Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Роль та місце теорії організації в теорії та практиці менеджменту
Будь-яка сучасна теорія є системою наукових знань, що узагальнює практичний досвід та відображає сутність досліджуваних явищ, їх необхідні внутрішні зв'язки, закони функціонування та розвитку. Теорія виконує пояснювальну функцію. Вона показує, які властивості та зв'язки має в своєму розпорядженні об'єкт дослідження, яким законам він підкоряється у своєму функціонуванні та розвитку.
Автори різних шкіл і напрямів у теорії та практиці менеджменту по-різному підходили до вибору об'єкта і предмета організації. Так, у вченні Ф. Тейлора об'єктом організації є організація праці, а предметом — трудові процеси, трудові прийоми та рухи, а також методи роботи. Г. Форд об'єктом організації вважає організацію виробництва, а предметом — технологічні потоки, виробничі процеси. У класичній школі як об'єкт виступає організація в цілому, а предметом організації є структури та функції апарату управління, регламентація змісту і методів роботи. Теорія людських відносин та різні поведінкові школи розглядають як об'єкт організації людей, а як предмет дослідження — мотиви поведінки людей в організації.
Об'єкт теорії організації — це регульовані та самоорганізаційні процеси, які відбуваються в суспільних організаційних системах, сукупність організаційних відносин як за вертикаллю, так і за горизонталлю: організація і дезорганізація, субординація і координація, впорядкування та узгодження, тобто взаємодія людей з метою організації спільної діяльності, виробництва матеріальних благ, відтворення самих себе як суб'єктів суспільних змін.
Предмет теорії організації — організаційні відносини, тобто зв'язки і взаємодії між різного роду цілісними утвореннями та їх структурними складовими, а також процеси і дії організуючої та дезорганізуючої спрямованості.
Метод теорії організації — набір теоретико-пізнавальних і логічних принципів та категорій, а також наукового (формально-логічного, математичного, статистичного, власне організаційного) інструментарію для дослідження системи організаційних відносин.
Є різні підходи до вивчення місця теорії організації в системі наук. Так, за одним із них теорія організації вивчає принципи, закони і закономірності організації та управління організаціями, зокрема підприємствами, установами, органами влади, компаніями, персоналом і іншими ресурсами суспільних утворень. Вона необхідна для наукової організації суспільних (соціальних) структур, тобто теорія організації — це одна з управлінських наук, основою якої є теорія управління (рис. 1.2).
2. Класична організаційна теорія.
На початку XX ст. у зв'язку зі зростанням концентрації виробництва і утворенням великих промислових підприємств виникли умови для зародження наукових систем організації. В основному ці системи розроблялися і були спрямовані на раціональну організацію праці і виробництва. У створення й розвиток раціоналістичного напряму зробили свій внесок класики теорії організації Ф. Тейлор, А. Файоль, Д. Му ні та ін.
Основою класичної моделі є уявлення про те, що організація — лише результат дій керівників, які її повністю конструюють і володіють нею. її серцевина — процес праці. Організація розглядається як безособовий механізм, адміністративна піраміда з різними рівнями управління, пронизаними формальними зв'язками.
Головне в цій моделі — єдність командування і чіткий розподіл обов'язків. Основні засоби — планування, координація, контроль. Насамперед, організація — це інструмент для вирішення завдань, а його "гвинтик" — людина — нікого не цікавить як особистість.
Основні риси організації класичної моделі можна представити таким чином:
• організаційні цілі — отримання економічних та інших заданих результатів, внесок в їх досягнення;
• структура і процеси — раціонально побудовані ієрархічні структури, чітко регламентовані процеси з виконання наперед спеціалізованих функцій;
• характер організаційної поведінки — виконання відповідних функцій, робіт, повністю регульована раціональна поведінка;
• тип системи управління — механістичний, тобто сукупність елементів формальної структури (підрозділів, функцій, посад і т. ін.), що взаємодіють, подібно до механізму, для досягнення мети;
• розвиток — свідомий, продуманий, наперед обґрунтований і спланований, пристосований до змінних умов;
• головні напрями вдосконалення — раціоналізація формальних структур, регламентація процесів, планомірна перепідготовка або заміна кадрів.
3.Теорія організаційної поведінки.
Г. Саймон досліджував вплив встановлених цілей на раціональне поведінка працівників організацій. Розглядаючи поведінку «ділової людини», повністю поінформованого про діяльність організації, він запропонував концепцію адміністративного працівника, що переслідує власні інтереси, але не завжди знає, які вони, оскільки він повинен брати участь і у виконанні суспільних цілей.. Функція «ідентифікації» якраз і полягає у створенні відповідних стимулів, що спонукають всіх членів ідентифікувати особисті інтереси та інтереси організації.
Суть концепції Г. Саймона полягає в тому, що керуючі повинні ефективно використовувати всі форми зовнішнього впливу, щоб змінити особистість працівника, трансформувати людини настільки, щоб він здійснював бажані дії швидше внаслідок своєї власної мотивації, ніж під впливом інструкцій, одержуваних в даний момент * ( Simon HA Administrative Behavior. - NY, 1959).
Головне місце в дослідженнях Г. Саймона займає проблема прийняття рішень. Високо оцінюючи значення математичних методів прийняття рішень, він заперечував можливість повної раціональності на основі теорій вибору, ігор і статистичних рішень. Причина в нереалістичних припущеннях, на яких базуються дані концепції: 1) особа, яка приймає рішення, володіє повним знанням, 2) воно має необмеженої здатністю до розрахунків, 3) в його свідомості міститься повне і послідовне переважне розташування всіх можливих наслідків * (Simon HA Administrative Behavior. - NY, 1959). На думку Г. Саймона, організаційна теорія не може виходити з поняття повної раціональності, оскільки з нескінченно великого числа можливих альтернатив люди в змозі бачити лише небагато, як і передбачати лише деякі наслідки, допускаючи при цьому помилки. У цілому теорія адміністративного поведінки робить акцент на важливості правил і встановлених порядків у підтримці раціонального поведінки всередині організації.
Пошук раціональної системи управління визначив появу універсальної теорії упорядкування організацій - теорії Гласіер, що служить результатом дослідницького проекту в Гласіеровской металургійної компанії в Лондоні, що належить У. Брауну і Е. Джеквесу. По суті, ця теорія прагне представити організацію як сукупність чотирьох підсистем (рис. 7.2). Кожна з них виконує виняткові функції в рамках організації, хоча частково перетинаються і взаємодіють.
Рис. 7.2. Підсистеми організації
Виконавська підсистема - структура, що складається з функцій, виконавці яких повинні слідувати певним вимогам. У процесі поділу праці (департаментализации) створюються різні функції, які повинні взаємодіяти в процесі роботи всієї організації.
Апеляційна підсистема - сукупність відносин «керівник - підлеглий» за визнанням правильності рішень керуючого.
Представницька підсистема - структура, сформована з працівників та керівників для усунення протиріч і скарг, які виникають на будь-якому аспекті роботи. Підсистема функціонує на основі прийнятих законів.
Законодавча підсистема - структура, в рамках якої виробляється політика організації, за участю представників робітничого ради.
4. Теорія інститутів та інституційних змін.
В кінці 1980-х - 1990-х років американський вчений Дуглас Норт, що став згодом лауреатом Нобелівської премії з економіки, опублікував цілу серію робіт, що мають безпосереднє відношення до обгрунтування ролі і принципів функціонування організацій. На думку Дугласа Норта, ринок - це складне і неоднозначне явище. Він являє собою структуру, що охоплює різні інститути: закони, правила гри, певні кодекси поведінки, типи відносин та зв'язку. Інститути, згідно Норте, - це набір правил, відповідностей, моральне та етичну поведінку індивідуумів в інтересах максимізації доходу. Інститути - це розроблені людьми формальні і неформальні обмеження, а також фактори примусу, що структурують їх взаємодії. Інституційний розвиток економіки відбувається під впливом взаємодії між інститутами та організаціями, коли перші визначають «правила гри», а другі є «гравцями». Нові інституції згідно Норте, з'являються, коли суспільство вбачає можливість одержання доходу, який не може бути отриманий в умовах сформованої інституційної системи. Іншими словами, якщо виробничі фактори надають можливість збільшення доходів, а інституційні - цьому перешкоджають, то великі шанси виникнення нових інститутів.
Норт показав, що організаційні чинники відіграють важливу роль, ніж технічні, оскільки ведуть до зміни інститутів, які, у свою чергу, істотно впливають на розвиток економіки. Технічні зміни та інші вважаються важливими фактори економічного розвитку розглядаються Нортом як недостатні: будучи складовою процесу зростання, самі по собі вони не можуть його пояснити. Ключем до економічного зростання є ефективна організація економіки. У своїх роботах Норт ставить фундаментальне питання: чому деякі країни багаті, а інші - бідні? І відповідає: «Інститути створюють базові структури, за допомогою яких люди протягом всієї історії домоглися порядку і таким чином знизили ступінь своєї невпевненості. Використовуючи техніку, вони визначають вартість операцій і перетворень і, отже, рентабельність та обгрунтованість економічної активності ».
Великі інституціональні зміни відбуваються повільно, так як інститути є результатом історичних змін, які формують індивідуальну поведінку. Чим вище інституційна невпевненість, тим вищими стають витрати за операціями. Відсутність можливості укладати контракти і вступати в інші зобов'язують інституційні відносини є причиною економічної стагнації. Норт у своїх роботах висуває фундаментальні питання про зв'язок економічних змін, технічного розвитку та інституційних умов.
Норт, розвиваючи свою теорію, переглядає поняття раціональності. Він робить особливий акцент на двох концептуальних проблемах: одна з них виникає при сприйнятті людиною світу з його безліччю фактів, інша - при сортуванні цих фактів за важливістю і розрахунку оптимального вибору. Аналіз веде до розуміння ролі інститутів у вирішенні цих проблем.
5. Сучасна організаційна парадигма.
Сучасна організаційна парадигма пов'язана з інтеграцією областей людської діяльності , в тому числі зближення теорії організації , теорії систем , теорії управління ( кібернетики) , синергетики .
Теорія систем вивчає сутність цілісності та системності , властивості цілого і його частин , тобто організацію деякого стійкого об'єкта , цілісність якого і є система .
Кібернетика вивчає проблеми формування та передачі керуючих впливів для досягнення заданого стану системи довільної природи , тобто досягнення певного рівня її організації .
Синергетика вивчає механізми взаємодії елементів системи в процесі її самоорганізації та саморозвитку.
Досліджуючи методи управління соціально- економічними системами з кібернетичних позицій , можна показати, що при певному розвитку цих методів зовнішні критерії стають частиною системи управління . У цьому випадку вихід системи замикається , і вона переходить в режим саморозвитку. При цьому цілі перестають бути головними критеріями управління . Така система стає об'єктом дослідження синергетики .
Спостерігається все більш глибоке і продуктивне взаим- проникнення теорії систем , теорії організації , кібернетики і синергетики по мірі їх розвитку . Однак ця обставина створює проблему ідентифікації зазначених наук . Аналіз цієї проблеми дозволяє зробити припущення про продуктивності ідеї створення єдиної організаційної науки .
Наприкінці 1980 -х років стала поширюватися ідея представлення організації у вигляді системи бізнес -процесів ( бізнес -системи) , а управління її діяльністю - як управління бізнес -процесами. Під бізнес - системою розуміється система відносин всередині організації , в її зовнішньому оточенні , галузі та на ринку.
У рамках бізнес-процесів організація представляється як динамічна система зі своїми входами і виходами . Зовнішні входи і виходи , забезпечуючи зв'язок із зовнішнім середовищем , визначають межі основних бізнес -процесів ( бізнес-процесів першого порядку) . Разом з цим всередині організації повинні існувати потоки робіт , що забезпечують основні бізнес -процеси. Вони також мають свої межі , свої входи і виходи . Зміст основних і допоміжних проблем , що вирішуються організацією , і сама організація перетворюються на систему прийняття рішень.
Функціональний менеджмент реалізується в цільової моделі організації , тоді як управління бізнес-процесами орієнтується на модель , в якій проблеми розглядаються не стільки як перешкоди до досягнення цілей , скільки як природні умови функціонування організації . В основі діяльності такої організації лежить не досягнення заздалегідь визначених цілей , а забезпечення її сталого розвитку. Виявлення проблем тоді можна розглядати як бізнес-процес.
6. Основні положення теорії людських відносин
Хотторнський експеримент при всіх його методологічних недоліках, допущених при формулюванні виводів і виявлених пізніше, послужив основою для формування могутньої наукової школи, що будувала свою теорію на концепції людських відносин. Ця концепція стала у свою чергу наріжним каменем для одного з найвпливовіших і швидко прогресуючих напрямів в дослідженні організацій, відомого як «психологічний напрям».
Школа людських відносин і психологічний напрям зіграли велику роль в розвитку теорії організацій. Представники цих напрямів:
• ввели облік людського чинника, поведінки членів організації, що дозволило використовувати при управлінні психологічні і соціально-психологічні методи для підвищення ефективності організації;
• виділили неформальну структуру організації, що дозволило істотно розширити рамки діяльності керівників, використовувати систему горизонтальних комунікацій в організації;
• істотно збагатили теорію мотивації, використовуючи нові ефективні підходи до спонуки членів організації до досягнення організаційних цілей.
Разом з тим ці теорії не могли врахувати ряду серйозних проблем, і в даний час їх застосування в чистому вигляді обмежене. Так, представники школи людських відносин:
• перебільшували вплив психологічного чинника;
• не брали до уваги особливостей корпоративної культури, поширюючи свої методи як, наприклад, на бригади вантажників, так і на групи по розробці високих комп'ютерних технологій;
• не залишали керівникові можливості для ухвалення жорстких організаційних рішень, якщо того вимагає ситуація;
• не враховували зв'язку психологічного чинника з системою інших чинників (соціальних, культурних, технологічних, структурних, позасистемних і так далі);
• розглядали організацію тільки як закриту систему без урахування впливу ринкового і інституційного оточення, проблем розподілу і перерозподілу владних і інших ресурсів в організації.
Вирішенню проблем, зв'язаних із застосуванням психологічних теорій, сприяло впровадження теорії систем, або системного підходу, в практику вивчення організацій.
7. Основні ідеї і положення тектології А. Богданова
«Тектологія» - найголовніший праця - Олександра Олександровича Богданова (справжнє прізвище - Малиновський) (1873-1928). А.А. Богданов відомий як громадський діяч, учасник першої російської революції, один з лідерів Російської соціал-демократичної робітничої партії, соратник В.І. Леніна (до 1908 р.), філософ, економіст, письменник-фантаст, лікар-психіатр і вчений-натураліст, засновник першого в світі Інституту переливання крові.
Тектология - "наука про будівництво" підприємств нового типу
В основі Тектології лежать поняття формування і регулювання динамічних комплексів (систем). Богданов вводить три типи комплексів:організовані, дезорганізовані, нейтральні і, стверджуючи, що ця таксономія залежить від спостерігача і контексту, по суті, формулює принцип відносності в теорії організацій.
Система (або комплекс) у Богданова не просто безліч або векторскладових з певними відносинами між ними (як у Л. Берталанфі, А. Холла, У. Черчмен та ін.) Його комплекс є процес або потік незалежних процесів виробництва складових, пов'язаних циклами розвитку тадеградації. При цьому проводиться чітке розходження між організацією таструктурою.
Під організацією розуміється мережа процесів виробництва їїскладових, а структура є особливий просторово-часовий образ патерн) вироблених складових. Процесуальний погляд на організаціюскладних систем, що передбачає все більшу повноту функціональноговикористання їх властивостей і структур, можна вважати наріжним каменемреінжинірингу.
Таким чином, Богданов добре усвідомлював, що поняття організації виражає подвійність деякого дії і його результату. Організація розглядається ним не як кінцевий стан, щось застигле, а якпроцес постійних перетворень, пов'язаних з безперервною зміною станів рівноваги. Його провідну думку про те, що безперервні організаційнізміни підпорядковуються певним об'єктивним законам, можна напряму співвіднести з сучасними поглядами на побудову підприємств як на інженерну діяльність.
На відміну від Ф. Тейлора, що розглядав організаційну систему як замкнуту і знаходиться в незмінному оточенні, Богданов підкреслював, що "Тільки активне використання зовнішнього середовища забезпечує збереження системи ". У руслі уявлень про відкритих системах зовнішнє середовище бачитьсяяк одна з головних детермінант організації, а також як джерелоневизначеності. Система у Богданова не просто взаємодіє із середовищем,але будучи структурно пов'язаної з нею адаптується до змін що еволюціонірует із середовищем. Сучасні концепції посттейлоровскіх підприємств, що передбачають повне задоволення потреб клієнта (зокрема гнучкі підприємства - agile enterprises - з максимально швидкоїреакцією на зміни кон'юнктури ринку), сьогоднішні уявлення про "загальною долі" підприємства і постачальників, підприємства і підрядників,прогнози О. Тоффлера про появу класу "проізвотребітелей" (prosumers) 8,тобто споживачів, активно беруть участь у виробництві предметівспоживання, по суті, конкретизують давні ідеї Богданова.
8. Економічні фактори, функціональні та структурні ознаки гнучкості організацій
Суттєвою ознакою функціональної гнучкості є адаптивність управління, забезпечує виконання технологічної операції за заданою програмою в умовах неповної апріорної інформації про керований процесі, а також роботу системи в умовах зміни самої програми (при цьому стратегія зміни програми заздалегідь невідома). Ця ознака забезпечується можливостями керуючих обчислювальних машин, засобами автоматики і т. п.
Ознакою функціональної гнучкості можна назвати і можливість виконання довільної операції на декількох рознесених територіально одиницях устаткування одночасно, що забезпечується відповідним набором універсального обладнання.
Вибір і обгрунтування функціональних та інших ознак гнучкості виробничих систем повинні проводитися відповідно до принципів необхідності та достатності. Так, функціональний ознака «контроль і діагностика» роботи ГВС служить необхідним, але недостатнім ознакою гнучкості, оскільки це обов'язкова ознака і для інших виробничих систем, наприклад автоматичних потокових ліній. Питання про кількісних критеріях гнучкості виробничих систем, незважаючи на окремі спроби його вирішення, залишається поки відкритим.
Структурні ознаки гнучкості .
Структурна гнучкість передбачає і перебудови, що зачіпають технологічну компоновку і конструктивні зв'язки всієї системи в цілому або окремих елементів. Серед таких перебудов: переналагодження для обробки нової деталі в межах заданої номенклатури; перебудова для випуску нової продукції; перебудова в разі непередбачених ситуацій, наприклад при виході з ладу частини обладнання. Такі перебудови супроводжуються зміною оснащення, зміною кількості обладнання, зайнятого у технологічному процесі, зміною його компонування, зміною видів виробничих механізмів.
9. Органістичні та механістичні організації
Механістична структура дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Вона характеризується великою складністю, особливо значною кількістю підрозділів по горизонталі, високим ступенем формалізації, обмеженою інформаційною мережею, низьким рівнем участі всього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами — через правила, спеціалізацію робіт і централізацію влади.
Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни в середовищі вимагають і вищого рівня їх рухливості (гнучкості). Перше глибоке дослідження взаємозв'язків між середовищем і структурою провели Т. Барнс і Дж. Стакер, які ідентифікували два крайні типи середовища — стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни). Вони встановили, що організації, які функціонують у стабільному середовищі, зазвичай мають структуру, яка відрізняється від структури, властивої організаціям у нестабільному середовищі.
