Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тульская область. Мы рассматриваем область как квазигосударство и квазикорпорацию.
На протяжении последних лет в целом по области наблюдается снижение материального производства. Раньше 70% внутреннего валового продукта об ласти давала промышленность, 15% — сельское хозяйство, остальное — строи тельство, бытовые услуги и т.д. Сегодня наша промышленность дает только 50% регионального валового продукта обла сти. Объем производства, который у нас сейчас существует, не позволяет сформировать нормальную налогообла-гаемую базу.
С 1995 г. в нашей области формиру ется дефицитный бюджет, который се-
годня по плану составляет 25%, а фак тически — 50%. При этом у нас недо имки по бюджетам всех уровней состав ляют 1208 млн. руб., а это почти равно годовому консолидированному бюдже ту области. Поэтому администрация Тульской области стоит перед дилем мой — или мы перестаем .выполнять социальные обязательства перед на селением, предусмотренные в бюд жете, или принимаем какие-то кар динальные меры, чтобы поправить ситуацию с привлечением в казну на логовых поступлений.
Работа ведется в обоих направлени ях. Первое — мы ставим вопрос об из менении системы социальных льгот. Ведь это немыслимо, когда, например, девять человек из десяти имеют право бесплатно пользоваться общественным
транспортом. Ни в одной стране мира нет таких социальных льгот. Везде к во просу о льготах подходят индивидуаль но. Это одна часть проблемы.
Второе — это необходимость воз рождения бюджетообразующих пред приятий. Около полутора лет назад мы при поддержке Министерства экономи ки начали вырабатывать программу и стратегию вывода ведущих предприятий области из кризисной ситуации. Первым шагом в решении этого вопроса стала ор ганизация обучения группы руководите лей и специалистов десяти крупнейших предприятий области. Главная цель учебного семинара — научить руководи телей основам стратегического планиро вания, разработке бизнес-планов по международным стандартам для того, чтобы разговор между предприятием и
^^ЕДЖрЮВаИДДДШДДВВ^
инвесторами велся на одном языке. Се минар длился три месяца, и по оконча нии обучения мы провели защиту со зданных десяти бизнес-планов, на кото рой присутствовали инвестиционные консультанты и профессиональные ра ботники фондового рынка из Велико британии, США и Канады.
РЦБ1 Как представители западных инвестиционных институтов оцени ли уровень подготовленных бизнес-п.чанов? Какие они cдeлa.'lu за.\1ечания?
1. С.'. Защита показала, что наши ру ководители, если захотят, вполне могут адаптироваться к условиям ми ровых финансовых отношений. При сутствовавшие на этой презентации представители зарубежных инвестици онных институтов особых замечаний по представленным бизнес-планам не вы сказали. Единственное, что оказалось сложным для наших руководителей — это формирование финансового пред ложения, т.е. условий вхождения инве стора в дело, условий выхода инвестора из дела и т.д. Ведь доя наших руководи телей, воспитанных еще в централизо ванной системе, раньше процесс инвес тирования решался очень просто. Было два источника. Первый — государствен ные капитальные вложения, предусмот ренные Госпланом, а второй — собст венные средства предприятия, которые по сути были теми же самыми бюджет ными платежами, только оставленными на предприятии, а не переведенными в централизованную копилку. Соответст венно руководители предприятий полу чали либо готовый проект, либо готовое оборудование. А сегодня руководители должны сами заниматься этими вопро сами. Тем не менее результаты прове денного курса обучения показали, что наши руководители могут адаптировать ся к новым условиям.
РЦБ^ Какова дальнейшая судьба этих бизнес-п.1анов? Удалось ли с их помо щью привлечь инвестиции?
В. U.'. Из десяти разработанных в период учебы бизнес-планов четыре былыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыы ыыыырыыных разгово ров с инвесторами. Из них по двум биз-
нес-планам, разработанным руководите лями Тульского оружейного завода и Новомосковского предприятия «Поли-мерконтейнер», сейчас ведутся перегово ры с английскими инвесторами, и сторо ны близки к заключению контрактов.
РЦБ^ О какой сумм'е инвестиций идет речь?
В. Ф.1 Порядка 20 млн долл. Кстати, хо чу заметить, что по двум другим бизнес-планам, вошедшим в четверку лучших, работа не пошла главным образом из-за небольшого размера запрашиваемых инвестиций. Дело в том, что инвесто рам не выгодно вкладывать меньше 5 млн долл. из-за высоких затрат на ин вестиционных брокеров. И сейчас эти два бизнес-плана дорабатываются.
