тема программноцелевого управления перспективного и текущего планирования организации производства и реа
Работа добавлена на сайт samzan.net:
Введение.
Менеджмент - это система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции.
Комплекс менеджмента:
1. Организаци и управление
2. Постановка и корректировка задач
3. Разработка этапов работы
4. Принятие решений
5. Налаживание коммуникаций
6. Сбор и обработка информации
7. Регулирование процессов
8. Анализ информации
9. Подведение итогов работы
Цели менеджмента:
1. Получение/увеличение прибыли (для коммерческих организаций)
2. Рациональное расходование бюджетных средств (для бюджетных организаций)
3. Повышение эффективности хозяйствования
4. Удовлетворение потребностей рынка
5. Решение социальных вопросов
Задачи менеджмента:
1. Организация производства конкурентоспособных товаров
2. Совершенствование производственного процесса
3. Внедрение новейших наукоёмких технологий
4. Повышение качества продукции
5. Снижение затрат на производство
Условно менеджеров подразделяются на группы:
- высшее звено (ген. директор, совет директоров, и т.д.) - определяют оновное направление деятельности предприятия, его цели и задачи;
- среднее звено (начальники отделов, цехов, главные специалисты и т.д.) - несут ответственность за изменение организационных структур, за разработку систем производства и сбыта продукции, за организацию взаимодействия подразделений предприятия, заобеспечение высшего руководства необходимой информацией и за координирование и управление работой руководителей низового звена;
- низовое звено (бригадиры, начальнии участков) - руководят деятельностью непосредственных исполнителей работ;
Качества, необходимые современному менеджеру
1. Глубокие познания в организации производства, в экономике, финансах и своей отрасли деятельности;
2. Знания в области человеческих отношений;
3. Предприимчивость;
4. Новаторство и изобретательность, напористость, смелость, целеустремлённость;
Основные правила эффектисного руководства:
1. Хорошо обдумать цели и задачи, которые мы ставим
2. Сосредоточиться на чём-либо одном
3. Считаться со своими возможностями и возможностями своих сотрудников
//Гаврилова Анастасия Валерьевна
Внешняя среда организации.
Среда - совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы.
Внешняя среда - комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Делится на среду прямого воздействия и косвенного.
Среда прямого воздействия:
- потребители
- поставщики
- конкуренты
- законы и госудпрственные органы
- профсоюзы
Среда косвенного воздействия включает в себя:
- состояние экономики - уровенб цен и тарифов, инфляция, платёжеспособный спрос, банковская политика, курс нац. валюты и прос.
- НТП - уровень развития науки и техники, новые технологии
- политика - политическая стабильность и нестабильность
- социальные факторы - традиции, культуру
- международные события - систему законодательства, таможенно-налоговую политику, трудовые ресурсы, валюту, экспорт, импорт, вложение средств в экономику страны.
Изменение законодательной системы может оказать влияние на уровень конкуренции. Ухудшение политической обстановки может лишить предприятие источника дешёвого сырья или рабочей силы.
Сложность внешней среды - это степень одновременного воздействия тех или иных факторов внешней среды на предприятии.
Подвижность среды - скорость изменения внешней среды.
Внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации - включает в себя структуру, технологии, задачи, персонал, цели.
Структура - взаимосвязь составных частей частей чего либо
Структура управления - взаимоотношение подразделений предпрития. В осное этих взаимоотношений лежит принцип разделения труда. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Директор
|
Заместители
| | |
1 2 3
Вертикальное разделение труда:
Завод
Заместитель
Начальник цеха
Нач. участка
Бригадир
<пустой блок>
Цели - это желаемое состояние какого-либо объекта, результат какой-либо деятельности. Правильная формулировка и достижение поставленных целей является важнейшим фактором внутренней среды организации.
Цели могут быть:
- стратегическими
- тактическими
- сиюминутными
Основными целями компании являются производство продукции для удовлетворения потребностей покупателей и получения стабильной прибыли. Необходимо различать цели предприятия и цели входящих в него структурных подразделений. Здесь может наблюдаться несовпадение целей.
