністративних важелів».

    Адміністративні важелі (фактори впливу) формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо.

    Тактика ґрунтується на розробці короткотермінових планів. Тактичні плани розробляються на рівні середньої ланки управління з метою реалізації обраної стратегії.

    Політика організації є загальним керівництвом до дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Політика організації формується вищим керівництвом після визначення стратегічних і тактичних планів. Політику можна розглядати як «Кодекс законів» організації.

    Процедурами є конкретні дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації, для виконання конкретного завдання, враховуючи досвід минулого, якщо ця ситуація знову повторюється (наприклад,  зміст  інструкції з експлуатації автомобіля визначає перелік процедур його ремонту тощо).

    У випадку коли керівництво вважає необхідним повністю виключити будь-яку свободу вибору при прийнятті рішення, воно складає правила. Правила вказують на те, що повинно бути зроблено в специфічній одиничній ситуації (наприклад, порядок підпису документа).

6 етап – «Формування альтернативних варіантів оперативних планів».

    На цьому етапі здійснюють розробку варіантів оперативних планів. Як правило, альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування  організації.

7 етап – «Вибір варіанта оперативного плану, що відповідає прийнятій стратегії».

    На підставі результатів  розгляду альтернативних варіантів оперативних  планів на відповідність стандартам, обирається найоптимальніший, найдієвіший  економічний план.

       2.      Бюджетування в оперативному плануванні.

    Бюджети є компонентом планування, який найбільше широко використовують підприємства. Бюджетування повинно здійснюватися з урахуванням певних принципів: принцип системності: розгляд об'єктів бюджету як системи, яка складається із взаємопов'язаних і взаємодіючих елементів; принцип координації:  бюджет має враховувати існуючі в організації зв'язки та зміни за вертикаллю та горизонталлю; принцип інтегрування: формування бюджетів відділів їх орієнтацію на зведений бюджет організації, що забезпечує досягнення загальних цілей організації; принцип партисипативності: залучення до процесу бюджетування всіх працюючих; принцип оптимальності; принцип мінімізації витрат; принцип гнучкості: оперативне реагування процесу бюджетування на зовнішні та внутрішні впливи; принцип взаємоузгодження; принцип своєчасності доведення до виконавців.

    Процес складання бюджету організації складається з 4 етапів:

1.  Вище керівництво об’являє загальні цілі організації;
2.  Підготовка відділами організації власних бюджетів на певний період часу;
3.  Вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій по бюджету і вносить свої пропозиції по розподілу ресурсів всередині організацій;
4.  Підготовка відкоригованих бюджетів  відділів.

    У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств здебільшого використовують такі методи бюджетування:

1.  За порядком формування бюджету:

•  синхронне бюджетування – полягає в одночасному розробленні бюджетів на різних рівнях і різного спрямування. Таке бюджетування є трудомістким;
•  послідовне бюджетування – полягає в послідовному розробленні бюджетів відділів з метою формування зведеного бюджету організації.

1.  За рівнем централізації:

•  «зверху - вниз», або централізоване бюджетування – передбачає формування бюджетів відділів нижчих рівнів на основі прийнятого зведеного бюджету організації;
•  «знизу - вгору», або децентралізоване бюджетування – полягає в послідовному розробленні бюджетів відділів з метою формування зведеного бюджету організації;
•  «комбіноване», або зустрічне бюджетування – передбачає передачу орієнтованих бюджетів зверху вниз, опрацювання їх і повернення їх для формування зведеного бюджету.

1.  За способом розрахунку планових бюджетних показників:

•  нормативний метод – ґрунтується на обчисленні бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів і т.п.;
•  факторний метод – передбачає коригування бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;
•  динаміко-статистичний метод - передбачає коригування бюджетних показників з урахуванням значень показників в минулому.

1.  За рівнем пристосування бюджетування до змін:

•  стабільне бюджетування – відсутність будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання бюджету;
•  гнучке  бюджетування – одночасне формування різних варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів;
•  поетапне бюджетування – передбачає формування нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

       3.       Концепція "управління за цілями".

   Спрямованість менеджменту на досягнення цілей організації знайшла своє наукове обґрунтування в концепції "управління за цілями", розробленій П. Друкером у книзі "Практика менеджменту", яка ґрунтується на двох передумовах: розуміння менеджером того, що головним його призначенням є організація господарських операцій та ідея двоїстості завдань управління: менеджери мають, з одного боку, дбати про економічні результати, а з іншого - думати про довгострокові наслідки рішень, оскільки гонитва за сьогоденною вигодою може підірвати позиції фірми в майбутньому.

Управління за цілями – це підхід, згідно з яким кожен працівник організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечують досягнення цілей управлінців всіх рівнів та загальних цілей організації, тобто цілі формуються знизу вгору.

    Управління за цілями передбачає, що система цілей організації доповнюється, уточнюється, коригується в процесі діалогу між рівнями управління і зрештою перетворюється в індивідуалізовані цілі колективу або окремих його членів - як виконавців, так і керівників. Використання механізму управління за цілями як методу підвищення ефективності організації дає  змогу об’єднати планування й контроль.

    В  "управлінні за цілями" використовують модель цілей у вигляді «дерева цілей». Це наочне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної мети на окремі цілі підрозділів та окремих виконавців:

                                          Дерево цілей організації

                     

Процес управління за цілями представляють у вигляді чотирьох етапів:

1.  Формулювання чітких, лаконічних  визначень цілей;
2.  Розробка реалістичних планів їх досягнення;
3.  Систематичний контроль, вимірювання та оцінка роботи і результатів;
4.  Коригувальні заходи для досягнення запланованих  результатів.                        

 Концепція управління за цілями має цілий ряд переваг: підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожний керівник має чітке уявлення про свої цілі та про цілі організації; посилення мотивації до роботи як результат участі всіх керівників у розробці цілей; поліпшуються взаємовідносини між керівниками і підлеглими; удосконалюються системи контролю й оцінювання роботи кожного члена організації. Разом із тим практика менеджменту виявила деякі обмеження ефективного застосування управління за цілями: система неефективна на підприємстві, де прийнято спускати цілі зверху, не залучаючи до її розробки керівників інших рівнів. Цю концепцію також важко використовувати, якщо немає необхідної для управління інформації, особистої мотивації та незадовільно організований контроль.

ІІІ  Контрольні  питання для самоперевірки:

1.  Охарактеризуйте етапи оперативного планування.
2.  Охарактеризуйте на конкретних прикладах сутність адміністративних важелів.
3.  На яких принципах здійснюється бюджетування в організації?
4.  Розкрийте сутність процесу управління за цілями.
5.  Які переваги та недоліки має процес управління за цілями?

ІV Література:

1.  Кузьмін О.Є., Мельник О.Г.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2003р.
2.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.:" Дело", 1997г.
3.  Хміль Ф.І.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2007р.
4.  Шегда А.В.  Менеджмент - К.: "Знання", 2004р. 

Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту

Самостійна робота 12 

Сутність та особливості функції організування

    

І  Питання до опрацювання:

1.  Сутність функції менеджменту – організування.
2.  Основні категорії функції організування.
3.  Типи повноважень.
4.  Положення про структурний підрозділ, посадові інструкції. 

ІІ  Основні аспекти  опрацювання матеріалу:

       1.     Сутність функції менеджменту – організування.

    Наступним кроком після визначення цілей і стратегій розвитку підприємства є організаційна побудова організації, яка закріплює повноваження, завдання та обов’язки працівників.

    Організування – це вид управлінської діяльності, який відображає процес формування  структури управління організацією.