10 .Керівництво вищої управлінської ланки: сутність та обов’язки
Вищий організаційний рівень - найменша за чисельністю ланка керівництва. Навіть у найбільших організаціях керівників вищої ланки - усього кілька людей.
Типові посади керівників вищої ланки в бізнесі - це голова Ради директорів, президент, віце-президент корпорації. В армії їх можна порівняти з генералами, у середовищі державних діячів - з міністрами, а в лікувально-профілактичному закладі - з головним лікарем.
Керівники вищої ланки накладають відбиток своєї особистості на весь вигляд компанії. Наприклад, атмосфера, в якій діє уряд, та й уся країна звичайно зазнає значних змін при новому президенті.
Тому успішно діючі керівники вищої ланки у великих організаціях цінуються дуже високо, і їхня праця оплачується дуже добре.
Менеджери вищого рівня несуть відповідальність за широкомасштабні цілі.
Топ-менеджери відповідають перед:
o радою директорів (у корпорації);
o офіційними органами (в уряді);
o довіреними особами (некомерційних організаціях).
11. Модель внутрішніх змінних організації: місія, цілі, технологія, структура, завдання, люди, ресурси.
Є різні підходи до виокремлення параметрів внутрішнього середовища організацій. За визначенням М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі, основними внутрішніми змінними організації є цілі, структура, завдання, технологія і люди.
Цілі — конкретні кінцеві стани або бажаний результат, якого прагне досягти група людей.Всебічно обґрунтована мета є початковим пунктом та організуючим чинником ухвалення рішення. Метою може бути намічене завдання або умова, що стала причиною ухвалення рішення. Мета вказує напрям.Структура організації — це логічний взаємозв'язок та взаємозалежність рівнів управління і підрозділів, побудована в такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації. Характерною рисою організації є розподіл праці. Структура організації закріплює горизонтальний і вертикальний розподіл праці.Ще одним напрямом розподілу праці в організації є формулювання завдань. Завдання — це доручена робота, серія робіт або частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни
Технологія є четвертою важливою внутрішньою змінною. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами, машинами, наприклад, напівпровідниками та комп'ютерами. Проте технологія є ширшим поняттям. За визначенням відомого на Заході соціолога Ч. Перроу, технологія — засіб перетворення сировини (праці, інформації або матеріалу) в кінцеві продукти або послуги.
Технологія, що використовується в організації, залежить від типу виробництва. Типи виробництв: одиничне, серійне, масове.
Жодна технологія не може бути корисною і жодне завдання не може бути виконане без співпраці людей, які становлять п'яту внутрішню змінну організації. Керівництво досягає цілей організації через своїх співробітників. Отже, люди є центральним чинником у будь-якій системі управління.
ресурси (об'єктивні — фінансові, інформаційні, техніко-технологічні, організаційні; суб'єктивні — здібності персоналу, культура організації, її імідж);
12. Матриця SWOT-аналізу для визначення ринкових можливостей та загроз, сильних та слабких сторін організації.
Як ефективний інструмент аналізу поточного впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства використовують так званий SWOT-аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз. Зміст його полягає в тому, що керівник заносить дані, корисні для використання в стратегічному плануванні, в чотири комірки - сильні, слабкі сторони, небезпеки та можливості.
Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей, а потім - встановлення зв´язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Встановлення зв´язків між ними. Для цього складається матриця SWOT, яка має наступний вигляд:
|
|
Можливості 1. 2. 3. |
Загрози 1. 2. 3. |
|
Сильні сторони 1. 2. 3. |
Поле «СІМ» |
Поле «СІЗ» |
|
Слабкі сторони 1. 2. 3. |
Поле «СЛМ» |
Поле «СЛЗ» |
У верхні та ліві розділи матриці заносяться всі відповідні можливості, загрози, сильні та слабкі сторони.
На перетині розділів утворюються чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості), поле «СІЗ» (сила і загрози), поле «СЛМ» (слабкість і можливості), поле «СЛЗ» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які опинились на:
полі «СІМ» - слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з´явились у зовнішньому середовищі;
полі «СЛМ» - стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, які з´явилися, намагатися подолати слабкості організації;
полі «СІЗ» - стратегія повинна передбачати використання сили організації для усунення загроз;
полі «СЛЗ» - організація повинна розробляти таку стратегію, яка дозволила б їй позбавитися від слабкості і спробувати запобігти загрозі.
13. SNW-підхід до аналізу внутрішніх ресурсів (сильна, нейтральна, слабка позиції).
SNW - це абревіатура трьох англійських слів, що означають: S - Strenght - сильна сторона, N - Neautral - нейтральна позиція, W - Weakness - слабка сторона. При SNW-підході все, що стосується SW-підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна, тобто N-пози-ція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньо-ринковий стан для даної конкретної ситуації. Отже, SNW-підхід - це раціональний розвиток SW/SWOT-підходу.
У практичному плані аналіз зводиться до заповнення таблиці (табл. 3.1). У кожному рядку необхідно поставити тільки один хрестик (в колонці S, в колонці N чи в колонці W), що означає вибір однієї з трьох вказаних альтернативних позицій.
Потенційні внутрішні сильні сторонні
- повна компетентність у ключових питаннях;
- адекватні фінансові ресурси;
- хороше враження, що склалося про компанію в покупців;
- визнаний лідер ринку;
- добре відпрацьована функціональна стратегія;
- економія на масштабах виробництва;
- уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;
- власна технологія;
- більш низькі витрати;
- кращі рекламні кампанії;
- досвід у розробці нових товарів;
- перевірений менеджмент;
- великий досвід (випередження по кривій досвіду);
- кращі можливості виробництва;
Організація, виходячи зі своїх певних особливостей (продукція, зв'язки з постачальниками, стратегії, сфера діяльності, конкурентна сила і конкурентна позиція) може скоректувати як перелік характеристик, що відображають особливості внутрішнього середовища, так і в подальшому список сильних і слабких сторін організації.
Після складання списку можливостей і загроз, а також списку сильних і слабких сторін організації настає етапустановлення зв'язків між ними. На цьому етапі складається матриця SWOT
14. PEST – аналіз як інструмент, призначений для виявлення політичних, економічних, соціальних і технологічних аспектів зовнішнього середовища
PEST-аналіз (іноді позначають як STEP) - це маркетинговий інструмент, призначений для виявлення політичних (P - political), економічних (E - economic), соціальних (S - social) і технологічних (T - technological) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії.
Політика вивчається, тому що вона регулює владу, яка в свою чергу визначає середовище компанії і отримання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки - це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціального компонента PEST-аналізу. Останнім чинником є технологічний компонент. Метою його дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.
Аналіз виконується за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформляються у вигляді матриці, підметом якої є фактори макросередовища, присудком - сила їх впливу, що оцінюється в балах, рангах та інших одиницях вимірювання. Результати PEST-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що складається у сфері виробництва та комерційної діяльності.
Різновиди PEST-аналізу:
PESTLE - аналіз є розширеною двома факторами (Legal і Environmental) версією PEST-аналізу. Іноді застосовуються й інші формати, наприклад, SLEPT-аналіз (плюс правовий фактор) або STEEPLE-аналіз: соціально-демографічний, технологічний, економічний, навколишнє середовище (природний), політичний, правовий та етнічні фактори. Також може враховуватися і географічний фактор.
15. Процес адаптації до невизначеного навколишнього середовища
16. Диференціація і інтеграція в організаційному проектуванн
17. Поняття життєвого циклу проекту..
Життєвий цикл проекту – це період часу від задуму проекту до його закінчення, який може характеризуватися моментом здійснення перших витрат за проектом (поява проекту) й отриманням останньої вигоди (ліквідація проекту).
Життєвий цикл проекту є концепцією, що розглядає проект як послідовність фаз, подій та етапів, кожна з яких має свою назву та часові межі.
Як правило проектний цикл поділяють на три фази: передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну, які, у свою чергу, розгалужуються на стадії.
Передінвестиційна фаза включає такі стадії:
• преідентифікація;
• ідентифікація;
• підготовка;
• розробка та експертиза;
• детальне проектування.
Інвестиційна фаза охоплює роботи, які можна об'єднати у такі стадії:
• підготовка і проведення тендерів;
• інженерно-технічне проектування;
• будівництво;
• виробничий маркетинг;
• навчання персоналу.
Основними стадіями експлуатаційної фази є:
• здавання в експлуатацію (е граничною між інвестиційною та експлуатаційною фазами, тому може перебувати і в одній, і в іншій);
• виробнича експлуатація;
• заміна та оновлення;
• розширення та інновації;
• заключна оцінка проекту.
18. Проблеми загально організаційного зростання, оптимізації масштабів діяльності і управління життєвим циклом
19. Масштаби організації і бюрократія
20.
21. Передінвестиційна, інвестиційна та експлуатаційні фази проектного циклу.
Під час передінвестиційної фази проводяться дослідження щодо визначення інвестиційних можливостей проекту, аналіз альтернативних варіантів і попередній вибір одного з них, а також підготовка проекту - попереднє обґрунтування й детальна розробка, висновки щодо проекту та рішення про його інвестування.
Інвестиційна фаза або фаза впровадження проекту, передбачає широкий спектр консультаційних і проектних робіт, головним чином у сфері управління проектом.
Експлуатаційна фаза пов”язана з необхідністю вирішення проблем, що виникають як на
початку виробництва, так і упродовж здійснення цього процесу.
Передінвестиційна фаза включає такі стадії:
• преідентифікація;
• ідентифікація;
• підготовка;
• розробка та експертиза;
• детальне проектування.
Інвестиційна фаза охоплює роботи, які можна об'єднати у такі стадії:
• підготовка і проведення тендерів;
• інженерно-технічне проектування;
• будівництво;
• виробничий маркетинг;
• навчання персоналу.
Основними стадіями експлуатаційної фази є:
• здавання в експлуатацію (е граничною між інвестиційною та експлуатаційною фазами, тому може перебувати і в одній, і в іншій);
• виробнича експлуатація;
• заміна та оновлення;
• розширення та інновації;
• заключна оцінка проекту.
22. Принципи оцінки ефективності проектних рішень.
Вибір формальних критеріїв для ухвалення рішення про фінансове чи економічне прийняття проекту залежить від різних факторів – ринкових перспектив, обмежень на ресурси для фінансування проекту, коливань чистих потоків фінансових коштів і можливості одержання пільг під час придбання ресурсів. Найбільш поширеними є такі інтегральні показники:
• чиста теперішня вартість (різниця між сумою грошових надходжень, які виникають під час реалізації проекту і приводяться до їх теперішньої вартості, та сумою дисконтованих вартостей усіх витрат, необхідних для здійснення цього проекту);
• коефіцієнт вигоди – затрати (сума дисконтованих вигід, поділена на суму дисконтованих затрат);
• внутрішня норма дохідності (норма дисконту, за якої дисконтовані припливи грошових коштів за проектом дорівнюють дисконтованим відпливам);
• еквівалентний ануїтет*1 – середньорічна чиста теперішня вартість за проектом (відношення чистої теперішньої вартості за проектом до теперішньої вартості ануїтету за заданих ставки дисконту і строку життєвого циклу проекту).
23. Порівняння проектів за допомогою різних критеріїв оцінки
Порівняння проектів з метою прийняття правильних інвестиційних рішень є найбільш складною проблемою для планування . Навіть після того, як критерії обчислені, слід упорядкувати проекти за різними критеріями, що допоможе розкрити питання оптимального інвестиційного вибору. Оскільки кращий проект за критерієм NPV може виявитися не найпреференційнішим за критерієм B/C, в аналітика повинна бути зрозумілою щодо дійсних обмежень і мети проекту.
Найчастіше застосовуються такі критерії, як NPV, коефіцієнт B/C та IRR.
При розгляді конкретного проекту наявна загальна одностайність у разі ствердження того, що NPV майже завжди є більш преференційним критерієм, оскільки цей показник націлений на максимізацію чистих вигід для інвестора (фінансовий аналіз). Перелічені вище проблеми з IRR та коефіцієнтом B/C вимагають зосередження уваги на NPV за умови, що проект є незалежним і немає обмежень на капітальні витрати.
Існує ряд загальних правил використання альтернативних критеріїв прийняття рішень та ефективності.
Якщо у проекті є бюджетні обмеження, то треба простежити, чи змінюють своє значення чисті річні грошові потоки з додатного на від’ємне значення (і навпаки) більше одного разу. Якщо чисті грошові потоки змінюють знак не більше одного разу, то необхідно для ранжування проектів застосувати критерії внутрішньої норми дохідності, коефіцієнт вигоди – витрати та його різновид – коефіцієнт вигоди – витрати за наявності жорстких обмежень по капіталу.
У разі, коли чисті грошові потоки поводять себе нестійко при обмеженні операційних (виробничих) і капітальних витрат, можна скористатися показником коефіцієнта вигоди – витрати, а при обмеженні лише капітального бюджету більш преференційним буде коефіцієнт вигоди – витрати у межах встановлених капітальних витрат.
За умов відсутності бюджетного обмеження і доступності грошових коштів необхідно оптимізувати використання ресурсів у множині вибору, збільшуючи масштаб найбільш ефективних проектів до того часу, поки граничні вибори проекту не зрівняються з граничними витратами.
Стійкість грошових потоків передбачає використання таких критеріїв для ранжування та відбору, як показники чистої теперішньої вартості (NPV) та внутрішньої норми дохідності (IRR). Для нестійких грошових потоків слід обмежитися тільки показником NPV.
При розгляді взаємовиключних проектів можна застосовувати показники чистої теперішньої вартості, а щоб запобігти дискримінації великих проектів – показники внутрішньої норми дохідності. В умовах невизначеності і високої міри непевності в майбутньому критерієм відбору краще послужить строк окупності.
24
25. Поняття, види та класифікація організацій
Організа́ція (від грец. ὄργανον — інструмент) — цільове об'єднання ресурсів для досягнення певної мети.
1.За ступенем формалізації розрізняють формальні та неформальні організації.
■ Формальною вважається організація, що пройшла державну реєстрацію в податкових органах, внесена до Єдиного державного реєстру юридичних осіб та отримала відповідне свідоцтво. Неформальна організація таку реєстрацію не проходить, група в складі формальної організації, яка виникає спонтанно і де люди вступають у взаємодію один з одним досить регулярно.
2.За формою власності організації діляться на державні, муніципальні, приватні та інші.
3.Види організації розрізняються також за організаційною ознакою - положенню, ролі значенню окремих особистостей в організації, тобто за статусом організації по відношенню до своїх членів.
4. Іншим видом є політичні, громадські, національні, релігійні та інші організації, що виникають в залежності від об'єктивних соціально - економічних умов, соціального стану та потреб суспільства, рівня його розвитку та національних, релігійних, етнічних та інших причин і обставин.
5.За господарському ознакою види організацій поділяються на: прибуткові та неприбуткові, бюджетні та позабюджетні, торговельні, посередницькі, фінансові,інноваційні, промислові, сільськогосподарські, будівельні, транспортні та ін 6.За розміром організації діляться на малі, середні і великі, при цьому головним критерієм виступає чисельність персоналу.
7.Найбільше різноманітність існує в поділ організацій за сферами діяльності. Можна назвати будівельні, транспортні, сільськогосподарські, наукові, торговельні, машинобудівні, й інші організації.
8.По відношенню до прибутку організації поділяються на комерційні і не комерційні. Метою будь-якої комерційної організації є отримання прибутку, у некомерційних організацій цілі можуть бути самими різними: розведення акваріумних рибок, збір поштових марок, поширення наукових знань, надання освітніх послуг, навіть завоювання влади в країні
26.
27.Інтеграція підприємств: корпоративні організації, фінансово-промислові групи, транснаціональні компанії, міжнародні спільні підприємства.
Зміни у організації та методах функціонування підприємств як господарюючих суб'єктів обумовлені процесами приватизації власності і зрушеннями у системі керування, у яких господарське управління відокремилося управління адміністративного, а контролю над виконанням основних функцій перейшов від державні органи до керівництва підприємств.
Сучасні фінансово-промислові групи (ФПГ) є диверсифіковані багатофункціональні структури, які утворюються внаслідок об'єднання капіталів підприємств, кредитно-фінансових і інвестиційних інститутів, і навіть інші організації з єдиною метою максимізації прибутку, підвищення ефективності виробничих та фінансових операцій, посилення конкурентоспроможності на внутрішньому, а зовнішньому ринках, технологічних і добросусідських відносин, зростання економічного потенціалу всієї групи загалом і кожного з її учасників окремо.
Розвиток ФПГ стає у нинішніх умовах перспективним шляхом формування сучасного великого виробництва.
У практиці країн із розвиненою ринковою економікою корпорація -найпоширеніша форма організації управління великим виробництвом. Це - організація чи союз організацій, створених за захистом будь-яких інтересів і його учасників і їхнім виокремленням самостійне юридична особа. Основи корпоративного законодавства встановлюють за корпорацією право діяти на правах юридичної особи незалежно від своїх господарів. Корпорація може від імені підписувати контракти, брати кредити, видавати позички тощо., причому окремі акціонери не несуть жодної відповідальності до її дії. Юридично незалежне існування корпорації необхідно щоб компанія могла б нормально функціонувати за наявності величезної кількості індивідуальних акціонерів.
Сучасна корпорація - це, зазвичай, материнська компанія, із цілою мережею дочірніх товариств, відділень, філій, агенцій і інших господарських утворень, мають різний юридичного статусу та на різний ступінь хозяйственно-оперативной самостійності.
Транснаціональна корпорація (ТНК) є особливий вид корпорації, переросла національні рамки і здійснює своєї діяльності на світовому ринку у вигляді закордонних філій і дочірніх товариств. Це національна компанія із зарубіжними активами, тобто. національна за капіталом і контролю, але міжнародна по сфері своєї діяльності. Освіта підконтрольних зарубіжних підприємств (дочірніх товариств та філій) відбувається з урахуванням експорту капіталу найбільшими національними корпораціями.
ТНК виступають переважно у формі міжнародних трестів і концернів, які створюють велику закордонну мережу на баз підконтрольних зарубіжних підприємств. Їх слід відрізняти від міжнаціональних корпорацій, утворювані внаслідок злиття капіталу різного національного походження.
Спільне підприємство є міжнародню фірмою,создающуюся двома або кількох національними підприємствами з єдиною метою найповнішого використання потенціалу кожної зі сторін для максимізації корисного економічного ефекту своєї діяльності. Воно є різновидом підприємств із іноземними інвестиціями і згідно із чинним українського законодавства окреслюється підприємство зДолевим участю українських і іноземних інвесторів. Важливим ознакою спільного підприємства можна вважати його присутність серед числі його засновників (учасників) поруч із національним хоча самого іноземного інвестора.
Появі й поширенню спільних підприємств, як одній з форм спільної і узгодженої діяльності двох і більше партнерів, спрямованої для досягнення спільної мети, сприяли процеси інтернаціоналізації економіки різних країн, збільшення експорту капіталу. Певне вплив надають інтеграційні тенденції у сфері спеціалізації і кооперування виробництва.
28.Міжорганізаційні форми бізнесу: концерн, синдикат, конгломерат, консорціум та картель, їх види, трест.
Концерн – це, як правило, полігалузева форма інтеграції самостійних підприємств, пов`язаних системами участі в капіталі, фінансових зв'язків, договорів про спільність інтересів, особистих уній, патентно-ліцензійних угод, тісного виробничого співробітництва [10]. Концерн частіш за все є об'єднанням виробничого характеру, до якого входять підприємства різних галузей, залежно від чого концерни носять характер "вертикальних" або "горизонтальних" об'єднань.
