Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ
|
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………. |
3 |
|
1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СКСИТ……………………… |
5 |
|
1.1 Теоретические основы применения современных технологий управления персоналом на предприятиях СКСиТ……………………….. |
5 |
|
1.2 Принципы и методы управления персоналом в туристической отрасли………………………………………………………………………. |
14 |
|
1.3 Проблемы в туристической отрасли Республики Беларусь………….. |
17 |
|
2 ИССЛЕДОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КУП «ГОСТИНИЦА-ДВИНА»… |
20 |
|
2.1 Краткая характеристика и анализф инансово-экономического положения предприятия……………………………………………………. |
20 |
|
2.2 Персонал предприятия и система показателей труда ………………. |
27 |
|
2.3 Особенности подбора и адаптации кадров …………………………… |
28 |
|
2.4 Управление трудовыми ресурсами…………………………………….. |
38 |
|
3 Совершенствования системы управления персоналом предприятия………………………………………. |
42 |
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………. |
48 |
|
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСЧТОНИКОВ…………………… |
51 |
|
ПРИЛОЖЕНИЕ А…………………………………………………………. |
54 |
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Б…………………………………………………………. |
55 |
|
ПРИЛОЖЕНИЕ В…………………………………………………………. |
56 |
ВВЕДЕНИЕ
В современном мире функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно переходит на новый качественный уровень – от исполнения непосредственных указаний линейного руководства к целостной самостоятельной упорядоченной системе, которая помогает предприятию достигнуть свои долгосрочные цели.
Основные экономические цели предприятия социально-культурного сервиса и туризма в рыночных условиях – это повышение эффективности обслуживания, максимизация прибыли, удовлетворение потребностей коллектива и завоевание новых рынков. Для достижения этих целей необходима и качественная и эффективная система управления персоналом, чем и обусловлена актуальность темы дипломного исследования.
Основной целью данной работы является анализ специфики управления персоналом на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
Таким образом, объектом исследования является КУП «Гостиница-Двина», а предметом исследования – система управления персоналом в данной гостинице. Информационной базой работы является годовая финансовая и статистическая отчетность КУП «Гостиница-Двина» за 2008-2010 гг., учредительные документы, Положения и т.д.; учебные пособия таких авторов как Кабушкин Н.И., Лукичева Л.И., периодические издания «Справочник по управлению персоналом» и данные сети Интернет.
1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СКСИТ
1.1 Теоретические основы применения современных технологий управления персоналом на предприятиях СКСиТ
СКСИТ – предприятия социально-культурно сервиса и туризма. Управление на любом предприятии, в том числе и туристском, осуществляется через людей, однако и сами люди являются объектом управления на предприятии. Это касается, прежде всего, формирования трудового потенциала, его развития и использования, количества и качества рабочей силы, мотивации трудового поведения и т.д. [27, c. 23]
Итак, объект управления – это как отдельный работник, так и определенная их совокупность, которая выступает как трудовой коллектив. Данная совокупность может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения. Специфической чертой группы работников как объекта управления является определенная взаимоувязка деятельности работников благодаря общим целям. Субъекты управления персоналом представляют собой группу специалистов, которые выполняют соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, и руководителей всех уровней, которые выполняют функцию управления по отношению к своим подчиненным.
В литературе встречаются примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении делают упор на цели и методы, с помощью которых достигаются эти цели, т.е. на организационную сторону управления. Другие акцентируют внимание на содержательной части, которая отражает функциональную сторону управления. Первый подход: «Управление персоналом – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Примером второго подхода может служить определение, принятое в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) – область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками» [8, c. 32].
Несмотря на разнообразие определений управления персоналом, существуют и такие, с которыми можно не согласиться. Например, отмечается, что управление персоналом касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений.
Цели управления персоналом предприятия:
Для реализации данных целей требуется решение следующих задач:
Сущность каждой деятельности может быть охарактеризована определенными составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:
В современной экономической литературе встречаются различные взгляды на сущность и классификацию технологий управления персонаом.
Так, согласно А.Я Кибанову кадровые технологии представляют собой совокупность методов и организационных процедур, которые направлены на оптимизацию принимаемых кадровых решений.
А.И. Турчинов классифицирует технологии управления персоналом по следующим признакам:
Согласно П.В. Журавлеву все кадровые технологии делятся на модульные и индивидуальные. Наиболее распространенной модульной технологией является конкурсный отбор персонала, который обеспечивает право гражданина на равный доступ к работе. Новой технологией управления персоналом является «Центр оценки», при которой применяется большое количество дополняющих друг друга методов диагностического обследования персонала, которые в своей совокупности позволяют получить наиболее полную информацию о персонале организации.
Остановимся подробнее на технологиях подбора персонала на предприятиях СКСиТ, его подготовки и повышения квалификации.
Процесс подбора персонала состоит из нескольких стадий – детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбор кандидатов и прием на работу.
Прием на работу начинается с четкого определения того, кто нужен организации. Традиционно базой этого процесса является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, который описывает основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Обычно должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, где существует вакансия. Таким образом, комбинируются умения специалистов по человеческим ресурсам по созданию должностной инструкции с требованием руководителя к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция представляет собой описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Чтобы сделать процесс подбора кандидатов более легким, многие фирмы стали создавать квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников), описывающие важнейшие характеристики, которыми должен обладать сотрудник для эффективной работы в данной должности.
Квалификационная карта – это набор характеристик (например, образование, специальные навыки, знание иностранного языка и др.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, который занимает эту должность. Карта компетенции – это портреты идеального сотрудника, включающие в себя личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, тип поведения и др. В таких картах каждый элемент портрета идеального сотрудника описан детально [7, c. 87]..
После определения требований к кандидату начинается процесс привлечения кандидатов. Основной задачей этого этапа является создание списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов. Подбор кандидатов – это основа для следующего этапа – отбора будущих работников организации. Содержание этого этапа можно представить следующей схемой: первичный отбор – собеседование с сотрудниками отдела кадров – справки о кандидате – собеседование с руководителем – испытание – решение о найме. Наиболее распространёнными в настоящее время методами первичного отбора является – анализ анкетных данных, тестирование и экспертиза почерка.
Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, которые наиболее соответствуют требованиям организации. Остальные кандидаты получают сообщение о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Следующим после первичного отбора этапом является собеседование с сотрудниками отдела кадров. Здесь с кандидатами проводятся индивидуальные собеседования. Целью собеседований является оценка соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала кандидата. Кроме того, в процессе собеседования проходит знакомство с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д.
Для того чтобы наилучшим образом провести оценку профессиональных и личных качеств кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и другим организациям, которые знают его по совместной учёбе, работе и т.д.
Помимо собеседования с сотрудником отдела кадров, кандидат проходит еще и собеседование с линейным руководителем. Это позволяет оценить, в первую очередь, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Кроме того, оценивается совместимость кандидата со своим потенциальным непосредственным руководителем. Руководитель дает кандидату информацию о вакантной должности, о своем подразделении и т. д. В заключение руководитель подразделения на основе анализа результатов собеседования выбирает наиболее подходящего, с его точки зрения, кандидата.
Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей включает в себя несколько этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.
Однако до принятия решения о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К таким средствам можно отнести:
Подготовка новых работников на предприятиях СКСиТ осуществляется по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, которые включают как практическое обучение, так и теоретический курс в объеме, который обеспечивает освоение профессиональных навыков начальной квалификации [23, с. 80].
При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному специалисту, но теоретический курс индивидуальной изучается обучающимся самостоятельно.
При групповой форме происходит объединение обучающихся в учебные группы и выполнение работы согласно учебной программе под руководством инструкторов.
Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников профессиям, которые требуют значительный объем теоретических знаний различного вида работ.
Управление процессом переподготовки работников предполагает следующее:
Повышение квалификации основано на последовательном совершенствовании профессиональных знаний, умений и навыков, направлено на рост мастерства по имеющейся у работника специальности. Специфической чертой повышения квалификации является то, что слушатели, уже имея определенные знания и практические навыки выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебной программе.
С целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации большое значение имеет анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации работников. Необходимость повышения квалификации связана с различными причинами, поэтому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Программа повышения квалификации и отбор лиц, направляемых на учебу, должны иметь соответствие с целями и проблемами предприятия и его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию применяется не только правильно организованная оплата труда, направленная на конкретные результаты работы, но и зависимость продвижения работников в профессионально-квалификационном плане от повышения ими своей квалификации. Показатели, которые характеризуют работу по повышению квалификации:
Главной задачей повышения квалификации руководителей и специалистов является обеспечение быстрой реализации новых научных, организационных, технических и экономических идей в практику деятельности предприятия. Одним из путей совершенствования системы повышения квалификации данной категории работников является переход от сложившейся практики эпизодического обучения к непрерывному обновлению и пополнению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих становится составной частью системы непрерывного образования с подключением системы высшего и среднего специального образования страны.
Повышение квалификации руководителей и специалистов является более эффективным, если соблюдаются принцип преемственности обучения и происходит последующее рациональное использование кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Организация повышения квалификации представляет собой составную часть подготовки кадрового резерва и поэтому предусматривается в коллективных договорах администрации с работниками предприятия.
1.2 Принципы и методы управления персоналом в туристической отрасли
Принципы управления представляют собой основополагающие идеи, правила и закономерности поведения руководителей и менеджеров высшего звена по осуществлению управленческих функций.
В современном менеджменте различаются следующие группы принципов построения системы управления персоналом:
В науке и практике менеджмента разработаны методы изучения состояния действующей системы управления персоналом предприятия туристической отрасли, обоснования и реализации новой системы. Системный анализ предполагает системный подход к решению проблем управления персоналом, выявляя как недостатки, так и перспективы развития организации, что дает руководителю возможность прояснить ситуацию и внести соответствующие коррективы для достижения поставленных целей.
Метод последовательной подстановки заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Отбираются и ранжируются наиболее существенные факторы. В туристской сфере основными детерминантами изменений являются факторы внешней среды [9, c. 54].
При методе сравнений сопоставляется существующая система управления персоналом с подобной в передовой организации, с состоянием организации в прошедшем периоде или с ее нормативным состоянием. Сравнение бывает эффективным при условии сопоставимости исследуемых систем и их однородности. В туристской индустрии объект сравнения в большинстве случаев – это туристские компании международного уровня. Однако это не совсем верно, поскольку они функционируют в условиях, отличающихся от белорусских. Используемые ими управленческие механизмы для развития не всегда могут применяться отечественными организациями.
Метод декомпозиции предполагает разделение сложных явлений на более простые. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы (найм, развитие, обучение и т.д.), подсистемы – на функции (подсистема найма, например, на функции организации поиска персонала, планирования численности персонала, проведения собеседований и т.д.), функции — на процедуры, процедуры — на операции и т.д. После расчленения система управления персоналом воссоздается как единое целое.
Динамический метод применяется в процессе исследования количественных показателей, которые характеризуют систему управления персоналом. Данный метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду, представляющем собой набор фиксированных показателей в определенный временной период, и исключение из него случайных отклонений. При этом четко отражаются устойчивые тенденции.
Экспертно-аналитический метод базируется на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом. Кроме того, он включает привлечение управленческого персонала предприятия к совершенствованию системы управления персоналом с помощью определения основных недостатков и оценки их причин.
Параметрический метод состоит в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Например, внедрение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность персонала отдела продаж, так как время, которое они затрачивали на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет выполнять их более качественно [36].
Метод функционально-стоимостного анализа помогает в выборе варианта построения системы управления персоналом, требующего наименьших затрат. Данный метод является наиболее эффективным с позиции конечных результатов. Сущность этого метода состоит в проведении сравнительного анализа экономических и трудовых затрат на реализацию той или иной функции разными структурными подразделениями предприятия и выборе оптимального варианта. При этом выявляются ненужные или дублирующие функции управления; не выполняющиеся по тем или иным причинам функции; выявляется степень централизации и децентрализации функций управления персоналом.
При методе творческих совещаний предполагается коллективное обсуждение группой специалистов и руководителей путей развития системы управления персоналом. Его задачей является выявление возможно большего количества вариантов совершенствования системы управления персоналом. Эффективность метода обуславливается тем, что одна высказанная идея вызывает новые идеи у других участников обсуждения, что в результате приводит к потоку замыслов.
1.3 Проблемы в туристической отрасли Республики Беларусь
Сегодня в Беларуси действует 520 туристических компаний, но из-за плохо развитой инфраструктуры и сложившихся взаимоотношений между фирмами, туристическое дело в Беларуси переживает упадок: доля поступлений от этой сферы в государственный бюджет не превышает одного процента; из 15 тысяч объектов культурного и природного наследия в туристических целях используется только 5 процентов.
Развитие внутреннего и въездного туризма является для любой страны серьёзным фактором макроэкономической стабилизации, сглаживает противоречия торгового баланса, обеспечивая приток в страну валюты, стимулирует рост сферы услуг. Развитию туристической отрасли Беларуси мешают межведомственные противоречия и отсутствие экономических стимулов.
Беларусь обладает хорошим потенциалом для развития внутреннего и въездного туризма. Географическое положение, относительно развитая транспортная сеть, природные условия, исторические места и памятники архитектуры – всё это создаёт базу для развития различных видов туризма.
Одним из перспективных направлений туристической деятельности может стать «Агро - и экотуризм», именно этот популярный в последние годы в Европе вид туризма. Он является перспективным как с точки зрения развития въездного, так и внутреннего туризма (семейный и корпоративный отдых).
Из опыта развития агро – и экотуризма в других странах известно, что принятие стимулирующего закона, позволяющего привлекать внутренние и внешние инвестиции, вызывает быстрое развитие данного вида туризма.
Свои перспективы есть у регионального, в том числе приграничного туризма, а также у паломнического туризма. Каждый регион обладает своими особенностями, историческими местами, архитектурными памятниками, религиозными святынями.
Но потенциальные зарубежные туристы практически ничего не знают о красотах и истории Беларуси. Единственным раскрученным брэндом Беларуси является Terra Incognita (неизведанная земля). Для развития въездного туризма необходимо создание своеобразного странового брэнда, узнаваемости Беларуси, специальные маркетинговые технологии.
Если даже какой-то иностранец обратит внимание на рекламную информацию о прелестях нашей страны, посетив Беларусь однажды, он вряд ли поедет сюда вновь. Потому что представление о Беларуси создают не только картинки с выставки, а также – это стюардесса, пограничник – таможенник и швейцар гостиницы. В связи с этим существует ряд проблем.
Первая из них – это высокая стоимость виз. Следом идут регистрация, причём многократная, если иностранец хочет посетить несколько городов, и страховые сборы. Оформление страховых полисов на границе, например для автобуса из 40 туристов, удлиняет время простаивания группы на 1 – 1,5 часа, которое и без того часто доходит до 5 – 7 часов. А прилетев самолётом, индивидуальный турист может прождать, пока дадут сдачу с двадцатидолларовой купюры (страховка стоит 3 USD), 20 – 40 мин.
Без изменения ситуации на границе – установления зелёного коридора, сокращения времени прохождения пограничного и таможенного досмотра до 40 – 45 минут, как это принято во всём мире, - Беларуси нечего рассчитывать на включение в зарубежные туристические каталоги. И такие условия со стороны зарубежных партнёров предъявлялись нашей стране уже не раз.
Более мелкие, но не менее важные «человеческие» проблемы – это отсутствие на основных автомобильных трассах достаточного количества обустроенных туалетов и точек питания, указателей стоянок для туристических автобусов даже в Минске, отсутствие в столице так называемой «точки окончания экскурсии». В большинстве туристических столиц – это пешеходные торговые улицы с сувенирными лавками, магазинами и небольшими кафе. Ведь, по расчётам специалистов, любой приехавший в Беларусь иностранец оставляет здесь в среднем по 200 USD (это без учёта стоимости проживания, питания и туробслуживания).
Огромная проблема гостиниц Беларуси - это существующая в них ценовая дискриминация ( по гражданству), от которой уже отказались Россия и Украина, отсутствие сезонных скидок. Примеры уровня сервиса белорусских гостиниц ( с протекающей сантехникой, неработающими телевизорами, плохим питанием и проч.). При этом иностранный турист лишён возможности получить в случае непредоставления определённых заявленных услуг скидку.
Сегодня в стране есть только одна гостиница, которая соответствует высокому уровню сервиса, - это отель «Минск». Его гендиректор видит выход в обязательной сертификации белорусских отелей с установлением стандартов гостиприимства, принятых в международной практике для каждого класса отелей.
Отрасли нужны реформы. Находясь на переднем крае борьбы за имидж страны, туристические фирмы сегодня переживают не лучшие времена. Ежегодно отмечается снижение количества туристических фирм и численности занятых в отрасли людей.
Наступивший 2011 год принёс турфирмам, занимающимся выездным туризмом ( а этим видом занимаются практически все, так как только этот вид приносит пока хоть какой – то доход), местный налог в размере 10%, и 20 – процентное отчисление от прибыли в фонд развития авиации для тех, кто занимается продажей авиабилетов. К этому стоит добавить ранее принятые решения о более высоких арендных ставках в связи с отнесением туристической деятельности к высокодоходным видам и таможенные пошлины на туристические автобусы, ввезённые на условиях временного ввоза.
Министерство считает необходимым изменить систему управления отраслью, сконцентрировав координирующую и регулирующую функции, а также маркетинг в одной структуре, придав ей соответствующие полномочия и статус. Соответствующий проект указа президента два раза возвращался в министерство, но министр считает, что он всё же будет принят.
2 ИССЛЕДОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КУП «ГОСТИНИЦА-ДВИНА»
2.1 Краткая характеристика и анализ финансово – экономического положения предприятия
Дочернее коммунальное специализированное унитарное предприятие «Гостиница-Двина» было переименовано в соответствии с решением Двинанского городского исполнительного комитета от 08.11.2010 г. № 1681 в коммунальное специализированное унитарное предприятие «Гостиница-Двина».
Учредителем предприятия является Витебский городской исполнительный комитет. Предприятие является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, переданным учредителем на праве хозяйственного ведения, имеет самостоятельный баланс, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности; может быть истцом и ответчиком в суде; имеет счета в банках Республики Беларусь; печать и бланк с изображением Государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, иные печати, штампы и бланки, необходимые для осуществления своей деятельности; может иметь и использовать в установленном порядке товарные знаки (знаки обслуживания), необходимые для осуществления деятельности. Гостиница действует на основании законодательства Республики Беларусь и устава [25].
Имущество КУП «Гостиница-Двина» находится в коммунальной собственности г. Витебска и принадлежит гостинице на праве хозяйственного ведения. Гостиница не имеет дочерних предприятий, филиалов и представительств, но имеет право создавать в установленном порядке с письменного согласия учредителя дочерние предприятия, открывать филиалы и представительства, участвовать в иных субъектах хозяйствования.
КУП «Гостиница-Двина» отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим имуществом. Гостиница не отвечает по обязательствам учредителя, за исключением случав, предусмотренных законодательством и уставом. Если экономическая несостоятельность гостиницы будет вызвана учредителем или другими лицами, в том числе руководителем, имеющим право давать обязательные указания либо имеющим возможность иным образом определять его действия, то на таких лиц при недостаточности имущества гостиницы возлагается субсидиарная ответственность по его обязательствам.
Главными целями деятельности КУП «Гостиница-Двина» являются:
Предметом деятельности предприятия является:
Уставный фонд предприятия составляет 268303000 (двести шестьдесят восемь миллионов триста три тысячи) рублей. Уставный фонд сформирован путем внесения учредителем неденежного вклада в виде здания гостиницы «Двина» блок «Б» по улице Ильинского 41 стоимостью 268303000 (двести шестьдесят восемь миллионов триста три тысячи) рублей [25].
Учредитель имеет право увеличивать (уменьшать) уставный фонд. Увеличение уставного фонда предприятия осуществляется за счет дополнительных вкладов учредителя или за счет внутренних источников предприятия. Изменение уставного фонда предприятия не должно уменьшать его размер ниже минимального, установленного законодательством Республики Беларусь.
В случае принятия учредителем предприятия решения об уменьшении уставного фонда, предприятие обязано письменно уведомить об этом своих кредиторов.
Кредиторы предприятия вправе требовать прекращения или досрочного исполнения обязательств, по которым предприятие является должником, и возмещения убытков.
Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия.
Источниками формирования имущества предприятия являются:
Предприятие ведет бухгалтерский учет, статистическую и иную отчетность согласно законодательству Республики Беларусь.
Чистая прибыль, образуемая после уплаты налогов, остается в распоряжении предприятия и направляется на формирование резервного и иных фондов. Порядок использования фондов предприятия определяется ежегодно директором. Убытки, понесенные предприятием, покрываются за счет прибылей прошлых периодов, резервного фонда, а в случае их недостаточности за счет иных источников, определенным учредителем.
Предприятие в порядке и пределах, установленных законодательством, осуществляет в соответствии с целями своей деятельности права владения, пользования и распоряжения имуществом, принадлежащих ему на праве хозяйственного ведения, принимает меры по обеспечению эффективного использования и сохранности государственного имущества. Предприятие несет ответственность за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед государством, юридическими и физическими лицами.
Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы ее развития, исходя из спроса на выполняемые работы и оказываемые услуги.
Предприятие реализует свои работы и услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством Республики Беларусь, — по ценам и тарифам, регулируемым государством.
В гостинице имеется 130 номеров на 224 места:
Кроме того, в гостинице предлагаются следующие услуги: ресторан, банкетные залы, бар, бильярд, охраняемая автостоянка, сауна, прочие услуги [35].
В 2008 году была проведена реконструкция гостиницы, которая полностью преобразила старое здание. Кроме того гостинице было присвоено три «звезды». В результате реконструкции были заменены все трубы, окна и двери. Установлена новая сантехника, в каждом номере появилась душевая кабина, а в «люксах» и апартаментах – ванны. Полностью обновились интерьеры, все комнаты были заново обставлены комфортной и красивой мебелью.
Сутки проживания в класса «Апартамент» стоят 400 000 белорусских рублей. Двухкомнатный номер класса «Люкс» уже значительно дешевле – 250 000, хотя отличается от апартаментов только тем, что в нем нет кухни и гостиная комната поменьше. 1-местный номер обойдется туристу в 117 000, а 2-местный – 108 000 рублей. Цена не зависит от гражданства и одинакова для всех.
Помимо вышеперечисленных дополнительных услуг КУП «Гостиница-Двина» также вызов такси, отправка в ремонт одежды, приобретение и доставка билетов в кинотеатр и музеи, отправка бандеролей, заказных писем и посылок, доставка газет, сигарет и напитков. Причем все услуги можно оплачивать и наличными, и банковской карточкой.
В 2009 году завершено строительство спортивно-оздоровительного центра, в котором к услугам гостей города и Двинанцев работает сауна, прачечная и тренажерный зал. Так что, КУП «Гостиница-Двина» призвана не только служить местом ночлега туристов и командированных, но и выполнять представительские и развлекательные функции.
Таблица 2.1 – Основные технико – экономические показатели КУП «Гостиница – Двина» за 2008 – 2010 гг.
|
Показатель |
2008 |
2009 |
Темп роста,% |
2010 |
Темп роста,% |
|
Выручка от реализации продукции, работ,услуг, тыс. руб. |
3167063 |
2652259 |
83,7 |
3399259 |
128 |
|
Балансовая прибыль, тыс. руб. |
350201 |
130818 |
37 |
274544 |
209 |
|
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
429095 |
186603 |
44 |
309150 |
166 |
|
Прибыль чистая, ты сруб. |
234188 |
69748 |
30 |
177304 |
254 |
|
Рентабельность реализованной продукции, работ, услуг, % |
16,8 |
8,3 |
11,1 |
||
|
Дебиторская задолженность, руб. |
51950 |
1049845 |
202 |
1123850 |
107 |
|
Кредиторская задолженность, тыс. руб. |
32910 |
36447 |
110 |
40858 |
112 |
|
Средняя заработная плата, тыс. руб. |
1026,9 |
1117,5 |
109 |
1217,5 |
109 |
Анализ таблицы 2.1 позволяет сделать следующие выводы:
2.2 Персонал предприятия и система показателей труда
На конец 2010 года в КУП «Гостиница-Двина» работало 112 человек, из которых 40 относятся к руководителям и специалистам и 72 – к рабочим [28, 29].
Штатное расписание рабочих КУП «Гостиница-Двина» ввелось в действие с 01.01.2011 года, тарифная ставка установлена в размере 143 000 бел. руб., среднемесячная норма рабочего времени – 169, 8 часа, месячный фонд заработной платы – 36 363 079 бел. руб.
Проанализируем основные трудовые показатели КУП «Гостиница-Двина». В таблице 2.2 представлены эти показатели деятельности «Гостиница-Двина» в динамике по годам: 2008 – 2010 гг.
Таблица 2.2 – Система трудовых показателей КУП «Гостиница-Двина»*
|
Наименование показателя |
ед. изм. |
Динамика по годам |
||
|
2008 |
2009 |
2010 |
||
|
Численность персонала, всего |
чел. |
94 |
108 |
112 |
|
Руководители |
чел. |
7 |
8 |
9 |
|
Специалисты |
чел. |
25 |
28 |
31 |
|
Рабочие |
чел. |
62 |
72 |
72 |
|
Образовательный состав персонала: |
||||
|
- средне специальное |
чел. |
57 |
58 |
59 |
|
- незаконченное высшее |
чел. |
3 |
15 |
17 |
|
- высшее |
чел. |
34 |
35 |
36 |
|
Возрастной состав персонала: |
||||
|
- до 18 лет |
чел. |
0 |
0 |
0 |
|
- 18-25 лет |
чел. |
22 |
28 |
28 |
|
- 26-36 лет |
чел. |
25 |
31 |
32 |
|
- 37-50 лет |
чел. |
42 |
44 |
46 |
|
- свыше 50 лет |
чел. |
5 |
5 |
6 |
|
Средний возраст работающих |
лет |
35,5 |
34,6 |
34,9 |
|
Структура персонала по полу: |
||||
|
- женщин |
% |
60 |
59 |
61 |
|
- мужчин |
% |
40 |
41 |
39 |
Трудовой потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие), образовательного состава (структуры персонала по образованию) и возрастного состава.
2.3 Особенности подбора и адаптации кадров
Поскольку главным принципом комплектования предприятия кадрами является не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активный поиск и привлечение рабочей силы, то важнейшим моментом системы управления персоналом в КУП «Гостиница-Двина» является процесс подбора персонала. Процесс подбора персонала состоит из нескольких стадий – детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбор кандидатов и прием на работу (рисунок 2.1).
Прием на работу начинается с четкого определения того, кто нужен организации. Традиционно базой этого процесса является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, который описывает основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы сделать процесс подбора кандидатов более легким, в КУП «Гостиница-Двина» создаются квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников), описывающие важнейшие характеристики, которыми должен обладать сотрудник для эффективной работы в данной должности.
Потребности организации в сотруднике
Подбор кандидатов
Отбор кандидатов в
соответствии с
требованиями
Приём на работу
Рисунок 2.1 — Процесс приема на работу КУП «Гостиница-Двина»*
*Источник: собственная разработка.
Карта компетенции – это портреты идеального сотрудника, включающие в себя личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, тип поведения и др.
В таких картах каждый элемент портрета идеального сотрудника описан детально. В процессе использовании таких карт компетенции кандидата, так же как и в случае использования квалификационных карт, сравниваются с компетенциями идеального сотрудника [7, c. 88].
В КУП «Гостиница-Двина» используются как внутренние, так и внешние источники комплектовая кадрами.
К методам набора персонала из внутреннего источника в КУП «Гостиница-Двина» относятся:
К методам набора персонала из внутреннего источника в КУП «Гостиница-Двина» относятся:
Как правило, эти службы предлагают найти не квалифицированных специалистов (для простой работы, требующей неполной занятости).
В основном в службу занятости обращаются специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности;
Кроме того, в последние годы в КУП «Гостиница-Двина» прибегают к такому нетрадиционному методу подбора персонала как метод стрессового интервью.
Его целью является определение стрессоустойчивости кандидата, поэтому его используют для определенных работников, в основном, имеющих контакт с постителями гостиницы.
При использовании этого метода для кандидата создаются стрессовые условия и наблюдается его реакция на них. Такими условиями обычно бывает следующее: опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более, выказывание невнимания к образованию и заслугам соискателя, потеря резюме кандидата, создание неудобных условий – яркий свет в глаза, подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, задавание неприличных вопросов.
Как и на любом предприятии, огромное значение в КУП «Гостиница-Двина» имеет адаптация сотрудников после приема на работу. Поэтому в организации существет положение об адаптации, некоторые пункты которого будут приведены ниже.
Положение об адаптации устанавливает порядок адаптации и предназначено для контроля за соблюдением процедур адаптации и оценки нового сотрудника в течение испытательного срока (который в рассматриваемой организации составляет 1 месяц).
Продолжительность адаптационного периода совпадает по времени с испытательным сроком.
Испытательный период необходим для того, чтобы оценить качество нового сотрудника и соответствие его занимаемой должности и подразумевает под собой:
За неделю до момента выхода на работу нового сотрудника непосредственный руководитель составляет «Программу введения в должность». Адаптация для сотрудников КУП «Гостиница-Двина» состоит из двух частей:
Адаптация рассчитана на весь испытательный срок.
В первый день выхода сотрудника на работу руководитель участвует в реализации этапа введения в организацию и знакомит сотрудника со следующими информационными блоками:
Сотруднику предоставляется информация о возможностях, которые компания предоставляет в сферах профессионального роста информация об обучении), развития карьеры (примеры карьерного продвижения работающих сотрудников).
Подробно рассказывается о системе вознаграждений, условиях работы (порядок выдачи заработной платы и предоставления льгот), уясняются бытовые вопросы (питание, служебный транспорт).
После презентации новому сотруднику вышеперечисленной информации, организуется обратная связь (ответы на вопросы, «мини- анкета»).
В первый непосредственный руководитель обязан ознакомить сотрудника с функциями и структурой гостиницы, должностными инструкциями, степенью его ответственности и критериями оценки успешности прохождения адаптации.
Как составная часть маркетинга персонала КУП «Гостиница-Двина» разработано Положение о подготовке менеджеров и специалистов. Действие положения распространяется на:
Организация работы с кандидатами в молодые специалисты происходит следующим образом:
Определение потребности в молодых специалистах. Потребность гостиницы в молодых специалистах определяется на основании заявок руководителей, утвержденных директорами по принадлежности.
Заявки подаются заместителю директора по кадровым и правовым вопросам с 1 по 28 февраля на молодых специалистов, заканчивающих полный курс обучения в ВУЗе через 2,5 года.
Отбор кандидатов из числа студентов. Общее руководство процессом по подбору кандидатов, организацией сотрудничества, проведением адаптационных мероприятий и практик в структурных подразделениях осуществляет комиссия по работе с резервом кадров.
Работу по выявлению кандидатов проводят представители кадровой службы совместно со специалистами служб, заявивших о потребности в персонале с необходимой специальностью (квалификацией) методом собеседования со студентами третьего курса и представителями учебного заведения.
Критериями отбора являются уровень успеваемости, отзывы преподавателей, результаты социально-психологического тестирования, региональная приближенность к гостинице постоянного места жительства студента.
По результатам собеседования на каждого студента оформляется анкета, в которой отражаются отзывы преподавателей, специалистов гостиницы и сокурсников.
Кроме собеседования претендентам может быть предложено тестирование. Тесты используются для выявления интеллекта, способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического состояния.
На основании результатов собеседований и тестирования комиссия по работе с резервом кадров принимает решение об отборе конкретных студентов для дальнейшего их закрепления на предприятии.
Дальнейшие взаимоотношения завода с отобранными студентами регулируются в рамках заключенных договоров.
Договора определяют ответственность сторон, права, гарантии, порядок прохождения практик студентов на предприятии и ответственность сторон.
Организация и проведение практики студентов ВУЗов, учащихся техникумов и училищ в КУП «Гостиница-Двина» также отражает систему маркетинга персонала на предприятии. Так, место для прохождения практики в гостинице предоставляется:
Обучение и повышение квалификации работников КУП «Гостиница-Двина» рассматривается как наиболее рентабельный вид инвестиций в человеческий ресурс. Реализуемая в рассматриваемой организации система обучения персонала отвечает следующим принципам:
В КУП «Гостиница-Двина» наиболее частым является обучение при поступлении на работу (как составная часть адаптации).
Данное обучение происходит на рабочем месте и обеспечивает быструю окупаемость вложенных средств за счет возможности непосредственного внедрения приобретенных знаний и умений. Кроме того, данный вид обучения способствует лучшему усвоению материала.
Помимо этого, в КУП «Гостиница-Двина» работникам предоставляется возможность пройти обучение на учебных курсах.
Занятия также проводятся непосредственно на рабочем месте. Обучение проводит в основном приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений.
Занятия проводятся с целью информирования работников по наиболее актуальным проблемам функционирования КУП «Гостиница-Двина», выработки оптимальных приемов работы, навыков группового взаимодействия с целью активизации поиска путей решения возникших проблем, их оптимизации.
Обучение ведется как в рабочее, так и в нерабочее время. Его продолжительность, как правило, составляет 3-5 дней. Не менее большое значение имеет и повышение квалификации персонала в рамках своей должности как составная часть системы профессионального развития работника.
Как элемент системы развития персонала в КУП «Гостиница-Двина» используется направление работников гостиницы в учреждения, обеспечивающие получение послевузовского образования, для подготовки научных кадров высшей квалификации.
Основные принципы регулирования взаимоотношений при направлении работников в учреждения, обеспечивающие получение послевузовского образования:
Правом на получение направления на обучение в учреждения Республики Беларусь, осуществляющие подготовку научных работников высшей квалификации через аспирантуру и докторантуру пользуются работники гостиницы, имеющие:
Решение о направлении работников на обучение в учреждения, осуществляющие подготовку научных работников высшей квалификации через аспирантуру и докторантуру принимается заместителем директора по кадровой и правовой работе.
Основанием для рассмотрения вопроса о направлении работника в учреждение, обеспечивающее получение послевузовского образования, являются документы, поданные работником-кандидатом на поступление в аспирантуру:
Рассмотрение поданных документов и принятие решения осуществляется заместителем директора по кадровой и правовой работе в течение одного календарного месяца.
Потребность и целесообразность в подготовке для гостиницы научных работников высшей квалификации определяется на основании анализа и оценки:
При рассмотрении заявления учитывается творческая инициативность работника, участие его в научно-техническом творчестве, рационализаторской работе, участие в программах БРСМ и т.д [21].
По результатам рассмотрения заявления работника и ходатайства руководителя принимается решение, оформленное протоколом, выписка из которого в течение 7 календарных дней.
При согласовании темы диссертационного исследования и принятии решения – направить работника на обучение в учреждение Республики Беларусь, обеспечивающее получение послевузовского образования, в течение семи календарных дней направление оформляется и выдается работнику.
Куратором по заключению и исполнению договоров (контрактов) на подготовку научных работников высшей квалификации является заместитель директора по кадровой и правовой работе.
Обучение в аспирантуре осуществляется по очной или заочной форме. Срок обучения в аспирантуре по очной форме не должен превышать трех лет, по заочной - четырех лет.
Обучение в докторантуре осуществляется по очной форме. Срок обучения в докторантуре не должен превышать трех лет.
2.4 Управление трудовыми ресурсами
Отдел кадров является структурным подразделением предприятия в составе отдела персонала.
Отдел создаётся и ликвидируется приказом директора предприятия.
Отдел подчиняется непосредственно директору гостиницы.
Руководство отдела:
Состав и штатную численность отдела кадров утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по согласованию с начальником отдела кадров.
Начальник отдела кадров распределяет обязанности между сотрудниками отдела и утверждает их должностные инструкции.
Численность персонала отдела кадров составляет – 9 человек.
Задачи и функции отдела кадров:
Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям.
Оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных настоящим положением, отдел кадров взаимодействует со всеми структурными подразделениями предприятия.
Со всеми структурными подразделениями предприятия:
С бухгалтерией:
3 Совершенствование системы управления персоналом предприятия
Конкурентная среда требует от участников рынка постоянного развития и совершенствования. Это относится не только к производимому продукту, но и к внутренним процессам организации, среди которых большое значение имеет система управления предприятием.
Чем эффективнее функционирует система управления, тем выше финансовые показатели компании, поэтому важность этой проблемы переоценить трудно.
Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом КУП «Гостиница-Двина» будут даны по следующим ее элементам:
Как было сказано в предыдущей главе, руководство КУП «Гостиница-Двина» предпочитает применять административные и экономические методы менеджмента, а социально-экономические и социально-психологические методы уходят на второй план.
Но это не совсем правильная позиция, необходимо качественно использовать все методы в равной степени, потому что каждый из них имеет свои достоинства.
Так, социально-экономические методы обычно являются более эффективными, чем экономические и административные, что может быть связано с тем, что материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника и у него возникают потребности более высокого уровня.
Что касается принципов, на которых основывается менеджмент КУП «Гостиница-Двина», я считаю, к существующим принципам необходимо добавить следующие:
- coчeтaниe нayчнocти и твopчecтвa.
Сущность данного принципа в том, чтo дeятeльнocть pyкoвoдитeля базируется нa пpoфeccиoнaльныx знaнияx и нaвыкax, однако в нeкoтopыx cлyчaяx в cвязи c отсутствие возможности иx иcпoльзoвaть, пpинятиe yпpaвлeнчecкoгo peшeния ocнoвывaeтcя нa интyиции или импpoвизaции;
- нeпpepывнocть.
Этот принцип пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый вид дeятeльнocти являeтcя базой для cлeдyющeгo видa (нaпpимep, инжeнepному пpoeкту необходима peaлизация нa пpaктикe, поскольку инaчe paбoтa дaннoгo coтpyдникa бyдeт нeнyжнoй, a зaтpaты нaпpacными);
- кoнцeнтpaция внимaния нa индивидyaльныx ocoбeннocтяx paбoтникoв и cпocoбнocтяx иx взaимoдeйcтвия в кoллeктивe.
Данный принцип нацелен нa coздaниe oпpeдeлeннoй opгaнизaциoннoй кyльтypы и блaгoпpиятнoй пcиxoлoгичecкoй aтмocфepы, c пoмoщью кoтopыx oблeгчaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний, a эффeктивнocть paбoты yвeличивaeтcя.
- пpeдeльнo шиpoкoe пpивлeчeниe coтpyдникoв в пpoцecc пpинятия yпpaвлeнчecкиx peшeний.
Принцип ocнoвывaeтcя нa тoм, чтo пpи yчacтии в процессе принятия управленческих решений pyкoвoдитeлeй или paбoтникoв paзныx ypoвнeй, пpинятoe peшeниe выпoлняeтcя охотнее и легче, чeм тo, кoтopoe в пpикaзнoм пopядкe cпycкaeтcя oт pyкoвoдcтвa.
Как было отмечено в предыдущей главе, принятая линейно-функциональная схема управления персоналом в КУП «Гостиница-Двина» имеет ряд недостатков, которые, на мой взгляд, можно устранить, пользуясь следующими методами:
- четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями;
- усиление высшего руководства;
- четкое регламентирование;
- внедрение системы мотивации.
В результате исследования, проведенного в предыдущей главе, было выявлено стремление работников повышать качество своей работы за счет материальной мотивации факторов, то есть качество их работы будет увеличиваться с увеличение ежемесячной премии и надбавки за стаж. Затем работники КУП «Гостиница-Двина» совершенно не уделяют должного внимания потребностям самореализации, что позволяет говорить о том, что либо они не любят свою работу, либо она настолько однообразна, что они уже не стремятся реализовать себя в ней полностью.
То же касается и карьерного роста. Здесь возможно два варианта трактовки того, что этот фактор стоит далеко не на первом месте у сотрудников. Во-первых, это может свидетельствовать о том, что для работников не создано никаких возможностей для продвижения, что является демотивирующим фактором. Во-вторых, это может быть связано со спецификой самой работы – поскольку, в основном, как мы можем увидеть в предыдущих главах, работники отдела – люди, не имеющие высшего образования, и, как следствие, не стремящиеся занять высокие должности. Что касается поощрения со стороны руководителя, то немало важно знать, как к их работе относиться начальство. И чтобы улучшить качество работы или хотя бы заинтересовать работников в ней, руководителю отдела просто иногда надо интересоваться произведенной работой и отмечать сделанное.
На основании проведенного анализа проблем мотивации в КУП «Гостиница-Двина» и с учетом новых запасов современного менеджмента персонала, хотелось бы порекомендовать:
- ввести дополнительные формы поощрений.
Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии, может включать в себя беспроцентные займы на покупку дома или машины, пенсионные накопления, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в КУП «Гостиница-Двина» не используются;
- обратить внимание на ту особенность мотивационной политики, которая позволяет, не вводя никаких новых методов мотивации, не снижать производительность труда – это касается, например, поощрения со стороны руководства, т.е. даже минимальный интерес со стороны руководства к жизни сотрудников будет делать работу в данном отделе намного интереснее и продуктивнее.
Кроме того, необходимо помнить, что помимо материального вознаграждения, для работников является стимулом даже устная похвала со стороны руководителя.
- выявить наиболее результативные из существующих методы мотивации и по возможности лучше их использовать. В данном случае это касается ежемесячной премии (данный вид стимулирования уже присутствует в КУП «Гостиница-Двина», поэтому стоит уделить ему особое внимание).
- для повышения ответственности и заинтересованности сотрудников КУП «Гостиница-Двина» в непрерывном повышении своей квалификации, необходима взаимосвязь результатов повышения квалификации, должностных перемещений, аттестации и оплаты труда работников с качеством знаний и успешностью их практического использования.
В данном случае предлагается следующее: организовать конкурс «Лучший работник» по итогам, например, года. Затем выявить взаимосвязь между тем, кто занимает первые места в данном конкурсе, при этом, подчеркивая то, что в осном это работники, прошедшие обучение или повысившие квалификацию. По результатам конкурса необходимо вручить сотрудникам почетные грамоты, отметить на доске почета и наградить подарками.
Что касается подбора персонала, хотелось бы порекомендовать руководству КУП «Гостиница-Двина» до принятия решения о подборе новых сотрудников, определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К таким средствам можно отнести:
- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
- временный наём;
- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
На мой взгляд, КУП «Гостиница-Двина» нуждается в доработке Положения об отборе персонала. Помимо стандартного анкетирования при приеме на работу, необходимо проводить и опрос сотрудников гостиницы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии
Кроме того, в гостинице, по моему мнению, прибегают лишь к ограниченным возможностям внутренних и внешних источников привлечения персонала. Так, в качестве внутренних источников привлечения персонала, можно использовать ротацию и совмещение профессий, а в качестве внешних – кадровые агентства.
И, наконец, остановимся на современных методах подбора персонала, которые не используются в КУП «Гостиница-Двина».
Следующим по популярности после применяемого в гостинице метода стрессового интервью является Brainteaser-интервью (интервью, щекочущее мозг). Его суть заключается в том, что кандидатам задаются замысловатые вопросы или предлагают решить логическую задачу. Таким образом проверяется аналитическое мышление и творческие способности кандидата, поэтому такой метод применяется при подборе работников умственного труда – программистов, консультанты, менеджеры по рекламе и т. д. Вопросы Brainteaser-интервью делятся на три группы:
1. небольшие логические задачи с четко заданными ответами (например, задача про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном);
2. задачи, у которых нет четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, настройщиков пианино);
3. упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления (например, как сконструировать солонку) [32].
Все большее распространение сегодня получает метод физиогномики. Однако следует быть осторожным при его использовании, применять только при условии практического опыта его использования. Кроме того, физиогномику лучше использовать как вспомогательный метод, который позволяет подкрепить выводы традиционной технологии интервьюирования.
Следующий метод – это соционика, которая изучает процесс переработки психикой человека информации из окружающего мира. Согласно этой науке психика людей представляется в виде 16 вариантов восприятия и обработки информации, что соответствует определенному типу информационного метаболизма или социотипу. В процессе отбора персонала на основе соционики является определение соционического типа сотрудника, для чего существует несколько способов – тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика.
Очередной современный метод – графология, использование которой не является совсем нетрадиционным методом, поскольку, например, во Франции преимущественно в государственных структурах она является официальным инструментов отбора сотрудников. Тем не менее выводы, основанные на только на графологии, не всегда могут быть достаточно эффективными, поскольку несмотря на то, что связь меду почерком и чертами личности существует, нет исследований, доказывающих это на сто процентов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Главным в сущности управления персоналом является системное воздействие при помощи взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения персонала на уровне предприятия и на создание условий для использования трудовых качеств персонала с целью обеспечения успешного функционирования предприятия и всестороннего развития занятого на нем персонала.
Основной целью управления персоналом в сфере социально-культурного сервиса и туризма является мотивация работников на предоставление клиентам качественного обслуживания, удовлетворяющего их потребности, чем и обуславливаются специфические черты управления персоналом на предприятиях данного типа.
«Гостиница-Двина» является коммунальным унитарным предприятием, расположенным в городе Двина, центре Двинанского района Витебской области.
По результатам анализа системы управления персоналом КУП «Гостиница-Двина», можем сделать следующие выводы:
Исходя из мотивационных предпочтений и анализа системы управления в КУП «Гостиница-Двина», можно дать следующие рекомендации:
Основными источниками социально-экономической эффективности внедрения рекомендаций по совершенствованию системы отбора являются повышение производительности труда, снижение времени на адаптацию персонала, снижение текучести кадров вследствие повышения качества отбора персонала.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