    Сутність функції організування полягає в наступному:

1.  Поділ організації на підрозділи (відділи) відповідно до цілей і стратегії -департаменталізація;

Департаменталізація може бути наступних видів:

•  Функціональна департаменталізація передбачає групування працівників відповідно до виконуваних ними функцій, головних напрямків діяльності підприємства (виробництво, маркетинг, фінанси тощо). Даний підхід є основним для більшості середніх та великих підприємств. Недоліком такої схеми може бути зосередження функціональних менеджерів на проблемах тільки свого відділу, що завдає шкоди загальноорганізаційним інтересам;
•  Територіальна департаменталізація є досить поширеною, особливо у великих організацій, які діють у різних регіонах. Підрозділи створюються для обслуговування певної території, при цьому їхній керівник цілком відповідає за роботу компанії в даному регіоні, що дає йому змогу набувати навичок керівника вищої ланки і готувати себе до подальшого кар'єрного зростання. Але в керівників територіальних підрозділів може з'явитися бажання відокремитися, особливо коли їхні справи йдуть досить успішно;
•  Виробнича  департаменталізація є корисною для великих компаній, що мають диверсифіковане виробництво. Це дає змогу персоналу цілком зосередитися на особливостях розробки, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективно координувати всі види діяльності;
•  Проектна департаменталізація передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких повністю відповідають за розробку й реалізацію певного проекту. По завершенні проекту група розформовується. Тимчасовість роботи у проектних групах створює для персоналу певні складнощі, які полягають у необхідності знаходження компромісу між роботою над проектом і своїми прямими функціональними обов'язками у відповідних відділах. Тому така департаменталізація потребує більшої уваги від вищого керівництва для визначення пріоритетів у роботі;
•  Кожен із підходів до створення підрозділів організації має свої переваги й вади, тому не один із них не вважається універсальним. В таких випадках має місце змішана департаменталізація.

1.  Встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

       2.       Основні категорії функції організування.

    Функція організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваження, відповідальність, делегування.

    Повноваження – це обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати  зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження  надаються відповідній посаді, а не особі. Повноваження передаються від вищих рівнів управління організації до нижчих. На нижчих рівнях управління менеджери мають часткові повноваження, здебільшого виконують розпорядження керівництва.

    Відповідальність – це покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе повну відповідальність. З іншого боку, за керівником, який делегує (передає) повноваження, теж зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Наприклад, начальник дільниці  передає бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів, але відповідати за результати буде передусім начальник дільниці, оскільки відповідальність не може бути делегована.

    Делегування – це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини між працівниками в організації. Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми і одночасно перетворює людину на керівника.

  

        3.      Типи повноважень.

    Американський менеджмент представляє дві концепції процесу передавання повноважень:

1) Класична концепція повноважень - повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (приклад, законодавчі акти, ринок, державні органи управління → збори акціонерів → збори засновників →    президент → керівники вищої ланки → керівники середньої ланки → керівники нижчої ланки → робітники);

2) Концепція обмежених повноважень - підлеглий має право відхиляти вимоги керівника, коли керівник не має повноважень.

    Межі повноважень визначаються політикою, правилами  підприємства, посадовою інструкцією і розширюються з підвищенням рівня управління. Повноваження вищого керівництва також обмежені, оскільки їх дії контролюють або рада директорів, або збори акціонерів. Крім того, існує велика кількість зовнішніх обмежень, наприклад, закони.

    За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження  передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих ланцюгом команд. Керівник у межах лінійних повноважень може розв’язувати проблеми без погодження з вищим керівництвом, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством.

    Ефективність лінійних повноважень залежить від:

•  єдиновладдя, тобто керівник отримує свої повноваження тільки від одного вищого керівника;
•  установлення норми керованості - це допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівникові. Для її визначення можуть використовуватися як дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу), так і розрахунково-аналітичні.

         Американська рада національної промислової конфедерації пропонує, такий перелік чинників, який слід враховувати під час визначення оптимальної кількості підлеглих: рівень компетентності керівника й підлеглих; інтенсивність взаємодії між підлеглими; межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру, й потреби в часі на контакти з іншими людьми; подібність чи відмінності в діяльності підлеглих; новизна проблематики очолюваного підрозділу. З урахуванням цього розроблено такі рекомендації: норма керованості для менеджера вищого рівня становить – 3-6 осіб; для менеджера середньої ланки – 7-15 осіб; для нижчого рівня – 20-35 виконавців. Не завжди організація може дотримуватися перелічених норм. Досвід показує, що коли навантаження керівника в 1,5 раза перевищує рекомендовану норму, то ефективність його праці підвищиться з уведенням посади заступника й переданням йому частини повноважень і відповідальності.

•  вибору ефективного стиля керівництва.

    Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною роботою, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною роботою ( наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує свої повноваження в сфері планування начальнику планового бюро цеху). Зважаючи на особливості функціональних повноважень існують такі їх види:

•  узаконені-функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статуту підприємства;
•  рекомендаційні - спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;
•  обов’язкові з’ясування - функціональний керівник з’ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня; 
•  паралельні - рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

    Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективного керівництва. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату управління:

1.  обслуговуючий – виконує конкретні функції (плановий відділ, бухгалтерія, відділ збуту);
2.  консультативний – формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника(наприклад, юристи);
3.  особистий – працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником: секретар, референт;
4.  інформаційний – надає керівникові необхідну інформацію.

    Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого – небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст У.Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності:

1.  Причини небажання керівників делегувати повноваження: перебільшення власних можливостей; невпевненість щодо своєї здатності керувати; відсутність довіри до підлеглих; страх перед ризикованими рішеннями; відсутність контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.
2.  Причини відмови підлеглих від відповідальності: відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв’язувати проблему; боязнь критики; відсутність необхідної інформації і ресурсів; перевантаженість роботою; невпевненість в собі; відсутність додаткових стимулів.

    З метою подолання цих проблем керівник повинен забезпечити чіткий розподіл праці, прозорість інформації, створити систему контролю, дотримуватися принципу відповідності між повноваженнями і відповідальністю (тобто делегувати працівнику повноваження,  достатні для виконання), мотиваційні механізми (додаткова винагорода) тощо.

       4.        Положення про структурний підрозділ, посадові інструкції. 

    Відповідальність і повноваження посадових осіб викладають у Положеннях про структурні підрозділи (відділи) підприємства і в посадових інструкціях спеціалістів.

    У Положеннях про структурні підрозділи відображають правові питання взаємовідносин відділів з іншими підрозділами на підприємстві. В положенні вказують цілі, завдання, функції, права, службові обов’язки, відповідальність кожного підрозділу, виходячи із специфіки його роботи.

    Положення про структурний підрозділ містить такі розділи:

1.  «Загальні положення».
2.  «Цілі та завдання» - в даному розділі визначають місце і значення підрозділу в структурі управління організацією, зазначають його безпосереднє підпорядкування, характеризують його специфіку, визначають цілі та основні завдання його діяльності.
3.  «Функції підрозділу»  - функції підрозділу формуються на основі розподілу всього комплексу робіт даного підприємства.
4.  «Права підрозділу».
5.  «Організація роботи» - в даному розділі регламентують порядок проведення робіт усередині підрозділу стосовно виконання кожного завдання і функції.
6.  «Взаємовідносини з іншими підрозділами» - в даному розділі визначають взаємозв’язки цього підрозділу з іншими.
7.  «Відповідальність» - в даному розділі  згідно з чинним законодавством встановлюється дисциплінарна, адміністративна та матеріальна відповідальність працюючих у даному підрозділі за своєчасне і ефективне виконання функцій і завдань, що стоять перед підрозділом.

    Посадова інструкція – документ, що встановлює права і обов’язки спеціаліста відповідного структурного підрозділу. Посадові інструкції дають можливість упорядкувати роботу спеціалістів і поліпшити функціонування підприємства. Як юридичний документ посадова інструкція набуває чинності після затвердження керівником підприємства. Посадова інструкція видається працівникові під розпис.

    Зміст посадової інструкції складається з таких розділів:

1.  «Загальні положення»  - мета цієї посади, порядок призначення і звільнення.
2.  «Обов’язки»  - перелік справ, які повинен виконувати працівник згідно з певною посадою.
3.  «Права».
4.  «Відповідальність»  - перелік справ, за стан яких відповідає спеціаліст.

ІІІ  Контрольні  питання для самоперевірки:

1.  У чому сутність і яка роль функції організації в системі управління?
2.  Які види департаменталізації можуть використовуватися підприємством? Охарактеризуйте їх.
3.  Охарактеризуйте зміст категорій, на яких ґрунтується реалізація функції організування.
4.  Який подвійний характер має категорія «відповідальність»?
5.  Чому делегування має фундаментальне значення для управління?
6.  Порівняйте процеси передавання лінійних і функціональних повноважень.
7.  Які організаційні документи містять такі категорії, як відповідальність і повноваження?