Задачи.
Задачи регулируются для достижения поставленной цели.
Различают 3 осн. задачи:
1. Работа с персоналом
2. Работа с предметами и средствами труда
3. Работа с информацией
Технологии. Влияние технологии на управление достаточно велико. Стандартизация упрощает требование к работнику, но одновременно повышает требование к менеджеру, это значит что нужна четкая организация работы.
Персонал. Подчиненные люди, руководители. Человек - центральная фигура в любой организации. Работа персонала на фирме является сложнейшим сочетанием разнообразных факторов, влияющих на результат его деятельности.
Все элементы находятся во взаимосвязи и взаимозависимости. Изменение целей предприятия ведет к уточнению задач, и может повлечь изменение технологического процесса.
Цикл - совокупность процессов, совершающихся во время определенного периода времени. Цикл менеджмента включает в себя планирование - важнейшую функцию управления. Она позволяет поддерживать пропорциональность производства. Рациональное использование имеющихся трудовых и финансовых ресурсов.
Основные принципы планирования.
1. комплексность
2. точность
3. непрерывность
4. гибкость
Одно из главных условий планирования: обеспечить непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия и стабильность его хоз. связей. Эффективный период долгосрочного планирования составляет 5 лет.
Цикл менеджмента
- планирование
2. Организация - совокупность методов обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения плановых заданий.
Организация производства еще и предпологает разделение процессов на производстве.
Работа по организации производства связана с определением номенклатуры выпускаемых изделий.
Производство оснащено универсальным оборудованием.
3. Мотивация персонала - оказывать воздействие на людей. Это можно делать двумя способами - поощрением и наказанием. Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определённой эффективностью. Мотивация складывается из системы ожидания. Ослабление мотивации происходит, если ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна. Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Работа менеджера по организации производства тесно связана с взаимоотношениями между администрацией предприятия и персонала. Менеджеры должны обеспечить подчинённых достойной зароботной платой, определённым набором социальных благ, создать комфортные условия для труда и отдыха. Рабочие, служащие должны быть полностью информированы о состоянии своего предприятия.
4. Контроль - заключительная функция цикла менеджмента. Заключается в наблюдении за ходом производственных процессов. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия, анализ производства с целью выявления всех видов потерь. Необходимо сравнение сметы доходов и расходов с реальными результатами. Выявление отступлений от плановых заданий. Контроль обеспечивает действенную оценку хода и результатов процесса производства, создаёт условия для осуществления менеджером необходимой корректировки деятельности предприятия.
Система методов управления.
Метод управления - совокупность приёмов и способов воздействия на управляемый объект для достижения цели. Бывают:
1. Экономические - элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие производства. Включают в себя:
- планирование
- анализ
- хозрасчёт
- ценообразование
- финансирование
- кредитование
- разработка проектов цен на продукцию
- премирование за создание новой техники, изобретений, рациональных предложений
- эффективное использование капитальных вложений
- использование системы оплаты труда и материального поощрения
2. Административные. Основываются на правовом обеспечении управления, основными целями которого является правовое регулирование отношений, защита прав и интересов предприятия и работников. Включают в себя:
- применение норм законодательства
- применение юридической ответственности за нарушение закона
- регламентирование
- нормирование
- инструктирование
- подбор, расстановка и аттестация кадров
- методы контроля
3. Организационные - направлены на организацию процесса производства
4. Социально-психологические
Система управления персоналом:
1. Анализ рабочих процессов и их планирование
2. Планирование использования человеческих ресурсов
3. Набор, отбор и ориентация работников
4. Оценка выполнения, практическое обучение, повышение квалификации и продвижение по службе
5. Компенсации и пособия
6. Безопасность и здоровье
7. Трудовые отношения
8. асписание работы
9. Качество жизни и условий труда
Принятие управленческих решений.
1. Черты управленческих решений:
- обоснованность
- своевременность
- комплексность подхода
- законность
- чёткая формулировка задач
- посильность исполнения
- преемственность и противореивость по отношению к ранее принятым решениям
Управленческие решения состоят:
1. Творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в системе управления
2. Выбор наилучших альтернатив из числа возможных, предполагающих набор эффективных действий по своевременной организации управления предпиятием.
Управленческие решения проходят три стадии:
- уяснение проблемы. Сюда входит сбор информации, выяснение актуальности проблемы, определение условий, при которых проблема будет решена
- составление плана решений. Сюда входи разработка альтернативных вариантов решения, оценка этих вариантов, составление программы решения
- выполнение решения. Сюда входит доведение решения до конкретного исполнителя, контроль за выполнением решения
Классификация управленческих решений:
1. По периоду действия:
- длительный срок
- короткий срок
2. По степени структурированности
- слабо структурированные
- высоко структурированный
3. По количеству целей:
- моноцелевые
- полицелевые
4. По длительности действия
- стратегические
- тактические
- оперативные
5. По уровню принятия
- затрагивающие организацию в целом
- затрагивающие структурные подразделения
- затрагивающие функциональные службы организации
- затрагивающие отдельных работников
6. По глубине воздействия
- одноуровневые
- многоуровневые
Десять правил, которые необходимо соблюдать при принятии управленческих решений (по Рубенштейну)
1. Постарайтесь получить представление о проблеме в целом, перед тем как вникать в детали
2. Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты
3. Сомневайтесь. Даже общепринятые истины должны вызывать недоверие
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности проблемы
6. Задавайте больше вопросов
7. Не удовольствуйтесь первым решением
8. Советуйтесь
9. Не преуменьшайте значение своей интуиции
10. Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому.
Методы приняия решений:
1. Основанные на математическом моделировании. Сюда входят:
- экспертные методы. Экспертиза - это проведение группой специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения
- неэкспертные методы
2. Психологические методы. Включают в себя:
- мозговую атаку
- разложение на части
- принудительные взаимосвязи
- морфологический анализ
- метод опросных листов
- метод группового гения
Уровни принятия решения:
1. Рутинный - представляет собой обычные решения, не требует творческого подхода
2. Селективный - требует инициативы и свободы действий в определённых границах
3. Адаптационный - менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым
4. Инновационный - требует абсолютно новый подход к принятию решений
<меня не было>
<Внешний материал>
Система мотивации труда.
Мотивация - процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей.
При должной мотивации у работника есть возможность удовлетворить не только свои потребности, но и одновременно достигать цели предприятия.
Факторы мотивации:
- Заработная плата. Суть успешной работы предприятия подразумевает справедливое вознаграждения за труд.
- Рабочая среда. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду.
- Стабильность. Если у человек нет уверенности в завтрашнем дне, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи.
- Собственное развитие. Учиться никогда не поздно, повышать квалификацию нужно.
- Полезность работы. Большинству людей важно чувствовать себя причастными к делу.
- Интерес к работе.
Критерии мотивации:
1. Удовлетворение от выполненной работы.
2. Проявление способностей.
3. Выражение себя в результатах труда.
4. Чувство незаменимости.
5. Стремление к успеху.
6. Признание успеха.
7. Информационная близость.
8. Инициативность работников.
9. Работник - хозяин своего рабочего места
Различают групповую и индивидуальную мотивацию. Индивидуальные и групповые потребности человека не всегда совпадают. Значит то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образование и пр. Поэтому установление взаимосвязей между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.
Одним из важных факторов индивидуальной мотивации является личное признание управляющим достижений сотрудника. А по мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов групповыми.
Потребность является определяющей причиной поступков человека, первоисточником и движущей силой его деятельности. Наиболее трудным в управлении является регулирование побудительных стимулов человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации.
Врождённые приоритеты природы человека:
- на первом месте всегда личные интересы.
- на втором - групповые интересы
- на третьем - общественные интересы
Иерархия потребностей на примере теории потребностей А. Маслоу:
1. Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания человека - пища, вода, одежда, жильё, отдых, и проч.
2. Потребность в безопасности и стабильности - гарантия рабочего места, страхование, защита, финансовая независимость
3. Социальные потребности - хорошие человеческие отношения, принадлежность к какой-либо социальной группе
4. Потребность в уважении - признание со стороны других людей
5. Потребность в самовыражении - самоутверждаться как личность
Первая и вторая категории - это первичные, низшего порядка потребности, остальные категории - это вторичные, высшего порядка потребности.
Делегирование - это передача полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчинённым.
Полномочия - наличие у конкретного лица определённых прав на использование ресурсов предприятия.
Ответственность - принятие на себя обязательств по выполнению задач.
С помощью делегирования управляющий распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.
Менеджер может осуществлять делегирование только в условиях, когда подчинённый принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник начинает нести определённую ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает.
Различают следующие типы полномочий:
1. Линейные
2. Административные
2.1. Рекомендательные
2.2. Параллельные
2.3 Функциональные
Делегирование задачи полномочий имеет как положительные:
1. Менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля
2. Подчинённые проявляют творческий подход к делу.
3. Сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы.
Так и отрицательные стороны:
1. Угроза невыполнения работы, ухудшение качества.
2. Усложняется процесс принятия окончательных решений.
3. Появление конкуренции.
Правила делегирования:
1. Понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчинённым.
2. Делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам.
3. Объективная оценка возможного риска.
4. Регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.
Стратегический менеджмент.
1. Планирование. Этапы планирования.
2. Стратегическое планирование.
3. Миссия и цели.
4. Анализ внешней среды.
5. Анализ сильных и слабых сторон.
6. Анализ альтернытив и выбор стратегии
7. Оценка стратегии
1. Планирование - формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязхательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование - одна из важнейших функций управления.
Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач.
Процесс планирования состоит из пяти этапов:
1. Прогнозирование - систематический анализ определённого круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей.
2. Выяснение и выбор вариантов развития. Производится качественная оценка альтернатив, сравниние их с точки зрения доходности, а так же с позиций требуемых ресурсов; и выбор наиболее подходящей.
3. Формирование целей - когда решение об определённом образе действий принято, предстоит наметить чёткую цель и предельный срок её достижения.
4. Разработка программы действий и составление графика. Программа действий - это намеченная и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленных целей.
5. Формирование бюджета - этап, который включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь финансов.
Правила эффективного планирования:
1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху.
2. В планировании нельзя полагаться на случай.
3. Для эффективного планирования нужна надёжная информация.
2. Стратегическое планирования - процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления. На этапе стратегического планирования происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов.
Стратегическое планирование может быть:
- долгосрочное
- среднесрочное
- оперативное
- функциональное
Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.
Цель процесса стратегического планирования - добиться роста прибыли и дизнеса в целом посредством приобретения большого числа потребителей, клиентов, покупателей. Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес. Процесс стратегичесского планирования состоит из следующих взаимоствязанных этапов:
1. Миссия предприятия.
2. Цели предприятия.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.
Этот процесс является непрерывным.
3. Миссия - определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.
Отличительная черта миссии - она должна быть выполнена по истечению определённого периода времени. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим, чаще всего этот срок составляет 5 лет.
Миссия - утверждение, для чего и по какой причине существует предприятие; раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.
Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии.
В миссии должны быть отраженыследующие характеристики предприятия: целевые ориентиры предприятия, сферы деятельности предприятия, философия предприятия, возможности и способы осуществления деятельности предприятия.
Одним из ответственных моментов в процессе планирования является выбор цели.
Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на это направлена её деятельность.
Различают следующие виды целей:
1. Долгосрочные - их достижение предполагается к концу {криво отсканировано, строка нечитаема}
2. Краткосрочные - характерна большая конкретизация и детализация в вопросах "кто, как, что и когда должен выполнять?".
3. Среднесрочные.
4. Неэкономические - улучшение условий труда.
5. Экономические - выражаются в показателях хозяйственной деятельности. Бывают количественные (увеличение доходов) и качественные (достижение технологического превосходства)
Группы целей:
1. Материальные - цели достижения определённых материальных результатов.
2. Стоимостные (денежные цели) - ожидаемые в будущем финансовые результаты.
3. Социальные (гуманитарные) - желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия.
4. Экстримальные и уровневые.
5. Точечные - цели, достигаемые на определённый момент.
6. Траекторные - цели, действующие втечении определённого периода.
Главная цель любого предприяния - успешное функционирование и развитие.
Связи между целями могут быть:
1. Вертикальные - цели более низкого уровня являеются средством достижения целей более высокого уровня.
2. Горизонтальные - главные и дополнительные.
Совокупность целей предприятия и их связей образуют структуру целей предприятия, которая может быть представлена деревом целей.
Анализ внешней среды.
Все факторы во внешней среде взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом. Сущность анализа внешней среды - это систематичноское изучение и оценка контролируемых и неконтролируемых факторов, относящихся к предприятию.
Цели анализа:
1. Получение планово-прогнозной информации.
2. Выявление сильных и слабых сторон предприятия.
3. Выявление возможностей и рисков.
Виды анализа:
1. Фактический анализ (на базе прошлой информации)
2. Анализ событий и отклонений (на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее).
3. Анализ планируемых показателей (на базе будущей информации).
Методы анализа:
1. Функционально-стоимостный анализ.
2. Бенчмаркинг.
3. Анализ цепочки создания стоимости.
4. Анализ полей бизнеса.
5. Сравнительный анализ деятельности предприятия.
6. Сравнительный отраслевой анализ.
7. Количественный и качественный анализ.
8. Прогноз состояния внешней среды.
Кроме анализа внешней среды есть анализ и оценка деловой обстановки.
Деловая обстановка - вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение целей в деятельности предприятия на рынке.
Анализ сильных и слабых сторон.
Анализ сильных и слабых сторон проводят, используя метод SWOT-анализа.
S - Strengths - сильные стороны
W - Weaknesses - слабые стороны
O - Opportunities - благоприятные возможности
T - Threats - факторы угроз.
Метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с благоприятными возможностями и факторами угрозы.
SWOT-анализ представляет собой:
Первый этап: анализ внутренних факторов (сильных и слабых сторон), внешних факторов (возможностей и угроз).
Второй этап: анализ полученных результатов и выбор решений.
Анализ альтернатив и выбор стратегии.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов:
1. Создание стратегии, которая позволяет достичь поставленные цели.
2. Доработка стратегии до уровня, отвечающего многообразным целям развития предприятия.
3. Наполнение стратегии конкретным содержанием.
В распоряжении предприятияимеются четыре стратегии-альтернативы:
1. Ограниченный рост - установление целей от достигнутого (что есть, то и хорошо - движемся в том же направлении).
2. Рост - стратегия, осуществляюемая путём ежегодного значительного повышения уровня целей над уровнем показателей предыдущего года.
3. Сокращение - уровень целей устанавливается ниже достигнутого (выбирают как попытку спасения организации от упадка).
4. Сочетание вышеперечисленных альтернатив.
Управление реализацией стратегии.
Управление реализацией стратегии осуществляет лидер-менеджер. При реализации стратегии менеджер должен:
1. Быть в курсе всего происходящего.
2. Поддерживать корпоративную культуру.
3. Поддерживать организацию в изменяющихся условиях.
4. Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов
5. Проводить корректирующие действия.
Менеджер обязан следить за осуществлением деятельности, для этого необходимо иметь широкую сеть контактов и источников информации.
Оценка стратегии.
Оценка стратегии осуществляется по следующим ступеням:
1. Удостовериться, что текущте цели предприятия и его задачи соответствуют желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом.
2. Описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку, соответствуя текущему моменту.
3. Необходимо точно определить сегмент своих потребителей.
4. Построить профиль потребителей.
5. Правильно определить стратегические единицы бизнеса. Это конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку.
</конец внешнего материала>
После установления миссии и целей, руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.
Анализ внешней среды представляетс собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ помогает получить важные результаты. Он даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств. Время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, и разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Управление рисками.
Предпринимательства без рисков не бывает, наибольшую прибыль приносят рыночные операции с повышеным риском. Чем больше сумма денег, тем больше риск. Менеджер призван предусматривать дополнительные возможности для смягчения крутых поворотов на рынке. Главна цель менеджмента - добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но не о банкротстве. Особое внимание уделяется постоянному ссовершенствованию управления риском - такой менеджмент называется риск-менеджментом, а человек - риск-менеджером.
Стратегия риск-менеджмента - искусство управления риском в неопределённой хозяйственной операции, основанное на прогнозировании риска и приёмов его снижения. Эта стратегия включает правила, на основе которых принимаются наименее рисковые решения. Как экономическая категория, риск представляет собой. Риск - как экономическая категория - событие, которое может произвойти или не произвойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата - отрицательный, нулевой и положительный. Риском можно управлять.
Рассмотрим три вида риска:
- предпринимтельский - опасность недополучения дохода
- коммерческий риск - риск, возникающий при проведении бизнес-операций и сделок
- финансовый - связан с вероятностью потерь финансовых ресурсов
Методика оценки капиталовложений и выбор наименее рискованного варианта:
- по средней арифметической
- по коэффициенту вариаций
Следует учесть, что при любом капиталовложении всегда присутствует риск. В данном случае риски делятся на следующие виды:
- риск упущенной выгоды - риск недополучения прибыли вследствии неосуществления определённых мер
- риск снижения доходноси - может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидентов на осуществлённые инвестиции
- риск прямых финансовых затрат - отностс к коммерческим банкам. крединым и инвестиционным учереждениям
Оценка рискованности дохода является основной для принятия рациональных решений о вложении денег. Риск - это мера изменчивости или неувеенности отдачи, которая в свою очередь состоит из ожидаемых поступлений или доходов от инвестиций. Различные инвестиции приносят разный доход. Соотношение риска и дохода является таким, что отдача от вложенных денег должна пропорционаьно соответствовать рискованности вклада.
В финансах риск определяют уровнем изменчивости ожидаемых доходов. Величину риска измеряют двумя критериями:
1. Среднее ожидаемое значение (среднее арифметическое) - это такое значение величины события, которое связано с неопределённостью ситуации. Среднее ожидаемое значение является средневзвешенным для всех возможных результатов. Это значение измеряет результат, на который мы надеемся, в среднем.
2. Изменчивость возможного получения результатов (коэффициент вариации) - является относительной величиной и абсолютные значения показателей не влияют на его значения. Коэффициент вариации изменяется в пределах от 0 до 100 процентов. Чем больше коэффицициент - тем больше изменчивость признака.
Решение проблем риска возможно благодаря реализации различных средств. Такими средствами являются:
- избежание риска - достигают, отказываясь от реализации проекта, с которым связан большой уровень риска. В таком случае инвестор теряет шанс получения прибыли.
- удержание риска - предусматривает возложение риска на инвестора, т.е. он должен покрывать возможные потери от неудачной сделки.
- передача риска - означает, что риск передают третьим лицам (к.п. страховщикам).
- снижение степени риска - сокращение вероятности и объёма потерь.
Способы снижения финансовго риска:
- диверсификация - распределение средств между отдельными объектами, не связанными друг с другом;
- лимитирование - установлене определённых ограничений;
- страхование - обеспечиваетс снижением доходов при избегании или уменьшении степени риска;
Управление конфликтами и стрессами.
Работающие в организации люди различны между собой, соответственно они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказывваются. Различие в восприятии приводит к тому, что люди соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной стороны вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер обычно находится в центре любого конфликта и призва разрешить его всеми доступными средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций рукокодителя.
Выделяют три типа конфликтов:
1. Конфликт целей. Ситуаци характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
2. Конфликт, вызванный тем, что участвующие в нём стороны расходятся во взглядах, идеях, мыслях по решаемой проблеме
3. Чувственный конфликт - конфликт, проявляющийся в ситуации, когда у участников различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:
1. Внутри личности - связан с противоречиями между "хочу", "могу" и "надо".
2. Между личностями на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве.
3. Внутри группы
4. Между группами
5. Внутри организации
Эти уровни связаны между собой. Так внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим, и вызвать тем самым межличностный конфликт.
Источниками конфликта могут быть: дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности.
Конфликтная ситуация проходит три стадии:
1. Предконфликтная - возникают разногласия по определённым вопросам.
2. Конфликт - каждый из участников воспринимает свою цель как несовместимую с целью оппонента. На этой стадии коллектив подвергается расколу.
3. Разрешение конфликта. Путями разрешения конфликта могут быть сила, власть, убеждения, сотрудничество, компромис, уход от конфликта, привлечение третьей силы.
Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:
- уход от взаимодействия
- сглаживание
- борьба
- сотрудничество и решение проблемы
- поиск компромиса
Для разрешения организационных конфликтов широко используются структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:
1. Методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации.
2. Методы, связанные с разведенинем частей организации - участников конфликта, или снижением их взаимозависимости.
3. Методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений.
4. Методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность работы организации. Они могут возникать на совещаниях, советах, в деловой беседе. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Этот конфликт приводит к снижению личной удовлетворённости сотрудников, эффективности группового сотрудничества. Ведёт к враждебности в отношениях, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.
Психология менеджмента.
Психика - это отражение предмета и явлений объективной действительности, представляющая собой функцию мозга. Исследуется закономерности возникновения, развития и формирования ближе.
Известно три основные формы психических явлений:
1. Психические процессы.
2. Психические состояния.
3. Психические свойства личности.
Личность - это системное качество, которое приобретает индивид при взаимодействии с социальным окружением.
Составляющие личности:
- темперамент
- потребностно-мотивационная сфера. Включает потребности, мотивы, направленности
- эмоционально-волевая схема
- способности
Индивидуально-типологические особенности личности
Типы темперамента:
- сангвиник - человек с повышенной реактивностью, присущи быстрые движения, гибкость ума, находчивость, быстрое включение в новую работу.
- холерик - необуздан, несдержан, настойчив
- флегматик - спокойный, замедленный, ненаходчив, но работоспособен, терпилив, обладает выдержкой и самообладанием
- меланхолик - чрезмерно обидчив, чувствителен, неэнергичен, внимание неустойчиво
Акцентуации - чрезмерно выраженные черты характера, в зависимости от уровня выраженности выделяют две степени акцентуации: явную и скрытую.
Организаторские способности - способности к организаторской деятельности. Сюда включают коммуникативные способности, практический ум, тактичность, инициативность, самообладание, и проч.
Менеджмент изучает психологические явления, которые возникают в процессе общения и взаимодействия между людьми в малых группах, и характеризует не отдельных индивидов, а взаимосвязи и взаимоотношения между ними. Оптимальный размер малой группы находится в пределах от 3 до 30 человек.
Классификация групп:
1. Первичные и вторичные
2. Естесственные и искусственные
3 Формальные и неформальные
4. Референтные и нереферентные
5. Высокоразвитые и слаборазвитые
6. Условные и реальные
Формальные группы - группы, в которых взаимоотношения носят формальный характер, т.е. определяются формальными предписаниями и договорённостями.
Неформальные группы - объединение людей, возникающие на основе внутренних потребностей в общении, понимании, симпатии, любви.
Стадии рзвития групп:
1. Первичный синтез.
2. Дифференциация.
3. Вторичный синтез или интегрирование.
Психологический климат в коллективе - это условия, в которых происходят взоимодействия участников группы, влияют на успешность их совместной деятельности. Огромное значение имеет характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение.
Выделяют благопиятный СПК - оптимизм, радость общения, доверие; и неблагоприятный СПК - раздражительность, неприязнь, проч.
Существуют признаки, по которым можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:
1. Уровень текучести кадров
2. Производтельность труда
3. Количество прогулов и опозданий
4. Количество претензий и жалоб
5. Частота перерывов в работе
Власть и лидерство.
Лидерство - возможность вести за собой людей, способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации.
Власть обозначает способность влиять на поведение других людей с целью подчинения своей воле.
Виды власти:
1. Власть, основанная на принуждении
2. Власть, основанная на вознаграждении
3. Экспертная
4. Законная
Понимание власти тесно связано с лидерством. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе.
Типы собеседников.
Всех собеседников можно разделить на несколько типов:
1. "Болтун" - такой часто бестактно и без всякой видимой причины прерывает ход беседы. Не обращает внимание на время.
2. "Трусишка" - отличается недостатком уверенности в себево время публичных выступлений
3. "Позитивный человек" - самый приятный тип собеседника - добродушный, трудолюбивый, позволяет вместе с ним подвести итоги беседы, и спокойно и обоснованно провести дискуссию
4. "Всезнайка" - думает, что знает всё наилучши образом - обо всём есть своё мнение, всегда требует слова
5. "Холоднокровный, неприступный собесдник" - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, вне темы и ситуации конкретно деловой беседы, т.к. вс это ему кажется недостойным его внимания и умственных усилий
6. "Незаинтересованный" - тема не интересует, он бы охотнее "проспал" всю беседу
7. "Важная птица" - ТП не выносит критики, ни прямой, ни косвенной. Чувствует и ведёт себя как личность, стоящая выше остальных собеседников.
8. "Почемучка" - постоянно задаёт вопросы, могут быть по теме, или нет.
Фазы делового общения.
Наиболее ответственной фазой является подготовка делового общения, которое надо планировать, правильно выбрав место и время, определить для себя установки на результаты общения. Далее наступает фаза общения.
Первой из них является вхождение в контакт. В этой фазе менеджер должен почувствовать состояние и настроение собеседника. В этой фазе менеджер должен почувствовать состояние и настроение собеседника - это самонастройка. Этот период завершается установлением психологического контакта. Концентрация внимания на чём-то, какой-то проблеме - задача сторон и разработки темы. Это произзводится с целью понтия мотивов собеседника и выявления его интересов.
Фаза аргументации и убеждения. Имеет место, если есть расхождение во мнениях.
Фаза фиксации результата. Менеджер должен уметь почувствовать тот момент в общении, когда тема исчерпана. В этом случае необходимо завершить общение, но сделать это так, чтобы была перспектива продолжения, потому что разрыв отношений - это конец контактов. Разрыв отношений дл менеджера означает упущенные возможности.
2. экономике Все настроены на то что жизнь должна улучшиться соответственно и от грядущего века ждут расшире
3. статьям затрат 15статей
4. Дополнительный офис Сбербанка России
5. Турбидиметрический анализ
6. . Вкажіть основні засади сімейного права України 2.
7. ТАМБОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ
8. тема 8- Становление и развитие ОВД Российской Федерации
9. Ненормированный рабочий день
10. а. 2 не согласен не согласна
11. либо здания сооружения или их комплекса
12. Отражать нарастающим итогом на счетах бухгалтерского учета имущественное и финансовое положен
13. 20 года наименование получателя ИИН-БИН
14. N 1063 ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПРАВИЛ ОПРЕДЕЛЕНИЯ РАЗМЕРА ШТРАФА НАЧИСЛЯЕМОГО В СЛУЧАЕ НЕНАДЛЕЖАЩЕГО ИСПОЛНЕНИ
15. История государственного управления в России
16. Земля написана під впливом глибокого потрясіння від трагедії що сталася в селі Димки на Буковині.html
17. Поняття і мета покарання
18. 2010 г ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ СТАНДАРТ НАЧАЛЬНОГО П
19. Архітектор М
20. Обучение чтению детей с общие недоразвитием речи