Нам очень важно, чтобы хотя бы два предприятия — Тульский оружейный завод и «Полимерконтейнер» — получи ли инвестиции. Если это произойдет, то у нас будет «флаг», под который мы сможем призвать другие предприятия области.
РЦБ^ Получлю ли ваше начинание дальнейшее развитие? Как на сего дняшний день обстоят дела на дру гих предприятиях области?
В. №.'. На сегодня по объему привлечен ных иностранных инвестиций Тульская область опережает многие регионы Рос сии. В основной капитал предприятий области привлечено порядка 80 млн долл. Сейчас у нас в области имеется 28 бизнес-планов, разработанных по стан дартам UNIDO, которые можно предла гать инвесторам и которые реально мо гут рассматриваться на серьезном уров не. Мы изначально поставили задачу таким образом, чтобы даже неболь шие проекты были подготовлены по всем правилам и международным стандартам.
(Сейчас печатается бизнес-атлас Туль ской области, который содержит инфор мацию о 86 предприятиях области и о 120 проектах, из которых, как я уже го ворил, по 28 проектам уже реально под готовлены бизнес-планы, а остальные ждут разработки в будущем. На основе этих бизнес-планов мы разрабатываем
Программу социально-экономического развития Тульской области до 2005 г. Мы прекрасно понимаем, что если у нас не будет этих бизнес-планов, не будет высоколиквидной продукции, то все на ши построения окажутся лишь умозри тельными, ни на чем не основанными прожектами.
РЦБ1 Из 28 предприятий, имеющих бизнес-планы, только на Тульском оружейном заводе и «Полимерконтей-нере>> работа с инвесторами достигла достаточно высокой стадии. Как Вы оцениваете шансы других тульских предприятий пройти тот же путь?
ш. Ф« У восьми предприятий, руководи тели которых участвовали в первом учебном семинаре помимо представи телей Тульского оружейного завода и «Полимерконтейнера», безусловно, есть шанс достичь того же уровня в том слу чае, если руководство этих предприятий проявит заинтересованность. Потому что, например, два предприятия интере са не проявили. Объясняется .это слож ностью их экономического положения. Так, одно из этих предприятий — Ясно-горский машиностроительный завод — в принципе имеет пригодное для рассмо трения инвестиционное предложение, но все упирается в огромные накладные расходы самого предприятия, которые оно пытается перевести на проект по со зданию нового производства. Очевидно, что, прежде чем реализовывать про ект, необходимо провести реструкту-ризацию предприятия, а это сложный процесс, далеко нс всем в России се годня понятный до конца.
РЦБ^ Как на предприятиях Тульской области проходит процесс реструк-туризации? Какие проблемы здесь су ществуют?
В. В» Я постоянно слежу за ходом рест-руктуризации предприятий области и вижу, что уже на стадии консультацион ной работы, стадии изучения ситуации на предприятии и разработки предложе ний по изменению структуры управле ния возникает целый комплекс взаимо связанных вопросов. Дело в том, что не обходимо поэтапно менять всю
структуру и номенклатуру производства, структуру уп равления. Этот процесс не может произойти одиомоментно. Нужно постепенно, в течение двух-трех лет целенаправленно идти к тому, что называется настоящим менеджментом. Ведь необходимо подготовить новое поколение управленцев, оно должно обучиться, пройти определенные стадии практики, прежде чем сможет грамотно исполнять поставленные задачи.
А зачем сегодня большинству руководителей предприятия идти на такие изменения, когда они даже при не столь высо кой мотивации труда имеют такие же блага, какие имеет вы соко мотивированный западный менеджер? Это серьезная трудность, с которой мы сталкиваемся. У нас сегодня полови на предприятий области работают с убытками уже на протя жении трех-четырех лет. В нормальной экономической ситуа ции такие предприятия давно бы уже прекратили свое суще ствование. А они существуют, и руководящая верхушка исправно получает свои доходы. Официальная заработная плата у директоров предприятий невысокая, но они уже дав но научились получать доходы помимо заработной платы, все списывая на издержки предприятия, при этом по полгода не платя заработную плату рабочим. И мы не имеем законода тельного инструмента, чтобы пресекать эту деятельность. А он должен быть. Должна существовать ответственность мене джера за состояние предприятия — в конечном итоге это социальное спокойствие в стране, это своевременно выпла ченная зарплата, выпущенная продукция и т.д. Это получен ные налоги и возможность администраций регионов выпол нять свои социальные обязательства. Без этого нельзя.