ІV Література:

1.  Кузьмін О.Є., Мельник О.Г.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2003р.
2.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.:" Дело", 1997г.
3.  Хміль Ф.І.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2007р.
4.  Шегда А.В.  Менеджмент - К.: "Знання", 2004р. 

Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту

Самостійна робота 13

Комбіновані організаційні структури управління

    

І  Питання до опрацювання:

1. Різновиди лінійної і функціональної ОСУ.

2. Особливості дивізійної  організаційної структури управління.

3. Адаптивні організаційні структури управління.

ІІ  Основні аспекти  опрацювання матеріалу:

             1.      Різновиди лінійної і функціональної ОСУ.

    З метою подолання недоліків лінійної і функціональної структур управління було створено різноманітні комбіновані структури управління: лінійно-штабні, лінійно-функціональні, дивізійні, адаптивні та інші.

    Лінійно-штабна організаційна структура управління є різновидом лінійної структури. За цієї структури всю повноту влади бере на себе лінійний  керівник, але при ньому створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій і допомагають керівникові виконувати задачі організації (юридична служба, плановий відділ, відділ з питань комп’ютеризації та ін.). Правами прийняття управлінських рішень вони не наділені, вони лише розробляють положення, рекомендації, які забезпечують підготовку якісних управлінських рішень. Лінійні менеджери з експертами та фахівцями погоджують рішення, які доводяться до нижчого рівня управління тільки за згодою і від імені лінійного менеджера.

 Переваги цієї структури: можливість залучення консультантів; більш глибока підготовка рішень фахівцями.

 Недоліки цієї структури: тенденції до збільшення штату функціональних служб; відсутність зв’язків між підрозділами на горизонтальному рівні; розростання апарату управління; збільшення витрат на управління.

а1, б1, в1,  а2, б2, в2 – штабні служби, підпорядковані лінійним керівникам № 1, № 2;

А1, Б1, В1,  А2, Б2, В2 – виконавці підрозділів № 1, № 2.

     Лінійно - функціональна організаційна структура управління є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою                            ( директор → керівник виробництва → начальник цеху → майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обґрунтувати те чи інше управлінське рішення.

  Переваги цієї структури: ефективне поєднання лінійного керівництва з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб, підвищення швидкості обміну інформацією, звільнення лінійного менеджера від перенавантаження інформацією та ін.

 Недоліки цієї структури: недостатньо чіткі межі відповідальності працівників, які готують рішення; тенденція до централізації; розростання апарату управління; збільшення витрат на управління.

      2.      Особливості дивізійної  організаційної структури управління.

    Великі сучасні організації існують, як правило, у формі акціонерних товариств і їх об’єднань. Збільшення розмірів підприємства, змінність зовнішнього оточення, збільшення асортименту продукції, використання великої кількості технологій потребують розвитку організаційної структури управління. Вперше дивізійна організаційна структура була використана в 20-ті роки ХХ ст. керівниками фірм «Дженерал Моторс»,  «Проктер енд Гембл»,  «Дюпон».

    Дивізійна структура ( від слова division (лат.) – розподіл ) – це сукупність самостійних підрозділів (підприємств), які входять в організацію і які територіально віддалені одне від одного, які мають власну сферу діяльності, які самостійно вирішують поточні виробничі і господарські питання. Структурні підрозділи, які створюють дивізійну структуру, об’єднані між собою і з загальним центром виробничими, фінансовими і адміністративними зв’язками. Вони відносно відокремлені і наділені великими правами для здійснення своєї діяльності. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Дивізійні ОСУ використовують в організаціях із широким асортиментом продукції ( продуктова ОСУ ); в організаціях, в яких швидко змінюється коло споживачів ( споживча ОСУ ) і міжнародних  організаціях ( територіальна ОСУ ).

    Згідно з продуктовою ОСУ  керівнику надають повноваження щодо управління певним типом продукції (приклад, якщо підприємство виготовляє молочні продукти, то один підрозділ буде випускати сир, інший – масло, третій – йогурт і т.п.).

    Споживча ОСУ орієнтована на конкретного споживача (приклад, велике видавництво може мати підрозділи, що займаються літературою для дорослих, дитячою та юнацькою літературою, науковою, підручниками).

     Територіальна ОСУ формується за географічним розташуванням підприємства (приклад, мережа поштових відділень зв’язку «Укрпошта» в різних містах).

  Переваги дивізійної ОСУ: чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції (або орієнтація на потреби споживача, або досконале знання специфіки регіону); підвищення відповідальності за прибутки, збитки регіональних керівників; підтримка особистих контактів з клієнтами; збільшується гнучкість і адаптивність підприємства; швидка реакція на зміни ринку товару, висока кваліфікація менеджеру.

  Недоліки дивізійної ОСУ: збільшення витрат через можливе дублювання робіт в кожному підрозділі; можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів; труднощі розподілу ресурсів між самостійними підрозділами (відділ продукту 1 і відділ продукту 2); можливості для зловживання регіональних керівників.

         

       3.       Адаптивні організаційні структури управління.

    Іноді виникають ситуації, коли дивізійна структура становиться недостатньо гнучкою. Для того, щоб організації мали змогу ефективно реагувати на зміни навколишнього середовища і впроваджувати нові технології були розроблені в 60-ті роки ХХ ст. адаптивні  організаційні структури управління. Основними видами адаптивних ОСУ є проектні та матричні структури.

    Проектні  ОСУ створюються для розв’язання  конкретних разових завдань (приклад, модернізація виробництва, освоєння нового продукту тощо): в одну команду збираються найбільш кваліфіковані спеціалісти підприємства для виконання певного проекту, після закінчення якого, тимчасовий колектив розпускається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи в основних  відділах.

  Переваги цієї структури: концентрація усіх зусиль на вирішенні однієї задачі; гнучкість структури управління.

  Недоліки цієї структури: необхідність залучення зовнішніх спеціалістів; створення умов для зростання витрат.

    Матрична  ОСУ  вперше з’явилася в 50-60-ті роки ХХ ст. в авіакосмічній промисловості США. Найчастіше ця структура використовується в науково-дослідницьких та проектно-конструкторських організаціях. Матрична структура є варіантом проектної, але на відміну від проектної - постійно існуюча структура, яка складається із підрозділів (посад), які одночасно можуть приймати участь у декількох проектах. Ця структура відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керівництва: вертикальний напрям — управління структурними підрозділами організації (виробництво, маркетинг, науково-дослідницькі роботи і т.п.); горизонтальний напрям – управління окремими проектами, для реалізації яких залучаються люди й ресурси різних підрозділів організації. За такої структури встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.

 Переваги цієї структури: гнучкість, раціональне використання кадрів, економія витрат, підвищення якості розробок, додаткове стимулювання працівників, зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок розподілу повноважень між керівником проекту і керівником підрозділу.

 Недоліки цієї структури: складна структура підпорядкування, можливість загострення стосунків між керівниками різних програм, труднощі з набуттям навиків за новими програмами.

ІІІ  Контрольні  питання для самоперевірки:

1.  Назвіть види комбінованих організаційних структур управління, які використовуються на підприємствах.
2.  Наведіть відмінні риси лінійно-штабної і лінійно-функціональної ОСУ?
3.  Якими були причини створення дивізійної ОСУ?
4.  Розкрийте сутність дивізійної організаційної структури управління.
5.  Назвіть різновидності дивізійної організаційної структури управління.
6.  Охарактеризувати різновиди адаптивних організаційних структур управління.
7.  Чому адаптивні ОСУ вважають більш ефективними в сучасних умовах?

ІV Література:

1.  Кузьмін О.Є., Мельник О.Г.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2003р.
2.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.:" Дело", 1997г.
3.  Хміль Ф.І.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2007р.
4.  Шегда А.В.  Менеджмент - К.: "Знання", 2004р. 

Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту

Самостійна робота 14

Мотивування як загальна функція менеджменту

    

І  Питання до опрацювання:

1.  Первісні концепції мотивації.
2.  Сутність функції мотивації в сучасному менеджменті.
3.  Модель мотивації через потреби.
4.  Внесок українських вчених в розвиток мотиваційних теорій.

ІІ  Основні аспекти  опрацювання матеріалу:

        1.     Первісні концепції мотивації.

    Після визначення планів організації та завершення її побудови особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, тобто мотивування. Керівник завжди повинен пам’ятати, що навіть чітко розроблені плани та найдосконаліша структура організації позбавлені сенсу, якщо хтось фактично не виконує свою роботу або виконує її не на належному рівні.

    У процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи:

1)  Застосування політики «батога і пряника»;

2)  Використання методів психології і фізіології.

    Керівників завжди цікавило, за яких умов людину може бути мотивовано до роботи згідно з чужим завданням. Найпершим із застосовуваних прийомів впливу на людей для успішного ними виконання поставленого завдання, був метод «батога і пряника». Згідно цієї концепції вважалося, що люди будуть вдячні за все те, що дозволить їм і їх сім'ям вижити. Так, у Англії в кінці XIX ст. умови життя в сільській місцевості були настільки тяжкі, що фермери їхали до міста і працювали по 14 годин на добу на фабриках  за платню, якої тільки і вистачало, щоб не вмерти.

    Коли виникла школа наукового управління життя працюючих істотно не змінилося, але             Ф. Тейлор  і його сучасники зрозуміли всю безглуздість заробітків робітників на межі голоду. І вони зробили політику «батога і пряника» більш ефективною, запропонувавши оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції, пропорційно їх внеску. Збільшення продуктивності праці було вражаючим. З часом змінювалися умови праці і мотиви до неї. «Пряник» уже не завжди примушував людину працювати старанно. Велись пошуки нових шляхів вирішення проблеми мотивації в психологічному аспекті.

    Перші дослідження в цьому напрямі були здійснені в 20-ті роки ХХ ст. в США під керівництвом Елтона Мейо. Е. Мейо був одним з не багатьох академічно освічених людей свого часу, який володів як розумінням наукового управління, так і підготовкою в галузі психології. Він створив собі популярність і репутацію в ході експерименту, проведеного на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923 - 1924 рр. Плинність робочої сили на прядильній ділянці цієї фабрики досягла  250%, тоді як на інших ділянках становила лише 5-6%. Матеріальне стимулювання працівників, не вплинуло на покращення ситуації, тому керівництво фабрики звернулося з проханням допомоги до Е.Мейо. Після уважного вивчення ситуації Мейо визначив, що умови праці прядильників давали мало можливостей для їх спілкування, а їх праця, з боку керівництва, вважалася мало значимою для фабрики. Мейо відчув, що вирішення проблеми зниження плинності кадрів, полягає в зміні умов праці, а не в збільшенні винагороди за неї. З дозволу адміністрації він, в якості експерименту, встановив для прядильників дві перерви по 10хв. для відпочинку. Результати виявилися негайно: плинність робочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, продуктивність праці зросла. Коли згодом інспектор вирішив скасувати ці перерви, ситуація повернулася до колишнього стану, довівши таким чином, що саме нововведення Мейо поліпшило стан справ на дільниці.

    Перші дослідження поведінки працівника на робочому місці стали основною частиною експериментів і на заводі Хоторна (США), які проводились Мейо в 20-х роках ХХст. Робота на заводі почалася як експеримент з наукового управління, а закінчилася майже через вісім років усвідомленням того, що людські фактори, особливо соціальна взаємодія і групова поведінка, значно впливають на продуктивність індивідуальної праці. Висновки до яких прийшла група Мейо дали можливість заснувати новий напрям менеджменту - школу «людських стосунків», який домінував в теорії управління до середини 50-х років ХХст. Однак і сам Мейо повністю не зрозумів важливості своїх відкриттів в цій області, так як психологія тоді була ще в зародковій стадії розвитку. Психологічні теорії мотивації праці з'явилися набагато пізніше. Вони виникли в 40-х роках ХХст. і розвиваються в даний час.

        2.      Сутність функції мотивації в сучасному менеджменті.

    Після визначення планів організації та завершення її побудови особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, тобто мотивування. Поведінка людини завжди мотивована. Вона може працювати наполегливо, з бажанням та ентузіазмом, а може ухилятися від роботи. У всіх випадках слід шукати мотив поведінки. Один прагне мати багато грошей, другий – славу, третій – до влади, четвертий просто любить свою роботу. Вищеперераховані та інші обставини, які спонукають людину до активної діяльності, називають  мотивами, а їх використання – мотивацією.

                Мотивування – це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації.

                     Завдання функції мотивації в менеджменті полягає в тому, щоб працівники підприємства виконували роботу ефективно відповідно до делегованих їм обов’язків і розробленого плану.

      Дослідження свідчать, що за умови володіння достатніми засобами задоволення потреб 20%  людей не бажають працювати ні за яких обставин. З решти: 36% готові працювати у разі цікавої роботи; 36% - щоб позбутися самотності; 14% - через страх втратити себе; 9% - тому що праця приносить радість; 5%- інше. Лише 12% людей як головний мотив діяльності називають гроші,  45% - славу,  35% - задоволеність змістом роботи,  15% - владу.

    Мотивувати співробітників означає зачепити їх важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися у процесі трудової діяльності. Менеджери повинні створити таке робоче середовище, яке сприятиме мотивації співробітників.

                  

       3.     Модель мотивації через потреби.

    Сучасна мотивація ґрунтується на двох категоріях:

•  потреби – відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь;
•  винагорода – те, що людина вважає цінним для себе.

    Потреби людини поділяють на первинні  (фізіологічні)  і вторинні (психологічні).  Винагороду  поділяють на внутрішню (отримують задоволення від своєї роботи ) і зовнішню (заробітна платня, просування по службі, службове авто, додаткова відпустка тощо). 

      Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити у вигляді схеми:

    По даній схемі потреби породжують у свідомості людини інтерес, а він – мотиви (усвідомлене спонукання до дій), відповідно мотиви зумовлюють певну поведінку людини, спонукають її до вчинків і дій з метою отримання винагороди та досягнення особистих цілей. Результатом цього може бути повне задоволення, часткове задоволення чи незадоволення потреб людини.

    Згідно даної моделі мотивації, до активних дій людину спонукає необхідність задовольняти різні свої потреби. За визначенням психологів, про потребу можна говорити, коли людина відчуває фізіологічно чи психологічно нестачу будь-чого. Потреби змушують людину працювати, якщо їх задоволення знижується нижче рівня, який сприймає людина.  Виділяють 3 рівня задоволення потреб:

•  мінімальний – забезпечує виживання людини;
•  нормальний – підтримує у людини здатність працювати на належному рівні;
•  рівень розкоші – задоволення потреб становиться самоціллю або засобом демонстрації високого суспільного положення (яхта, коштовності та ін.).

    Коли людина відчуває потребу, це пробуджує в ній стан спрямованості, спонукання, інтерес. Однак, потреби самі по собі не завжди можуть спонукати людину до праці. Для цього потрібен мотив. Мотив – це спонукальна причина, привід до конкретної дії. Сила мотиву визначається мірою значущості тієї чи іншої потреби для працівника. Чим нагальніша потреба, чим сильніше бажання її вирішити, тим активніше діє працівник. Мотиви можуть бути внутрішніми  та зовнішніми. Внутрішні мотиви пов’язані з одержанням задоволення від того, чим володіє людина, що вона бажає зберегти (приклад, цікава робота приносить людині насолоду і вона може працювати майже задарма). Зовнішні мотиви зумовлені прагненням людини володіти речами, які не належать їй. Мотиви приводяться в дію під впливом стимулів. Як стимули можуть виступати матеріальні блага, дії інших людей, які дають можливості, надії тощо. Стимулювання є своєрідним механізмом за допомогою якого реалізуються мотиви. Співвідношення різноманітних мотивів зумовлює поведінку людини, направлену на досягнення поставленої мети. Коли людина досягає такої мети, її потреби можуть бути задоволені, частково задоволені або незадоволені. Ступінь задоволення впливає на поведінку людини в майбутньому.