Синдикат — об'єднання однорідних промислових підприємств, створене цілях організації продажів через загальну збутову контору, організовану у вигляді особливого торгового суспільства, чи товариства (акціонерного товариства, суспільства з обмеженою відповідальністю тощо. п.), з якою кожен із учасників синдикату укладає однаковий в умовах договір.
До особливостям синдикату як організаційної форми інтеграції компаній можна віднести:
• збереження учасниками синдикату юридичної й виробничої самостійності, але обмеження їх комерційної самостійності• усунення внутрішньої конкуренції серед учасників синдикату як різновиду картельної угоди;• централізація збуту, передбачає, що учасники синдикату продають (в цілому або частково) продукцію через єдиний збутової орган, причому функції централізованого збуту можуть бути і доручені одного з учасників синдикату.
Трест — об'єднання у єдиний виробничий комплекс підприємств, втрачають юридичну, виробнича й комерційну самостійність. Керівництво діяльністю цих структур здійснюється з центру. Загальна прибуток тресту розподіляється відповідно до пайовою участю окремих підприємств.
Особливості тресту:
• це найбільш жорстка з інших форм інтеграції компаній;• трест передбачає об'єднання всіх, а чи не окремих (як і картелі) сторін господарську діяльність підприємств;• трест характеризується порівняно високої виробничої однорідністю своєї діяльності, що виявляється в спеціалізації однією чи навіть кількох аналогічних видах продукції;онторою чи суспільством синдикату;
Конгломерат — організаційна форма інтеграції компаній, що об'єднує під єдиним фінансовим контролем мережу різнорідних підприємств, виникає внаслідок злиття різних фірм, незалежно від своїх горизонтальній і вертикальної інтеграції, зволікається без жодної виробничої спільності
Консорціум — тимчасовий союз господарським незалежних фірм, метою якої може бути їх скоординована підприємницька діяльність, союз, створюваний найчастіше для боротьби отримання замовлень та його спільного виконання. Можебути закритий та відкритий..банківські, фінансові, експортні.
Картель — об'єднання фірм галузі, вступників між собою у угоду з різним питанням комерційної діяльності компанії. Це то, можливо угоду ціни, ринки збуту, обсягах виробництва та продажів, асортименті, обміні патентами, умовах найму робочої сили й т. буд. Передусім регулювання підлягає збут продукції. Є грошовий, пайовий , закупочний.
29.Порівняльний аналіз організаційних форм інтеграції.
У світовій практиці склалися всі можливі типи інтеграції фірм, різняться залежно від цілей співробітництва, характеру господарських відносин поміж їхніми учасниками, ступеня самостійності які входять у об'єднання підприємств. Це стратегічні альянси, консорціуми, картелі, синдикати, пули, асоціації, конгломерати, трести, концерни, промислові холдинги, фінансово-промислові групи тощо. Організаційні форми об'єднання компаній, значно різняться по ступеня інтеграції їх учасників, розвиваються історично від концернів і сімейних груп у початку століття до стратегічних альянсів кінця XX століття. Примітно, що знову виникаючі організаційні форми не витісняють попередні типи інтеграції компаній, а доповнюють їх. Відбувається розширення різноманіття форм. Характер взаємозв'язків між компаніями стає дедалі складним; і дуже тонким, враховуючи в добавок до всього і можливість кооперації інтегровані структури.
Концерн – це, як правило, полігалузева форма інтеграції самостійних підприємств, пов`язаних системами участі в капіталі, фінансових зв'язків, договорів про спільність інтересів, особистих уній, патентно-ліцензійних угод, тісного виробничого співробітництва [10]. Концерн частіш за все є об'єднанням виробничого характеру, до якого входять підприємства різних галузей, залежно від чого концерни носять характер "вертикальних" або "горизонтальних" об'єднань.
Синдикат — об'єднання однорідних промислових підприємств, створене цілях організації продажів через загальну збутову контору, організовану у вигляді особливого торгового суспільства, чи товариства (акціонерного товариства, суспільства з обмеженою відповідальністю тощо. п.), з якою кожен із учасників синдикату укладає однаковий в умовах договір.
До особливостям синдикату як організаційної форми інтеграції компаній можна віднести:
• збереження учасниками синдикату юридичної й виробничої самостійності, але обмеження їх комерційної самостійності• усунення внутрішньої конкуренції серед учасників синдикату як різновиду картельної угоди;• централізація збуту, передбачає, що учасники синдикату продають (в цілому або частково) продукцію через єдиний збутової орган, причому функції централізованого збуту можуть бути і доручені одного з учасників синдикату.
Трест — об'єднання у єдиний виробничий комплекс підприємств, втрачають юридичну, виробнича й комерційну самостійність. Керівництво діяльністю цих структур здійснюється з центру. Загальна прибуток тресту розподіляється відповідно до пайовою участю окремих підприємств.
Особливості тресту:
• це найбільш жорстка з інших форм інтеграції компаній;• трест передбачає об'єднання всіх, а чи не окремих (як і картелі) сторін господарську діяльність підприємств;• трест характеризується порівняно високої виробничої однорідністю своєї діяльності, що виявляється в спеціалізації однією чи навіть кількох аналогічних видах продукції;онторою чи суспільством синдикату;
Конгломерат — організаційна форма інтеграції компаній, що об'єднує під єдиним фінансовим контролем мережу різнорідних підприємств, виникає внаслідок злиття різних фірм, незалежно від своїх горизонтальній і вертикальної інтеграції, зволікається без жодної виробничої спільності
Консорціум — тимчасовий союз господарським незалежних фірм, метою якої може бути їх скоординована підприємницька діяльність, союз, створюваний найчастіше для боротьби отримання замовлень та його спільного виконання. Можебути закритий та відкритий..банківські, фінансові, експортні.
Картель — об'єднання фірм галузі, вступників між собою у угоду з різним питанням комерційної діяльності компанії. Це то, можливо угоду ціни, ринки збуту, обсягах виробництва та продажів, асортименті, обміні патентами, умовах найму робочої сили й т. буд. Передусім регулювання підлягає збут продукції. Є грошовий, пайовий , закупочний.
30. Основи реалізації владних повноважень
Владні повноваження - це офіційне законне право менеджера приймати рішення, віддавати накази і розподіляти ресурси для досягнення бажаних організаційних результатів. Владні повноваження визначаються такими характеристиками:
1. Владні повноваження детермінуються виключно посадою, а не особистими чи діловими якостями співробітника організації. Менеджери наділяються владними повноваженнями з огляду на їх позиції в організаційній ієрархії, і кожен, хто займає аналогічну посаду, повинен отримати ті самі права.
2.Владні повноваження менеджера приймаються підлеглими. Владні повноваження поширюються з вершини ієрархічної піраміди організації до її основи, але підпорядкованість або підлеглість працівників ґрунтується насамперед на їх впевненості в легітимності наказів менеджерів. Реальні права керівника визначаються свідомим виконанням підлеглими його команд. Якщо співробітники відмовляються підкорятися розпорядженням, владні повноваження керівника втрачають силу.
31. Розміри і структурні характеристики організації
Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків: Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах. У великих фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильний вплив на структуру у цьому випадку чинили розміри організації.
Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів.
Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає більш децентралізованим.
32. Боротьба з бюрократизацією
Бюрократизація- 1) процес становлення бюрократії як системи управління; 2) процес перетворення управлінського апарату в силу, що протистоїть інтересам суспільства.
Існує три підходи до проблеми боротьби з бюрократизацією: технократичний, ринковий і стратегічний. Розглянемо їх докладніше.
Технократичний підхід вважає власноою кінцевою метою створити ідеальну модель механізму управління шляхом здійснення поступових послідовних змін існуючої системи, малопомітного персоналу організації, що позволяє значно знизити його опір новому, паралізуючому зусиллі реформаторів.
Ринковий підхід орієнтується на стихійне підстроювання системи управління до мінливих умов. Але спонтанність його реалізації можуть призвести до внутрішньої поляризації сил, зростанню опору змін і зміцнення позицій бюрократів.
Стратегічний підхід .З реальних умов діяльності організації та розстановки наснаги в реалізації, відбувається орієнтація не так на безперспективний конфлікт за бюрократією, але в виявлення та розвитку позитивних демократичних форм управління організацією з допомогою тієї самої бюрократії, гри на інтересах держави й протиріччях її окремих угруповань, їх підкупу. Є кілька варіантів реализации цього підхіду, найважливішими у тому числі вважаються: застосування нових схем керівництва; розвиток колективних методів підготовки й ухвалення рішень; формування принципів нової моделі управління; розповсюдження у системі керування економічних відносин.
33.Життєвий цикл організації. Стадії розвитку організації
Життєвий цикл організації (як системи) – це час від моменту обгрунтування необхідності її створення до моменту настання недоцільності подальшої її експлуатації.
|
Етапи життєвого циклу організації |
Особливості діяльності організації |
|
1. “Народження” |
Проникнення на ринок; забезпечення виживання за збиткової діяльності; забезпечення у достатніх обсягах капітальних вкладень для започаткування діяльності організації. |
|
2. “Дитинство” |
Закріплення на ринку, його окремих сегментах; забезпечення беззбиткової діяльності. |
|
3. “Юність” |
Суттєве розширення цільових сегментів ринку; забезпечення високих темпів зростання прибутку; інвестування розвитку на засадах самофінансування. |
|
4.“Рання зрілість” |
Подальше розширення сегментів ринку; орієнтація на регіональну диверсифікацію; забезпечення стабільного росту прибутків на оптимальному рівні. |
|
5.“Завершальна зрілість” |
Формування іміджу підприємства; збалансоване зростання; орієнтація на галузеву диверсифікацію діяльності з метою підтримання рівня конкурентоспроможності; забезпечення підтримання рівня прибутковості на оптимальному рівні. |
|
6. “Старіння” |
Збереження позицій або часткове зменшення обсягів виробництва; згортання діяльності; зниження прибутковості, фінансової стійкості. Якщо ж справа доходить до ліквідації підприємства, то вона здійснюється ліквідаційною комісією, яка утворюється власником. |
|
7. “Відродження” |
Суттєве оновлення форм, видів та напрямів діяльності; забезпечення умов для зростання прибутковості; залучення значних обсягів інвестицій. |
34.Проектування і формування організаційної структури в національних умовах – питання оптимізації
Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин.
У процесі проектування структури організації виділяють три етапи.
1. Аналіз організаційної структури, що діє. Він покликаний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що висуваються до організації, тобто наскільки організаційна структура є раціональною з погляду встановлених критеріїв оцінювання.
До критеріїв оцінювання зазвичай відносять принципи управління:
• співвідношення між централізацією і децентралізацією;
• обсяг контрольних функцій, встановлений для кожного рівня управління; аналіз і оцінка апарату управління
• аналіз функцій управління
• оцінювання діяльності
2. Проектування організаційних структур. Соціальна організація — надзвичайно складна система, що включає низку підсистем: виробничу (технологічну), економічну, соціальну, інформаційну, адміністративну. Одні підсистеми піддаються раціональному проектуванню, а інші (наприклад, соціально-психологічна) внаслідок великої кількості змінних, які не можна описати тільки раціональними величинами, вимагають діалектичного підходу до якісного та кількісного опису їх функцій і завдань. Цим пояснюється специфіка проектування організаційних структур управління. ЇЇ сутність полягає в кількісно-якісному підході до оцінювання організаційних структур, поєднанні формалізованих методів із суб'єктивною діяльністю керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінювання найкращих варіантів організаційних проектів.
3. Оцінювання ефективності організаційних структур виходячи з рівня реалізації завдань, надійності та організованості системи управління, швидкості й оптимальності рішень, що ухвалюються.
Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуванні дотримуються таких вимог:
1) чітко формулюється мета підприємства;
2) досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління: і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;
3) забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв'язок;
4) встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника- необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;
5) обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від; типу виробництва, його складності;
6) обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі;
7) чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб;
8) вищим керівництвом координується відповідальність служб.
35.Розвиток горизонтальної координації
Створення механізмів координації - це забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності. Для того, щоб організація функціонувала як єдине ціле, необхідним є взаємний обмін сировиною, енергією та інформацією між згрупованими організаційними одиницями та окремими робітниками. Це і досягається створенням механізмів координації.
Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі
Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних формах: взаємодопомога; оперативні групи (тимчасові робочі групи); комісії (постійні робочі групи); збори за участю співробітників різних підрозділів організації
36.Проблеми вибору організаційної структури
Вибирати організаційну структуру управління слід відповід-но до заданих умов конкретного проекту.
Можна застосовувати декілька структур залежно від проекту. Разом ці структури можна застосовувати ще й у межах одного проекту на різних рівнях і фазах управління ним. Чим біль-ше комерційне значення, масштаби та інноваційність проектів, тим доцільніші для управління такими проектами проектно-орієнтовані організаційні структури.
Більшість сучасних організацій використовують змішані струк-тури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звіль-няються від інших обов’язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлюва-ти власні процедури взаємодії та звітності.
Організаційна структура повинна бути якомога простішою і яко-мога краще виконувати свої функції. Основними критеріями для ви-бору можуть бути:
– невизначеність умов реалізації проекту;
– технологія проекту;
– складність проекту;
– тривалість проектного циклу;
– розмір проекту;
– важливість проекту;
– взаємозалежність окремих частин проекту;
– зобов’язання по термінах виконання робіт тощо.
Наприклад, організація, яка розробляє переважно невеликі про-екти зі стандартною технологією, найчастіше віддає перевагу функціональній структурі. Організація, що займається великим і складним проектом зазвичай вибирає організаційну структуру, побудовану за проектною схемою. А фірма фармацевтичної про-мисловості, що працює на складних технологіях, швидше за все обере матричну структуру.
Можна використовувати різні структури в одній і тій же фірмі в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління. Наприклад, навіть повністю функціональна організація може створити спеціальну проектну команду для управління критич-но важливим проектом. Ця команда може мати багато харак-теристик проектної організації: персонал із різних підрозділів, що буде постійно працювати в проекті; власний набір робочих процедур; розроблена спеціально під проект нестандартна для цієї організації формалізована структури звітності.
37.Проектування оптимальної організаційної структури в умовах глобальної конкуренції
Оптимальний проект для будь-якої організації у кожному окремому випадку суттєво залежить від певних ситуаційних чинників.
Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників:
1. Стан зовнішнього середовища.
2. Технологія роботи всередині організації.
3. Стратегічний вибір керівництва організації стосовно її цілей.
4. Поведінка працівників.
Зовнішнє середовище характеризується: складністю і динамізмом. Тобто потрібно проаналізувати конкуренцію своїй сфері..а саме вивчити конкурентів..їхню структуру ..асортимент..і створювати кращц технологію..вивичти споживача ..
Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. Уданому контексті під технологією роботи ми маємо на увазі не тільки дії робітника, а й матеріали, устаткування, які він використовує для перетворення об'єкта своїх дій. Проектування організації пов'язане з технологією роботи за двома напрямами: поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів.
Зв'язок між технологією та проектуванням організації першою виявила Джоан Вудвард. Вона дослідила понад сотню виробничих фірм у Південній Англії і виділила три головні форми технології.
1. Одинична або технологія малосерійного виробництва.
2. Великосерійна або технологія масового виробництва.
3. Технологія безперервного виробничого процесу.
Що стосується стратегічного вибору керівництва, то у 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою.
Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають всі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:
1) організаційна структура;
2) організаційна культура.
Організаційна структура повинна відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби.
Організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів та формальні зв'язки між ними, виконує роль хребта організації, її душі. Вона встановлює відносини всередині організації і обумовлює організаційну культуру.
38.Глобалізація міжнародного бізнесу: дочірня та асоційована компанія.
Сучасний етап розвитку міжнародної бізнесу характеризується важливими змінами у всій його системі. Істотною рисою його стає глобалізація, подразумевающая посилення взаємозалежності і взаємовпливу різних галузей діяльність у галузі міжнародного бізнесу. У зв'язку з процесом глобалізації жодна явище у суспільстві, незалежно від цього, якої вона характеру – економічного, політичного, юридичного – не можна розглядати ізольовано.
З іншого боку організаційні форми здійснення міжнародного бізнесу від закріпленням їх юридичного статусу можна створити як дочірньою, асоційованої чи цілком самостійної компанії.
Дочірня компанію реєструють як компанія із власним балансом, тобто. є юридичною особою, але контроль з неї здійснює інша компанія (основна, материнська) через те, що вона має основною частиною акцій (паїв) дочірню компанію.
Асоційована компанія відрізняється від дочірньої тим, що під слабшим контролем материнської фірми, оскільки останньої належить істотна, проте основна частина акцій (паїв).
39.Формування організаційних структур управління та їх аналіз
Процес формування організаційної структури включає у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і важливе місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи кількість працюючих), розробку що регламентують процедур, документів, положень, закріплюють і регулюючих форми, методи, процеси, здійснювані в організаційної системи управління.
Усе це процес то можна організувати за трьома великим стадіям:
Формування загальної структурної схеми завжди має принципове значення, оскільки цьому визначаються головні характеристики організації, і навіть напрями, якими має бути здійснено більш поглиблення проектування;
Розробка складу основних підрозділів, і перетинів поміж ними – у тому, що передбачається реалізація організаційних рішень у цілому в великим линейно-функциональным і програмно – цільовим блокам, а й до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних завдань з-поміж них і побудови внутриорганизационных зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектора, лабораторії), куди організаційно поділяються линейно-функциональные і програмно– цільові підсистеми. Базові підрозділи може мати своє внутрішнє структуру.
Регламентація організаційної структури – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона містить: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп, і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань та виконання робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності право їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах;
40.Типи адміністративного апарату: консультативний, обслуговуючий, особистий.
З розвитком технології зовнішнє середовище бізнесу стало більш мінливим і складним, тому організації потребували більшої кількості кваліфікованих кадрів. В результаті сьогодні існує багато типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.
Виділяють три типи штабів:
Консультативний апарат;
Обслуговуючий апарат;
Особистий апарат.
Консультаційний апарат – може діяти в організації на постійній основі або тимчасово, коли запрошуються спеціалісти в якійсь галузі для консультації керівництва, менеджерів, лінійних керівників. Наприклад, такі консультації можуть бути в області права, нової технології, кваліфікації кадрів.
Обслуговуючий апарат, тобто організація має апарат, який надає визначені послуги. Ці послуги можуть також надаватися і консультативним апаратом (змішування функцій).так, обслуговуючий апарат може працювати, наприклад в області маркетингу, матеріально-технічного оснащення, фінансів і т.д.
Особистий апарат – це різновид обслуговуючого апарату, коли керівник наймає секретаря або помічника. Обов’язки особистого апарат полягають у тому,щоб виконувати розпорядження керівника. Хоча особистий апарат не має формальних повноважень, його члени можуть мати великі повноваження (владу). Наприклад, засобом «фільтрування» інформації, члени цього апарату можуть контролювати доступ до керівника, хоча в організації вони не мають великих повноважень. Якщо вони здійснюють якісь, то це здійснюється за дорученням керівника.