РЦБ^ Изменшось ли за последние два-три года что-то в психологии менеджеров предприятий? Или как было раньше нежелание что-либо менять, так и осталось?
В. 11.1 Меняется кое-что, но очень медленно. Если бы на зако нодательном уровне были ужесточены .условия ведения хо зяйственной деятельности, повышена ответственность мене джеров за состояние предприятия, то все менялось бы гораз до быстрее.
Например, как я уже говорил, мы организовали постоян но действующие курсы для подготовки специалистов с очень невысокой стоимостью обучения. При этом через три месяца обучения у руководителя уже есть бизнес-план, с которым он имеет возможность обращаться к инвесторам. Тем не менее даже такие условия встречают определенное сопротивление со стороны руководителей предприятий. Очередная группа не может начать занятия, так как не все предприятия могут за платить за обучение своих специалистов даже небольшие деньги. Но мы не теряем надежды. На начало ноября у нас за планировано проведение большого семинара под названием «Повышение инвестиционной привлекательности предприя тий», где соберутся руководители большинства бюджетообра-зующих предприятий области. Мы еще раз постараемся убе дить их в пользе обучения. У нас же нет методов принужде ния, мы действуем только убеждением,
Очевидно, что возродить нашу промышленность в том ви де, в каком она была до 1990 г., нереально. Нужно все делать по-новому. Когда я пытаюсь говорить руководителям пред приятий области о том, что на старом месте мы не сможем ничего сделать, нужно все старое ломать и строить новую си стему, то многие активно протестуют. Но все же некоторые начинают понимать необходимость обновления.
PIIBL Но дело ведь не только в мента^штете директоров, но и в том, что в последнее время инвестиционных ресурсов стало не так много. Банки занимаются своими балансами, иностранцы боятся работать с Россией, видя, что здесь ситуация неопределенная в экономическом и по литическом смысле. Какие Вы видите источники инвести ций, которые можно прив^течь для осуществ.чения ваших планов?
В. Ф» Источники теоретически известны: собственные сред ства, акционерный капитал, банковские кредиты. А для того, чтобы деньги пришли в регион — причем это должны быть долгосрочные инвестиции, — нужно вести нормальную промышленную политику, нужно установить нормаль ный баланс между реальным и спекулятивным секторами экономики. Сегодня мы не даем предприятиям возможности заработать собственные средства и они всеми правдами и не правдами вынуждены адаптироваться. На бартерные опера ции приходится 80—90% торгового оборота, а это означает завышение цен на 30—40%. Помимо этого мы имеем высо кие ставки налогов и систему монетарного регулирования. Поэтому мы надеемся, что будут созданы условия, когда можно будет привлечь средства, которые есть у российских и зарубежных инвесторов.
У нас есть хорошие примеры привлечения инвестиций. В Тульской области работает компания «Проктэр энд Гэмбл» и не собирается уходить. Она стала практически хозяином Новомосковскбытхима, вкладывает туда деньги, мы нашли с ней общий язык, она решает и социальные проблемы горо да. Кроме этого, у нас активно работает фирма «Каргил» на
глюкозопаточном комбинате, в Новомо-сковске работает немецкая фирма «Кна-уф>>. Успешно действует совместное с итальянской компанией предприятие по производству соков «Дипсона», причем они используют не только итальянские фрукты и концентраты, но и тульские. В Ефремове работает компания «Кау-чукгезелыиафг». Эти стратегические ин весторы работают, платят налоги, реша ют свои проблемы. При этом почему-то они могут эффективно работать в наших условиях, а наши предприятия и руково дители не могут.
РЦБ1 Губернатор Тульской области, В. А. Стпродубцсв, кик известно, тоже человек из старой системы, хорошо швестны его политические убеждения. Но при его управлении и при ею участии в Тульскую область приходят иностранные инвесторы. Значит, человек нашел в себе си.1Ы пересмотреть многие свои позиции. Ею пример «-/пел средством убежде ния для директоров предприятий об ласти?
