Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 7. Мотивація
Завдання для практичного заняття:
Обговорення вирішення ситуаційного завдання у малих групах і письмове оформлення в зошитах.
Ситуація.
«Мотивування працівників м'ясокомбінату»
Коли три роки тому Петро Романов став директором і основним співвласником приватизованого підприємства «Підмосковний м'ясокомбінат», воно знаходилося в гарному фінансовому стані. Комбінат продавав свою продукцію в усі прилеглі області і регіони, а обсяг цих продажів зростав на 20% у рік. Люди купували продукцію комбінату за її якість. Однак Романов помітив, що працівники комбінату не приділяють достатню увагу рівневі виконання своєї роботи. Вони робили великі помилки: плутали, наприклад, упакування і наклейки для різних зразків продукції; додавали у вихідну продукцію не ті добавки; погано перемішували склад ковбас і сосисок. Були випадки, коли працівники ненавмисно псували готову продукцію засобами для чищення робочих місць. Загалом, люди робили протягом восьми годин тільки те, що їм було сказано, а потім йшли додому.
Для того щоб підвищити умотивованість і зобов'язання працівників комбінату, Романов й інші керівники підприємства вирішили ввести в управління систему участі працівників у прийнятті рішень. Для початку вони довірили працівникам перевірку якості продукції. У результаті не вище керівництво визначало «смак» продукції, а самі працівники робили це на своїх ділянках. Такий стан справ незабаром спонукав останніх до виробництва продукції більш високої якості. Працівників стало цікавити, у скільки їхня продукція обходиться підприємству і що думають покупці про різні сорти м'ясних і ковбасних виробів.
Одна з бригад навіть розробила технологію впровадження на своїй ділянці спеціальної пластикової вакуумної упаковки для продукції, яка швидко псується. Для цього членам бригади довелося зібрати необхідну інформацію, сформулювати проблему, установити робочі контакти з постачальниками й іншими працівниками на м'ясокомбінаті, а також провести дослідження універсамів і м'ясних кіосків, щоб довідатися про те, як зробити упакування краще. Бригада взяла на себе відповідальність за визначення якості, а згодом і за поліпшення у виробничому процесі. У підсумку все це привело до того, що серед працівників стали з'являтися скарги на тих, чий рівень виконання роботи був низьким і чия байдужість заважала поліпшенню роботи. Пізніше скарги стали поширюватися і на керівний склад і супроводжувалися вимогами їхньої перепідготовки або звільнення. Було вирішено, що замість звільнення вони пройдуть перепідготовку прямо на підприємстві за участю всіх зацікавлених сторін.
Романов, інші вищі керівники підприємства і представники робітників розробили нову систему оплати, названу «розділена участь у результатах роботи м'ясокомбінату». У рамках цієї системи фіксований відсоток «дооподаткованого» прибутку поділявся кожні шість місяців між усіма працівниками підприємства. Індивідуальна участь у розділеному прибутку ґрунтувалося на результатах оцінки рівня виконання роботи кожним з учасників цього процесу. Сама система оцінки була розроблена і впроваджувалася у життя групою працівників м'ясокомбінату, що представляли його окремі підрозділи. Так, працівники підприємства оцінювалися: за їхнім внеском у групову роботу; за тим, як вони комуніцирують із членами групи; за їхнім ставленням до групової роботи як такої; за дисципліною відвідування роботи і за дотриманням техніки безпеки.
Крім того, групи або бригади були відповідальні за добір, підготовку й оцінку своїх працівників, а якщо це було необхідно, то і за звільнення своїх колег по роботі. Вони також приймали рішення стосовно графіка роботи, необхідного бюджету, вимірювання якості і відновлення устаткування. Багато чого, що раніше було роботою керівника групи на такому підприємстві, тепер стало частиною роботи кожного члена групи.
Петро Романов вважав, що успіх його бізнесу визначався наступним:
1. Люди хочуть бути значимими. І якщо це не реалізується, причина – у керівництві.
2. Люди виконують роботу на тім рівні, що відповідає їх очікуванням. Якщо говорити людям, що ви від них очікуєте, то можна впливати на рівень виконання ними своєї роботи й у такий спосіб мотивувати їх.
3. Самі очікування працівників визначаються цілями, що вони перед собою ставлять, і системою винагороди.
4. Будь-які дії керівництва і менеджерів підприємства значною мірою впливають на формування у працівників очікування.
5. Будь-який працівник здатний навчитися виконанню багатьох нових різноманітних завдань у рамках своєї роботи.
6. Результати діяльності підприємства показують, хто я такий і що представляє моя робота. Моя робота полягає у створенні умов, при яких найвищий рівень виконання роботи кожним служить як його індивідуальним інтересам, так і інтересам підприємства в цілому.