41.Різновиди апаратних повноважень
Виділяють такі основні види штабних(апаратних) повноважень:
рекомендаційні повноваження – коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, вважається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультаційного апарату тільки тоді, коли будуть потрібні його знання. У цьому випадку консультаційний апарат дає рекомендації і поради;
паралельні повноваження – вище керівництво може розширити обсяг повноважень штабного апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноваження влади і запобігання грубим помилкам у керівництва. Найбільш широко паралельні повноваження використовуються у вищих державних органах і виконавчих структурах;
функціональні повноваження – апарат, який володіє функціональними повноваженнями може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї функціональної компетентності. Є широко розповсюдженими, оскільки комплексні сучасні організації часто потребують високого ступеня одноманітності в таких областях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини, контроль зайнятості та ін. допомагають значно зменшити час на прийняття якісних рішень (оскільки кожна функціональна область має компетентний функціональний апарат);
лінійні повноваження усередині апарату – сам по собі штабний апарат (всередині) має звичайну лінійну структуру і звичайний ланцюг команд. Наприклад: відділ маркетингу може включати: начальника відділу, заступника, маркетолога по збуту, рекламі, операціях збуту, технічних виконавців.
42.Перспективні напрями розвитку організацій, головні властивості організацій майбутнього.
подальший розвиток спеціалізації - тупиковий шлях, тому курс береться на розвиток інтеграційних процесів в управлінській діяльності. При такому підході організаційні структури з пірамідальних повинні перетворюватися на плоскі з мінімальним числом рівнів.
Дослідження, проведені в різних країнах, показують, що ключовими напрямами змін в управлінні у найближчий період мають стати передбачення і лідерство. Можна виділити наступні характеристики ефективного передбачення:
простота і ясність цілей, можливість їх оцінки;
мети, стимулюючі організацію до більш високих досягнень, їх досяжність;
можливість для всіх працівників вносити свій внесок у реалізацію мети та ін
Головною якістю організації майбутнього, що забезпечує її виживання, як показують дослідження, стане постійне пристосування до динамічно змінюється навколишнього середовища.
Тому в якості основних властивостей організацій майбутнього можна припустити наступні:
^ Організаційна гнучкість.
Організація майбутнього повинна бути гнучкою, мобільною, з готовністю приймати зміни.
^ Культ індивідуума.
Головна умова розвитку індивідуума передбачає зростання оплати праці, професійне зростання, участь у вирішенні проблем, гарантії безпеки. Вимоги до організації полягають у тому, щоб вона це забезпечувала, інвестуючи капітал у розвиток персоналу.
^ Переважне використання команд.
Все більш помітне місце займає вміння працювати в командах, так як самокеровані команди стають ключовими ланками гнучкої організації. Склад команд змінюється в залежності від розв'язуваних завдань. При самоврядуванні знижуються керуючі функції організації. Відповідальність і підзвітність, суміщення професій, поліпшення інформованості, взаємна довіра і партнерство - успіх роботи команд. Працівники повинні бути цілеспрямованими і здатними працювати в команді.
^ Внутрішня конкурентоспроможність.
Сила організації полягає в її внутрішній конкурентоспроможності. Чи не орієнтовані на ринок функції не будуть забезпечуватися ресурсами, ключовий момент тут - вміння будувати відносини між працівниками.
43.Мереживі організації, віртуальні корпорації, багатовимірні організації, кругові корпорації, інтелектуальні організації, самонавчальні організації.
Мережеві організації – це організації, які використовують в управлінні виробництвом і бізнесом мережеві зв’язки, відносини і технології.
Мережеві організації відрізняються від організацій інших типів рядом ознак. По-перше, фірми, що використовують старі організаційні структури, воліють розташовувати всіма ресурсами, необхідними для виробництва певної продукції або послуг. По-друге, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потоками ресурсів.
Віртуальна корпорація - це добровільна тимчасова форма кооперації кількох, як правило, незалежних партнерів (підприємств, інститутів, окремих осіб), забезпечує завдяки оптимізації системи виробництва благ більшу вигоду клієнтам. На базі узгоджених уявлень про зміст господарського процесу і явно вираженої культури довіри партнери по кооперації спільно використовують свої ключові компетенції у формі ресурсів і здібностей, щоб домогтися результату краще, дешевше, швидше, гнучкіше і з конкурентним перевагою в міжнародному масштабі.
Узагальнення практики та дослідження свідчать про можливість розробки такої моделі організації, яка могла б адаптуватися до змін без перебудови. Така організація називається багатовимірною.
Необхідність в організації випливає з поділу праці. Організовувати означає розділяти працю і координувати його таким чином, щоб отримати бажаний результат
Дозвіл протиріч, пов'язаних з усіма видами взаємодії всередині організації або поза нею, завдання побудови демократичної ієрархії призвели до появи нового типу організації, що отримала назву кругової. «Кругова організація - це демократична ієрархія». Кругова організація володіє такими сутнісними характеристиками, як: відсутність безроздільного авторитету; можливість для кожного члена організації брати участь (безпосередньо або через своїх представників) у прийнятті всіх рішень, які його безпосередньо зачіпають; здатність членів організації (індивідуально або колективно) приймати рішення, які зачіпають тільки тих, хто їх приймає. У централізованій ієрархії кожен працівник (крім вищого керівника) є суб'єктом вищої влади. При демократії будь-який керівник є суб'єктом колективної влади працівників.
Дослідження широкого кола науково-технічних, інтелектуальних, трудових та інших факторів, що впливають на зміну організаційних систем, дозволяє певною мірою передбачати їх основні риси, властивості і характер функціонування в майбутні десятиліття. Однією з таких різновидів є інтелектуальна організація.
У дослідженнях фахівців з управління наголошується, що інтелектуальна організація буде формуватися з великого числа дрібних взаємодіючих підприємств за принципом швидше «вільного суспільства», ніж «тоталітарної держави».
44.Особливості надходження, утворення і використання інформації на різних рівнях менеджменту.
Управлінська діяльність на різних рівнях управління іноді вимагає різної інформації. На стратегічному рівні менеджери мають потребу в інформації, яка допомагає планувати й приймати рішення про довгостроковий напрямок діяльності організації.
На рівні менеджменту виробничого підрозділу необхідна інформація, яка сприяє контрольним діям у відношенні підлеглих осіб всередині організації. На оперативному рівні менеджери слідкують за щоденним виконанням різних задач в межах їх відповідальності, які планують, організують і контролюють роботу всередині підприємства. На рівні заключення угод та їх реєстрації інформація генерується в організації, обсяги якої з появою комп'ютерів значно зросли.
Існують різні типи інформації .
Загальна інформація виникає раптово, коли менеджери досліджують зовнішнє середовище. Загальна інформація простора, її важко накопичити заздалегідь і складно підтримувати в комп'ютерних мережах. Вона в основному використовується на стратегічному рівні.
Специфічна інформація використовується в основному при заключенні угод, тому повинна відповідати особливим вимогам. Ця інформація може вимагатися при перевірці баланса підприємства, а можна без неї обійтися, наприклад, при оплаті побутових послуг.
Стимулююча інформація частково схожа із специфічною. Якщо специфічна інформація інформує її одержувача в чомусь, то стимулююча вимагає дій, які здійснюються майже автоматично, але наперед запропоновані.
Виключна інформація подібна стимулюючій, але виникають складності із-за того, що вона стимулює специфічний тип діяльності, надходить коли подія вже відбулася. Необхідно визначити, що ні стимулююча, ні виключна інформація не вимагають комплексного вирішення.
Контрольна інформація необхідна для коригування відхилень від запланованого показника, причому його корегування раніше не передбачалося. Це відрізняє контрольну інформацію від стимулюючої.
Розподільча інформація використовується при прийнятті рішень про розподіл людей, часу, устаткування або фінансових коштів у відповідності з проектами. Менеджер повинен вирішувати, як розподілити ресурси, які знаходяться у його підпорядкуванні.
Направляюча інформація необхідна менеджеру для прийняття рішень стосовно входження в новий ринок, економічного обґрунтування пропозиції.
45. Нормативні акти управління
Нормативні акти управління (Статут підприємства, положення про структурні підрозділи, інструкції тощо) визначають мету, завдання, функції, права та відповідальність підприємства, його підрозділів і службових осіб апарат)' управління.
Статут-Це установчий документ, на основі якого діє підприємство. Статут затверджується власником (власниками) майна, а для державних підприємств — власником майна за участю трудового колективу. У статуті підприємства визначаються:
власник підприємства;
найменування підприємства;
місцезнаходження підприємства;
предмет і цілі діяльності підприємства;
органи управління підприємства і порядок їх формування;
компетенція і повноваження трудового колективу підприємства та його виборних органів;
орган, який має право представляти інтереси трудового колективу (рада трудового колективу, рада підприємства, профспілковий комітет та інше).
порядок утворення майна підприємства;
умови реорганізації та припинення діяльності підприємства.
Встановлюючи функції підрозділів і компетенцію їх керівників, перший керівник, окрім об'єктивних факторів (обсяг робіт, чисельність і підготовка персоналу, порядок роботи), враховує особисту, суб'єктивну оцінку діяльності керівників підрозділів, їх провідних фахівців. Виходячи з цього, розробляють положення про підрозділи, що визначають нормативно-правову регламентацію їхньої діяльності.
Положення затверджуються керівником підприємства або його заступником відповідно до встановленого між ними розподілу функцій. Підготовку і затвердження положень, тобто введення їх у дію, доцільно здійснювати одночасно для всіх підрозділів або згідно з графіком.
Не менш важливим нормативним актом, який регламентує організацію взаємодії і повноважень всередині структурного підрозділу, є посадові інструкції.
Посадова інструкція - організаційно-розпорядчий документ, що регламентує роботу виконавця і визначає його компетенцію. її наявність - необхідна передумова раціональної організації праці.
46. Індивідуальні акти управління
Індивідуальні акти управління на підприємстві (накази, розпорядження, вказівки тощо) адресують певним об'єктам управління, визначають їм чергові завдання.
Накази можуть віддаватися керівником підприємства як в письмовій, так і в усній формі. Наказ - це правовий акт одноособового управління, що видається керівником державної установи чи підприємства для розв'язання різних питань виробничо-фінансової, комерційної та маркетингової діяльності. Незважаючи на те що наказ є актом єдиноначального управління, в його підготовці, як правило, беруть участь компетентні службові особи. Проект наказу візують спеціалісти господарства та працівники, які повинні виконувати його.
Формуляр наказу включає такі реквізити: назву документа, найменування господарства і місце видання наказу, номер і дату підписання наказу, текст і підпис керівника. Під час підготовки наказів із загальних питань зазначають, з якого питання видають наказ (про призначення інвентаризаційної комісії, про підготовку тваринницьких приміщень до зимових умов утримання тварин тощо).
У наказах з особового складу (оформлення відряджень, відпусток, призначень, переміщень і т. ін.) міститься посилання на документи, які стали приводом до складання наказу. Накази записують у книгу наказів чи передруковують у кількох примірниках, оригінал підшивають у спеціальну папку, а копії передають усім зацікавленим службам господарства.
Розпорядження — це акт управління, вимога до підлеглих для вирішення окремих питань. Розпорядження відрізняється від наказу тим, що його можна оскаржити у першого керівника організації.
Розпорядження віддаються як в усній, так і в письмовій формі начальниками підрозділів, служб, в деяких випадках — керівником. Вони мають на меті виконання наказів.
Розпорядження має такі реквізити:
найменування структурного підрозділу (якщо розпорядження видається його керівником);
назва виду документа (розпорядження);
дата;
індекс;
місце видання;
заголовок до тексту;
текст;
підпис;
візи.
Вказівки використовуються для виконання наказів і розпоряджень.
47.Проведення координаційних заходів за участю керівництва.
Координацією є взаємодія сторін, коли вони виступають рівноправними учасниками відносин. О.Є. Луньов вказував, що координація означає погодження та об’єднання дій з метою найбільш швидкого і найбільш правильного розв’язання завдань з найменшими витратами сил, коштів та матеріальних цінностей. Він виділяв два види координації: вертикальну І горизонтальну.
Вертикальна координація ~ це управлінські відносини, які виникають між вищим і нижчим органами виконавчої влади. При цьому суб’єкти зв’язків можуть перебувати в організаційній залежності (один з них підпорядкований іншому), а можуть і не перебувати в ній.
Горизонтальна координація виникає між двома або більше органами, що перебувають на одному організаційному рівні системи органів.
В літературі виділяються також й інші види координації: узгодження, ієрархічна координація, предметно-технологічна, штабна та інші8.
існування координаційних управлінських відносин не тільки між непідпорядкованими органами влади, а й між підпорядкованими є підтвердженням багатоманітності форм і методів державного управління, надає можливість підпорядкованим органам виконавчої влади бути повною мірою самостійними у здійсненні управлінської діяльності, погоджуючи її з координаційним органом.
Для здійснення координації управління може сформувати в організації два типи процедур: безпосереднє керівництво діями у вигляді розпоряджень, наказів та пропозицій; створення системи норм і правил, що стосуються діяльності організації.
48.Схема обміну інформацією в процесі проведення зборів та нарад.
Наради і збори являють собою форму колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Звичайно вони розрізнюються довкола учасників (на нараді присутні фахівці або зацікавлені особи; на зборах весь персонал організації або його представники); довкола проблем (, що обговорюються на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах більш загальні, що нагромадилися за певний період); метою (наради мають оперативний характер і покликані внести коректива в діяльність підприємства; на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє і, звичайно, ефективність подібного роду заходів невелика: як вважають фахівці, вона не перевищує 10%, однією з основних причин чого є невміння переважної більшості людей працювати за допомогою цієї організаційної форми діяльності.
починати нараду слід у призначений час, навіть якщо є відсутні. У разі якщо відсутні працівники, без яких нараду проводити недоцільно, краще її перенести на інший час. При цьому слід обов'язково з'ясувати причини запізнення або відсутності, до винавців за зрив наради вжити відповідних заходів і повідомити про це на початку наступної наради.
Менеджер починає нараду коротким вступним словом, в якому формулює основну мету, пропонує регламент виступів, визначає загальну тривалість наради і надає слово промовцям. Він слідкує за дотриманням регламенту роботи і певним чином спрямовує питання, ставлячи з цією метою необхідні запитання всім учасникам наради або пропонує конкретно висловитися тим, чия думка є важливою для прийняття рішення.
Якщо на нараді присутні працівники різного рівня, то для обговорення спірних питань доцільно спочатку надати слово підлеглим, а потім їх безпосереднім керівникам, аби думка останніх не впливала на думку підлеглих. На закінчення наради менеджеру необхідно обов' язково підбити підсумки і конкретизувати результати. Це може бути або остаточне рішення з обговорюваного питання, в якому слід точно і недвозначно зазначити, що і як робити і в якій термін, або доручити конкретній групі спеціалістів підготувати таке рішення або напрям чи програму подальшої роботи з додаткового вивчення й наступного вирішення обговорюваних проблем тощо. У противному випадку в підлеглих може скластися враження про недоцільність наради.
Після закінчення наради треба мати її стенограму або протокол, особливо якщо рішення не сформульоване остаточно і передбачається подальше його опрацювання.
49. Сутність та етапи розробки організаційної структури.
Організація як система може бути представлена у вигляді сукупності певним чином взаємозв'язаних підсистем (елементів), що утворюють єдине ціле. Склад, розташування і характер відносин між ними визначають структуру організації.
Організації створюють структури, щоб забезпечувати координацію та контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються складністю (тобто рівнем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання наперед встановлених правил та процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (тобто рівнями, на яких ухвалюються управлінські рішення).
У межах структури організації відбуваються різні процеси (управління, виробництва), між учасниками яких розподіляються відповідні завдання і функції, а отже, і відповідальність за їх виконання. 3 цих позицій структуру організації можна розглядати як форму розподілу різних видів діяльності між її компонентами і координації діяльності цих компонентів, спрямованої на досягнення мети організації. Одна й та сама структура не може підходити для всіх типів організацій, але кожна організація володіє тією або іншою структурою, яка пристосована до досягнення конкретної мети.
Три етапи формування організаційної структури
|
Перший етап |
Другий етап |
Третій етап |
|
- визначення характеру виконуваних робіт; |
- організаційне проектування нової структури; |
- встановлення ієрархічних позицій менеджменту, побудована цій основі логічнихгруп управлінськогоапарату; |
Для того, щоб створити організаційну структуру необхідно;
- визначити робочі місця під конкретні функції (вертикальну структуру);
- згрупувати робочі місця у відділи та структурні підрозділи (структурна ієрархія);
-скоординувати функціональну діяльність (сформувати горизонтальну структуру).
Є Такі організаційні структури лінійна, функціональна..лінійно-функціональна..функціонально-лінійна
50.Адаптивні організаційні структури: програмно-цільова, матрична, мережева.
У матричній структурі управління члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють. Вона сприяє зменшенню витрат напроектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо.
Переваги застосування матричних структур управління: достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів; можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи; створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації; заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності; значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату; Обмеження застосування:труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади; можливість нераціональних витрат часу на комунікації;
У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. А стиль його керівництва повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.
Особливе місце в сучасній теорії організації займають уявлення про мережеві структури та процеси сетізаціі. Термін «сетізація» означає формування організаційної мережі з вузлами і зв'язками для досягнення підприємницьких цілей відповідно до потреб і очікуваннями партнерів і діловою кон'юнктурою. Сетізація може відповідати двом організаційним моделям. По-перше, мережній структурі великої компанії, яка збирає навколо себе фірми меншого розміру, доручаючи їм виконання різних спеціальних завдань. Фірми, у свою чергу, можуть мати власні підрозділи, необхідні для виробництва, але потребують дуже високої спеціалізації. Переваги великого підприємства дозволяють йому здійснювати контроль не за рахунок адміністративного ресурсу та участі в капіталі, а через ринковий механізм. Великі фірми підбирають партнерів компанії, що відрізняються високою гнучкістю, адаптивністю до мінливих умов, творчим потенціалом. По-друге, сетізація відповідає сукупності (мережі) підприємств, переважно однакових за розміром, більшість з яких юридично самостійні, але підтримують стабільність один одного у господарському плані. Подібна співдружність, чинна часто в межах одного регіону або в рамках одного виду діяльності, підвищує конкурентоспроможність вироблених товарів і послуг. Сталість зв'язків, які управляються кількома ключовими фірмами, стимулюючими інноваційний і комерційний процеси, спрощує управлінські завдання дрібних і середніх підприємств, що входять в мережу.
51.Формування документів, що визначають повноваження структурних підрозділів організації.
До нормативних актів, які регламентуються організацією взаємодії та повноважень на підприємстві, відносяться положення про структурні підрозділи і посадові інструкції працівників. Основні функції структурних підрозділів, мела компетентності їх менеджерів, визначає перший керівник підприємства.
Правильно розроблені положення сприяють поліпшенню організації управління, підвищенню ефективності праці управлінського персоналу, зміцненню дисципліни, опрацюванню більш якісних управлінських рішень.
Встановлюючи функції підрозділів і компетенцію їх керівників, перший керівник, окрім об'єктивних факторів (обсяг робіт, чисельність і підготовка персоналу, порядок роботи), враховує особисту, суб'єктивну оцінку діяльності керівників підрозділів, їх провідних фахівців. Виходячи з цього, розробляють положення про підрозділи, що визначають нормативно-правову регламентацію їхньої діяльності.
Положення затверджуються керівником підприємства або його заступником відповідно до встановленого між ними розподілу функцій. Підготовку і затвердження положень, тобто введення їх у дію, доцільно здійснювати одночасно для всіх підрозділів або згідно з графіком.