    Менеджеру, щоб добитися необхідної поведінки від працівника потрібно: або підібрати людину  з потрібним рівнем внутрішньої мотивації (цікава робота) або скористатися зовнішньою мотивацією за допомогою стимулів, винагороди. Якщо виходити з того, що мотив – це внутрішнє бажання людини задовольняти свої потреби, а стимул – це можливість отримання засобів задоволення своїх потреб за виконання запропонованих дій, то менеджер має створити систему стимулів, котра б відповідала мотивам працівників і спрямовувала їх діяльність на досягнення цілей організації.

        4.      Внесок українських вчених в розвиток мотиваційних теорій.

    Суттєвий внесок у розвиток теорій мотивації зробили українські вчені. Так, Михайло Вольський (1834-1876) вважав необхідним поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування людини, наголошуючи, що політекономія є наукою про діяльність людини, спрямовану на задоволення матеріальних і духовних потреб. Одним із перших у світі розробив чітку класифікацію потреб відомий український вчений - економіст Михайло Туган - Барановський (1865-1919). Він особливого значення у розвитку економіки надавав національній належності, моральним і релігійним поглядам, духовності.  Він виділив 5 груп потреб, які мотивують поведінку людини:

•  фізіологічні (їжа, повітря,  вода, сон та ін.);
•  статеві (намагання сподобатися представнику протилежної статі);
•  інстинкти і потреби ( інстинкт самозбереження, продовження роду);
•  альтруїстичні ( безкорислива турбота про інших);
•  практичні ( житло, гроші та ін.).

ІІІ  Контрольні  питання для самоперевірки:

1.  Якими були первісні концепції мотивації?
2.  Який внесок в розвиток сучасних теорій мотивацій зробили представники школи наукового менеджменту та школи людських стосунків?
3.  Яку роль відіграє функція мотивації в сучасному менеджменті?
4.  Охарактеризувати модель мотивації через потреби.
5.  Яким був внесок українських вчених в розвиток мотиваційних теорій.

ІV Література:

1.  Кузьмін О.Є., Мельник О.Г.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2003р.
2.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.:" Дело", 1997г.
3.  Хміль Ф.І.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2007р.
4.  Шегда А.В.  Менеджмент - К.: "Знання", 2004р. 

Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту

Самостійна робота 15

Контролювання і регулювання як загальні функції менеджменту

    

І  Питання до опрацювання:

1. Сутність і особливості контролювання в менеджменті.

2. Процедура управлінського  контролю, її складові.

3. Види управлінського контролю.

4. Регулювання діяльності організації.

ІІ  Основні аспекти  опрацювання матеріалу:

             1.       Сутність і особливості контролювання в менеджменті.

    Для забезпечення ефективної діяльності працівників недостатньо лише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці тощо. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізується такий управлінський процес, як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення.

Контролювання – це вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення накопичення й повторення помилок, мінімізації витрат, подолання організаційних проблем тощо.

Роль та значення управлінського контролю визначається тим, що він є способом організації зворотних зв'язків, завдяки яким орган управління одержує інформацію про хід виконання його рішень. Якщо справи йдуть добре, тоді контроль дає змогу підтримувати хід справ; якщо результати гірші від очікуваних, тоді контроль допомагає внести необхідні корективи.

Контроль безпосередньо пов'язаний із функцією планування. Стратегічні плани відображають зміни як усередині організації, так і за її межами, і процес контролю дає змогу менеджерам упевнитися в тому, наскільки діє прийнята стратегія. Контроль дає змогу бачити всю справжню картину стану виробництва. Тому від його ефективності в кінцевому підсумку залежить якість рішень, що приймаються, та вчасне їх виконання.

    Під час контролю менеджер повинен встановлювати двостороннє спілкування з підлеглими. Менеджерам не слід перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, уникати прискіпливого і прихованого контролю. Для того щоб управлінський контроль був ефективний і міг забезпечити досягнення цілей підприємства, він повинен мати певні властивості:

•  базуватися на чітко визначених нормативах, гнучких, динамічних технологіях;
•  повинен мати стратегічний характер, а саме відображати загальні пріоритети розвитку підприємства і підтримувати їх;
•  орієнтуватися на досягнення конкретних результатів - досягнення;
•  відповідати основному виду діяльності організації;
•  забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність, гнучкість контролю;
•  бути всеохоплюючим, безперервним, простим, зрозумілим, оперативним;
•  бути економічним (ґрунтуватися на співставленні витрат на його здійснення з досягнутими результатами).         

  2.      Процедура управлінського  контролю, її складові.

     Процедура управлінського контролю  реалізується в кілька етапів:

1.  Визначення стандартів і критеріїв контролю. Стандарт – це офіційний державний або нормативно-технічний документ галузі, підприємства, що визначає характеристики вимог, яким повинен відповідати певний вид продукції; критерії – це показники, за якими оцінюють якість роботи, продукції тощо.
2.  Оцінювання виконання роботи, що контролюється. Даний етап полягає у з’ясуванні відповідності кількості та якості робіт, продукції встановленим стандартам і критеріям, потребує залучення відповідних ресурсів, спеціальних контрольних засобів та приладів.
3.  Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами здійснюють у кілька етапів:
   1.  Встановлення масштабу допустимих відхилень;
   2.  Вимірювання результатів;
   3.  Передача і поширення інформації про конкретні результати;
   4.  Оцінка інформації про отримані результати.
4.  З’ясування необхідності коректив – у разі виявлення невідповідності виникає потреба у корективах (усунення недоліків, зміна стандартів тощо), що є завданням функції регулювання.   

                                           Процес управлінського контролю:

     Процес контролю поведінки робітників в організації включає:

1.  Визначення стандартів діяльності робітників.
2.  Вимірювання реального виконання завдання за стандартами та критеріями.
3.  Прямий управлінський вплив на поведінку робітників в організації: винагородження, підвищення кваліфікації, підсилення мотивації, дисциплінарний вплив.
4.  Непрямий управлінський вплив на поведінку робітників в організації: ефективний підбір кадрів, сприйняття та використання організаційної культури, правила прийому на роботу, навчання робітників.

1.  Види управлінського контролю.

    Види управлінського контролю:

1.  За етапами виробничо-господарської діяльності: попередній, поточний та завершальний.

Характеристика попереднього, поточного та завершального контролю  в організації:

Види ресурсів	Характеристика процесу контролю  щодо кожного виду ресурсів
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Аналіз ділових і професійних навичок претендентів на вакантні посади організації, встановлення мінімального рівня вимог до працівників щодо освіти, досвіду роботи тощо
Інформаційні	Зовнішню та внутрішню інформацію перевіряють на достовірність і об’єктивність. Для цього формується система збору, обробки та перевірки інформації
Фінансові	Перевіряють усі грошові надходження і видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документації, терміни надходження, виплати
Матеріальні	Перевіряють якість та кількість отриманих від постачальників необхідних ресурсів відповідно до укладених договорів і зафіксованих у них критеріїв
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, обговорення проблем, періодичної атестації працівників тощо
Інформаційні	Охоплює перевірку роботи системи обробки інформації, виділення першочергової і другорядної інформації, а також її розподілу в межах організації
Фінансові	Перевірка поточної роботи фінансових структур, використання фінансових надходжень, формування видатків тощо
Матеріальні	Виявляється у перевірці ефективності використання наявних матеріальних ресурсів у процесі виробничо-господарської діяльності
ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Охоплює перевірку відповідності кваліфікації працівників посаді, продуктивність їх праці, здатність до постійного удосконалення професійних навичок
Інформаційні	Зосереджений на перевірці повноти, достовірності та об’єктивності інформації, необхідної для виконання поставлених завдань
Фінансові	Передбачає перевірку фінансових результатів і порівняння їх із запланованими
Матеріальні	Зорієнтований на перевірку кількості та якості виготовленої продукції

  

    Попередній контроль здійснюють на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів підприємства.

    Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Він здійснюється в процесі проведення роботи безпосередньо менеджером. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, пропозиції щодо вдосконалення роботи дають змогу усувати відхилення від планів та інструкцій.

    Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (приклад, оплата праці, преміювання тощо).

1.  За змістом: фінансовий, виробничий, маркетинговий та ін.

Фінансовий контроль постає як система перевірок ефективності функціонування фінансових ресурсів. Він включає бюджет, аналіз рентабельності, аналіз відносних показників, віддачу інвестицій тощо.

    Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень. Основними критеріями є строки виготовлення, якість продукції, аналіз витрат на виробництво тощо.

Контроль маркетинговий – це комплекс дій та заходів, пов’язаних із перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. Основними критеріями є ефективність реклами, рівень конкурентоспроможності продукції, якість сервісного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут і просування товару тощо.

    Контроль за якістю включає новизну, технічний рівень, відсутність дефектів при виконанні робіт, надійність в експлуатації, яка є одним із важливих засобів конкурентної боротьби.

    4.       Регулювання діяльності організації.

    Виявлені на засадах контролювання проблеми і порушення процесу виробничо-господарської діяльності, а також негативні його результати вимагають здійснення функції регулювання.

    Регулювання – це вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.

    Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому  регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, мотивування, організування). Для цього  вдаються до  коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень:

•  усунення відхилень;
•  перегляд стандартів та критеріїв;
•  усунення відхилень з переглядом стандартів і критеріїв.

    Особливість регулювання полягає в тому, що, на відміну від функцій планування, мотивування, організування, які удосконалюються безпосередньо в керуючій системі організації, регулювання, як і контролювання, вдосконалюється  як в керуючій, так і в керованій системах.

    Залежно від характеру перешкод чи недоліків, виявлених у процесі контролю в керованій системі, регулювання може бути направлено на конкретний блок (планування, мотивування чи  організування). Наприклад, якщо проблеми  виникли у блоці «Планування», розроблені заходи стосуватимуться вдосконалення економічного, соціального чи технологічного планування. Якщо ж проблеми  виникли у блоці «Організування», розроблені заходи стосуватимуться вдосконалення структури управління організацією тощо. Якщо ж проблеми  виникли у блоці «Мотивування», розроблені заходи стосуватимуться вдосконалення системи матеріального стимулювання, дивідендної політики тощо.

ІІІ  Контрольні  питання для самоперевірки:

1.  У чому полягає сутність і особливості функції контролювання в менеджменті?
2.  Охарактеризуйте етапи процесу управлінського контролю.
3.  Наведіть класифікацію управлінського контролю за різними ознаками.
4.  Розкрийте особливості застосування попереднього, поточного та завершального контролю в організації в сфері трудових ресурсів.
5.  Яку роль функція регулювання відіграє в технології менеджменту?
6.  Розкрийте особливість використання функції регулювання в процесі управління?

ІV Література:

1.  Кузьмін О.Є., Мельник О.Г.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2003р.
2.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.:" Дело", 1997г.
3.  Хміль Ф.І.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2007р.
4.  Шегда А.В.  Менеджмент - К.: "Знання", 2004р. 

Тема 4. Методи і принципи менеджменту

Самостійна робота 16

Загальні особливості методів менеджменту

І  Питання до опрацювання:

1. Сутність та особливості формування методів менеджменту.

    2. Класифікація методів менеджменту.

3. Взаємозв’язок функцій і методів менеджменту.

ІІ  Основні аспекти  опрацювання матеріалу:

    Будь-яка діяльність, у т.ч. управлінська, повинна бути спрямована на отримання конкретних результатів. Основними завданнями менеджерів усіх рівнів є розроблення дієвих способів і прийомів впливу на працівників, вибір найоптимальніших управлінських важелів та створення механізмів впровадження їх у життя.

    Результатом виконання будь-яких конкретних функцій менеджменту, що здійснюються на засадах загальних функцій, є отримані методи менеджменту.

    Методи менеджменту – це способи здійснення функцій управління, що забезпечують досягнення встановлених цілей. Методи менеджменту – це способи і прийоми впливу керуючої системи на керовану на різних рівнях і ланках управління (підприємство, відділ тощо).

    На практиці методи менеджменту є сукупністю способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою виконання місії організації та досягнення її цілей. Мета і методи взаємопов’язані між собою. Кожній меті відповідають певні методи її досягнення. Головною метою методів менеджменту є забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних та суспільних інтересів.

    Основним завданням керуючої системи є вироблення методів менеджменту, завдяки яким вона впливатиме на працівників, забезпечуючи їх мотивацію праці, керуючи та координуючи їх діяльність.

    Усі методи менеджменту повинні функціонувати не як окремі, розрізнені та самостійні способи впливу, а як цілісна система, що складається із взаємопов’язаних та взаємодіючих методів. Методи менеджменту орієнтовані насамперед на високу продуктивність і ефективність діяльності персоналу фірми, на злагоджену роботу підрозділів фірм, на чітку організацію різноманітної діяльності фірми й управління нею на рівні світових стандартів.

1.  Класифікація методів менеджменту.

    Методи менеджменту настільки ж різноманітні, як і інтереси людей, характер їх роботи. Методи менеджменту класифікуються за різними ознаками:

1)  За напрямком впливу на керований об’єкт:

•  методи прямого впливу – безпосередньо впливають на керовану систему (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, положення тощо);
•  методи непрямого впливу – створюють умови для впливу на керовану систему (плани, стимули, методи підбору колективу, методи формування психологічного клімату в колективі тощо).

2)  За способом врахування інтересів працівників:

•  методи матеріального впливу - враховують майнові та фінансові інтереси працівників, включають різноманітні економічні стимули;
•  методи владного впливу – націлені на впорядкування функцій, обов’язків і прав працівників, регламентацію та нормування їх діяльності (штатні розписи, положення про відділ, договори, накази, розпорядження, догани тощо);
•  методи морального впливу – спрямовані на підвищення соціально-господарської активності, включають етичні норми, моральні стимули, методи встановлення хороших взаємин між керівником і підлеглими тощо.

3)  За формою впливу:

•  кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет тощо);
•  якісні методи (вказівки, моральні стимули, методи добору колективу тощо).

4) За характером впливу: економічні, адміністративні, технологічні, соціально-психологічні методи.

     Економічні методи ґрунтуються на економічних інтересах людей і зумовлені різноманітними економічними важелями. Адміністративні методи – це система важелів та регуляторів, яку використовують для організування роботи трудових колективів. Технологічні методи менеджменту здійснюють вплив на працівників через документи, які визначають технологію виробничо-господарських процесів підприємства. Соціально-психологічні методи – це система специфічних способів впливу на міжособистісні зв’язки та стосунки в організаціях, а також на соціальні процеси, які в них відбуваються. Між методами управління існує тісний зв'язок і взаємозумовленість. Кожний метод має елементи заохочення та покарання.

        3.      Взаємозв’язок функцій і методів менеджменту.

    Методи менеджменту є результатом  реалізації функцій менеджменту, тобто апарат управління будь-якої організації у процесі своєї діяльності повинен створити усі необхідні способи впливу на керовану систему. Власне, завдання керівників і полягає в тому, щоб сформувати необхідні методи менеджменту, здатні забезпечити виробничо-господарську діяльність, досягнення цілей та місії організації.

Усі методи менеджменту пов’язані з функціями менеджменту, оскільки основним завданням функцій менеджменту як видів управлінської діяльності є формування методів менеджменту. При цьому процес формування здійснюється через конкретні функції, які реалізуються за допомогою загальних.

