Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Томский университет систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР)»
Кафедра истории и социальной работы
Самостоятельная работа
Вопрос № 7. Проблемы управления персоналом в системе социальной работы
Выполнил
Студент группы 610-2
Ермохина О. В.__________
Проверил
Заведующий кафедрой ИСР, профессор
Грик Н. А.___________
2013
Проблемы управления персоналом в системе социальной работы
Предприятие – это не только техническая, организационная, информационная система, в которой действует человек. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации. Особенно важным это представляется для специалистов социальной сферы, так как они призваны создать такую общественную среду, в которой бы люди, попавшие в сложные жизненные ситуации, чувствовали себя защищенными.
В любом учреждении социальной защиты, не зависимо от его специализации, «главными действующим лицом» является персонал, т.е. работники, выполняющие определенные трудовые обязанности. Система управления учреждением призвана за счет выполнения управленческих функций - целеполагания, планирования, организации, координации, стиму лирования и контроля - обеспечить превращение целей учреждения и его подразделений в конкретные результаты.
Анализ отечественной практики управления персоналом в учреждениях социальной защиты показал некоторые осо бенности в этом направлении, которые сопряжены с определенным набором проблем, снижающим общий уровень качества социальной работы.
Первая особенность заключается в том, что персонал учреждения специализируется на предоставлении определенного набора услуг. Ключевая проблема при этом заключается в уровне используемых технологий, с помощью которых предоставляются эти услуги.
Практике социальной работы присуще следующее противоречие: переход к более высокому технологическому уровню требует соответствующих инвестиций в технические и организационные средства, а также в повышение квалификации персонала. То есть отставание начинается с технико-технологической и кадровой составляющих, на обеспечение стабильного развития которых у бюджетных организаций, не ориентированных на получение прибыли, не всегда хватает финансовых и временных ресурсов. Поэтому стратегия развития любой социальной организации зависит от того, как конкретно решаются на практике эти проблемы. В данном отношении следует выделить две существующие преграды:
Социальные учреждения принято делить на высокотехнологичные, среднего и низкого технологического уровня. Здесь также кроется определенная проблема. Социальное учреждение может считать себя высокотехнологичным (на основе стандартов), а потребители – низкотехнологичной. То есть наличие стандарта еще не гарантирует высокого качества, поскольку многое зависит от квалификации персонала социальной организации и меры его мотивированности.
Для оценки уровня используемых технологий предоставления услуг руководители обычно используют устные и письменные опросы, дискуссионные формы. Обладание оценочной информацией позволяет более целесообразно управлять совершенствованием существующих и внедрением новых технологий1. Более того, для внедрения новых управленческих идей руководители должны знать теорию инноватики, воздействующую на возникновение, распространение и внедрение новшеств, а также общие принципы повышения эффективности инновационных процессов.
Однако, как показывают исследования, современные подходы к организации управления персоналом, еще не получили широкого распространения в практике российских учреждений и, в частности, они еще малоизвестны руководителям территориальных организаций социальной поддержки населения. Между тем необходимо менять подход к организации труда в административной структуре, особенно ориентированной на удовлетворение социальных потребностей населения, тем более, если ее потенциал позволяет увеличить свою эффективность за счет наиболее полного раскрытия и использования человеческих ресурсов2.
Вторая особенность – в учреждениях социальной защиты большую часть персонала составляют женщины, включая первых лиц (директоров) и руководителей под разделений (по данным Росстата за 2009 г. 79,9% женщин заняты в предоставлении социальных услуг и соответственно 20,1% мужчин).
Для любого женского коллектива, независимо от его численности, характерны следующие черты, значительно усложняющие процесс управления персоналом:
Таким образом, для эффективного управления женским коллективом необходимо использовать гибкий стиль руководства, предполагающий глубокое знание взаимоотношений между работниками.
Третья особенность заключается в том, что работники учреждений социальной защиты в профессиональной деятельности имеют практику с «черной информацией», исходящей от проблем их клиентов. Чем более негативные социальные решения принимаются на государственном уровне, тем больше «черной нагрузки» приходится на социальных работников, так как именно они реализуют на практике данные решения.
В связи с этим в управлении персоналом существует «фасилити-функция», т.е. предоставление защитных услуг своим работникам, например, создание комнаты психологической разгрузки, или проведение тренингов, обучающих методам самозащиты и самопомощи. Руководители, понимающие значимость «защитных услуг», прилагают максимум усилий для того, чтобы препятствовать профессиональному выгоранию своих сотрудников.
Следующая проблема – труд в учреждениях социальной защиты имел и имеет низкую материальную и моральную цену. Безусловно, в любой структуре ведущим мотивом выступает материальный (зарплата, доплаты, премии, материальная помощь), что связано с товарно-денежными отношениями. Однако исследования показывают, что человек не ограничивается только ими. Определенное значение имеют нематериальные стимулы (интересы, склонности).
С данной проблемой сопряжена и другая – большинство руководителей всех сфер и уровней управления в России не только не имеют специальной подготовки в области мотивации и стимулирования персонала, но и не заинтересованы в этом5.
В настоящее время до 60% рабочего времени руководителей социальных организаций затрачивается на осуществление таких функций, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Тем временем во всех подразделениях и на всех уровнях управления имеются работники, чьи способности превосходят уровень занимаемого ими положения и их полномочий. Таким образом, те работники, которые готовы и способны работать по принципу делегирования ответственности, должны стать важнейшим ресурсом для формирования кадрового резерва.
В этом же контексте следует назвать такую проблему, как текучесть и старение кадров. Низкий социальный статус социального работника, высокая степень ответственности при маленькой заработной плате вызывают нежелание просвещенной молодежи посвящать себя данной профессии. Факторы, влияющие на текучесть кадров, разнообразны: экономические, социальные, морально-психологические и др. Они отражают всю палитру интересов, как работника, так и организации. Поэтому первостепенной задачей кадровой службы социальных организаций должна стать разработка системы мотивации персонала с учетом удовлетворения трудовых и профессиональных факторов6.
1 Холостова Е.И.Организация, управление и администрирование в социальной работе : учеб. пособие. М, 2012. С. 270, 280-282.
2 Антонова Г. Особенности управления персоналом социальной организации [Электронный ресурс]. М., 2008. URL: http://www.dissercat.com/content/osobennosti-upravleniya-personalom-sotsialnoi-organizatsii-na-primere-moskovskogo-oblastnogo (дата обращения: 17.11.2012).
3 Вахрушева Н. Психологические особенности руководства женским коллективом [Электронный ресурс]. М., 2012. URL: http://nsportal.ru/detskii-sad/upravlenie-dou/upravlenie-zhenskim-kollektivom (дата обращения: 17.11.2012).
4 Блашенкова В. Управление женскими коллективами [Электронный ресурс]. Спб., 2012. URL: http://www.treko.ru/show_article_1360 (дата обращения: 17.11.2012).
5 Холостова Е.И.Организация, управление и администрирование в социальной работе : учеб. пособие. М, 2012. С. 282-284.
6 Антонова Г. Особенности управления персоналом социальной организации [Электронный ресурс]. М., 2008. URL: http://www.dissercat.com/content/osobennosti-upravleniya-personalom-sotsialnoi-organizatsii-na-primere-moskovskogo-oblastnogo (дата обращения: 17.11.2012).