В. W.'. Дело в том, что В. А. Стародубцев прекрасно понимает ситуацию. Он зна ет, что сегодня область не располагает достаточными собственными ресурсами для того, чтобы выжить. Значит, нужно дать возможность прийти сюда тем, у кого эти ресурсы есть. Он не только не мешает этому процессу, но и поддержи вает его вне зависимости от своих поли тических убеждений. Кстати, должен Вам сказать, что главное его убежде ние состоит в том, что основной мас се населения области нужно созда вать условия для нормальной жизни, для удовлетворения не только своих первичных потребностей — в еде, жи лище, безопасности, но и потребностей более высокого уровня — в образова нии, в культуре, в честолюбии, нако нец, в стремлении что-то собой пред ставлять, Реализация этих желаний для большинства населения области — это и есть его главное убеждение.
РЦБ1 Пытается ли он свой опыт ка ким-то образом распространить
на руководителей предприятий об ласти?
В. V.'. Конечно. Администрация области проводит целую систему мероприятий в этом направлении. Например, недавно началась крупномасштабная операция по единовременному изучению финан сово-хозяйственного положения 86 ос новных неплательщиков налогов облас ти. Проверка проводилась в течение двух недель. Каждому работнику адми нистрации области губернатор выдал доверенность от своего имени на дейст вия по изучению ситуации на предприя тиях. В результате этой работы 86 пред приятий были разделены на семь групп по мерам воздействия, начиная с пред ложения по натурализации задолжен ности и кончая угрозой банкротства.
Мы выбрали семь предусмотренных законом вариантов работы и применили эти меры на 86 предприятиях. Оконча тельных результатов этой работы еще нет. Сейчас создан координационный совет под руководством губернатора, на котором будут приниматься решения конкретно по каждому предприятию. К решению этого вопроса подключают ся сияяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяпекция. Мы уже сегодня чувствуем, что те предприятия, которые оказались под угрозой банкротства, забеспокои лись. Ведь при осуществлении такой меры воздействия, особенно по уско ренному варианту, руководители отст раняются от управления вне зависимос ти от того, какой долей собственности они владеют, и назначаются конкурс ные управляющие.
РЦБ^ Предпринимает ли админист рация области какие-либо меры по решению проблемы неэффективной налоговой системы?
В. Ф« Безусловно, существующий уро вень и система налогов таковы, что эф фективно вести хозяйственную дея тельность не выгодно. К сожалению, многие из этих вопросов мы не можем решить на региональном уровне. У себя в Тульской области мы ввели диффе ренцированную шкалу налога на при быль, но в связи с тем, что половина предприятий области убыточны, в пол-
ной мере это нововведение не работает. Что касается налога на имущество, то мы вынуждены были его повысить. Хо тя очевидно, что этот налог также дол жен быть дифференцированным и спо собствовать тому, чтобы предприятие распоряжалось своим имуществом бо лее рационально. Так, например, налог на устаревшее оборудование должен быть более высоким в отличие от налога на новое оборудование. Налог на объ ект, используемый по назначению, дол жен быть существенно ниже, чем на за брошенные и неиспользуемые произ водственные площади, и т.д. Налоговая система должна ставить предприятия в такие условия, чтобы выгодно было эф фективно работать.
У нас в Тульской области нефти нет, газа нет, уголь наш никому по большому счету не нужен. У нас есть промышлен ность высоких переделов: тяжелое ма шиностроение, химия, металлургия, энергетика и капитальное строительст во. В той ситуации, в которой они сей час находятся, без кардинальных изме нений в экономике всей страны сделать ничего нельзя. На одном туризме мы не выживем. Даже если везде построим кемпинги и получим какой-то доход, все равно мы не задействуем свое трудоспо собное население на этих направлениях.
рцб^ Что, по Вашему мнению, наибо лее важно дм поддержания инвести ционного имиджа Тульской области?
». B.I Мы исходим из того, что регион должен оцениваться в двух аспектах. С одной стороны, мы, конечно, не са мостоятельное государство, но все же должны рассматривать себя как квази государство. Это нужно для того, чтобы правильно оценивать свои социальные задачи. С другой стороны, мы должны себя рассматривать как квазикорпора-цию, т.е. ориентироваться в первую очередь на продажу продукта, который мы производим. Мы не можем замы каться в себе, потому что наша промы шленность всегда была промышленнос тью внешнего оборота. Мы всегда отда вали больше, чем привозили в область. И даже сейчас эта ситуация не измени лась. Поэтому для нас очень важна наша конкурентоспособность.