Методи менеджменту, отримані в процесі  реалізації конкретних функції менеджменту (приклади):

Конкретні функції менеджменту	Отримані методи менеджменту
Управління фінансами	фінансовий план  бюджет  штатний розпис фінансово-економічного відділу  посадові інструкції для працівників фінансово-економічного відділу  норми витрат фінансових коштів  тощо
Управління виробництвом	план виробничо-господарської діяльності  графік руху виробів, транспорту, працівників  посадові інструкції для майстрів, начальників цехів та дільниць  положення про преміювання основних робітників за перевиконання планових завдань  технологічний процес виготовлення продукції  інструкції з експлуатації обладнання   тощо
Управління збутом	план  реалізації  продукції         проект рекламної кампанії    посадові інструкції для працівників відділу збуту    положення про застосування комісійної форми оплати праці для працівників  відділу збуту     програма заходів, спрямованих на стимулювання збуту   тощо

Взаємозв’язок функцій та методів менеджменту (приклади):

Елементи конкретних функцій менеджменту	Методи менеджменту, отримані внаслідок реалізації функцій менеджменту
Планування впровадження нової технологічної лінії з виробництва нової продукції	графік впровадження нової технологічної лінії  кошторис витрат на впровадження технологічної лінії  технологічний процес та ін.
Організація на підприємстві нового відділу – науково-дослідної лабораторії	проект наказу про створення науково-дослідної лабораторії  штатний розпис працівників лабораторії  посадові інструкції для працівників науково – дослідної лабораторії        правила техніки безпеки в лабораторії тощо
Стимулювання робітників підприємства	положення з преміювання працівників підприємства  фонд оплати праці     проект наказу про заохочення робітників підприємства тощо
Контролювання директором результатів роботи своїх заступників	проект наказу про підготовку річних звітів щодо результатів       роботи підрозділів організації  програма атестації заступників директора тощо
Усунення недоліків та відхилень, виявлених відділом технічного контролю організації в процесі контролювання	проект наказу про усунення недоліків в технології виробництва  проект наказу щодо внесення змін в організацію трудових процесів з      метою підвищення їх ефективності тощо

ІІІ  Контрольні  питання для самоперевірки:

1.  Розкрийте особливості застосування методів менеджменту в організації.
2.  Наведіть класифікацію методів менеджменту.
3.  За якою ознакою класифікація методів менеджменту має прикладне значення?
4.  Охарактеризуйте на конкретних прикладах взаємозв’язки між функціями і методами менеджменту.
5.  Яку роль в процесі менеджменту відіграють методи менеджменту?

ІV Література:

1.  Кузьмін О.Є., Мельник О.Г.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2003р.
2.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.:" Дело", 1997г.
3.  Хміль Ф.І.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2007р.
4.  Шегда А.В.  Менеджмент - К.: "Знання", 2004р. 

Тема 4. Методи і принципи менеджменту

Самостійна робота 17

Склад і зміст принципів менеджменту

І  Питання до опрацювання:

1. Поняття й еволюція принципів менеджменту.

    2. Загальні принципи менеджменту, їх склад і зміст.

3. Організаційні принципи менеджменту, їх склад і зміст.

ІІ  Основні аспекти  опрацювання матеріалу:

1.        Поняття й еволюція принципів менеджменту.

    Результативність та ефективність управління сучасною організацією значною мірою залежить від того, яких принципів дотримуються її керівники, приймаючи управлінські рішення, і які методи вони застосовують для їх реалізації. Правильний вибір забезпечує досягнення бажаного результату найменшими зусиллями.

    Принцип – це  основне вихідне положення будь-якої теорії, внутрішнє переконання, що визначає норму поведінки, основа побудови або діяльності якоїсь системи. Принцип – це певне правило, сформульоване на основі пізнання законів чи закономірностей, чинити саме так.

   У менеджменті під принципом розуміють основні керівні ідеї, правила та орієнтири діяльності управлінського персоналу, в результаті яких реалізуються цілі організації. У принципах менеджменту узагальнено, з одного боку, закони і закономірності, з іншого – досвід управління.

    Принципи менеджменту - це основні правила, ідеї, норми поведінки розробленні управлінською наукою та практикою, дотримання яких гарантує ефективне управління виробничо-господарської і соціальної діяльності організації.

    Принципи менеджменту визначають спосіб діяльності, взаємодії і виступають правилами, нормами управлінської діяльності. Принципи менеджменту повинні не тільки відповідати цілям менеджменту, а й враховувати сучасні вимоги до підприємницької діяльності і прогресивні тенденції можливих змін.

    Основоположний принцип менеджменту: забезпечення прибутковості бізнесу, процвітання підприємництва і максимум добробуту персоналу фірми.

    Знання й урахування принципів у практичній діяльності є найважливішою умовою управління, оскільки принципи управління виступають фундаментом функціонування організації.

    Оскільки наука управління у своїй еволюції визначала різні пріоритети й висувала різні концепції управління, то і принципи управління пройшли відповідний шлях. Перші спроби сформулювати принципи управління відбувалися ще в доісторичні часи. Так, принципи управління домашнім господарством і сільськогосподарським маєтком розглядав у своїх роботах Ксенофонт – давногрецький письменник та історик ( близько 430-355 або 354 р.р. до н.е.). Принципи раціонального управління вперше було сформульовано основоположниками наукового менеджменту – Ф. Тейлором, Г. Емерсоном, А. Файолем.  

    Першим хто звернув увагу на необхідність дотримання певних раціональних правил в управлінні був Ф. Тейлор. У 1911 р. він опублікував результати своїх досліджень під назвою «Принципи наукового управління». Принципами наукового управління для ефективної діяльності організації він вважав: розподіл праці, вимірювання праці, індивідуальність і виробничий процес, мотивація, складання програм стимулювання, правила та стандарти менеджменту, складання завдань-інструкцій, розвиток управлінського мислення, роль профспілок, роль керівних кадрів в отриманні поточного результату. Ф. Тейлор виокремив чотири принципи управління індивідуальною працею робітників:

1.  науковий підхід до виконання кожного елемента роботи;
2.  науковий підхід до добору, навчання і тренінгу працівників;
3.  кооперація з працівниками;
4.  розподіл відповідальності за результати роботи між менеджерами й працівниками.

    Американський менеджер Г. Емерсон в своїй книзі «Дванадцять принципів продуктивності» (1912) дав наступний перелік принципів менеджменту: точно поставлені цілі; здоровий глузд; компетентна консультація; дисципліна; справедливе ставлення до персоналу; швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік; диспетчеризація; норми і розклади; нормалізація умов; нормування операцій; письмові стандартні інструкції; винагорода за продуктивність.

    Ще далі пішов у цьому напрямку представник адміністративної школи менеджменту —                         А. Файоль в своїй роботі «Загальне і промислове управління» (1916). Він поставив перед собою завдання сформулювати універсальні принципи управління, які б стосувалися будь-яких сфер управлінської діяльності. Тому він запропонував дотримуватися при вирішенні управлінських проблем і виконанні функцій менеджменту таких принципів: розподіл праці; повноваження і відповідальність; єдиновладдя; єдність дій; дисципліна; підпорядкування особистих інтересів загальним; централізація; скалярний ланцюг; винагорода персоналу; порядок; справедливість; стабільність робочого місця; ініціатива; корпоративний дух.

    Багато з цих принципів і донині мають практичну цінність. Завдання менеджера – знайти їм розумне застосування, а головне правильно співвіднести між собою, розглядаючи їх як цілісну систему.

    Принципи менеджменту  поділяють на  три групи:

1) Загальні – регулюють діяльність систем менеджменту відповідно до його закономірностей   (наприклад, принципи наукової обґрунтованості, ефективності, оптимальності, плановості, єдності цілей, матеріального і морального стимулювання праці, гнучкості організаційних структур);

2) Організаційні – охоплюють сукупність правил і норм які регулюють внутрішні відносини між керуючою та керованою системами а також всередині керуючої (наприклад, принципи скалярний, рівня повноважень, єдиноначальності, делегування повноважень, діапазону управління, паритету повноважень і відповідальності, відповідності завдань);

3) Локалізовані за зонами і напрямами управлінської діяльності – регулюють менеджмент факторів виробничого процесу: людських, матеріально-речовинних та фінансових відповідно до специфіки виробничо-господарської діяльності організації.

     2.      Загальні принципи менеджменту, їх склад і зміст.

    Загальні принципи менеджменту – це принципи, які об’єктивно відображають сутність явищ і реальних процесів управління, відповідають законам розвитку природи, суспільства та управління, розкривають шляхи реалізації основних законів менеджменту.

      Загальні принципи менеджменту мають відповідати таким вимогам:

•  визначати загальні положення, властиві організаціям різних типів і видів;
•  відповідати законам розвитку природи, суспільства і бізнесу;
•  об’єктивно відображати сутність явищ і реальних процесів управління організацією;
•  бути визнаними суспільством.

