Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
40. производственный менеджмент: предприятие, его технико-производственная база, технические и производственные процессы. Рабочее место условие труда.
Технико-производственная база предприятия представляет собой совокупность элементов производства, с помощью которых человек непосредственно или опосредовано воздействует на предмет труда — сырье, материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты с целью создания конечного продукта. Она состоит, с одной стороны, из активных элементов — прежде всего технологического оборудования, а с другой стороны из пассивных — зданий, сооружений, объектов коммуникации — трубопроводов, эстакад, подъездных путей.
Производственный процесс – совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовые изделия.
В зависимости от характера и масштаба выпускаемой продукции производственные процессы могут быть простыми и сложными. Продукция, изготовленная на машиностроительных предприятиях, как правило, состоит из большого количества деталей и сборочных единиц. Детали имеют разнообразные габаритные размеры, сложные геометрические формы, обрабатываются с большой точностью, для их изготовления требуются различные материалы. Всё это усложняет производственный процесс, который делится на части, и отдельные части этого сложного процесса выполняются различными цехами и производственными участками завода.
Производственный процесс включает, как технологические, так и нетехнологические процессы.
Технологические – процессы, в результате которых изменяются формы, размеры, свойства предметов труда.
Нетехнологические – процессы, не приводящие к изменению этих факторов.
Рабочее место — это оснащенная техническими средствами пространственная зона, в которой работники совершают трудовую деятельность.
Организация рабочего места — это совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке.
Условия труда на рабочем месте — это совокупность элементов производственной среды, влияющих на здоровье и работоспособность человека. Благоприятные условия труда способствуют профессиональному росту, творчеству работников, повышению производительности труда, а неблагоприятные вызывают перенапряжение, переутомление, профессиональные заболевания и несчастные случаи, снижают качество и результативность деятельности организации, приводят к увеличению затрат, а следовательно, к экономическим потерям.
41- Управление качеством. И его элеметы. Этапы развития системы управления качеством.. Сертификация и стандартизация.
Определение качества стало применяться к предприятию в целом, к его способности удовлетворять потребности и ожидания заказчика, обеспечить минимальный риск при заключении контракта. Можно сказать, что к началу XXI века окончательно определилось новое глобальное направление в менеджменте - «качество жизни».
С общим менеджментом тесно связан менеджмент качества. В то время как общий менеджмент распался на ряд самостоятельных независимых дисциплин (инвестиционный менеджмент, менеджмент персонала, финансовый менеджмент, маркетинг и т.д.), представление о менеджменте качества все расширялось и включало в свою область все новые и новые элементы производственной системы.
Первый этап истории развития систем управления качеством соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система — система Тейлора (1905 г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков — проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества — инспекторы (в России — технические контролеры
Второй этап. В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране
Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) контроля качества – TQC (Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.
Законы РФ «О защите прав потребителей», «О стандартизации», «О сертификации продукции и услуг», «Об обеспечении единства средств измерений» создали необходимую правовую базу для внесения существенных новшеств в организацию этих важнейших для экономики областей деятельности. По определению Европейской экономической комиссии (ЕЭК) ООН и Международной организации по стандартизации (ИСО) сертификация – это действие, проводимое с целью подтверждения соответствия изделия или процесса определённым стандартам или техническим условиям. Данное определение позволяет широко трактовать это понятие и иметь многообразные формы сертификации.
42. Управление персоналом: персонал и его численность, структура, Службы персонала.
Персонал – это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.
Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.
Структура персонала – это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью
Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.
Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Работа служб персонала имеет два направления: тактическое истратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.
Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.
. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.
2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.
3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работников.
4. Информационно-аналитическая. Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.
5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.
43. Понятие и цели деловой карьеры, её этапы и планирование.Деловая карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.
Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.
Этапы деловой карьеры - это отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.
Далее наступает этап становления - длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установления независимости.
На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения.
Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски "наследника" - достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.
На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности.
44. Организация набор персонала, его адаптация и методы оценки, развитие, горизонтальные перемещения, способы рационализации.
При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.
Адаптация работников
После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями
организации и интересами его самого и последующая адаптация.
Задействование начинается с общей ориентации, проводимой предста-
вителями кадровой службы. На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.
Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу гото
вились, позволяет избежать многих ошибок, а тем самым облегчает адаптацию, т. е. приспособление к новым условиям работы.
По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности — профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.
Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.
Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэтому должно пройти время.
3.5.Методы оценки персонала
Оценка работников, т. е. определение степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является
основой следующих процедур:
На практике существует два основных подхода к оценке персонала:
В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной комиссии.
Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего как советчик, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.
Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей.
На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации, утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.
К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях.
На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, путем голосования.
На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения.
Подготовка к такому мероприятию начинается обычно с того, что за 1-2 недели до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.
Руководитель, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнения о нем, позволяющие дать ему более полную характеристику. Затем проводится беседа, в рамках которой:
С итогами оценки работников связана их последующая карьера (на ее основе определяется возможность продвижения в должности — так называемый потенциал повышения).
Если в подразделении нет перспективных работников, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.
3.6.Горизонтальные перемещения сотрудников
Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практикагоризонтальной карьеры. Она предполагает овладение ими новыми сферами деятельности, что способствует поддержанию интереса к работе.
Можно выделить следующие формы горизонтальной карьеры:
1) «карусель» — временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять иные функции. Это позволяет получить новые
знания и навыки, расширить кругозор и впоследствии работать более эффективно.
2) «обогащение труда», разновидностями которого являются:
• участие в работе комитетов и специальных творческих групп;
• чередование видов деятельности, выполняемых на одном месте;
• временное назначение на более высокую должность;
• предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;
• участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.
Рис. 19 Горизонтальная карьера
Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию и в целом повысить производительность труда.
Перечисленные меры объединяются понятием развитие персонала.
3.7 Способы рационализации персонала
Вопрос о рационализации персонала обычно возникает, если организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность.
Ее последствия могут ощущаться достаточно долго в виде демотивации остающихся сотрудников, их недоверия руководству, снижения производительности, увеличения доли брака, падения интереса к работе.
К массовым увольнениям западные фирмы прибегают только в край-
нем случае, предпочитая проводить гибкую политику занятости, что пред
полагает следующие шаги.
Во-первых, прекращение найма. При этом освобождаемые места либо вообще сокращаются, либо на них переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким образом, уменьшается общая численность персонала, но работающих это не затрагивает.
Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, уменьшения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ.
В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону. Это позволяет полностью занять «своих».
В-четвертых, направление на учебу с отрывом от основной работы и предоставление неоплачиваемых отпусков.
В-пятых, стимулирование создания внутренних венчуров - групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих самостоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок) при организационной, финансовой поддержке со стороны фирмы.
В-шестых, поощрение ухода по собственному желанию, разновидностями которого являются:1)добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации; 2)досрочный уход на пенсию.
В-седьмых, аутплейсмент. Его суть состоит в том, что кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.
В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения. Но при этом не допускается излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.
В-девятых, массовые увольнения, являющиеся последним средством
при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы и причины увольнений, общую ситуацию и т.д.7
45