Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Планування виконання робіт логістичного проекту – розробка календарного плану та графіка Ганта.
2. Визначення контрольних дат проекту (за етапами його життєвого циклу та / або групами робіт, роботами, робочими пакетами).
3. Планування потреби у ресурсах логістичного проекту (матеріальні, людські,часові, фінансові). Джерела ресурсного забезпечення проекту та їх вибір.
4. Оцінки тривалості робот логістичного проекту (сценарний підхід – оптимістичні оцінки, песимістичні, середні).
5. Розробка сіткового графіку логістичного проекту. Розрахунок критичного шляху. Оптимізація проекту.
6. Ресурсні конфлікти та "згладжування" (калібрування) ресурсів з урахуванням пріоритетів різних робіт.
7. Фінансовий менеджмент логістичного проекту – оцінки вартості логістичного проекту. Розробка бюджету.
8. Комплексна оцінка прогнозної ефективності проекту (показники ROI, PP, NPV, PI, IRR).
9. Визначення ризиків логістичного проекту. Класифікація ризиків за ступенем ймовірності та наслідків («тигри», «алігатори», «цуценята», «кошенята».)
10. Організація роботи з управління проектними ризиками. Превентивні заходи в управлінні ризиками логістичних проектів.
Спочатку доцільно визначити ієрархічну декомпозицію робіт, так як на її основі складається календарний план та графік Ганта. Ієрархічна декомпозиція робіт є переліком всіх робіт і управлінських заходів щодо проекту, складеним в ієрархічному виді. Ієрархічність означає, що робота одного рівня розкладається на роботи наступного, більш низького рівня (один цикл декомпозиції). У свою чергу, отримані компоненти піддаються наступному циклу декомпозиції. Перевагою ієрархічного списку в порівнянні з простим лінійним списком є зниження ймовірності втратити при складанні списку якоїсь роботи (табл. 1.1)
Табл.1.1
Форма ієрархічної декомпозиції робіт
|
Ієрархічний код роботи/заходу |
Назва/опис |
|
1.Підготовка до виконання проекту |
|
|
Статут включає в собі наступну інформацію: ідеї проекту, цілі, завдання проекту, очікувані результати від проекту, критерії успіху проекту, етапи реалізації проекту, обмеження проекту, ризики, стратегії проекту, інформацію щодо складу команди проектку. |
|
Аналіз усіх знань та навичок, які були отримані впродовж чотирьох років навчання за напрямом «Логістика». |
|
|
|
2.1 Підготовка необхідних ресурсів |
Визначення найважливіших ресурсів та їх кількість (трудових, фінансових) |
|
2.2. Зв‘язок з загальноосвітніми школами |
Визначення шкіл, в яких буде реалізований проект |
|
2.3 Проведення проекту |
Донесення до школярів підготовленої інформації |
|
|
|
3.1 Підготовка презентації стосовно виконаного проекту |
Порівняння всіх запланованих результатів з отриманими |
|
3.2 Підготовка акту про виконаний проект |
Складання звіту |
|
3.3 Підготовка звіту про виконаний проект |
Складання акту |
|
3.4 Здача проекту замовникові |
Завершення проекту і передача його Марії Юріївні Григорак |
Календарний план складається на основі ієрархічної декомпозиції робіт.. Календарний план проекту зазначений у таблиці 1.2
Табл. 1.2
Календарний план проекту
|
Ієрархічний код роботи/заходу |
Назва/опис |
Дата початку |
Дата закінчення |
|
1.Підготовка до виконання проекту |
15.02.2013 |
21.03.2013 |
|
|
1.1 Написання статуту проекту |
Статут включає в собі наступну інформацію: ідеї проекту, цілі, завдання проекту, очікувані результати від проекту, критерії успіху проекту, етапи реалізації проекту, обмеження проекту, ризики, стратегії проекту, інформацію щодо складу команди проектку. |
15.02.2013 |
26.02.2013 |
|
1.2 Підготовка цікавої інформації та необхідного матеріалу для виступу |
Аналіз усіх знань та навичок, які були отримані впродовж чотирьох років навчання за напрямом «Логістика». |
27.02.2013 |
21.03.2013 |
|
2.Реалізація проекту |
02.04.2013 |
10.05.2013 |
|
|
2.1 Підготовка необхідних ресурсів |
Визначення найважливіших ресурсів та їх кількість (трудових, фінансових) |
02.04.2013 |
05.04.2013 |
|
2.2. Зв‘язок з загальноосвітніми школами |
Визначення шкіл, в яких буде реалізований проект |
10.04.2013 |
19.04.2013 |
|
2.3 Проведення проекту |
Донесення до школярів підготовленої інформації |
25.04.2013 |
10.05.2013 |
|
13.05.2013 |
14.05.2013 |
|
|
4.1 Підготовка презентації стосовно виконаного проекту |
Порівняння всіх запланованих результатів з отриманими |
13.05.2013 |
14.05.2013 |
|
4.2 Підготовка акту про виконаний проект |
Складання звіту |
13.05. 2013 |
13.05.2013 |
|
4.3 Підготовка звіту про виконаний проект |
Складання акту |
13.05.2013 |
13.05.2013 |
|
4.4 Здача проекту замовникові |
Завершення проекту і передача його Марії Юріївні Григорак |
14.05.2013 |
14.05.2013 |
Контрольні дати проекту зазначені в таблиці 2.1
Таблиця 2.1
Контрольні дати проекту
|
Фаза циклу |
Етапи проекту |
Характеристика |
Дата початку |
Дата закінчення |
|
Зародження |
1. Концепція |
Визначення потреби у створенні даного проекту |
15.02.2013 |
16.02.2013 |
|
2. Вивчення можливостей |
Концепція перевіряється у деталях з метою визначення її реалістичності, життєздатності. |
18.02.2013 |
20.02.2013 |
|
|
Зростання |
3. Планування |
Розробляється план виконання робіт по проекту. |
21.02.2013 |
26.02.2013 |
|
4. Розробка проекту |
Розробляються і погоджуються принципова схема проекту. |
27.02.2013 |
21.03.2013 |
|
|
Зрілість |
5. Забезпечення |
Уточнюються необхідні ресурси і обладнання. |
02.04.2013 |
19.04.2013 |
|
6. Реалізація проекту |
Проводиться профорієнтація школярів стосовно напряму «Логістика». |
25.04.2013 |
10.05.2013 |
|
|
Завершення |
7. Приймання |
Проект перевіряється для встановлення його відповідності вимогам проекту. |
13.05.2013 |
14.05.2013 |
Ресурси проекту – це робоча сила, техніка (машини, устаткування), матеріали і грошові кошти , різноманітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов’язковою умовою здійснення будь-якого проекту. Дуже часто при здійсненні проектів власними силами менеджери не наділяють проектну команду необхідними ресурсами, що потім призводить до негативних наслідків — невиконання основних цілей проекту щодо часу, якості, обсягів. Тому дуже важливим для менеджера у цій сфері є оцінка і складання плану потреб у pecypcax, термінів їх отримання й забезпечення повного та ефективного використання. Менеджер має вирішити проблему виконання робіт за проектом з високим рівнем якості, витрачаючи мінімально можливі час, ресурси і кошти.
Так, як даний проект не є комерційним, тобто не ставить собі за мету отримання прибутку, а несе виключно соціальний ефект (просвітницьку діяльність) , то ресурси, які потрібні для виконання проекту будуть такі:
В таблиці 3 наведений календар використання ресурсів.
Таблиця 3.1
Календар та обсяги наявних ресурсів
|
Код роботи |
Вид ресурсу |
Кількість, чол./день |
Тривалість використання ресурсу, дні |
Дата початку |
Дата кінця |
|
А |
1; 2; 3; 4; 5. |
6 |
11 |
15.02.2013 |
26.02.2013 |
|
B |
1; 2; 3; 4; . |
3 |
23 |
27.02.2013 |
21.03.2013 |
|
C |
1;2;5. |
2 |
3 |
02.04.2013 |
05.04.2013 |
|
D |
1; 5; 2; |
2 |
9 |
10.04.2013 |
19.04.2013 |
|
E |
1;3;4;5. |
6 |
15 |
25.04.2013 |
10.05.2013 |
|
F |
1;2;3;4;5. |
6 |
1 |
13.05.2013 |
14.05.2013 |
|
G |
1;2;3;4;5. |
6 |
1 |
13.05.2013 |
13.05.2013 |
|
H |
1;2;3; 4;5 |
4 |
1 |
13.05.2013 |
13.05.2013 |
|
I |
1;2;3; 4;5 |
6 |
1 |
14.05.2013 |
14.05.2013 |
Оцінки тривалості робіт - це кількісні оцінки ймовірної кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи. Вони завжди повинні включати вказівку на діапазон можливих результатів.
Визначення за допомогою сіткових графіків критичного шляху і тривалості виконання робіт інколи показує, що обчислені терміни перевищують планові завдання. Виникає потреба скорочення окремих робіт для забезпечення запланованого строку виконання проекту. Цю процедуру ще називають оптимізацією сіткового графіка.
Менеджер проекту може використовувати такі методи скорочення тривалості робіт:
* перерозподіл ресурсів від некритичних до критичних робіт (з метою скорочення терміну їх виконання) в межах запасу часу;
* зміна логічних зв'язків (там, де це можливо): замість послідовних - паралельні;
нове обчислення тривалості робіт критичного шляху (у міру надходження більшої інформації);
* зміна режиму роботи , проте потрібно враховувати зниження продуктивності праці ;
* якщо внутрішні ресурси перевантажені - використання тимчасових працівників;
* технічні зміни, які скорочують тривалість виконання роботи і спрощують її зміст (альтернативні матеріали, інші засоби складання тощо);
* поліпшення умов праці і мотивація (з використанням теорій Маслоу, Херзберга, Мак-Грегора);
* якщо головні критерії - час і затрати, то скорочується обсяг робіт.
Зазвичай усі ці шляхи потребують збільшення ресурсів (використання додаткових працівників або додаткового часу), що призводить до підвищення затрат (фізичних, моральних) на проект. Тому менеджер проекту кожного разу має шукати компроміс між скороченням часу виконання робіт і економією додаткових витрат на проект.
Методи та засоби оцінки тривалості робіт
Оцінка на основі аналогів, або оцінка зверху-вниз, означає використання фактичної тривалості попередньої аналогічної роботи як оцінки тривалості майбутньої роботи. Вона часто використовується для оцінки тривалості проекту, коли про нього є небагато детальної інформації (наприклад, на його ранніх фазах). Оцінка на основі аналогів є однією з форм висновку експерта.
Оцінка на основі аналогів найбільш надійна, коли попередні проекти схожі не тільки за формою, а й за змістом, і коли особи, що виконують цю роботу, мають необхідний досвід.
5. Розробка сітьового графіку логістичного проекту. Розрахунок критичного шляху. Оптимізація проекту.
6. Ресурсні конфлікти та "згладжування" (калібрування) ресурсів з урахуванням пріоритетів різних робіт.
Управління ресурсами - одна з головних підсистем управління проектом. Вона включає процеси планування, закупівель, постачань, розподілу, обліку й контролю ресурсів, звичайно трудових і матеріально-технічних. Поняття ресурс у методології управління проектами трактується широко: все, чим розташовує проект, - у тому числі трудові, фінансові й матеріально-технічні ресурси, команда проекту, час, інформація, знання й технології - є взаємозалежними ресурсами проекту. І основне завдання управління ресурсами - забезпечити їхнє оптимальне використання для досягнення кінцевої мети управління проектом - формування результату проекту із запланованими показниками [8].
Виділяють дві взаємозалежні групи ресурсів:
- матеріально-технічні - матеріали, конструкції, що комплектують; енергетичні ресурси; ресурси типу «потужності» або технологічні ресурси (машини, механізми для виконання робіт проекту); устаткування та ін.;
- трудові - здійснюють безпосередню роботу з матеріально-технічними ресурсами (наприклад, спеціалісти, водії машин, депутати та ін.) [8].
Процес призначення ресурсів полягає у зазначенні для кожної роботи необхідних ресурсів і визначенні їхньої необхідної кількості.
Ресурсне планування при обмеженні за часом передбачає фіксовану дату закінчення проекту й призначення на проект додаткових ресурсів на періоди перевантажень. Планування при обмежених ресурсах передбачає, що спочатку задану кількість доступних ресурсів не може бути змінено і є основним обмеженням проекту. При даному підході наявна кількість ресурсу залишається незмінною, а вирішення конфліктних ситуацій провадиться за рахунок зсуву дати закінчення робіт. Інформація, отримана на основі використання обох цих підходів, дозволяє проект-менеджерові більш обґрунтовано проводити переговори, що стосуються дат закінчення й ресурсного забезпечення з вищим керівництвом, керівництвом замовника й функціональних менеджерів.
З урахуванням ієрархічної (WBS) та організаційної (OBS) структур проекту, вимог до якості продукту визначаються ресурси проекту. Ресурси включають у себе персонал проекту, обладнання, матеріали й кошти, потрібні для виконання пакетів робіт. Перелік основних ресурсів проекту створення «Бізнес-інкубатору», як елементу інфраструктури підтримки та розвитку підприємництва в районі.
Необхідно звернути увагу на те, що всі ресурси по проекту використовуються по календарю.
Ресурсний профіль представляє ту ж саму інформацію стосовно ресурсів, але у формі гістограм. Ресурсний профіль надає змогу візуально відслідковувати потребу у будь-якому ресурсі для виконання певної роботи, або ж вести облік використання ресурсів щодо їх вартості чи кількості, або відстежувати відхилення по бюджету проекту. Ресурсний профіль є досить зручним для користування.
Слід зазначити, що всі нетрудові (матеріально-технічні) ресурси мають використовуватися по фіксованим сумам. Тобто вартість використання кожного такого ресурсу обчислюється не в одиницях людино-годин (як це робиться з трудовими ресурсами), а фіксується в конкретних сумах.
Звертаємо увагу й на тому, що трудові ресурсі на певних проміжках часу позначені червоним кольором, адже їх часове використання перевищує робочі години календаря, який встановлено. Але це пов'язано з тим, що цей ресурс використовується не лише як виконавець, а ще й як відповідальний за виконання даної роботи. Також це можна пояснити тим, що такі роботи є паралельними, але зазначений трудовий ресурс фізично в змозі виконати обидві паралельні роботи.
Щодо трудових ресурсів пояснення таке ж, як використання їх у якості виконавців та відповідальних одночасно. А щодо не трудових, то це пов'язано з тим, що цей ресурс використовується не по годинам, а йому встановлюється фіксована вартість. Тобто, у разі, якби цей ресурс був би трудовим, то таке позначення вказувало би на те, що на даній роботі відбувається конфлікт ресурсів тобто перевищення обсягу (кількісного або вартісного) використання ресурсу. В такому разі необхідно було робити «згладжування» (калібрування) ресурсів - виконування дій з урахуванням пріоритетів різних робіт для уточнення термінів виконання робіт і споживаних ресурсів; мінімізація резервів часу (тривалість проекту). Але знову ж таки, на таких виплесках використовуються нетрудові ресурси з фіксованими сумами.
Проект не вимагає специфічних матеріальних ресурсів. Потреба у закупівлі додаткового обладнання відсутня.
Стосовно іншого матеріально-технічного забезпечення, то вони будуть придбатися за рахунок коштів кожної із залучених (зацікавлених) сторін проекту.
7. Фінансовий менеджмент логістичного проекту – оцінки вартості логістичного проекту. Розробка бюджету.
Однією з робіт на проекті є оцінка його вартості. Загальна вартість проекту визначається виходячи з вартості окремих частин, умов виконання робіт, наявного штату виконавців, застосованих методів і інструментів. У вартість проекту входить все, що створює імідж проекту: комп'ютери, ПС, обладнання, кімнати, меблі, телефони, модеми, канцелярські товари тощо.
Головними чинниками визначення вартості проекту є тип і кількість ресурсів, а також період часу, необхідний ресурсам для виконання робіт з проекту. Ресурси планових операцій і їхня тривалість використовуються як ключові входи цього процесу, а як ресурси виступають людські ресурси, їхні тарифні ставки.
До ресурсів відносять, зокрема, робочу силу, матеріали, обладнання, послуги, приміщення.
Розроблення бюджету витрат – це об’єднання оцінок вартості окремих планових операцій або пакетів робіт з метою створення загального базового плану з вартості для визначення ефективності виконання проекту з детальним описом бюджетних запитів, необхідних для вартісної оцінки планових операцій.
Бюджет проекту — план, який виражається в кількісних показниках і відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети.
У бюджеті відбиваються оцінені результати скоригованого календарного плану та стратегія реалізації проекту.
Бюджет проекту.
|
Статті видатків |
Очікуване фінансування від замовника, ум.од. |
Отримане фінансування проекту з інших джерел, ум.од. |
Загальна сума за статтями бюджету, ум.од. |
|
Оплата праці |
0 |
0 |
0 |
|
Оренда проектору |
0 |
250 |
250 |
|
Матеріальне забезпечення |
0 |
150 |
150 |
|
Інші витрати |
0 |
100 |
100 |
|
Разом: |
0 |
500 |
500 |
8. Комплексна оцінка прогнозної ефективності проекту (показники ROI, PP, NPV, PI, IRR).
1. Чиста поточна вартість проекту (net present value, NPV) - це різниця між поточною вартістю грошових надходжень за проектом або інвестицій і поточною вартістю грошових виплат на отримання інвестицій.
NPV цього проекту = 0
2. Внутрішня норма рентабельності (IRR) або внутрішня норма прибутку розраховується на базі показника NPV, даний коефіцієнт показує максимальну вартість інвестицій, вказує на максимально допустимий відносний рівень витрат, які можуть бути асоційовані з даним проектом.
3. Індекс прибутковості інвестицій (Profitability Index, PI) показує відношення віддачі капіталу до розміру вкладеного капіталу, показник PI показує відносну прибутковість проекту або дисконтируемая вартість грошових надходжень від проекту в розрахунку на одиницю вкладень. Індекс прибутковості розраховується за формулою: PI = NPV / I, де I — вкладення.
4. Індикатор ROC - Price Rate of change (Швидкість зміни ціни). Індикатор швидкості зміни ціни (ROC) показує різницю між поточною ціною і ціною n періодів тому. Він може бути виражений або в пунктах, або у відсотках. Індикатор ROC відображає залежність між тими ж величинами, але не у вигляді різниці, а у вигляді відношення.
У цілому, дані показники не можуть показати об'єктивно показати ефективність проекту через специфіку самого проекту - фінансових інвестицій у нього не передбачалося ще на першому етапі життєвого циклу проекту
9. Визначення ризиків проекту. Класифікація ризиків за ступенем ймовірності та наслідків («тигри», «алігатори», «цуценята», «кошенята»).
Ризиком нашого проекту, як і більшості проектів є небезпека небажаних відхилень проекту від очікуваних станів в майбутньому, із розрахунку яких і приймаються рішення в даний момент.
Таблиця 9.1:
Ризики проекту
|
ПРОЕКТНІ РИЗИКИ |
ХАРАКТЕРИСТИКА РИЗИКІВ |
|
Ризик учасників проекту |
Ризик свідомого або примусового невиконання учасниками своїх обов'язків (можуть бути обумовлені: недобросовісністю учасників, їх непрофесіоналізмом, відсутністю мотивів виконувати завдання). |
|
Ризик перевищення вартості (кошторисної) проекту |
Причинами перевищення вартості (кошторисної) можуть бути: помилка при проектуванні, неспроможність учасників команди ефективно використовувати ресурси, зміна умов реалізації проекту. |
|
Затримка введення проекту в дію |
Причинами затримки введення проекту в дію можуть бути помилки при проектуванні, нездатність учасників команди виконувати свої зобов'язання, а також затримка інформації, нестача обладнання (камера, ноутбук). |
|
Ризик, пов'язаний з управлінням |
Ризик пов'язаний з недостатньою кваліфікацією учасників команди та низьким рівнем управління. |
|
Фінансові ризики |
Сукупність ризиків, пов'язаних із фінансовими операціями (нестача коштів на проведення відповідного рівня зустрічей з учнями шкіл). |
|
Форс-мажорні ризики |
Ризики, які важко передбачити: землетруси, пожари, страйки. |
Ризик у проекті є комбінацією обмежень і невизначеності. Можна звести до мінімуму ризик в проекті шляхом або усунення обмежень (часові, що є достатньо проблематичним), або пошуку і зниження невизначеності.
Невизначеність в проекті може бути спричинена неспроможністю:
- визначити цілі проекту;
- зрозуміти, хто є зацікавленими особами цього проекту (учасники проекту, учні одинадцятих класів);
- призначення здібних учасників, які підтримуються керівником, в команду проекту;
- оцінити витрати;
- визначити кінцевих користувачів результатів проекту (учні одинадцятих класів);
- забезпечити хороші умови роботи команді проекту;
«Тигри» - висока ймовірність, вагомі наслідки. Ці ризики є небезпечними і повинні бути негайно нейтралізовані.
«Алігатори» - низька ймовірність, вагомі наслідки. Це небезпечні ризики, яких можна уникнути, якщо їх ретельно відслідковувати.
«Цуценята» - висока ймовірність, незначні наслідки. «Кошенята» - низька ймовірність, незначні наслідки.
Повна ліквідація небезпеки ризику в проекті рідко може бути досягнута, тому слід подумати про те, як найефективніше управляти ризиками, що залишаються.
10. Організація роботи з управління проектними ризиками. Превентивні заходи в управлінні ризиками логістичних проектів.
Управління ризиком - це підсистема проектного менеджменту, яка являє собою процес виявлення, оцінки, моніторингу чинників ризику, реагування на події та зміни ризиків у процесі виконання проекту.
Управління проектними ризиками включає процеси:
1) планування управління ризиками, їх ідентифікації, аналізу, реакції на ризики;
2) моніторингу і контролю ризиків під час виконання проекту.
Управління ризиком передбачає не тільки ідентифікацію, аналіз та оцінку ризику, а й розробку заходів щодо зниження ризику.
До методів зниження ризиків нашого проекту належать:
- розподіл ризику між учасниками проекту (передача частини ризику співвиконавцям);
- страхування.
Розподіл ризику фактично реалізується під час підготовки проекту і конкретних документів (статут, бізнес план, звіт).
Тому на зібранні учасників проекту потрібно:
- визначити можливості учасників проекту щодо запобігання наслідкам настання ризикових подій;
- визначити міру ризику, яку бере на себе кожен учасник проекту;
- домовитися відносно прийнятної винагороди за ризик.
Якщо учасники проекту не спроможні забезпечити реалізацію проекту за настання тієї чи іншої ризикової події власними силами, потрібно здійснити страхування ризику.
Страхування ризику - це, по суті, передача певних ризиків іншій групі по проекту (страховій), яка може підстрахувати на випадок виникнення ризику.
Ефективність заходів для зниження ризиків визначається за допомогою такого алгоритму:
- розглядається ризик, найбільш значущий для проекту;
- визначається перевитрата коштів з урахуванням імовірності настання несприятливих подій;
- визначається перелік можливих заходів, спрямованих на зменшення ймовірності та небезпеки ризикової події;
- визначаються додаткові витрати на реалізацію запропонованих заходів;
порівнюються необхідні витрати на реалізацію запропонованих заходів з можливою перевитратою коштів унаслідок настання ризикової події;
- приймається рішення про здійснення або відмову від проти ризикових заходів;
- процес порівняння ймовірності та наслідків ризикових подій з витратами на заходи щодо зниження їх повторюється для наступного за важливістю ризику.
Організація роботи з управління проектними ризиками передбачає підхід до ризиків і невизначеності не як до статичних, незмінних подій (параметрів), а як до подій, на які можна впливати регулюванням окремих параметрів.
Отже, управління ризиками має здійснюватись на всіх етапах життєвого циклу нашого проекту, тобто у тісній взаємодії менеджера проекту з усіма його учасниками. Управляти ризиками необхідно безперервно, постійно відслідковуючи їх динаміку. При цьому слід пам’ятати, що найважливішим аспектом управління ризиком повна відкритість та доступність інформації для всіх членів проектної команди.
.