      До основних загальних принципів менеджменту належать:

1.  Принцип цілеспрямованості. Відповідно до цього принципу будь-яка діяльність в організації повинна бути спрямована на досягнення конкретних цілей та виконання поставлених завдань. Відповідно принципу цілеспрямованості в менеджменті :

     а) цілі є сенсом існування любої організації;

б) поєднання цілей організації, її підрозділів і окремих працівників в одну загальну мету змушує членів організації  направляти свої зусилля на процес її досягнення;

     в) цілі організації повинні відповідати  законам розвитку природи і суспільства;

     г) цілі організації повинні відображати сутність явищ і процесів, що відбуваються в організації.

1.  Принцип об’єктивності (науковості) передбачає цілеспрямований вплив на систему управління в цілому або її окремі ланки на підставі попереднього пізнання, застосування закономірностей і тенденцій розвитку з метою забезпечення ефективного функціонування системи як цілісного організму. 
2.  Принцип системності спрямований на забезпечення структурної та функціональної єдності системи управління, своєчасного виявлення перешкод на шляху досягнення поставленої мети, побудови такої управлінської моделі, яка відображала б усі зв’язки реальних ситуацій. Відповідно до цього принципу організація розглядається як відкрита система, що складається із взаємодіючих та взаємопов’язаних елементів. 
3.  Принцип ефективності зумовлює необхідність в умовах дії зовнішнього середовища домагатися вирішення поставлених цілей у максимально короткий термін і за найменших витрат матеріальних коштів і людської енергії.
4.  Принцип оптимальності пов'язаний з потребою вибору найкращого способу вирішення проблеми; побудови організаційної структури управління; дотримання оптимального співвідношення між результатами і витратами тощо.
5.  Принцип плановості пов'язаний з розробкою планів організації та їх реалізацією.
6.  Принцип правової захищеності управлінських рішень потребує від керівників підприємств знання чинного законодавства і прийняття управлінських рішень лише з урахуванням відповідності цих рішень правовим актам.
7.  Принцип цілісності системи управління передбачає встановлення в процесі управлінських комунікацій взаєморозуміння між людьми, задіяними у виробництві, спрямованого на досягнення цілей організації.

     3.      Організаційні принципи менеджменту, їх склад і зміст.

    Організаційні принципи менеджменту – це принципи, головне призначення яких – регулювання на підставі встановлених правил і норм внутрішніх відносин між керуючою і керованою системами, а також всередині керуючої системи.

     До організаційних принципів менеджменту належать:

1.  Принцип єдиноначальності передбачає наявність єдиного відповідального центру, який здійснює керівництво та координацію діяльності організації з метою досягнення її цілей. 
2.  Принцип ієрархічності передбачає розташування управлінських посад в організаційній структурі від найнижчого рівня управління до найвищого.
3.  Принцип відповідності організації та її працівників – це створення ефективно діючої організації для досягнення мети з добором людського потенціалу, здатного реалізувати її.
4.  Принцип розподілу праці (спеціалізації) – це чіткий розподіл праці між співробітниками для ефективного використання робочої сили з метою уникнення дублювання.
5.  Принцип скалярного ланцюга (безумовної відповідальності) передбачає запровадження ланцюжка прямих посадових відносин керівників і підлеглих у масштабах організації.
6.  Принцип рівня повноважень передбачає, щоб кожному працівнику було делеговано повноваження, достатні для того, щоб нести відповідальність за виконання роботи, не передаючи їх вищим рівням управління.
7.  Принцип делегування повноважень передбачає, передачу керівником частини покладених на нього службових повноважень, прав і відповідальності своїм компетентним співробітникам. Це дає йому змогу вивільнити свій час та зосередити власні зусилля на вирішенні завдань складнішого управлінського рівня, зберігаючи при цьому норму керованості.
8.  Принцип діапазону управління обумовлює необхідну кількість безпосередніх підлеглих одному керівнику. Одна людина може ефективно керувати лише граничною кількістю співробітників           ( 7+2, тобто межі коливання – від 5 до 9 підлеглих).

    Усі принципи менеджменту взаємопов’язані. Відмова від якогось із них або недостатнє їх врахування в управлінській діяльності знижує якість управлінських рішень та ефективність менеджменту.

ІІІ  Контрольні  питання для самоперевірки:

1.  Розкрийте сутність терміна «принципи менеджменту».
2.  Поясніть сутність принципів менеджменту, розроблених Ф. Тейлором, Г. Емерсоном, А.Файолем.
3.  Яку роль принципи менеджменту відіграють в сучасному менеджменті?
4.  Наведіть класифікацію принципів менеджменту, які використовуються в сучасному менеджменті.
5.  Охарактеризуйте загальні принципи менеджменту.
6.  Охарактеризуйте організаційні принципи менеджменту.

ІV Література:

1.  Кузьмін О.Є., Мельник О.Г.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2003р.
2.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.:" Дело", 1997г.
3.  Хміль Ф.І.  Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2007р.
4.  Шегда А.В.  Менеджмент - К.: "Знання", 2004р. 

Головна ціль

Цілі  підсистем  (відділів)

Цілі окремих елементів підсистем

Керівник організації

Лінійний   керівник № 1

Лінійний   керівник № 2

Лінійний   керівник № 3

…

Штабні служби № 1

Штабні служби № 2

а  1

б  1

в  1

А 1

Б 1

В 1

а  2

б  2

в  3

А 2

Б 2

В 2

…

…

Керівник організації

Фінансовий відділ

Відділ постачання

Відділ маркетингу

Відділ кадрів

Керівник виробництва

Цех № 1

Цех № 2

ех № 3

Керівник організації

Фінансовий відділ

Відділ постачання

Відділ маркетингу

Відділ кадрів

Продукт 1

Продукт  2

Продукт 3

Інженерна служба

Виробництво

Збут

Бухгалтерія

Інженерна служба

Виробництво

Збут

Бухгалтерія

     Керівник

Адміністративна взаємодія

Керівник служби 3

Керівник служби 2

Керівник служби 1

Керівник проекту 1

Керівник проекту 2

Керівник проекту 3

Функціональна та організаційно-управлінська взаємодія

Потреби

(нестача чого- небудь)

Інтере-си

Моти-ви

Поведін-ка

Винаго-рода

Ціль

Результат  задоволення потреб

Розробка мети підприємства

Розробка стандартів

Оцінювання

діяльності

Переоцінка

стандартів

Коригування

діяльності

У разі невідповідності вжиття коригуючих заходів

Порівняння результатів діяльності зі стандартами

У разі відповідності підтримка попереднього режиму роботи

1. составная часть экономической теории изучающая экономические взаимоотношения между людьми и определяющая
2. Внешняя среда агенства недвижимости ООО Очаг
3. Исследование динамики свертывания крови
4. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня доктора педагогічних наук Київ ~ Дисерт
5. Тема 6 Міжнародний кредит 6
6. Отечественная история Возникновение Древнерусского государства
7. Это часть организации человеческий ресурс фактор конкурентоспособности
8. Реферат Возможные экологические последствия войн и военных конфликтов Выполнила- Студентка груп
9. Взаимодействие видов транспорта
10. Людська доля та любов до pідної землі в твоpчості Андpія Малишка
11. Ценностные представления в индивидуальном и групповом сознании виды, детерминанты и изменения во времени
12. Системы теплоснабжения и выбор теплоносителя
13. I Elle pense qu~elle v mourir qu~elle est jeune et qu~elle ussi elle urit bien im~ vivre Mis il n~y rien ~ fire
14. на тему- Проектування та розробка програмного забезпечення для автоматизації обліку спецодягу працівників
15. Статья- Математическое моделирование нестационарного электрического поля анодной защиты
16. тематике 3 класс I вариант
17.  Общие положения антропоскопии следов человека следы рук
18. Реферат- Теоретические проблемы психологии управления
19. Учебник подготовлен в соответствии с новыми стандартами на основе обобщения и привлечения новейшего фактиче
20. 03 Хірургія А в т о р е ф е р а т дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата медичних наук

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе