Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ГЛАВА 6 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
Стратегия маркетинга является одной из ведущих функциональных стратегий предприятия. Она разрабатывается службой (отделом) маркетинга либо иным структурным подразделением компании, на которые возлагаются маркетинговые функции.
Стратегия маркетинга — это подсистема деловой (корпоративной) стратегии по изучению, учету и реализации требований рынка, ориентирующих производство и систему сбыта продукции предприятия на достижении стратегического конкурентного преимущества.
Философия стратегии маркетинга предельно проста: предприятие должно выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт, и при этом предусматривается получение фирмой намеченного уровня прибыли и рентабельности. Главное в данной стратегии - ориентация деятельности на потребителя, которая выражается известным в маркетинге принципом: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что удалось произвести».
Маркетинговая стратегия является, пожалуй, наиболее сложной составляющей деловой (корпоративной) стратегии предприятия, поскольку включает в себя довольно много элементов и охватывает различные стороны деятельности компании.
Стратегия маркетинга компании может состоять из частных маркетинговых стратегий более низкого уровня либо из частных стратегических решений по отдельным направлениям маркетинга. В наиболее общем случае выделяются пять основных направлений маркетинга: рынок, товар, сбыт, ценообразование и продвижение товара. С учетом этого соответствующим образом и классифицируются частные маркетинговые стратегии либо стратегические маркетинговые решения (рис. 6.1) [12].
Рисунок 6.1-Составные элементы стратегии маркетинга
Основу рыночной стратегии предприятия, как правило, могут составлять частные стратегии либо стратегические решения по сегментации рынка и позиционированию продукции компании на рынке.
Под сегментацией рынка понимается выделение специализированных групп потребителей, объединенных какими-либо характерными особенностями и получивших название рыночных сегментов [16, стр. 52].
Выделяются следующие факторы сегментации потребительских товаров:
При отборе сегмента для будущей деятельности учитывается не столько его размер, сколько острота конкуренции, сильные и слабые стороны конкурентов. Поэтому фирма сосредоточивает внимание на группах покупателей, спрос которых в настоящее время удовлетворен не полностью.
Управление процессом сегментации состоит в принятии решений о количестве сегментов, их конкретном перечне, частных маркетинговых стратегиях, направленных на завоевание прочных позиций фирмы на определенном сегменте рынка. Для этого сегменты оцениваются с точки зрения их привлекательности или конкурентных преимуществ.
Возможны следующие разновидности частных маркетинговых стратегий сегментации рынка.
1. Стратегия массового маркетинга предполагает выпуск для всех сегментов рынка одного товара и обеспечение ему привлекательности с целью максимизировать сбыт и прибыль. Она ориентируется на широкий потребительский рынок (обычно национальный).
2. Стратегия дифференцированного маркетинга ставит во главу угла производство и сбыт нескольких товаров с разными свойствами, качеством, оформлением, отличающимися от товаров конкурентов, что получило название множественной сегментации. Стратегия множественной сегментации учитывает сильные стороны как сегментной, так и массовой организации маркетинга и весьма прибыльна, поскольку создает дополнительные гарантии сбыта, но требует явно выраженной специфики продуктов в каждом сегменте.
3. Стратегия целевого маркетинга ориентируется на разработку «своих» товаров и комплексов маркетинга для нескольких сегментов (целевых сегментов) с учетом сильных и слабых сторон фирмы.
4. Стратегия концентрированного маркетинга сосредоточивается на одном сегменте рынка. Это привлекательно для фирм с ограниченными ресурсами и позволяет максимизировать прибыль на единицу продукции.
Выбор целевого сегмента большинство фирм начинает с обслуживания одного сегмента, и, если начинание оказалось успешным, они постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана.
Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных потребностей покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров.
Крупные компании, в конечном счете, стремятся к полному охвату рынка. Например, руководство автомобильной корпорации «Дженерал моторс» заявляет, что выпускает автомобили «для любых кошельков, любых целей, любых лиц».
Сегодня важно не просто определить для себя рынок или его сегмент, но и отыскать на нем нишу (место, не занятое или недостаточно используемое конкурентами), где предприятие обеспечит себе господствующее положение, прибыль и будет иметь возможности быстрого роста. Ниша может быть вертикальной, охватывающей многие группы потребителей, и горизонтальной, обеспечивающей удовлетворение им широкого набора потребностей.
Части рынка, которыми по той или иной причине пренебрегают, называются рыночными окнами.
Управление процессом выбора ниши и определения места товара на рынке по отношению к другим товарам, обеспечивающего необходимую конкурентоспособность, называется позиционированием.
Позиционирование является логическим продолжением сегментирования и осуществляется по одному или нескольким признакам, таким как цена, дизайн, скидки, обслуживание, имидж и др.
Позиционирование товаров на рынке, обеспечивающее им конкурентные преимущества, требует изучения потребностей покупателей, их отношения к предлагаемым продуктам, положения последних по сравнению с конкурирующими. В результате происходит выбор сегмента, а затем позиционирование товара на нем.
Возможны два варианта стратегических решений по позиционированию товара предприятия:
В рамках товарной стратегии должно предусматриваться принятие основных стратегических решений, связанных с концепцией товара, его марочным наименованием, упаковкой, ассортиментом и номенклатурой, уровнем сервиса, действиями фирмы на каждой стадии его жизненного цикла.
Под концепцией товара понимается система базисных представлений предприятия-изготовителя о создаваемом продукте и его рыночных возможностях. Такой продукт может быть нововведением, которое потребитель считает значимым или модификацией существующего (новые модели, стили, цвета). Обычно модификации ускоряют темп продаж в большей степени, чем нововведения.
Освоение новой продукции связано с риском, но при успехе может давать фирме большую прибыль и контроль над рынком. Чтобы новый продукт преуспел, он должен обладать желательными для потребителей качествами, а также теми или иными уникальными свойствами, а потребители — иметь информацию о его характеристиках и выгодах, связанных с приобретением. Скорость признания продукции рынком зависит от ее особенностей, соответствия интересам потребителей и маркетинговых усилий фирмы.
В то же время выход фирмы на рынок с новым продуктом бывает неудачным. Неудачи могут быть абсолютными и относительными. Первые имеют место, если компания не способна компенсировать расходы на производство и маркетинг и несет прямые финансовые потери; вторые — когда, несмотря на прибыль, фирма не достигает в целом поставленных целей, что наносит удар по ее престижу. Это имеет место при отсутствии ярко выраженных преимуществ товара, плохом планировании, несвоевременном начале его производства и реализации.
Концепция товара может предусматривать формирование стратегии разработки новых товаров. Необходимость такой стратегии обусловливается, как правило, быстрыми изменениями вкусов потребителей, технологий производства и использования товаров (удовлетворения потребностей), конкурентной ситуацией на рынке и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.
Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения со стороны, т. е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. создав у себя отдел исследований и разработок. В соответствии с указанными способами избирается и вид стратегии разработки новых товаров.
Модификация товаров в целом ряде случаев предусматривает повышение их качества. При необходимости в рамках товарной стратегии может разрабатываться частная стратегия повышения качества товара. Стратегии повышения качества товаров, как правило, бывают двух видов:
Продукты выпускаются на рынок под определенной товарной маркой, т. е. наименованием, символом, знаком, рисунком или их сочетанием, предназначенными для идентификации их принадлежности данному производителю или продавцу. Товарная марка существует как фирменное имя (слово или группа слов), фирменный знак (символ, рисунок или отличительный цвет), торговый образ (персонифицированная торговая марка), товарный (торговый) знак, являющийся частью марки и обладающий правовой защищенностью.
Известность марки облегчает идентификацию продукции; гарантирует определенный уровень качества, престижности; облегчает рекламу, оказывает положительное психологическое воздействие на потребителей.
Представляет интерес следующий факт. Самая дорогая торговая марка в мире – «Coca Cola». Ее «цена» составляет 68,9 млрд. долларов, что составляет 60% стоимости всей фирмы.
Маркетинговые решения в данной области могут касаться следующих вопросов.
1. Будут ли товары продаваться как марочные (последнее обстоятельство может повысить их ценность)?
2. Под чьей маркой будут продаваться товары: частной (производителя или посредника) или общей, содержащей наименование продукции, и какие отличительные черты обеспечат ее позицию (долговечность, надежность, прочность, простота в эксплуатации и др.)?
3. Каким будет марочное наименование: индивидуальным для каждого товара; единым для всех товаров, коллективным для группы товаров, сочетающим индивидуальную товарную марку и торговое название фирмы?
4. Каковы границы использования марки? Их можно, например, расширять, используя одну марку для нескольких изделий, что помогает сократить затраты на рекламу; можно использовать несколько марок для товаров одной категории.
Близки к ним, по сути, маркетинговые решения об упаковке (какой она должна быть и какую задачу выполнять — защитную, информационную, расфасовочную, рекламную и др.) и маркировке товара (этикетке), которая его идентифицирует, квалифицирует по сортности, описывает и пропагандирует. Таким образом, оба эти атрибута товара выполняют важные маркетинговые функции.
Фирмы чаще всего выходят на рынок не с одним, а с целым ассортиментом товаров, т. е. их группой, в рамках которой те обладают общим признаком (свойства и функции, способ продажи, потребители, диапазон цен и пр.). Здесь принимаются маркетинговые решения о широте ассортимента, его наращивании за пределы того, что производится в настоящее время, выходе на верхние и нижние ценовые уровни, насыщении (добавление новых видов изделий). Каждый товарный ассортимент требует собственной стратегии маркетинга.
Совокупность всех ассортиментных групп, предлагаемых фирмой, получила название товарной номенклатуры. Объектами стратегических решений являются ее широта (количество ассортиментных групп), насыщенность (число составляющих товаров), глубина (вариантность одного и того же товара), гармоничность (степень близости между товарами разных ассортиментных групп) [16].
Следующая группа маркетинговых решений — о сервисе. Здесь определяются перечень услуг (предпродажное и послепродажное обслуживание, гарантии, доставка, монтаж и др.), уровень по сравнению с конкурентами, организация и формы обслуживания.
Наконец, важным объектом стратегических решений является жизненный цикл товара (период от его появления на рынке до исчезновения), состоящий из четырех этапов, каждый из которых требует своей стратегии маркетинга.
1. Этап выведения товара на рынок начинается с момента его поступления в продажу. Этот процесс требует большого времени, ибо сбыт в этот период растет медленно из-за нехватки мощностей, неотлаженности организации, настороженности потребителей. Потери здесь возникают из-за больших производственных и маркетинговых (на рекламу, стимулирование) издержек, а прибыль, если и есть, то невелика; поэтому немного и конкурентов. На этапе внедрения основная цель стратегии маркетинга состоит в подготовке рынка для нового товара.
2. На этапе роста производство, сбыт и реклама налаживаются, повышается качество товара. Он признается покупателями, и темпы продаж резко возрастают, что приводит, несмотря на падение цен, к увеличению прибыли, но также и к появлению конкурентов, предлагающих товар с новыми свойствами. Затраты фирм на сбыт сохраняются на прежнем уровне или слегка увеличиваются из-за необходимости противодействовать соперникам. Цель стратегии маркетинга состоит здесь в дальнейшем расширении сбыта за счет внедрения на рынок модификаций базовой модели, проникновения в новые сегменты, повышения качества, маневрирования ценами и т. д.
3. Этап зрелости характеризуется замедлением и стабилизацией темпов сбыта, ростом затрат на НИОКР, падением прибыли (в целом и на единицу продукции). Конкуренция достигает максимума, и начинается интенсивная модернизация производства, расходы на которую могут достигать 50-60% всех затрат. Возникает также необходимость модификации рынка (поиск новых потребителей, новых сегментов); товара (улучшение качества, свойств, оформления); комплекса маркетинга (снижение цены, реклама, льготы, стимулирование продаж и пр.). Основная цель стратегии маркетинга на данном этапе – удержаться на рынке.
4. На этапе спада производство и сбыт резко сокращаются из-за насыщения спроса, появления новых товаров и технологий, изменения вкусов. Продажа товара на этой стадии связана с все большими затратами на рекламу и стимулирование, что часто приводит к убыткам. Здесь у фирмы есть три стратегических альтернативы: сократить производство и сбыт; оживить продукт, изменить его упаковку, способы продаж и др. (но это возможно не для всех товаров); полностью прекратить выпуск.
В рамках сбытовой стратегии принимаются стратегические решения, связанные с перемещением товаров (услуг) от производителя к потребителю и их реализацией.
Эти решения можно условно подразделить на внутренние и внешние. Внутренними являются решения, связанные с планированием способов осуществления этого процесса, заключением сделок, обработкой и оформлением заказов, контролем качества изделий, подбором их оптимальных партий, упаковкой, отгрузкой и др. К внешним относятся решения по транспортировке, хранению на промежуточных складах (длительное и транзитное), организации сбыта и реализации.
Цель сбытовой стратегии — доставка товаров в нужное место в установленные сроки с наименьшими затратами.
Каналы товародвижения могут быть простыми и сложными. Простые предполагают прямую передачу продукции от производителя к потребителю; сложные (косвенные) включают в этот процесс посредников.
Простые каналы используются, как правило, крупными поставщиками уникальной продукции производственного назначения, которым необходима длительная постоянная связь с потребителями. Поскольку посредники здесь отсутствуют, считается, что такие каналы имеют нулевой уровень.
Но чаще на практике используются сложные многоуровневые каналы, включающие то или иное количество посредников, — организаций оптовой и розничной торговли, с которыми система сбыта может работать более эффективно.
Оптовая торговля обеспечивает производителям сбыт товаров при минимальных контактах с потребителями и издержках. Она обеспечивает хранение, берет на себя риски хищения, повреждения, старения, проводит сортировку товаров, закупку, продажу и межрегиональное перемещение их крупных партий, снижая этим общие издержки.
Розничная торговля — это конечный этап каналов сбыта. Здесь товары и услуги продаются конечному потребителю. Непосредственный контакт с потребителем часто не запланирован, случаен, поэтому необходимо специальное привлечение его внимания, требующее значительных затрат.
Каналы товародвижения могут образовывать вертикальные и горизонтальные маркетинговые системы [17].
Вертикальные системы, где все участники зависят друг от друга, могут быть корпоративными, находящимися под контролем одного владельца (предприятия оптовой торговли самих производителей — сбытовые отделения, реализующие и хранящие товары, и сбытовые конторы), договорными и управляемыми мощной головной фирмой (производителем, оптовиком, розничным магазином). При управляемом канале она планирует программу маркетинга и распределяет ответственность между остальными участниками.
Горизонтальные системы образуют независимые посредники. Прежде всего, это коммерческие торговые организации, приобретающие вместе с продукцией право собственности на нее. Они бывают с ограниченным или полным циклом обслуживания (хранение, кредитование, доставка, управление); узкоспециальными (охватывают часть ассортиментной группы); неширокого насыщенного ассортимента (1—2 ассортиментные группы); смешанного ассортимента (несколько групп).
К независимым посредникам относятся также брокеры, сводящие покупателей и продавцов, и агенты, представляющие интересы тех и других на долгосрочной основе. Торговые агенты и брокеры не приобретают права собственности на товар и не несут за него ответственности.
Независимые посредники могут включить товар в комплект с другими товарами, пользующимися спросом, участвовать в разработке маркетинговых планов производителей, брать на себя часть их расходов по перевозке, рекламе, снимают с него многие расходы и заботы, поскольку располагают своим сектором рынка, тесными связями с клиентами, их доверием.
В то же время они лишают производителя контроля над созданной продукцией и частью прибыли. Чем больше посредников использует фирма, тем меньше она контролирует маркетинговую ситуацию. Поэтому вопрос о передаче им тех или иных функций определяется экономической целесообразностью, возможностью экономии посреднических, складских и иных затрат.
От правильности принятых стратегических решений по выбору каналов сбыта во многом зависят расходы, прибыль и успех фирмы на рынке. Поэтому здесь тщательно учитывают особенности всех его элементов — производителей (их цели, ресурсы, опыт, специализация, отношение к системе сбыта), потребителей (количество, концентрация, потребности, размер покупки), конкурентов (число, степень угрозы, методы борьбы), товара (сложность, стоимость, сохранность, объем, частота отгрузок, делимость), каналов товародвижения (количество, звенность, традиционность, организация, доступность).
Но в любом случае значительная доля успеха определяется сотрудничеством производителей и посредников в каналах товародвижения, которое во многом зависит от выгодности условий осуществления сделок, системы скидок, комиссионных, компенсаций и др.
Стратегия ценообразования
Стратегия ценообразования предусматривает принятие стратегических решений главным образом по следующим трем основным направлениям:
Проводимая фирмой ценовая политика может иметь три основных ориентира: расширение сбыта и доли рынка; максимизация прибыли и быстрое поступление наличности; сохранение существующего положения на рынке.
Ориентация ценовой политики на расширение сбыта и доли рынка осуществляется, прежде всего, с помощью стратегии «проникновения», основывающейся на низких ценах. Она позволяет привлечь дополнительных покупателей и захватить значительную долю рынка. Это дает гарантию стабильных доходов на длительную перспективу, увеличивает валовую прибыль, несмотря на падение ее доли в единице продукции, позволяет снизить затраты. Однако подобный подход оправдан лишь в тех случаях, когда покупатели чувствительны к цене, т. е. спрос эластичен; возможна существенная экономия на масштабах производства; велика емкость рынка; низкие цены не активизируют новых конкурентов.
Ценовая политика, ориентированная на прибыль, предполагает два возможных варианта действий. В основе одного лежит стремление максимизировать доход от продажи единицы изделия. В основе другого — прибыль от продажи всей продукции.
Высокая прибыльность продажи единицы изделия обусловлена продажей дорогих престижных товаров потребителям, заинтересованным в их новизне и качестве и нечувствительным к цене. В данном случае реализуется так называемая стратегия «снятия сливок». Ее целесообразно применять, когда есть много покупателей слабо чувствительных к цене; издержки производства достаточно стабильны и умеренны; высокая первоначальная цена оттолкнет конкурентов, но будет поддерживать образ товара класса «люкс».
После того как первоначальный престижный спрос насыщен, цена может быть несколько понижена для привлечения очередной группы покупателей, что при необходимости формально обосновывается выпуском более простой модели изделия.
Значительный общий доход связывается обычно с низкими ценами проникновения, позволяющими сбывать большие партии товаров массовому покупателю.
Если ценовая политика ориентируется на сохранение позиций фирмы, что имеет место в условиях неустойчивости рынка и преобладания предложения над спросом, возникает необходимость использовать стратегию пониженных цен в расчете на благожелательную реакцию покупателей. Она может реализовываться до тех пор, пока покрываются издержки производства, и даже несколько дольше.
Цены на рынке редко бывают стабильными. Они постоянно меняются в зависимости от издержек производства, спроса, наличия производственных запасов, резервов мощностей и ряда других моментов.
В целом использование высоких цен формирует сегменты рынка, в которых фирма может стать безусловным лидером, создает препятствия для конкурентов, но может стимулировать их к созданию аналогичной продукции и ее продаже по пониженным ценам; позволяет в спокойной обстановке совершенствовать товар и осуществлять поиск оптимальной цены и др. Успех здесь может обеспечить хорошая реклама, знакомящая широкие массы покупателей с потенциальными достоинствами товара и выгодами от его приобретения.
Низкие цены в свою очередь позволяют формировать надежный сбыт уже на ранних стадиях освоения товара, обеспечивают получение стабильных долгосрочных прибылей, а также ограничивают возможности конкурентов. Цены обычно снижают, если производственные мощности работают с хронической недогрузкой, что позволяет повысить спрос и выпуск товаров. В результате этого можно существенно сократить затраты и добиться доминирующего положения на рынке, особенно когда соперники снижают цены первыми.
Для увеличения прибыли фирмы могут пользоваться так называемой ценовой дискриминацией, т. е. продажей одних и тех же товаров по различным ценам в зависимости от места, времени и категории покупателей [17]. Ценовая дискриминация возможна, если: рынок поддается сегментированию, а отдельные его сегменты отличаются друг от друга по интенсивности спроса; покупатели, находящиеся в разных сегментах, не имеют возможности перепродавать товар друг другу; в эту политику не могут вмешаться конкуренты; не будет иметь место нарушение законодательства.
Управление ценами может осуществляться также с целью стимулирования спроса, для чего используются различного рода скидки и надбавки.
Чаще всего используются следующие виды скидок: за продажу наличными; за покупку крупных партий товара; за перепродажу его посредниками; за приобретение в особых случаях, например, во время ярмарок, выставок-продаж; за сезонность (покупку весной зимних вещей, а осенью — летних); за сдачу старых товаров и т. д. Иногда скидки используются в качестве рекламы для привлечения максимального числа покупателей. В то же время, при наличии большого числа каналов сбыта политика предоставления высоких скидок может привести к потере доходов, а низких — к потере покупателей.
Наряду со скидками в процессе управления ценообразованием широко используются ценовые надбавки. Их цель состоит в снижении спроса, как правило, ажиотажного (для имиджа фирмы менее опасно «заламывать» высокие цены, нежели оставить неудовлетворенными запросы потребителей) и более равномерном распределении экономического эффекта между продавцом и покупателем.
Стратегия продвижения товара на рынке
Стратегия продвижения товара на рынке включает в себя стратегические решения (частные стратегии), ориентированные на контакты с потребителями, и состоит, как правило, из четырех элементов: рекламы; пропаганды (неличное, неоплачиваемое распространение сведений об организации); личных продаж (устное представление товара в беседах с потенциальными покупателями); стимулирования сбыта (премии, конкурсы, показы и т. д.).
Под рекламой понимается специально оплаченная деятельность, связанная с привлечением внимания потребителей к товару или услуге конкретного производителя, посредника, продавца, содержащая призыв к их приобретению и использованию. Она выполняется за их счет, под их маркой и выполняет функции распространения сведений, воздействующих на потребителей с целью формирования положительного мнения о фирме, поведения, мотивации и т. п. Реклама характеризуется общественным воздействием, способностью к увещеванию путем многократного повторения обращения, экспрессивностью, обезличенностью.
Успешная реклама требует хорошего знания потенциальных покупателей, их потребностей, привычек, обычаев, особенностей своего товара и товаров конкурентов, альтернативных способов удовлетворения потребностей, основных социально-экономических тенденций.
Маркетинговые решения по управлению рекламой состоят, прежде всего, в выборе ее направленности и каналов распространения. Таковыми могут быть: прямое обращение (по почте, лично), печатная реклама (газеты, журналы, проспекты, каталоги и буклеты); электронные средства информации, привлекающие наиболее массовую аудиторию; наружное размещение на транспортных средствах и уличных щитах; действия торговых агентов на месте продажи; сувениры. Критерием выбора каналов распространения рекламы является минимизация затрат на один рекламный контакт с потенциальным покупателем.
По направленности реклама бывает увещевательной (формирует избирательный спрос), информативной, сравнительной, напоминающей и подкрепляющей.
Формирование стратегии рекламы товара включает:
• определение целей рекламных акций;
• определение затрат на рекламу и источников их покрытия;
• разработку решений о рекламном обращении, определение средств и
организации распространения рекламной информации;
• оценку эффективности реализации рекламной стратегии.
С рекламной практикой тесно связана пропаганда (паблисити) - неличное, неоплачиваемое распространение сведений об организации и система связи с общественностью (паблик рилейшнз) [16, стр. 501]. Их задача состоит в формировании благоприятного мнения о продавце или производителе среди потенциальных клиентов, доверия к фирме, ее деятельности, руководству и товару. Для этого используются статьи о фирме или товаре в серьезных изданиях, кино- и видеофильмы, пресс-конференции, профессиональные выставки, благотворительные акции, презентации, регулярная публикация отчетов о коммерческой деятельности и др. При том же, что и у рекламы, охвате аудитории, они не кажутся столь навязчивыми и лучше воспринимаются людьми.
Личная продажа с помощью торговых агентов - это непосредственное устное представление товара в общении с потенциальным покупателем. Она эффективна особенно на стадии формирования покупательских предпочтений, а также при заключении сделок. Это обусловлено индивидуальным характером воздействия, его эмоциональностью, способствующей ответной реакции и установлению более тесных отношений. Особое значение имеют личные продажи в деятельности туристических фирм, где от менеджеров по продаже турпутевок, непосредственно контактирующих с клиентами, во многом зависит коммерческий успех компании в целом.
Стимулирование сбыта использует целый набор средств воздействия: купоны, дающие права на скидки; премии; конкурсы; лотереи; показы; демонстрации; экспозиции. Они привлекательны, информативны, побуждают к совершению покупки, предлагая уступки, льготы, зачеты старых вещей и пр. Стимулирование сбыта осуществляется среди потребителей и посредников с целью распространения среди них необходимой информации и побуждения к сделкам. Но эффект от него обычно кратковременный, и для формирования устойчивых предпочтений оно не годится. Кроме того, излишнее интенсивное стимулирование может ухудшить образ фирмы.
Производственная стратегия — это подсистема деловой (корпоративной) стратегии, предусматривающая создание продукции предприятия, использование и развитие всех производственных мощностей в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Она разрабатывается производственным отделом (службой) предприятия.
Производство самым тесным образом связано со всеми другими основными видами деятельности организации: маркетингом, финансовой деятельностью, управлением персоналом и т.д. Кроме того, стратегия развития производства зависит и от множества факторов внешней среды организации. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации [24].
Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие:
Формирование производственной стратегии целесообразно осуществлять по следующим основным направлениям, в рамках которых принимаются отдельные стратегические решения.
1. Развитие производственных мощностей
Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями.
С учетом специфики производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации могут приниматься решения по созданию нового либо реконструкции существующего производства. Специализация и оптимизация производственных мощностей могут при этом осуществляться по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т д.
2. Интеграция производства
У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного контроля над замкнутой производственной цепочкой.
Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.
Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.
3. Масштабы производства традиционных и новых продуктов
При принятии стратегических решений по данной позиции необходимо оценить будущий спрос, стадии жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам. Каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать в производстве и на рынке.
4. Использование производственного персонала
Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. Наиболее важные стратегические решения в этом плане могут быть связаны, например, с количественным увеличением либо уменьшением численности рабочих, изменением коэффициента сменности, совершенствованием качественного состава и повышением квалификации производственного персонала и т.д.
5. Управление качеством производства
Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество — это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.
6. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации
Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.
Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой поставщиков (партнеров) по одному и тому же элементу производственной кооперации. Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.
7. Управление производством
Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.
От производства продукта к системе «продукт—сервис».
В рамках производственной стратегии, необходимо особо выделять общую глобальную тенденцию, связанную с превращением современного производства из системы, традиционно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.
По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «продукт - сервис» станут ключевым фактором успеха в бизнесе [20].
Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий.
Можно сказать, что главной целью производственной стратегии организации в недалеком будущем вполне может стать переход от производства отдельных продуктов к созданию высококонкурентных систем «продукт—сервис».
6.3 Финансовая стратегия
Финансовая стратегия — это подсистема деловой (корпоративной) стратегии, предусматривающая использование собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.
Она разрабатывается финансовым отделом (службой) или иным аналогичным структурным подразделением предприятия.
Финансовая стратегия — это область пересечения и специализированной интеграции финансового и стратегического менеджмента.
Стратегические финансовые возможности и ограничения — это важнейший критический фактор для любой стратегии.
Финансовый фактор — это важнейший критический фактор любого бизнеса, причем как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.
Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измеритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и для всех них является существенным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии.
Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является универсальной стратегией, и, кроме того, через финансовую стратегию происходит особое — посредством финансов — интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организации.
Основное содержание любой финансовой стратегии составляют, прежде всего, стратегические решения, связанные с увеличением прибыли, повышением рентабельности и оптимизацией финансовых инвестиций предприятия [22].
Главным источником пополнения финансовых ресурсов коммерческой фирмы является прибыль от ее деятельности, поэтому одним из основных стратегических финансовых решений является определение способа увеличения этой прибыли.
Различают, как правило, прибыль от реализации продукции, балансовую (валовую) и чистую прибыль.
Прибыль от реализации представляет собой разность между выручкой от продажи продукции или услуг и затратами, связанными с их производством (себестоимостью).
Поскольку цена обычно складывается на рынке и от предприятия мало зависит, объектом финансовой стратегии становится в данном случае нахождение оптимального объема выпуска продукции, при котором величина прибыли была бы максимальной.
Кроме того, бывают случаи, когда предприятиям приходится работать с убытком. Такая ситуация на первый взгляд кажется парадоксальной, но нужно иметь в виду, что временная остановка производства и его возобновление в благоприятной ситуации могут потребовать значительно больших затрат, чем продолжение производства, пусть даже в режиме убыточности. Определение момента, когда производство необходимо останавливать, а когда, несмотря на убытки продолжать, также входит в число задач финансовой стратегии.
Для решения перечисленных задач требуется точное значение величины производственных затрат. Их можно разделить на две группы: постоянные и переменные. Постоянными считаются те, которые остаются прежними при изменении объема производства. К ним относятся: амортизационные отчисления, управленческие расходы, средства, необходимые на содержание и эксплуатацию зданий, их ремонт и др.
Переменные затраты изменяются строго пропорционально объему производства. К ним относятся расходы на покупку сырья, материалов, оплату труда работников и некоторые другие. Такие затраты должны окупаться в обязательном порядке, ибо в противном случае предприятие будет нести чистые убытки. Поэтому, если переменные расходы начинают превышать продажную цену продукции, производство сворачивается.
С постоянными затратами дело обстоит сложнее, поскольку они уже понесены. Если производство остановить, то эти затраты будут полностью потеряны (оборудование изнашивается даже при бездействии), но при продолжении производства они будут хотя бы частично возвращаться. Если сюда прибавить дополнительные затраты, связанные с возобновлением деятельности, то станет ясным, почему, несмотря на убытки, предприятия продолжают работать.
Для того чтобы четко ориентироваться в ситуации, необходимо знать, какой минимальный объем продукции необходимо производить (или реализовывать), чтобы работа в целом была бы прибыльной. В то же время целесообразно определять и максимально допустимый с экономической точки зрения объем производства. Он достигается тогда, когда дальнейшее увеличение затрат не приносит дополнительной прибыли.
Определение величины прибыли в зависимости от объема реализации происходит с учетом операционного рычага, или ливериджа. Его действие основывается на том, что при стабильных ценах рост объема реализации продукции приводит к тому, что доля постоянных затрат в цене сокращается, а следовательно, при неизменной доле переменных увеличивается прибыль, и наоборот. Причем повышение объема производства приводит к более быстрому росту прибыли, а сокращение — к более быстрому ее падению.
Балансовая (валовая) прибыль представляет собой разность между выручкой от реализации плюс доходы от внереализационных операций и убытками от хозяйственных операций.
В данном случае стратегические решения нацелены на увеличение доходов от внереализационных операций: дивидендов и процентов по акциям и другим ценным бумагам; поступлений от аренды помещений и имущества; долевого участия в других предприятиях и т.д.
Чистая прибыль – это разница между балансовой прибылью и суммой платежей в бюджет.
В данном случае стратегические решения связаны с оптимизацией выплат в бюджет по времени и способам в рамках действующих нормативных актов.
Помимо абсолютного размера прибыли финансовый менеджмент оперирует ее относительной величиной — прибыльностью, или рентабельностью.
Различают рентабельность производства, продукции, капитала и т.д. Так, рентабельность собственного капитала (отношение прибыли к акционерному капиталу) является одним из важнейших показателей, характеризующих положение фирмы. Его размер определяет спрос на акции, их цену, а таким образом, и цену самого предприятия. Поэтому в число стратегических финансовых решений входит определение возможностей повышения значения данного показателя.
Эти возможности заложены в нем самом, поскольку для решения проблемы достаточно уменьшить долю собственного капитала в пользу заемного. Но такие действия сопряжены с большим риском, поскольку одновременно повышается опасность банкротства, если кредиторы потребуют срочного возврата ссуды. Кроме того, использование в больших масштабах заемного капитала связано с выплатой значительных процентов, что уменьшает прибыль, но зато ускоряет ее поступление.
Повышение рентабельности собственного капитала за счет использования заемных средств получило название эффекта финансового рычага. Манипулирование финансовым рычагом позволяет увеличить рентабельность собственных средств до полутора раз с соответственным ростом степени риска. В свете этого требуется нахождение оптимальной величины эффекта финансового рычага.
Величины операционного рычага (ливериджа) и финансового рычага определяются с помощью формул, известных в финансовом менеджменте.
К числу наиболее весомых стратегических решений в рамках финансовой стратегии относятся также решения, связанные с управлением финансовыми инвестициями.
Под финансовыми инвестициями понимаются долгосрочные вложения денежных средств с целью получения постоянного дохода (финансовой ренты) или крупной единовременной выплаты.
Если объектом реальных инвестиций служат производственные объекты, приносящие в процессе эксплуатации прибыль, то объектом финансовых инвестиций являются ценные бумаги (акции и облигации), а также банковские депозиты.
Инвестиции в банковские депозиты являются достаточно надежным способом вложения средств, так как крупные банки разоряются сравнительно редко. Ставка ссудного процента по депозитам относительно невелика, стабильна и незначительно варьирует от банка к банку, поэтому на практике стоит вопрос выбора не столько выгодной ставки, сколько наиболее подходящего банка, предоставляющего нужный комплекс финансовых услуг.
Обычно ставку банковского процента принимают за «точку отсчета», базу сравнения для определения выгодности вложений в ценные бумаги. Такое инвестирование с целью получения дивиденда на акции и процента по облигациям считается весьма привлекательным. Особенно это касается дивидендов по простым акциям. Их величина не фиксируется, поэтому в зависимости от успехов фирмы может быть весьма большой. Кроме того, в случае продажи акций можно получить доход на курсовой разнице.
Инвестировать в ценные бумаги имеет смысл только в том случае, если это наиболее доходный из всех возможных вариантов вложений, ожидаемый доход выше, чем можно получить в банке; рентабельность инвестиций выше темпа инфляции (это относится также и к инвестициям в банковскую сферу).
Совокупность ценных бумаг, которые фирма приобретает с целью извлечения постоянного дохода, получила название фондового портфеля. При управлении им постоянно приходится решать две взаимоисключающие задачи: обеспечивать его максимально возможную доходность (которая прямо пропорциональна риску вложений) и одновременно максимально возможную надежность. Последнее может быть достигнуто преимущественным инвестированием в государственные ценные бумаги — облигации и казначейские обязательства.
Фондовый портфель может состоять из ценных бумаг различного срока действия, иметь региональную, отраслевую, национальную или международную ориентацию.
В зависимости от конкретного содержания фондового портфеля принято выделять четыре типа «наборов» [7,9].
1. «Портфель роста», содержащий ценные бумаги, курс (цена) которых постоянно увеличивается. Он ориентирован на привлечение капитала, так как по такого рода активам обычно выплачиваются минимальные доходы.
2 «Портфель дохода», состоящий из бумаг, которые приносят высокие дивиденды и проценты. Отношение последних к курсовой стоимости бумаг выше среднего уровня, однако, она, в отличие от предыдущего случая, растет относительно медленно.
3 «Портфель дохода особого рискового капитала», включающий ценные бумаги молодых, рисковых фирм, стремящихся к быстрому расширению своей деятельности.
4 «Портфель стабильного дохода», объединяющий, как правило, государственные облигации и ценные бумаги, выпущенные наиболее крупными и стабильными компаниями. Они высоко надежны, хотя и не столь прибыльны, как предыдущие.
Практика показывает, что целесообразнее всего иметь сбалансированный портфель ценных бумаг, что требует учета следующих факторов:
Существуют следующие виды стратегий управления портфелем ценных бумаг.
«Стратегия постоянной суммы» предусматривает продажу части портфеля при повышении курса ценных бумаг.
«Стратегия постоянного соотношения» предполагает поддержание в портфеле постоянного удельного веса соответствующих видов ценных бумаг.
«Стратегия затратного усреднения» применяется в условиях спокойного состояния рынка. Ее суть состоит в том, что через определенные периоды постоянная сумма вкладывается в простые акции, и, если их курс растет, то они реализуются, а дисконт идет на депозит в банк или в облигации для формирования фонда следующих покупок.
При реализации «стратегии переменного соотношения» удельный вес отдельных видов ценных бумаг в портфеле увязывается с биржевыми индексами.
Стратегическое управление портфелем ценных бумаг заключается в планировании и регулировании его состава в целях сохранения и увеличения стоимости капитала на основе роста курсовой стоимости активов, расширения масштабов деятельности (за счет поглощения конкурентов, поставщиков сырья), а также снижения общего хозяйственного и финансового риска.
Вышеуказанные стратегические решения, как правило, воплощаются в стратегических финансовых балансах.
В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного стратегического баланса или их системы.
Стратегические балансы должны составляться по существенно более укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчетными) годовыми балансами организации.
Стратегический баланс — это хорошее средство оптимизации потоков финансовых поступлений на долгосрочную перспективу.
Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии. Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации.
Традиционно — посредством стратегических балансов - решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупненным источникам.
Например, на заданную стратегическую перспективу можно оптимизировать структуру поступлений по следующим трем агрегированным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие собственного капитала; кредиты и иные привлеченные средства.
6.4 Стратегия управления персоналом
Стратегия управления персоналом — это подсистема деловой (корпоративной) стратегии предприятия, предусматривающая реализацию концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.
В качестве синонимов данного понятия используются также термины: «стратегия человеческого фактора», «стратегия управления человеческими ресурсами», «стратегия использования и развития (формирования) потенциала персонала» и т.д.
Данная стратегия разрабатывается соответствующим структурным подразделением, осуществляющим кадровую работу в организации (отдел кадров, служба или департамент управления персоналом и т.д.).
По мнению ведущих специалистов в области стратегического менеджмента, первооснова и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать [6,24,31].
Чисто управленческий или собственно менеджерский аспект ключевого значения стратегии управления персоналом весьма удачно охарактеризовал Д. Уэлч — председатель правления компании General Electric «Если Вам удается правильно ставить задачи, подбирать соответствующий персонал для их решения и поддерживать его с помощью удачно построенной системы вознаграждения, то после всего этого для получения блестящих результатов Вашей организацией Вам самому уже даже не надо быть хорошим менеджером»
Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Основой создания такой стратегии является принятие стратегических решений по следующим основным направлениям:
• отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации;
• оценка положения работника в организации;
• система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях;
• развитие системы кадрового менеджмента предприятия.
Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.
1. Отбор, расстановка и продвижение кадров, как элемент стратегии
Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить».
Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.
Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.
На практике организации могут использовать любую стратегию, лежащую между данными двумя полюсами.
Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии управления человеческими ресурсами принципов «создать» и «купить» для каждой конкретной организации определяются спецификой ее бизнес-ситуации. При этом к соответствующим ключевым особенностям относятся: специфика данного бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфика выбранной корпоративной (деловой) стратегии в целом.
2. Оценка положения персонала, как элемент стратегии
В большинстве случаев при создании системы оценки персонала приходится осуществлять выбор из двух альтернатив: «система, ориентированная на результат» или «система, ориентированная на процесс».
В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным только то, чтобы работник соответствовал заранее установленному перечню требований по определенной деятельности и эффективно решал поставленные задачи. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.
Система оценки, ориентированная на процесс, старается всесторонне проанализировать обстоятельства, которые влияют на степень достижения желаемых результатов.
3. Система вознаграждения, как стратегический выбор
В основу системы вознаграждения, принятой в организации, как правило, может быть заложена одна из следующих стратегических альтернатив: «компенсационная система, ориентированная на результативность работы в целом» или «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат».
С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.
С другой стороны, существуют организации, в которых система вознаграждения построена на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности конкретных работников.
4. Развитие кадрового менеджмента как стратегический выбор
Система развития менеджмента организации подобно системе отбора персонала может основываться на одной из двух альтернатив: «создание необходимого профессионального уровня» или «определение и приобретение соответствующего управленческого персонала».
Данные два варианта стратегического выбора определяют степень приверженности организации к идеологии развития своего менеджмента.
Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибегают к всесторонним и интенсивным программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.
В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо хотя и регулярные, но формальные либо вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем такие программы в основном используются для определения именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны, куплены на рынке труда.
Стратегические выборы по всем четырем видам стратегических решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность. Связь между всеми указанными направлениями управления человеческими ресурсами может быть охарактеризована следующим образом.
В ходе отбора, расстановки и продвижения кадров определяются наиболее достойные кандидатуры для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными.
Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кандидатур для выполнения всех необходимых работ в организации, их расстановку и продвижение, а также создание и функционирование наиболее целесообразной системы вознаграждения, планирование и осуществление усилий в области развития менеджмента и т д.
Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме того, умелый и хорошо обученный персонал, лояльный по отношению к своей «родной» организации должен быть соответствующим образом вознагражден. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма.
Наконец, представляется вполне очевидным, что все вышеназванное требует адекватного управления, а значит — соответствующего развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.
В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого менеджмента, может разрабатываться и реализовываться так называемая «стратегическая программа действий» (табл. 6.1) [22, 24].
Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии внутренней диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным видам решений.
Таблица 6.1-Стратегическая программа использования и развития потенциала персонала организации
|
Вид решения |
Цели |
Конкретные подпрограммы действий |
|
|
стратегические |
тактические |
||
|
Отбор, расстановка и продвижение кадров |
Повышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем |
Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации |
План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации |
|
Оценка персонала |
Превращение системы оценки в систему «тренер — обучение» |
Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента |
Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования (по конкретным участкам работы организации). Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджмента |
|
Система вознаграждения (компенсаций) |
Реализация принципа дифференцированного вознаграждения |
Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала |
Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество оказываемых услуг. Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации |
|
Развитие кадрового менеджмента |
Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность |
Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса |
Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации |
Стратегия управления персоналом должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации.
Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее динамичной частью корпоративной (деловой) стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом.
Контрольные вопросы
PAGE 145