Не менш важливим нормативним актом, який регламентує організацію взаємодії і повноважень всередині структурного підрозділу, є посадові інструкції.
Посадова інструкція - організаційно-розпорядчий документ, що регламентує роботу виконавця і визначає його компетенцію. її наявність - необхідна передумова раціональної організації праці.
При розробці посадових інструкцій використовують такі документи: положення про структурні підрозділи; кваліфікаційні характеристики, які включено до кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців; технологічні схеми виконання управлінських робіт; галузеві і загальногалузеві положення, інструкції, правила тощо, що визначають ті або інші функції відповідної категорії працівників.
Посадова інструкція складається з таких розділів: загальні положення, функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, взаємодія із співробітниками (зв'язки за посадою), оцінювання діяльності та стимулювання працівника.
52.Складання положення про структурний підрозділ.
Встановлюючи функції підрозділів і компетенцію їх керівників, перший керівник, окрім об'єктивних факторів (обсяг робіт, чисельність і підготовка персоналу, порядок роботи), враховує особисту, суб'єктивну оцінку діяльності керівників підрозділів, їх провідних фахівців. Виходячи з цього, розробляють положення про підрозділи, що визначають нормативно-правову регламентацію їхньої діяльності.
Положення про підрозділи розробляються з урахуванням таких рекомендацій:
1) вони повинні бути конкретними, а формулювання, які містяться в них, чіткими і однозначними;
2) складати їх слід за єдиною методикою керівникам підрозділів за умови допомоги з боку служби, яка забезпечує розробку і розв'язання питань організації й управління;
3) положення мають бути погоджені між собою;
4) при розробці положень слід додержуватись принципу системності, який полягає в тому, що складання положення про новий або зміна положення про діючий підрозділ приводить, як правило, до перегляду (коригуванню, зміни) положень про інші підрозділи;
5) положення в міру зміни функцій підрозділів, методів їх виконання, ролі і місця підрозділу в системі управління необхідно переглядати (як правило, один раз на три роки).
Положення затверджуються керівником підприємства або його заступником відповідно до встановленого між ними розподілу функцій. Підготовку і затвердження положень, тобто введення їх у дію, доцільно здійснювати одночасно для всіх підрозділів або згідно з графіком.
Положення про підрозділ, як правило, має такі розділи: загальні положення; функції підрозділу; права; відповідальність підрозділу; відносини з іншими підрозділами.
У розділі «Загальні положення» зазначають відповідно до штатного розпису назву підрозділу, його місце у системі управління організацією, мету створення, напрями і завдання діяльності, посаду одного з керівників підприємства, якому безпосередньо підпорядкований підрозділ, посаду керівника підрозділу, порядок призначення і звільнення його з посади
У розділі «Функції підрозділу» визначають функції, необхідні для вирішення покладених на підрозділ завдань. Вони формуються на основі розподілу всього комплексу робіт, що охоплює організаційна структура підприємства.
У розділі «Відповідальність підрозділу» з урахуванням умов реалізації функцій і прав, встановлюють дисциплінарну, адміністративну і матеріальну відповідальність керівника за організацію роботи підрозділу, виконання покладених на нього обов'язків, стан справ, що стосуються компетенції підрозді
53.Утворення тимчасових структур в організації
Матрична організаційна структура є тимчасовою оргструктурою, яка створюється для вирішення конкретного завдання. В такій структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи, які після завершення проекту розпускаються
Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії.
Переваги матричної структури:
Ø високий ступінь адаптації до змін у середовищі;
Ø можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи;
Ø значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського персоналу;
Ø можливість прийняття керівником проекту швидких креативних рішень;
Ø забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми;
Ø гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;
Ø скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створених технічних систем.
Недоліки матричної структури:
Ø обмежена сфера застосування;
Ø виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів;
Ø переваги кар’єрного зростання у співробітників проектного напрямку перед функціональними;
Ø високі вимоги до кваліфікації всіх членів проектних груп;
Ø необхідність постійного контролю керівника організації за співвідношенням поділу ресурсів;
Ø громіздкість та складність комунікаційного процесу.
54.Комітети, комісії та робочі групи як засіб вирішення цільового завдання.
Робоча (цільова) група - включає співробітників, які спільно виконують одне завдання.
Характерні риси робочих груп:
- тимчасовий характер існування (до виконання завдання);
- висока самостійність таких груп.
3. Комітети (комісії, ради, команди) - група, якій делеговані повноваження для виконання конкретного завдання або комплексу завдань.
Особливості комітетів:
- до їх складу залучаються співробітники різних підрозділів організації;
- комітет не завжди приймає рішення і виконує дії; частіше така група готує пропозиції і рекомендації керівництву по тих чи інших питаннях.
Робочі групи. Їх ефективна робота у значній мірі залежить від продуманої організації різних зборів і нарад, а також подолання однодумності.
Комітети. Комітети доцільно використовувати за виникнення складних ситуацій, коли необхідно враховувати різні точки зору, ідеї, або коли необхідно підняти дух організації і скоординувати діяльність різних підрозділів.
55.Розвиток вертикальних інформаційних систем
Серед основних тенденцій розвитку сучасних інформаційних систем менеджменту можна відзначити такі:
· створення єдиного об’єднаного інформаційного середовища в організації;
· створення тісних інформаційних горизонтальних та вертикальних зв’язків всередині організації для обміну інформацією;
· конвергенція та інтеграція спеціалізованих інформаційних систем;
· можливості доступу до зовнішніх джерел інформації;
· впровадження інтелектуальних творчих засобів обробки інформації.
Таким чином, розвиток інформаційних систем менеджменту дасть змогу здійснювати ефективне управління при порівняно незначних затратах.
56. Проведення презентацій, прес-конференцій за допомогою методів управління аудиторією
Прес-конференція — це:
— тематична чи знакова подія, що потребує додаткових роз'яснень;
— висока насиченість інформацією, потребує уточнень і запитань;
— прес-реліз до прес-конференції — лише частина прес-пакету.
Під час проведення прес-конференції варто дотримуватись таких настанов:
— висвітлювати одну чи дві (в жодному разі не більше) головні теми (події, новини), інакше iнформацiйний привід "розпорошиться";
— дотримуватись принципу — один доповідач з однією темою. Хоча інколи краще "спрацьовує" й такий варіант: перший доповідач розкриває проблему, а другий коментує її як експерт;
— напроти кожного доповідача виставляється окрема табличка з прізвищем, ім'ям, по-батькові). Назви посад зазначаються в прес-релізі;
— на центральній стiнi (за спиною доповідача чи модератора, трохи вище) варто розмістити великий кольоровий логотип організації (це збагатить "картинку" телевізійникам і створить необхідні зорові асоцiацiї в глядачів. І фотографії в газетах також будуть змiстовнiшими);
— якщо ваша органiзацiя має iнформацiйнi плакати, то їх також можна розмістити: друкована продукція збагатить операторам відеоряд. Як і графіки (діаграми), що стосуються теми прес-конференції: їх варто видрукувати в збільшеному розмiрiв й розвісити неподалік від доповідача;
— спробуйте наперед передбачити "незручні" чи "неприємні" запитання: вiдповiдi на них підготуйте заздалегідь i проведіть "репетицію" (не забуваючи про належний вираз обличчя);
— обов'язково зробіть диктофонний запис усієї прес-конференції (копію звукозапису ви надасте тим із журналiстiв, які не можуть прийти на прес-конференцію, але хочуть підготувати публiкацiю). Потреба в аудiозаписі може виникнути й тоді, коли, наприклад, якесь видання неправильно процитує когось із доповiдачiв.
Презентація — суспільна презентація чогось нового, що недавно з'явилося, створеного.
Презентація (спосіб подання інформації) — інформаційний чи рекламний інструмент, що дозволяє повідомити потрібну інформацію про об'єкт презентації в зручній для одержувача формі.
За 10–14 днів до заходу:
1) складається прес-анонс і розсилається цільовим ЗМІ (районні і міські газети; міське радіо; місцеве телебачення; обласні газети, радіо і телебачення; українські і закордонні інформаційні агентства; Інтернет-газети, портали новин);
2) редакціям, журналістам пропонуються інтерв'ю, коментарі події;
3) журналісти запрошуються до офісу або на місце подій — ознайомитися з процесом підготовки;
4) представник соціальної служби зустрічається з журналістами і редакторами:
— пояснює їм, ЩО відбувається;
— пропонує допомогу у висвітленні поточних подій;
— надає цікавий, "свіжий" матеріал;
57. Розробка прес-релізів, підготовка пабліситі, написання промов.
Прес-релізи (інформаційне повідомлення) - прес-реліз містить відомості про: призначення керівництва; нові значні контракти; про інновації, що забезпечують технологічний прорив; злиття і поглинання; стратегічні альянси та ін.; зміст прес-релізу розрахований на позитивне сприйняття підприємства споживачами, власним персоналом, акціонерами, широкою громадськістю;
Пабліситі – засіб комунікації з громадськістю, пов’язаний з інформуванням громадськості про новини, що мають місце у певній організації чи установі.
Технологія написання та підготовки прес-релізу:
використовуйте гучний заголовок, щоб привернути увагу репортерів
подавайте найважливішу частину інформації на початку тексту
уникайте незаслуженої похвали і необгрунтованих заяв
будьте максимально точні
бажаний обсяг до 2 стор
включіть відомості про контакти
зведіть вживання спеціальної лексики до мінімуму
вичитайте та відредагуйте прес-реліз
Плануючи паблісіті ,необхідно пам'ятати , що обшественно - НЕ якась аморфна маса , а люди певного віку , соціального статусу , мають власну систему цінності і т.д. Інакше кажучи , важливо звертатися до конкретних людей , для яких ваша інформація значущою або може бути такою. Щоб інформація отримала найбільшу популярність , рекомендується публікувати її в газетах , що мають найбільший тираж ; менш великих щоденних газетах і тижневиках , професійних газетах і журналах ; недільних , інших додатках.
Слід ретельно проаналізувати характер повідомлень, що публікуються в газетах , особливо інформацію про інших організаціях , їх діяльності . Важливо визначити , чому саме ці повідомлення були опубліковані , що привернуло до них увагу журналістів : інформація , сюжет або цікава особистість ? Поміщений чи цей матеріал у відділі новин або вихолостити під спеціальною рубрикою ? Що це за рубрика ? Словом , вивчається не тільки те , що надруковано , а й чому це надруковано . Незважаючи на всі відмінності , які притаманні різним газетам , у них є спільна риса: вони видаються для читачів , інтереси яких безмежні.
Рекомендується знати авторів статей , присвячених цікавлять вас проблем , регулярно читати спеціальні колонки та нариси в газетах і журналах. Не менш важливо працювати безпосередньо з найвпливовішими виданнями , прагнути скооперуватися з ними , щоб вони частіше. згадували про вашу організацію , хвилюючих вас проблемах , вашої діяльності.
Правила класичної риторики передбачають певну послідовність дій, за якою потрібно готуватися до публічного виступу. За цим принципом правила поділяються на п'ять розділів: інвенція — добір матеріалу для промови, диспозиція — розташування матеріалу, елокуція — словесне оформлення тексту, меморія — запам'ятовування, та акціогіпокризис — виголошення, інсценізація промови. Безпосередньо творення тексту стосуються лише перші три розділи, але й два останні не менш важливі для успішного виступу.
58. Web-сайти як види електронних публікацій.
Основою ефективного функціонування підприємств в епоху розповсюдження Інтернет є стратегія електронного бізнесу у відносинах з усіма учасниками ділового процесу для одержання відчутних переваг у конкурентній боротьбі. Створення потужної Web-інфраструктури є ефективною основою для електронного бізнесу будь-якого типу, а основою цієї інфраструктури є електронні публікації.
Сайт або веб-сайт (від англ. website, місце, майданчик в інтернеті) — сукупність веб-сторінок, доступних у мережі (Інтернеті), які об'єднані як за змістом, так і навігаційно. Фізично сайт може розміщуватися як на одному, так і на кількох серверах.
Сайтом також називають вузол мережі Інтернет, комп'ютер, за яким закріплена унікальна ІР-адреса, і взагалі будь-який об'єкт в Інтернеті, за яким закріплена адреса, що ідентифікує його в мережі (FTP-site, WWW-site тощо).
Розробка Web-сайта складається з таких основних операцій і потребує врахування таких основних компонентів сайта:
− розробка концепції сайта;
− створення продуманої зручної навігаційної системи сайта
− розробка інтерфейсу сайта
− розробка індивідуального дизайну сайта
− графіка і анімація
− web-програмування і верстання
− створення web-додатків;
− система управління змістом сайта;
− система управління доступом;
− форма замовлення;
− оновлюваний прайс-лист;
− каталог продукції;
− гостьова книга;
− система Інтернет-магазину;
− смуга новин
− система голосування;
− система збору статистики;
− дошка оголошень (форум);
− оптимізація сторінок для пошукових систем з підбором ключових слів;
− реєстрація у багатьох пошукових системах і каталогах;
− підтримка сайта (оновлення і обслуговування);
− тестування сайта;
− контент (зміст) сайта.
59.Класифікація оглядово-аналітичної інформації.
Оглядово-аналітична діяльність - один із найважливіших напрямків
інформаційного забезпечення користувача. Основні її цілі :
− підготовка інформації для прийняття рішень;
− оцінка рівня здійснюваних досліджень;
− забезпечення фахівців галузі необхідною інформацією, в тому числі
фактографічною;
− ознайомлення фахівців і керівників з досягненнями у певних галузях
господарства, науки та техніки;
− інформаційне опонування планів соціально-економічного та науково-
технічного розвитку держави , галузі, організації, фірми тощо.
Основні засоби для досягнення цих цілей: підготовка оглядових
документів, аналітичних довідок, доповідей тощо.
Огляд – науково-технічний документ, який містить одержану на основі аналізу, систематизації і узагальнення відомостей із першоджерел концентровану інформацію про попередній та сучасний стан або тенденції розвитку проблеми (включаючи комплексні проблеми), предмета.
За першою основою поділу виділяють:
1. Бібліографічний огляд – вторинний документ, який містить систематизовані і узагальнені відомості про характер і призначення науково-технічних видань і документів.
2. Реферативний огляд – вторинний документ, який містить одержані з першоджерел систематизовані і узагальнеі відомості про стан і основні тенденції розвитку проблеми, предмета.
3. Аналітичний огляд – первинний документ, одержаний у результаті всебічного аналізу відомостей з першоджерел, містить якісно нову інформацію
Аналітичні огляди поділяються на такі види:
a. Науково-технічний аналітичний огляд – первинний документ, який містить, на основі відомостей, одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку теоретичних, експериментальних аспектів проблеми, предмета і, за необхідності, обґрунтовані рекомендації з їх практичного використання.
b. Виробничо-технологічний аналітичний огляд – первинний документ, який містить, на основі відомостей одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку виробничо-технологічних аспектів предмета, проблеми і, за
необхідності, обґрунтовані рекомендації з їх практичного використання.
c. Техніко-економічний аналітичний огляд - первинний документ, який містить, на основі відомостей одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку розробок техніко-економічних аспектів проблеми, предмета.
d. Комплексний аналітичний огляд – первинний документ, який містить, на основі відомостей, одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку теоретичних, експериментальних виробничо-технологічних, техніко-економічних аспектів проблеми, предмета.
e. Порівняльний огляд - первинний документ, який містить, на основі відомостей, одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку теоретичних, експериментальних виробничо-технологічних, техніко-економічних
аспектів проблеми, предмета, галузі народного господарства в Україні і за кордоном.
60. Підготовка аналітичних довідок, пропозицій, доповідей щодо діяльності організації на підставі статистичного аналізу показників розвитку.
Описова форма має текстову основу і оформляється у вигляді відповідних документів:
– аналітична записка;
– довідка;
– висновок.
Розглянемо детальніше ці документи.
Аналітична записка має відповідати плану і програмі аналізу і мати таку структуру змісту:
– загальні питання (рівень економічного розвитку підприємства та умови діяльності);
– характеристика виконання плану або норм, нормативів, договірних зобов'язань;
– результати аналізу, у тому числі факторного, – причини невиконання плану, оцінка результатів господарської діяльності;
– висновки і пропозиції, в яких зазначаються невикористані резерви підвищення ефективності роботи підприємства, заходи щодо використання і контролю за їх виконанням (виконавці, етапи і строки впровадження, рівень контролю). Тут також вказується економічний ефект, який буде отриманий завдяки реалізації запропонованих заходів.
Довідка і висновки стисліша і конкретніша, ніж аналітична записка. Здебільшого ці форми документів оформляються за результатами економічного аналізу найпроблемніших ділянок господарської діяльності. В них містяться тільки аналітична і заключна – конструктивна (висновки, пропозиції, резерви і заходи щодо їх реалізації та контролю) частини.
61. Методи та засоби інформаційного моделювання управлінських процесів та систем.
Система управління будь-якої організації є складною системою, створеною для збору, аналізу і переробки інформації з метою отримання максимального кінцевого результату при певних обмеженнях (наявності ресурсів, наприклад).
Елементи системи управління можна характеризувати рядом наступних параметрів та показників:
функції управління;
інформація;
технічні засоби управління;
управлінські кадри;
технологія управління;
методи організації управління;
організаційна структура управління;
управлінські рішення.
Методи організації управління − сукупність способів і прийомів управління, що забезпечують досягнення цілей і вирішення завдань організації. При організаційному моделюванні визначається: питомі ваги організаційно-адміністративних, економічних та соціально-психологічних методів управління; забезпеченість нормативними, методичними та іншими документами; рівень обліку та контролю виконання рішень; рівень якості використовуваних методів управління; рівень мотивації праці; рівень творчої активності членів трудового колективу; рівень організації діловодства та інше.
Функції управління − специфічний вид діяльності з обґрунтування, вироблення, прийняття та виконання управлінських рішень.
Інформація − сукупність відомостей і даних, необхідних для обґрунтування, вироблення, прийняття і виконання рішень по досягненню цілей і завдань організації.
Технічні засоби управління − сукупність технічних засобів, що застосовуються для збору, обробки, представлення та використання інформації кадрами управління.
Управлінські кадри − працівники всіх рівнів управління. При побудові моделі управлінської системи визначають наступні параметри: чисельність управлінського персоналу, чисельність по підсистемах (функцій) управління, питома вага менеджерів і виконавців
Технологія управління − сукупність взаємопов'язаних управлінських процесів, спрямованих на обґрунтування, вироблення, прийняття та виконання рішень управлінських процесів.
Організаційна структура − сукупність спеціалізованих органів (підрозділів − відділів, бюро, груп) управління, взаємодіючих і взаємопов'язаних між собою для досягнення цілей і завдань організації.
Управлінські рішення − акти, результат, кінцевий продукт управлінської діяльності, спрямовані на досягнення цілей і завдань організації.
62.
63. Розподіл повноважень.
Важливим завданням у формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Під делегуванням повноважень розуміють передання компетенції (щодо прийняття рішень) з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня передання повноважень розрізняють:
• централізовану організацію;
• децентралізовану організацію.
У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:
• підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;
• зменшенню кількості помилкових рішень;
• забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.
Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Якщо розглядати її з погляду теорії розвитку, то надалі, коли зростуть масштаби діяльності, раціональність втратить свій сенс насамперед через неможливість координації дій, викликаних природним збільшенням комунікаційних зв'язків.
Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий ступінь децентралізації в організації означає, що:
• більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;
• рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важливими для організації;
• зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.
Делегування повноважень може:
• здійснюватися впродовж тривалого терміну (керівник доручає працівникові самостійне виконання завдань). У цьому разі перелік і зміст виконуваних завдань оформляється у вигляді посадових обов'язків,
• обмежуватися разовим дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).
64. Інформаційно-аналітичні технології
Будь-який апарат управління є "фабрикою інформації". Його основна роль полягає в обробці інформації подібно до підприємства, яке займається обробкою матеріалів і виробництвом енергії. Апарат управління отримує інформацію в різноманітних формах. Між процесами отримання і поширення інформації апарат виконує низку різноманітних дій. Апарат управління отримує інформацію в різноманітних формах. У тих же формах апарат управління й виробляє інформацію. Це можуть бути: дані, що видаються комп'ютером в електронній формі; документи, що передають інформацію в чисельній або цифровій формі; усна інформація, що передається по телефону, часто в електронній формі.Він може: 1) перетворити інформацію (наприклад, інформацію про продажі в інформацію про отриману виручку і виконану роботу); 2) об'єднувати інформацію (наприклад, інформацію про продажі з інформацією про закупівлі в інформацію про товарно-матеріальні запаси); 3) накопичувати інформацію (наприклад, інформацію про продажі для складання щомісячних і річних звітів про доходи). При виробництві інформації підвищення продуктивності означає збільшення вартості інформації на одиницю витрат. Основу інформаційно-комунікативної підсистеми становить управлінська інформація та комунікації, що виникають під час її надходження, обробки та зберігання.
Управлінська інформація — це частина соціальної інформації, яка виділена з загального масиву за критеріями придатності до обслуговування процесів формування і реалізації управлінських дій.
65. Проведення інформаційно-аналітичної роботи в організації: суб’єкти та напрямки здійснення
Володіння достовірною і актуальною інформацією поряд з умінням ефективно використовувати адекватні методи її збирання, аналізу і надання, є основою успішної діяльності підприємств і організацій будь-якої організаційно-правової форми.
Суб’єкт управління, виробляючи управлінські рішення, передає їх об’єкту управління, оформлюючи інформацію у вигляді організаційно-розпорядчих документів (положень, інструкцій, правил, наказів, постанов, рішень та ін.). Часто для одержання ефективного результату в процесі управління необхідна як усна, так і письмова взаємодія між суб’єктом і об’єктом, однак, для більшості процесів управління важлива наявність ін-формації, закріпленої на матеріальному носії.
Таким чином, результат управління залежить від того, наскільки продумано, систематично і професійно відбувається інформаційна взаємодія між суб’єктом і об’єктом управління.
Аналіз видів управлінської діяльності дозволяє визначити завдання, вирішувані в організації, і виконавців цих завдань Специфіка інформаційного менеджменту в системі управління вимагає системного підходу не тільки до аналізу первинної інформації, а і до її узагальнення у відповідності з циклічністю фаз (етапів) управлінського рішення, структурою органів управління, попереднім досвідом розв’язання проблемних ситуацій та ін.
Управлінську інформацію можна умовно поділити на три категорії:
− інформація стратегічного планування дозволяє вищому керівництву приймати рішення із встановлення довготермінових цілей, накопичення ресурсів для досягнення цих цілей і формулювати політику їх досягнення (може містити перспективні оцінки середовища, економічні прогнози і демографічні тенденції);
− контрольна управлінська інформація використовується менеджерами середнього рівня для координації різних підконтрольних їм дій, приведення ресурсів у відповідність із завданнями і розробки оперативних планів;
− оперативна інформація допомагає виконувати звичайні повсякденні операції) розрахунок заробітної платні і фінансові розрахунки та ін.
66. Основні закономірності ефективної праці
Основними законами, які впливають на процеси управління ефективністю праці є закони: обмеженості ресурсів і безмежності потреб, економії робочого часу, спадної віддачі, порівняльної переваги та розподілу за працею.
Управління ефективністю праці являє собою складний і динамічний процес, складові і результати якого знаходяться в постійному розвитку, переходячи від одного стану в інший. Їх переміщення і взаємодія підкорена певним закономірностям, які можна поділити на діалектичні і функціональні.
До діалектичних закономірностей управління ефективністю праці відносимо:
Розширення меж об’єкту управління – збільшується кількість рівней, ускладнюються форми і способи управління ефективністю праці, відбувається їх урізноманітнення залежно від часу і конкретно-історичної обстановки.
2. Залежність від соціально-економічних цілей компанії / суспільства - частіше за все основною метою будь-якої економічної діяльності виступає максимізація прибутку.
Функціональні закономірності управління ефективністю праці визначають механізм цього процесу, його інструментарій. Іншими словами можна сказати, що функціональними вони є тому, що виникають власне в процесі функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю праці.
67. Правові режими ефективної діяльності працівника
Правове забезпечення — це комплекс внутріш¬ніх нормативних документів, які широко використовуються в менеджменті персоналу для регулювання трудової діяльності. Такими документами є:
1. колективний договір організації;
2. правила внутрішнього трудового розпорядку;
3. положення про структурні підрозділи;
4. посадові інструкції;
5. правила експлуатації технологічного та іншого устаткування;
6. норми й правила з охорони праці та техніки безпеки.
правове забезпечення системи управління персоналом полягає у розробці та використанні засобів юридичного впливу на роботодавців і найманих працівників з метою досягнення ефективної діяльності організації, а також дотримання прав і обов'язків сторін, забезпечених законодавством.
Іншими словами, до правового забезпечення системи управління персоналом відносяться всі нормативно-правові акти, що регулюють трудові відносини.
Основними завданнями правового забезпечення системи управління персоналом є:
правове регулювання трудових відносин, що складаються між роботодавцем і найманим працівником;
захист прав і законних інтересів працівників, що випливають з трудових відносин;
дотримання, виконання і застосування норм чинного законодавства в галузі праці, трудових відносин;
розробка і затвердження локальних нормативних актів організаційного, організаційно - розпорядчого та економічного характеру;
підготовка пропозицій про зміну діючих або скасування застарілих і фактично втратили силу нормативних актів, виданих в організації за трудовим, кадрових питань.
До правового забезпечення системи управління персоналом, в першу чергу, відноситься трудове законодавство, а також нормативних актів суміжних галузей, наприклад, пенсійне законодавство, нормативні акти про захист соціальних та трудових прав окремих категорій громадян тощо.
68. Критерії ефективності діяльності організації
Критерієм виступає найбільш істотна ознака, яка є мірилом для оцінки ступеня досконалості системи.
Ефект організації може бути у трьох формах: економічній, соціальній, організаційній.
Економічна форма ефекту найбільш вивчена, для неї розроблені відповідні кількісні методи оцінки, загальні для визначення економічної ефективності будь-яких витрат (на реорганізацію виробництва, створення нових організаційних структур, впровадження нової техніки).
Соціальна форма ефекту від діяльності організації має свою специфічну оцінку, хоч і не може бути виражена таким єдиним синтетичним показником, як економічна ефективність. При вдосконаленні організації істотно змінюються умови праці та виробництва.
організаційний ефект організації виражається у посиленні взаємозв'язку і взаємодії елементів виробничої системи та появі у системи якісно нових властивостей, що відсутні у її елементів. Проявом організаційного ефекту на рівні підрозділів організації є підвищення узгодженості та впорядкованості окремих процесів і робіт, якості функціонування виробничої системи.
69. Методи та засоби інформаційного моделювання управлінських процесів та систем.
Ефективність застосування моделей залежить переважно від правильного використання відповідних методів та інструментів. Для вирішення складних завдань управління в різних галузях діяльності людини накопичений багатий досвід у цьому напрямі. Насамперед це стосується ділових процесів, процесів керування виробництвом тощо.
При моделюванні управлінської системи потрібно визначити такі параметри: склад і кількість функцій; розподіл функцій; рівень виконання функцій, рівень спеціалізації, кооперації, децентралізації і централізації виконання функцій; кількість рівнів управління; рівень дублювання функцій; рівень регламентування функцій; витрати на виконання функцій; тривалість виконання функцій та інше.
Інформація − сукупність відомостей і даних, необхідних для обґрунтування, вироблення, прийняття і виконання рішень по досягненню цілей і завдань організації. При моделюванні управлінської системи визначають: види, структура і об'єм інформації; рівень інформаційного забезпечення; періодичність надходження інформації; витрати на обробку інформації; схема інформаційних потоків; схема документообігу та інше.
70. Організація роботи з документами.
Організація роботи з документами полягає у створенні умов при обробці документів, що надходять, формуванню інформа¬ційно-пошукових систем з документами і контролю за їх вико-нанням, зберіганням необхідної інформації для оперативного використання, а також у підготовці документів для передачі до архіву на зберігання.
Існує чітка система здійснення всіх послідовних операцій з документами: приймання і реєстрація, розгляд керівником, порядок проходження документів в організації, їх виконання, контроль виконання, формування справ, підготовка і передача справ до архіву.
Обіг документів повинен бути прямоточним, тобто, виключати зворотні, зигзагоподібні та інші маршрути. Повинен діяти принцип одноразового перебування документа в одному структурному підрозділі або в одного виконавця.
Основу правильної організації обігу документів становить чітке розмежування функцій і обов'язків між працівниками підприємства. Точне знання обов'язків підвищує відповідальність кожного співробітника, в той же час виключає дублювання операцій при роботі з документами.
Для встановлення єдиного порядку складаня документів і організації роботи з ними на підприємстві розробляється інструкція з діловодства. До неї вводяться зразки правильно оформлених документів і правила роботи з ними.
Помітний вклад у вдосконалення роботи з документами може внести секретар-референт керівника. Значна частина діловодства виконується безпосередньо на його робочому місці. Одна з функцій секретаря-референта - методичне керівництво і контроль за організацією діловодства у структурних підрозділах підприємства і його філіалах.
71. 73. Розробка програм діяльності підприємства
Основним завданням плану виробництва і реалізації продукції є максимальне задоволення потреб споживачів у високоякісній продукції, що випускається підприємством, за найкращого використання його ресурсів.
Кожне підприємство розробляє свою виробничу програму самостійно на основі:
- даних про попит на продукцію;
- портфеля замовлень на продукцію;
- державного замовлення;
- величини виробничої потужності;
- наявності ресурсів тощо.
Розробка виробничої програми підприємства в натуральному вираженні передбачає:
- визначення номенклатури й асортименту продукції, що буде випускатися;
- розрахунок обсягу поставок і виробництва окремих видів продукції у відповідних натуральних показниках;
- розподіл обсягу виробництва за календарними періодами року й обґрунтування планових обсягів виробництва продукції виробничою потужністю, матеріальними і трудовими ресурсами.
Виробнича програма повинна бути ретельно економічно обґрунтована, тобто узгоджена з величиною виробничої потужності підприємства, трудовими, матеріальними і фінансовими ресурсами. Важливою складовою планування виробничої програми є визначення потреби в сировині, матеріалах, паливі, електроенергії, кількості працівників.
72. Види та форми взаємовідносин адміністративної служби зі структурними підрозділами
Адміністративна служба - це підрозділ, який формує управлінскьий стиль, контролює та направляє всі служби в організаціх, нею створюється якісно-виконавча діяльність кадрового складу. Головна функціональна відповідальність адміністративної служби - це використання та удосконалення соціальних технологій, так як в її діях концентруються управлінські функції та створюється перспектива (безперервна модернізація служб) для розвитку. Головною роллю адміністративної служби є профілактична направленість своєї діяльності.
Адміністратор організації, керуючись нормативними актами, впроваджує прогресивні методи для досягнення розвитку компанії. В організаційних прагненнях служби діє професійна перепідготовка кадрів, виконується впровадження гнучкої системи стимулювання для досягнення «індексу людського потенціалу». Як будь-яка структура, адміністративна служба не може існувати ізольовано. Вона долучається до співпраці з іншими структурами, прагне збагатити власний досвід, вдосконалюючи профілактику негативних явищ.
В практиці адміністративної служби широко використовується обмін кадрами, пошук ефективних форм навчання службовців, використання конкурсів для удосконалення конкурентоздібності. Не ігноруючи загальні зібрання, адміністративна служба удосконалює систему управління через підрозділи, виконуючи аналіз їхньої роботи. Підлеглими адміністративної служби є інші підрозділи організації, об`єднання дій яких визначає обличчя компанії.
Організаційне регламентування визначає те, чим повинен займатися робітник управління та представлене положеннями про структурні підрозділи, які встановлюють задачі, функції, права, обов'язки та відповідальність підрозділів та служб організації та їх керівників. На основі положень складається штатний розклад цього підрозділу, організується його щоденна діяльність. Застосування положень дозволяє оцінювати результати діяльності структурного підрозділу, приймати рішення про моральне та матеріальне стимулювання його робітників.
74. Державна реєстрація та державне регулювання діяльності організацій
Реєстрація підприємств є процесуально-правовою дією, внаслідок якої підприємства включаються до Єдиного державного реєстру підприємств та організацій. Законодавство визначає органи державної реєстрації підприємств.
Запис у Єдиному державному реєстрі про реєстрацію підприємства становить юридичний факт виникнення підприємства - суб'єкта права з правами юридичної особи. Відповідно до законодавства України підприємство визначається діючим, стає юридичною особою, набуває прав та обов'язків з дня його державної реєстрації. За наявності всіх документів реєстрація підприємства здійснюється у строк не більше п'яти робочих днів. Протягом цього часу реєструючий орган зобов'язаний видати заявнику свідоцтво про державну реєстрацію підприємства. Свідоцтво є юридичною підставою для відкриття підприємству рахунків у банку за місцем його реєстрації або у будь-яких інших банках за згодою сторін. Банк зобов'язаний відкрити рахунок і в 3-денний термін повідомити про це податкову інспекцію.
Важливою складовою механізму державного регулювання підприємництва має стати система його державної підтримки, створення якої нині проголошується як запорука поліпшення стану в усіх сферах соціально-економічного життя суспільства: розвитку вітчизняного виробництва, виходу з кризи, підвищення зарплати та пенсій, життєвого рівня населення, збереження системи освіти, охорони здоров’я, культури тощо.
75. Використання методу декомпозиції для визначення змісту робіт
Декомпозицiя – це процес подiлу систем на елементи, зручнi для якихось операцiй з нею, а саме подiл до елементiв, якi приймаються за неподiльнi об’єкти.
Розробк а ст ру кт у ри декомпозиції робіт може здійснюватися метода ми «зверх у вниз» і «знизу вверх». У першому випадку WBS створюється, починаючи з самого високорівневого елемента розбиттям його на природні елементи проекту. Тут же визначаються загальні завдання, на основі яких здійснюється деталізація кожного елемента. В другому випадку визначаються окремі задачі, а потім відбувається їх узагальнення. Вибір методу залежить від прийнятої схеми планування в компанії, досвіду команди проекту, ступеня новизни технології одержання результату.
Звичайно створення WBS базується на досвіді та інтуїції менеджера проекту та групи тих, хто прймає рішення в проекті. Існує ряд рекомендацій щодо створення WBS певних типів проектів, проте ці рекомендації є узагальненням існуючого досвіду. Таким чином, процес створення WBS на сьогодні є неформалізованим, а якість його результату залежить від
досвідченості виконавця.Слід пам’ятати, що WBS – це інструмент, який дозволяє провести декомпозицію до рівня, необхідного і достатнього для визначення сутності робіт проекту. Надмірна деталізація WBS вимагає зайвого рівня
підтримки та звітності. Але недостатня увага до розробки WBS і перехід безпосередньо до формування
мережевого графіка та розрахунку критичного шляху може привести до втрати важливих для проекту робіт, а отже затримок проекту на пізніх стадіях його реалізації після виявлення упущень. В зв’язку з цим актуальною є задача розробки формального методу аналізу достатності деталізації створеної WBS проекту.
Метою цієї роботи є розробка методу аналізу достатності виконання деталізації робіт по проекту під час будування WBS.
84. Сучасні підходи до організаційної ефективності
Можна виділити кілька основних підходів до визначення ефективності діяльності організацій :
1 . Розуміння ефективності як ступеня досягнення мети організації . У цьому випадку важливо визнання динамічності цілей і відмінності між офіційними та оперативними цілями організації .
2 . Розуміння ефективності як здатності організацій використовувати середовище для придбання рідкісних ресурсів . Одним з основних аспектів даної концепції є взаємозалежність між організацією і зовнішнім середовищем підприємства як форма обміну певними продуктами.
3 . Розуміння ефективності як здатності організацій досягати максимальні результати при фіксованих витратах або здатності мінімізувати витрати при досягненні необхідних результатів .
4 . Розуміння ефективності як здатності до досягнення цілей на основі хороших внутрішніх характеристик. На думку прихильників цього підходу , ефективна організаційна структура підсилює задоволеність , почуття гарантованості і контроль персоналу над діяльністю організації .
5 . Розуміння ефективності як ступеня задоволеності клієнтів і замовників. Даний підхід застосуємо в ситуації , коли потужні групи осіб поза організації здатні робити істотний вплив на її функціонування .
Якщо використовувати викладені положення в якості вихідних при визначенні сутності ефективності , то можна зробити висновок , що діяльність організації може бути визнана ефективною при виконанні таких умов:
1 ) цілі в кожен даний момент часу розглядаються як тимчасові , рухливих , похідних від вимог, що пред'являються з боку як суспільства , так і самої організації ;
2 ) зміст цілей відповідає сутнісним характеристикам організації і відображає зовнішні та внутрішні умови функціонування підприємства;
3 ) поставлені цілі успішно досягнуті : досягнення цілей виправдано затраченими на це засобами , необхідне співвідношення витрат і результатів діяльності виконано ;
4 ) для досягнення цілей використані прийняті , схвалені товариством засобу; необхідність цієї умови визначається соціально - економічною природою системи організації; його виконання дозволяє уникнути додаткових витрат , пов'язаних із соціальною реабілітацією проведених робіт.
Виходячи з цих положень можна сформулювати наступне визначення . Ефективність діяльності організації - це її властивість , пов'язане зі здатністю організації формулювати свої цілі з урахуванням зовнішніх і внутрішніх умов функціонування і досягати поставлених результатів шляхом використання соціально схвалених коштів при встановленому співвідношенні витрат і результатів.
85. Моделі ціннісних установок відносно організаційної ефективності
Слід зазначити, що домінуючі в організаційні ціннісні установки з часом можуть змінюватися в міру того, як змінюються вимоги, пропоновані до компаній навколишнім середовищем, та / або змінюється вища ланка управління.
Модель відкритої системи являє собою комбінацію зовнішнього фокусу і гнучкої структури . Головні управлінські цілі - економічне зростання і придбання ресурсів . Організація реалізує їх за допомогою субцелей - гнучкості , готовності , оцінці зовнішнього навколишнього середовища з погляду пошуку в ній нових можливостей. Домінуючою ціннісної установкою цієї моделі є встановлення міцних взаємозв'язків з навколишнім середовищем в цілях придбання ресурсів та забезпечення економічного зростання. Модель відповідає системно - ресурсного підходу , описаного вище.
Модель раціонального цілепокладання відображає ціннісну орієнтацію управління на структурний контроль і зовнішній фокус. Головні цілі - це продуктивність , рентабельність , прибутковість. Організація прагне домогтися встановлених цілей і завдань за обсягами виробництва на основі систем жорсткого контролю . Цьому сприяють і організаційної субцелі : внутрішнє планування і цілепокладання , які являють собою відомі інструменти раціонального підходу до управління . Раціональна модель відповідає описаному раніше цільового підходу .
Модель
внутрішніх процесів відображає ціннісну установку на внутрішній фокус і структурний контроль . Головний результат - стабільне організаційну побудову , яка здатна до самовідтворення . Даної моделі відповідають ті організації , які прагнуть міцно зайняти своє місце в навколишньому середовищі , а потім просто зберігати одного разу завойовані позиції. Субцелі цієї моделі включають в себе механізми ефективних ділових комунікацій , інформаційне управління , раціональне прийняття рішень .
Модель людських взаємин несе в собі ціннісні установки на внутрішній фокус і гнучку організаційну структуру. Головною турботою системи управління тут стає розвиток людських ресурсів; для цього співробітникам забезпечують усі можливості на основі широкої автономії. Управління прагне до максимальної згуртованості колективу , високим морально -етичним стандартам , підготовці та перепідготовці кадрів . Організації , наступні даної моделі організаційної ефективності , ставлять в основу своїх співробітників , а не навколишнє середовище.
31. Розміри і структурні характеристики організації
Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків: Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах. У великих фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильний вплив на структуру у цьому випадку чинили розміри організації.
Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів.
Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає більш децентралізованим.
32. Боротьба з бюрократизацією
Бюрократизація- 1) процес становлення бюрократії як системи управління; 2) процес перетворення управлінського апарату в силу, що протистоїть інтересам суспільства.
Існує три підходи до проблеми боротьби з бюрократизацією: технократичний, ринковий і стратегічний. Розглянемо їх докладніше.
Технократичний підхід вважає власноою кінцевою метою створити ідеальну модель механізму управління шляхом здійснення поступових послідовних змін існуючої системи, малопомітного персоналу організації, що позволяє значно знизити його опір новому, паралізуючому зусиллі реформаторів.
Ринковий підхід орієнтується на стихійне підстроювання системи управління до мінливих умов. Але спонтанність його реалізації можуть призвести до внутрішньої поляризації сил, зростанню опору змін і зміцнення позицій бюрократів.
Стратегічний підхід .З реальних умов діяльності організації та розстановки наснаги в реалізації, відбувається орієнтація не так на безперспективний конфлікт за бюрократією, але в виявлення та розвитку позитивних демократичних форм управління організацією з допомогою тієї самої бюрократії, гри на інтересах держави й протиріччях її окремих угруповань, їх підкупу. Є кілька варіантів реализации цього підхіду, найважливішими у тому числі вважаються: застосування нових схем керівництва; розвиток колективних методів підготовки й ухвалення рішень; формування принципів нової моделі управління; розповсюдження у системі керування економічних відносин.
34. Проектування і формування організаційної структури в національних умовах – питання оптимізації
Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин.
У процесі проектування структури організації виділяють три етапи.
1. Аналіз організаційної структури, що діє. Він покликаний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що висуваються до організації, тобто наскільки організаційна структура є раціональною з погляду встановлених критеріїв оцінювання.
До критеріїв оцінювання зазвичай відносять принципи управління:
• співвідношення між централізацією і децентралізацією;
• обсяг контрольних функцій, встановлений для кожного рівня управління; аналіз і оцінка апарату управління
• аналіз функцій управління
• оцінювання діяльності
2. Проектування організаційних структур. Соціальна організація — надзвичайно складна система, що включає низку підсистем: виробничу (технологічну), економічну, соціальну, інформаційну, адміністративну. Одні підсистеми піддаються раціональному проектуванню, а інші (наприклад, соціально-психологічна) внаслідок великої кількості змінних, які не можна описати тільки раціональними величинами, вимагають діалектичного підходу до якісного та кількісного опису їх функцій і завдань. Цим пояснюється специфіка проектування організаційних структур управління. ЇЇ сутність полягає в кількісно-якісному підході до оцінювання організаційних структур, поєднанні формалізованих методів із суб'єктивною діяльністю керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінювання найкращих варіантів організаційних проектів.
3. Оцінювання ефективності організаційних структур виходячи з рівня реалізації завдань, надійності та організованості системи управління, швидкості й оптимальності рішень, що ухвалюються.
Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуванні дотримуються таких вимог:
1) чітко формулюється мета підприємства;
2) досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління: і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;
3) забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв'язок;
4) встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника- необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;
5) обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від; типу виробництва, його складності;
6) обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі;
7) чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб;
8) вищим керівництвом координується відповідальність служб.
35. Розвиток горизонтальної координації
Створення механізмів координації - це забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності. Для того, щоб організація функціонувала як єдине ціле, необхідним є взаємний обмін сировиною, енергією та інформацією між згрупованими організаційними одиницями та окремими робітниками. Це і досягається створенням механізмів координації.
Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі
Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних формах: взаємодопомога; оперативні групи (тимчасові робочі групи); комісії (постійні робочі групи); збори за участю співробітників різних підрозділів організації
36.Проблеми вибору організаційної структури
Вибирати організаційну структуру управління слід відповід-но до заданих умов конкретного проекту.
Можна застосовувати декілька структур залежно від проекту. Разом ці структури можна застосовувати ще й у межах одного проекту на різних рівнях і фазах управління ним. Чим біль-ше комерційне значення, масштаби та інноваційність проектів, тим доцільніші для управління такими проектами проектно-орієнтовані організаційні структури.
Більшість сучасних організацій використовують змішані струк-тури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звіль-няються від інших обов’язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлюва-ти власні процедури взаємодії та звітності.
Організаційна структура повинна бути якомога простішою і яко-мога краще виконувати свої функції. Основними критеріями для ви-бору можуть бути:
– невизначеність умов реалізації проекту;
– технологія проекту;
– складність проекту;
– тривалість проектного циклу;
– розмір проекту;
– важливість проекту;
– взаємозалежність окремих частин проекту;
– зобов’язання по термінах виконання робіт тощо.
Наприклад, організація, яка розробляє переважно невеликі про-екти зі стандартною технологією, найчастіше віддає перевагу функціональній структурі. Організація, що займається великим і складним проектом зазвичай вибирає організаційну структуру, побудовану за проектною схемою. А фірма фармацевтичної про-мисловості, що працює на складних технологіях, швидше за все обере матричну структуру.
Можна використовувати різні структури в одній і тій же фірмі в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління. Наприклад, навіть повністю функціональна організація може створити спеціальну проектну команду для управління критич-но важливим проектом. Ця команда може мати багато харак-теристик проектної організації: персонал із різних підрозділів, що буде постійно працювати в проекті; власний набір робочих процедур; розроблена спеціально під проект нестандартна для цієї організації формалізована структури звітності.
37. Проектування оптимальної організаційної структури в умовах глобальної конкуренції
Оптимальний проект для будь-якої організації у кожному окремому випадку суттєво залежить від певних ситуаційних чинників.
Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників:
1. Стан зовнішнього середовища.
2. Технологія роботи всередині організації.
3. Стратегічний вибір керівництва організації стосовно її цілей.
4. Поведінка працівників.
Зовнішнє середовище характеризується: складністю і динамізмом. Тобто потрібно проаналізувати конкуренцію своїй сфері..а саме вивчити конкурентів..їхню структуру ..асортимент..і створювати кращц технологію..вивичти споживача ..
Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. Уданому контексті під технологією роботи ми маємо на увазі не тільки дії робітника, а й матеріали, устаткування, які він використовує для перетворення об'єкта своїх дій. Проектування організації пов'язане з технологією роботи за двома напрямами: поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів.
Зв'язок між технологією та проектуванням організації першою виявила Джоан Вудвард. Вона дослідила понад сотню виробничих фірм у Південній Англії і виділила три головні форми технології.
1. Одинична або технологія малосерійного виробництва.
2. Великосерійна або технологія масового виробництва.
3. Технологія безперервного виробничого процесу.
Що стосується стратегічного вибору керівництва, то у 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою.
Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають всі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:
1) організаційна структура;
2) організаційна культура.
Організаційна структура повинна відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби.
Організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів та формальні зв'язки між ними, виконує роль хребта організації, її душі. Вона встановлює відносини всередині організації і обумовлює організаційну культуру.
38.Глобалізація міжнародного бізнесу: дочірня та асоційована компанія.
Сучасний етап розвитку міжнародної бізнесу характеризується важливими змінами у всій його системі. Істотною рисою його стає глобалізація, подразумевающая посилення взаємозалежності і взаємовпливу різних галузей діяльність у галузі міжнародного бізнесу. У зв'язку з процесом глобалізації жодна явище у суспільстві, незалежно від цього, якої вона характеру – економічного, політичного, юридичного – не можна розглядати ізольовано.
З іншого боку організаційні форми здійснення міжнародного бізнесу від закріпленням їх юридичного статусу можна створити як дочірньою, асоційованої чи цілком самостійної компанії.
Дочірня компанію реєструють як компанія із власним балансом, тобто. є юридичною особою, але контроль з неї здійснює інша компанія (основна, материнська) через те, що вона має основною частиною акцій (паїв) дочірню компанію.
Асоційована компанія відрізняється від дочірньої тим, що під слабшим контролем материнської фірми, оскільки останньої належить істотна, проте основна частина акцій (паїв).
39. Формування організаційних структур управління та їх аналіз
Процес формування організаційної структури включає у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і важливе місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи кількість працюючих), розробку що регламентують процедур, документів, положень, закріплюють і регулюючих форми, методи, процеси, здійснювані в організаційної системи управління.
Усе це процес то можна організувати за трьома великим стадіям:
Формування загальної структурної схеми завжди має принципове значення, оскільки цьому визначаються головні характеристики організації, і навіть напрями, якими має бути здійснено більш поглиблення проектування;
Розробка складу основних підрозділів, і перетинів поміж ними – у тому, що передбачається реалізація організаційних рішень у цілому в великим линейно-функциональным і програмно – цільовим блокам, а й до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних завдань з-поміж них і побудови внутриорганизационных зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектора, лабораторії), куди організаційно поділяються линейно-функциональные і програмно– цільові підсистеми. Базові підрозділи може мати своє внутрішнє структуру.
Регламентація організаційної структури – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона містить: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп, і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань та виконання робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності право їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах;
40.Типи адміністративного апарату: консультативний, обслуговуючий, особистий.
З розвитком технології зовнішнє середовище бізнесу стало більш мінливим і складним, тому організації потребували більшої кількості кваліфікованих кадрів. В результаті сьогодні існує багато типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.
Виділяють три типи штабів:
Консультаційний апарат – може діяти в організації на постійній основі або тимчасово, коли запрошуються спеціалісти в якійсь галузі для консультації керівництва, менеджерів, лінійних керівників. Наприклад, такі консультації можуть бути в області права, нової технології, кваліфікації кадрів.
Обслуговуючий апарат, тобто організація має апарат, який надає визначені послуги. Ці послуги можуть також надаватися і консультативним апаратом (змішування функцій).так, обслуговуючий апарат може працювати, наприклад в області маркетингу, матеріально-технічного оснащення, фінансів і т.д.
Особистий апарат – це різновид обслуговуючого апарату, коли керівник наймає секретаря або помічника. Обов’язки особистого апарат полягають у тому,щоб виконувати розпорядження керівника. Хоча особистий апарат не має формальних повноважень, його члени можуть мати великі повноваження (владу). Наприклад, засобом «фільтрування» інформації, члени цього апарату можуть контролювати доступ до керівника, хоча в організації вони не мають великих повноважень. Якщо вони здійснюють якісь, то це здійснюється за дорученням керівника.
41. Різновиди апаратних повноважень
Виділяють такі основні види штабних(апаратних) повноважень:
рекомендаційні повноваження – коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, вважається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультаційного апарату тільки тоді, коли будуть потрібні його знання. У цьому випадку консультаційний апарат дає рекомендації і поради;
паралельні повноваження – вище керівництво може розширити обсяг повноважень штабного апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноваження влади і запобігання грубим помилкам у керівництва. Найбільш широко паралельні повноваження використовуються у вищих державних органах і виконавчих структурах;
функціональні повноваження – апарат, який володіє функціональними повноваженнями може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї функціональної компетентності. Є широко розповсюдженими, оскільки комплексні сучасні організації часто потребують високого ступеня одноманітності в таких областях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини, контроль зайнятості та ін. допомагають значно зменшити час на прийняття якісних рішень (оскільки кожна функціональна область має компетентний функціональний апарат);
лінійні повноваження усередині апарату – сам по собі штабний апарат (всередині) має звичайну лінійну структуру і звичайний ланцюг команд. Наприклад: відділ маркетингу може включати: начальника відділу, заступника, маркетолога по збуту, рекламі, операціях збуту, технічних виконавців.
42. Перспективні напрями розвитку організацій, головні властивості організацій майбутнього.
подальший розвиток спеціалізації - тупиковий шлях, тому курс береться на розвиток інтеграційних процесів в управлінській діяльності. При такому підході організаційні структури з пірамідальних повинні перетворюватися на плоскі з мінімальним числом рівнів.
Дослідження, проведені в різних країнах, показують, що ключовими напрямами змін в управлінні у найближчий період мають стати передбачення і лідерство. Можна виділити наступні характеристики ефективного передбачення:
Головною якістю організації майбутнього, що забезпечує її виживання, як показують дослідження, стане постійне пристосування до динамічно змінюється навколишнього середовища.
Тому в якості основних властивостей організацій майбутнього можна припустити наступні:
Головна умова розвитку індивідуума передбачає зростання оплати праці, професійне зростання, участь у вирішенні проблем, гарантії безпеки. Вимоги до організації полягають у тому, щоб вона це забезпечувала, інвестуючи капітал у розвиток персоналу.
Переважне використання команд.
Все більш помітне місце займає вміння працювати в командах, так як самокеровані команди стають ключовими ланками гнучкої організації. Склад команд змінюється в залежності від розв'язуваних завдань. При самоврядуванні знижуються керуючі функції організації. Відповідальність і підзвітність, суміщення професій, поліпшення інформованості, взаємна довіра і партнерство - успіх роботи команд. Працівники повинні бути цілеспрямованими і здатними працювати в команді.
Внутрішня конкурентоспроможність.
Сила організації полягає в її внутрішній конкурентоспроможності. Чи не орієнтовані на ринок функції не будуть забезпечуватися ресурсами, ключовий момент тут - вміння будувати відносини між працівниками.
43. Мереживі організації, віртуальні корпорації, багатовимірні організації, кругові корпорації, інтелектуальні організації, самонавчальні організації.
Мережеві організації – це організації, які використовують в управлінні виробництвом і бізнесом мережеві зв’язки, відносини і технології.
Мережеві організації відрізняються від організацій інших типів рядом ознак. По-перше, фірми, що використовують старі організаційні структури, воліють розташовувати всіма ресурсами, необхідними для виробництва певної продукції або послуг. По-друге, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потоками ресурсів.
Віртуальна корпорація - це добровільна тимчасова форма кооперації кількох, як правило, незалежних партнерів (підприємств, інститутів, окремих осіб), забезпечує завдяки оптимізації системи виробництва благ більшу вигоду клієнтам. На базі узгоджених уявлень про зміст господарського процесу і явно вираженої культури довіри партнери по кооперації спільно використовують свої ключові компетенції у формі ресурсів і здібностей, щоб домогтися результату краще, дешевше, швидше, гнучкіше і з конкурентним перевагою в міжнародному масштабі.
Узагальнення практики та дослідження свідчать про можливість розробки такої моделі організації, яка могла б адаптуватися до змін без перебудови. Така організація називається багатовимірною.
Необхідність в організації випливає з поділу праці. Організовувати означає розділяти працю і координувати його таким чином, щоб отримати бажаний результат
Дозвіл протиріч, пов'язаних з усіма видами взаємодії всередині організації або поза нею, завдання побудови демократичної ієрархії призвели до появи нового типу організації, що отримала назву кругової. «Кругова організація - це демократична ієрархія». Кругова організація володіє такими сутнісними характеристиками, як: відсутність безроздільного авторитету; можливість для кожного члена організації брати участь (безпосередньо або через своїх представників) у прийнятті всіх рішень, які його безпосередньо зачіпають; здатність членів організації (індивідуально або колективно) приймати рішення, які зачіпають тільки тих, хто їх приймає. У централізованій ієрархії кожен працівник (крім вищого керівника) є суб'єктом вищої влади. При демократії будь-який керівник є суб'єктом колективної влади працівників.
Дослідження широкого кола науково-технічних, інтелектуальних, трудових та інших факторів, що впливають на зміну організаційних систем, дозволяє певною мірою передбачати їх основні риси, властивості і характер функціонування в майбутні десятиліття. Однією з таких різновидів є інтелектуальна організація.
У дослідженнях фахівців з управління наголошується, що інтелектуальна організація буде формуватися з великого числа дрібних взаємодіючих підприємств за принципом швидше «вільного суспільства», ніж «тоталітарної держави».
44. Особливості надходження, утворення і використання інформації на різних рівнях менеджменту.
Управлінська діяльність на різних рівнях управління іноді вимагає різної інформації. На стратегічному рівні менеджери мають потребу в інформації, яка допомагає планувати й приймати рішення про довгостроковий напрямок діяльності організації.
На рівні менеджменту виробничого підрозділу необхідна інформація, яка сприяє контрольним діям у відношенні підлеглих осіб всередині організації. На оперативному рівні менеджери слідкують за щоденним виконанням різних задач в межах їх відповідальності, які планують, організують і контролюють роботу всередині підприємства. На рівні заключення угод та їх реєстрації інформація генерується в організації, обсяги якої з появою комп'ютерів значно зросли.
Існують різні типи інформації .
Загальна інформація виникає раптово, коли менеджери досліджують зовнішнє середовище. Загальна інформація простора, її важко накопичити заздалегідь і складно підтримувати в комп'ютерних мережах. Вона в основному використовується на стратегічному рівні.
Специфічна інформація використовується в основному при заключенні угод, тому повинна відповідати особливим вимогам. Ця інформація може вимагатися при перевірці баланса підприємства, а можна без неї обійтися, наприклад, при оплаті побутових послуг.
Стимулююча інформація частково схожа із специфічною. Якщо специфічна інформація інформує її одержувача в чомусь, то стимулююча вимагає дій, які здійснюються майже автоматично, але наперед запропоновані.
Виключна інформація подібна стимулюючій, але виникають складності із-за того, що вона стимулює специфічний тип діяльності, надходить коли подія вже відбулася. Необхідно визначити, що ні стимулююча, ні виключна інформація не вимагають комплексного вирішення.
Контрольна інформація необхідна для коригування відхилень від запланованого показника, причому його корегування раніше не передбачалося. Це відрізняє контрольну інформацію від стимулюючої.
Розподільча інформація використовується при прийнятті рішень про розподіл людей, часу, устаткування або фінансових коштів у відповідності з проектами. Менеджер повинен вирішувати, як розподілити ресурси, які знаходяться у його підпорядкуванні.
Направляюча інформація необхідна менеджеру для прийняття рішень стосовно входження в новий ринок, економічного обґрунтування пропозиції.
45. Нормативні акти управління
Нормативні акти управління (Статут підприємства, положення про структурні підрозділи, інструкції тощо) визначають мету, завдання, функції, права та відповідальність підприємства, його підрозділів і службових осіб апарат)' управління.
Статут-Це установчий документ, на основі якого діє підприємство. Статут затверджується власником (власниками) майна, а для державних підприємств — власником майна за участю трудового колективу. У статуті підприємства визначаються:
власник підприємства;
найменування підприємства;
місцезнаходження підприємства;
предмет і цілі діяльності підприємства;
органи управління підприємства і порядок їх формування;
компетенція і повноваження трудового колективу підприємства та його виборних органів;
орган, який має право представляти інтереси трудового колективу (рада трудового колективу, рада підприємства, профспілковий комітет та інше).
порядок утворення майна підприємства;
умови реорганізації та припинення діяльності підприємства.
Встановлюючи функції підрозділів і компетенцію їх керівників, перший керівник, окрім об'єктивних факторів (обсяг робіт, чисельність і підготовка персоналу, порядок роботи), враховує особисту, суб'єктивну оцінку діяльності керівників підрозділів, їх провідних фахівців. Виходячи з цього, розробляють положення про підрозділи, що визначають нормативно-правову регламентацію їхньої діяльності.
Положення затверджуються керівником підприємства або його заступником відповідно до встановленого між ними розподілу функцій. Підготовку і затвердження положень, тобто введення їх у дію, доцільно здійснювати одночасно для всіх підрозділів або згідно з графіком.
Не менш важливим нормативним актом, який регламентує організацію взаємодії і повноважень всередині структурного підрозділу, є посадові інструкції.
Посадова інструкція - організаційно-розпорядчий документ, що регламентує роботу виконавця і визначає його компетенцію. її наявність - необхідна передумова раціональної організації праці.
46. Індивідуальні акти управління
Індивідуальні акти управління на підприємстві (накази, розпорядження, вказівки тощо) адресують певним об'єктам управління, визначають їм чергові завдання.
Накази можуть віддаватися керівником підприємства як в письмовій, так і в усній формі. Наказ - це правовий акт одноособового управління, що видається керівником державної установи чи підприємства для розв'язання різних питань виробничо-фінансової, комерційної та маркетингової діяльності. Незважаючи на те що наказ є актом єдиноначального управління, в його підготовці, як правило, беруть участь компетентні службові особи. Проект наказу візують спеціалісти господарства та працівники, які повинні виконувати його.
Формуляр наказу включає такі реквізити: назву документа, найменування господарства і місце видання наказу, номер і дату підписання наказу, текст і підпис керівника. Під час підготовки наказів із загальних питань зазначають, з якого питання видають наказ (про призначення інвентаризаційної комісії, про підготовку тваринницьких приміщень до зимових умов утримання тварин тощо).
У наказах з особового складу (оформлення відряджень, відпусток, призначень, переміщень і т. ін.) міститься посилання на документи, які стали приводом до складання наказу. Накази записують у книгу наказів чи передруковують у кількох примірниках, оригінал підшивають у спеціальну папку, а копії передають усім зацікавленим службам господарства.
Розпорядження — це акт управління, вимога до підлеглих для вирішення окремих питань. Розпорядження відрізняється від наказу тим, що його можна оскаржити у першого керівника організації.
Розпорядження віддаються як в усній, так і в письмовій формі начальниками підрозділів, служб, в деяких випадках — керівником. Вони мають на меті виконання наказів.
Розпорядження має такі реквізити:
Вказівки використовуються для виконання наказів і розпоряджень.
47. Проведення координаційних заходів за участю керівництва.
Координацією є взаємодія сторін, коли вони виступають рівноправними учасниками відносин. О.Є. Луньов вказував, що координація означає погодження та об’єднання дій з метою найбільш швидкого і найбільш правильного розв’язання завдань з найменшими витратами сил, коштів та матеріальних цінностей. Він виділяв два види координації: вертикальну І горизонтальну.
Вертикальна координація ~ це управлінські відносини, які виникають між вищим і нижчим органами виконавчої влади. При цьому суб’єкти зв’язків можуть перебувати в організаційній залежності (один з них підпорядкований іншому), а можуть і не перебувати в ній.
Горизонтальна координація виникає між двома або більше органами, що перебувають на одному організаційному рівні системи органів.
В літературі виділяються також й інші види координації: узгодження, ієрархічна координація, предметно-технологічна, штабна та інші8.
існування координаційних управлінських відносин не тільки між непідпорядкованими органами влади, а й між підпорядкованими є підтвердженням багатоманітності форм і методів державного управління, надає можливість підпорядкованим органам виконавчої влади бути повною мірою самостійними у здійсненні управлінської діяльності, погоджуючи її з координаційним органом.
Для здійснення координації управління може сформувати в організації два типи процедур: безпосереднє керівництво діями у вигляді розпоряджень, наказів та пропозицій; створення системи норм і правил, що стосуються діяльності організації.
48. Схема обміну інформацією в процесі проведення зборів та нарад.
Наради і збори являють собою форму колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Звичайно вони розрізнюються довкола учасників (на нараді присутні фахівці або зацікавлені особи; на зборах весь персонал організації або його представники); довкола проблем (, що обговорюються на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах більш загальні, що нагромадилися за певний період); метою (наради мають оперативний характер і покликані внести коректива в діяльність підприємства; на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє і, звичайно, ефективність подібного роду заходів невелика: як вважають фахівці, вона не перевищує 10%, однією з основних причин чого є невміння переважної більшості людей працювати за допомогою цієї організаційної форми діяльності.
починати нараду слід у призначений час, навіть якщо є відсутні. У разі якщо відсутні працівники, без яких нараду проводити недоцільно, краще її перенести на інший час. При цьому слід обов'язково з'ясувати причини запізнення або відсутності, до винавців за зрив наради вжити відповідних заходів і повідомити про це на початку наступної наради.
Менеджер починає нараду коротким вступним словом, в якому формулює основну мету, пропонує регламент виступів, визначає загальну тривалість наради і надає слово промовцям. Він слідкує за дотриманням регламенту роботи і певним чином спрямовує питання, ставлячи з цією метою необхідні запитання всім учасникам наради або пропонує конкретно висловитися тим, чия думка є важливою для прийняття рішення.
Якщо на нараді присутні працівники різного рівня, то для обговорення спірних питань доцільно спочатку надати слово підлеглим, а потім їх безпосереднім керівникам, аби думка останніх не впливала на думку підлеглих. На закінчення наради менеджеру необхідно обов' язково підбити підсумки і конкретизувати результати. Це може бути або остаточне рішення з обговорюваного питання, в якому слід точно і недвозначно зазначити, що і як робити і в якій термін, або доручити конкретній групі спеціалістів підготувати таке рішення або напрям чи програму подальшої роботи з додаткового вивчення й наступного вирішення обговорюваних проблем тощо. У противному випадку в підлеглих може скластися враження про недоцільність наради.
Після закінчення наради треба мати її стенограму або протокол, особливо якщо рішення не сформульоване остаточно і передбачається подальше його опрацювання.
49. Сутність та етапи розробки організаційної структури.
Організація як система може бути представлена у вигляді сукупності певним чином взаємозв'язаних підсистем (елементів), що утворюють єдине ціле. Склад, розташування і характер відносин між ними визначають структуру організації.
Організації створюють структури, щоб забезпечувати координацію та контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються складністю (тобто рівнем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання наперед встановлених правил та процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (тобто рівнями, на яких ухвалюються управлінські рішення).
У межах структури організації відбуваються різні процеси (управління, виробництва), між учасниками яких розподіляються відповідні завдання і функції, а отже, і відповідальність за їх виконання. 3 цих позицій структуру організації можна розглядати як форму розподілу різних видів діяльності між її компонентами і координації діяльності цих компонентів, спрямованої на досягнення мети організації. Одна й та сама структура не може підходити для всіх типів організацій, але кожна організація володіє тією або іншою структурою, яка пристосована до досягнення конкретної мети.
Три етапи формування організаційної структури
|
Перший етап |
Другий етап |
Третій етап |
|
- визначення характеру виконуваних робіт; |
- організаційне проектування нової структури; |
- встановлення ієрархічних позицій менеджменту, побудована цій основі логічнихгруп управлінськогоапарату; |
Для того, щоб створити організаційну структуру необхідно;
- визначити робочі місця під конкретні функції (вертикальну структуру);
- згрупувати робочі місця у відділи та структурні підрозділи (структурна ієрархія);
-скоординувати функціональну діяльність (сформувати горизонтальну структуру).
Є Такі організаційні структури лінійна, функціональна..лінійно-функціональна..функціонально-лінійна
50. Адаптивні організаційні структури: програмно-цільова, матрична, мережева.
У матричній структурі управління члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють. Вона сприяє зменшенню витрат напроектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо.
Переваги застосування матричних структур управління: достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів; можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи; створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації; заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності; значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату; Обмеження застосування:труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади; можливість нераціональних витрат часу на комунікації;
У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. А стиль його керівництва повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.
Особливе місце в сучасній теорії організації займають уявлення про мережеві структури та процеси сетізаціі. Термін «сетізація» означає формування організаційної мережі з вузлами і зв'язками для досягнення підприємницьких цілей відповідно до потреб і очікуваннями партнерів і діловою кон'юнктурою. Сетізація може відповідати двом організаційним моделям. По-перше, мережній структурі великої компанії, яка збирає навколо себе фірми меншого розміру, доручаючи їм виконання різних спеціальних завдань. Фірми, у свою чергу, можуть мати власні підрозділи, необхідні для виробництва, але потребують дуже високої спеціалізації. Переваги великого підприємства дозволяють йому здійснювати контроль не за рахунок адміністративного ресурсу та участі в капіталі, а через ринковий механізм. Великі фірми підбирають партнерів компанії, що відрізняються високою гнучкістю, адаптивністю до мінливих умов, творчим потенціалом. По-друге, сетізація відповідає сукупності (мережі) підприємств, переважно однакових за розміром, більшість з яких юридично самостійні, але підтримують стабільність один одного у господарському плані. Подібна співдружність, чинна часто в межах одного регіону або в рамках одного виду діяльності, підвищує конкурентоспроможність вироблених товарів і послуг. Сталість зв'язків, які управляються кількома ключовими фірмами, стимулюючими інноваційний і комерційний процеси, спрощує управлінські завдання дрібних і середніх підприємств, що входять в мережу.
51. Формування документів, що визначають повноваження структурних підрозділів організації.
До нормативних актів, які регламентуються організацією взаємодії та повноважень на підприємстві, відносяться положення про структурні підрозділи і посадові інструкції працівників. Основні функції структурних підрозділів, мела компетентності їх менеджерів, визначає перший керівник підприємства.
Правильно розроблені положення сприяють поліпшенню організації управління, підвищенню ефективності праці управлінського персоналу, зміцненню дисципліни, опрацюванню більш якісних управлінських рішень.
Встановлюючи функції підрозділів і компетенцію їх керівників, перший керівник, окрім об'єктивних факторів (обсяг робіт, чисельність і підготовка персоналу, порядок роботи), враховує особисту, суб'єктивну оцінку діяльності керівників підрозділів, їх провідних фахівців. Виходячи з цього, розробляють положення про підрозділи, що визначають нормативно-правову регламентацію їхньої діяльності.
Положення затверджуються керівником підприємства або його заступником відповідно до встановленого між ними розподілу функцій. Підготовку і затвердження положень, тобто введення їх у дію, доцільно здійснювати одночасно для всіх підрозділів або згідно з графіком.
Не менш важливим нормативним актом, який регламентує організацію взаємодії і повноважень всередині структурного підрозділу, є посадові інструкції.
Посадова інструкція - організаційно-розпорядчий документ, що регламентує роботу виконавця і визначає його компетенцію. її наявність - необхідна передумова раціональної організації праці.
При розробці посадових інструкцій використовують такі документи: положення про структурні підрозділи; кваліфікаційні характеристики, які включено до кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців; технологічні схеми виконання управлінських робіт; галузеві і загальногалузеві положення, інструкції, правила тощо, що визначають ті або інші функції відповідної категорії працівників.
Посадова інструкція складається з таких розділів: загальні положення, функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, взаємодія із співробітниками (зв'язки за посадою), оцінювання діяльності та стимулювання працівника.
55.Розвиток вертикальних інформаційних систем
Серед основних тенденцій розвитку сучасних інформаційних систем менеджменту можна відзначити такі:
· створення єдиного об’єднаного інформаційного середовища в організації;
· створення тісних інформаційних горизонтальних та вертикальних зв’язків всередині організації для обміну інформацією;
· конвергенція та інтеграція спеціалізованих інформаційних систем;
· можливості доступу до зовнішніх джерел інформації;
· впровадження інтелектуальних творчих засобів обробки інформації.
Таким чином, розвиток інформаційних систем менеджменту дасть змогу здійснювати ефективне управління при порівняно незначних затратах.
52. Складання положення про структурний підрозділ.
Встановлюючи функції підрозділів і компетенцію їх керівників, перший керівник, окрім об'єктивних факторів (обсяг робіт, чисельність і підготовка персоналу, порядок роботи), враховує особисту, суб'єктивну оцінку діяльності керівників підрозділів, їх провідних фахівців. Виходячи з цього, розробляють положення про підрозділи, що визначають нормативно-правову регламентацію їхньої діяльності.
Положення про підрозділи розробляються з урахуванням таких рекомендацій:
1) вони повинні бути конкретними, а формулювання, які містяться в них, чіткими і однозначними;
2) складати їх слід за єдиною методикою керівникам підрозділів за умови допомоги з боку служби, яка забезпечує розробку і розв'язання питань організації й управління;
3) положення мають бути погоджені між собою;
4) при розробці положень слід додержуватись принципу системності, який полягає в тому, що складання положення про новий або зміна положення про діючий підрозділ приводить, як правило, до перегляду (коригуванню, зміни) положень про інші підрозділи;
5) положення в міру зміни функцій підрозділів, методів їх виконання, ролі і місця підрозділу в системі управління необхідно переглядати (як правило, один раз на три роки).
Положення затверджуються керівником підприємства або його заступником відповідно до встановленого між ними розподілу функцій. Підготовку і затвердження положень, тобто введення їх у дію, доцільно здійснювати одночасно для всіх підрозділів або згідно з графіком.
Положення про підрозділ, як правило, має такі розділи: загальні положення; функції підрозділу; права; відповідальність підрозділу; відносини з іншими підрозділами.
У розділі «Загальні положення» зазначають відповідно до штатного розпису назву підрозділу, його місце у системі управління організацією, мету створення, напрями і завдання діяльності, посаду одного з керівників підприємства, якому безпосередньо підпорядкований підрозділ, посаду керівника підрозділу, порядок призначення і звільнення його з посади
У розділі «Функції підрозділу» визначають функції, необхідні для вирішення покладених на підрозділ завдань. Вони формуються на основі розподілу всього комплексу робіт, що охоплює організаційна структура підприємства.
У розділі «Відповідальність підрозділу» з урахуванням умов реалізації функцій і прав, встановлюють дисциплінарну, адміністративну і матеріальну відповідальність керівника за організацію роботи підрозділу, виконання покладених на нього обов'язків, стан справ, що стосуються компетенції підрозді
53. Утворення тимчасових структур в організації
Матрична організаційна структура є тимчасовою оргструктурою, яка створюється для вирішення конкретного завдання. В такій структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи, які після завершення проекту розпускаються
Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії.
Переваги матричної структури:
Ø високий ступінь адаптації до змін у середовищі;
Ø можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи;
Ø значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського персоналу;
Ø можливість прийняття керівником проекту швидких креативних рішень;
Ø забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми;
Ø гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;
Ø скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створених технічних систем.
Недоліки матричної структури:
Ø обмежена сфера застосування;
Ø виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів;
Ø переваги кар’єрного зростання у співробітників проектного напрямку перед функціональними;
Ø високі вимоги до кваліфікації всіх членів проектних груп;
Ø необхідність постійного контролю керівника організації за співвідношенням поділу ресурсів;
Ø громіздкість та складність комунікаційного процесу.
54. Комітети, комісії та робочі групи як засіб вирішення цільового завдання.
Робоча (цільова) група - включає співробітників, які спільно виконують одне завдання.
Характерні риси робочих груп:
- тимчасовий характер існування (до виконання завдання);
- висока самостійність таких груп.
Комітети (комісії, ради, команди) - група, якій делеговані повноваження для виконання конкретного завдання або комплексу завдань.
Особливості комітетів:
- до їх складу залучаються співробітники різних підрозділів організації;
- комітет не завжди приймає рішення і виконує дії; частіше така група готує пропозиції і рекомендації керівництву по тих чи інших питаннях.
Робочі групи. Їх ефективна робота у значній мірі залежить від продуманої організації різних зборів і нарад, а також подолання однодумності.
Комітети. Комітети доцільно використовувати за виникнення складних ситуацій, коли необхідно враховувати різні точки зору, ідеї, або коли необхідно підняти дух організації і скоординувати діяльність різних підрозділів.
56. Проведення презентацій, прес-конференцій за допомогою методів управління аудиторією
Прес-конференція — це:
— тематична чи знакова подія, що потребує додаткових роз'яснень;
— висока насиченість інформацією, потребує уточнень і запитань;
— прес-реліз до прес-конференції — лише частина прес-пакету.
Під час проведення прес-конференції варто дотримуватись таких настанов:
— висвітлювати одну чи дві (в жодному разі не більше) головні теми (події, новини), інакше iнформацiйний привід "розпорошиться";
— дотримуватись принципу — один доповідач з однією темою. Хоча інколи краще "спрацьовує" й такий варіант: перший доповідач розкриває проблему, а другий коментує її як експерт;
— напроти кожного доповідача виставляється окрема табличка з прізвищем, ім'ям, по-батькові). Назви посад зазначаються в прес-релізі;
— на центральній стiнi (за спиною доповідача чи модератора, трохи вище) варто розмістити великий кольоровий логотип організації (це збагатить "картинку" телевізійникам і створить необхідні зорові асоцiацiї в глядачів. І фотографії в газетах також будуть змiстовнiшими);
— якщо ваша органiзацiя має iнформацiйнi плакати, то їх також можна розмістити: друкована продукція збагатить операторам відеоряд. Як і графіки (діаграми), що стосуються теми прес-конференції: їх варто видрукувати в збільшеному розмiрiв й розвісити неподалік від доповідача;
— спробуйте наперед передбачити "незручні" чи "неприємні" запитання: вiдповiдi на них підготуйте заздалегідь i проведіть "репетицію" (не забуваючи про належний вираз обличчя);
— обов'язково зробіть диктофонний запис усієї прес-конференції (копію звукозапису ви надасте тим із журналiстiв, які не можуть прийти на прес-конференцію, але хочуть підготувати публiкацiю). Потреба в аудiозаписі може виникнути й тоді, коли, наприклад, якесь видання неправильно процитує когось із доповiдачiв.
Презентація — суспільна презентація чогось нового, що недавно з'явилося, створеного.
Презентація (спосіб подання інформації) — інформаційний чи рекламний інструмент, що дозволяє повідомити потрібну інформацію про об'єкт презентації в зручній для одержувача формі.
За 10–14 днів до заходу:
1) складається прес-анонс і розсилається цільовим ЗМІ (районні і міські газети; міське радіо; місцеве телебачення; обласні газети, радіо і телебачення; українські і закордонні інформаційні агентства; Інтернет-газети, портали новин);
2) редакціям, журналістам пропонуються інтерв'ю, коментарі події;
3) журналісти запрошуються до офісу або на місце подій — ознайомитися з процесом підготовки;
4) представник соціальної служби зустрічається з журналістами і редакторами:
— пояснює їм, ЩО відбувається;
— пропонує допомогу у висвітленні поточних подій;
— надає цікавий, "свіжий" матеріал;
57. Розробка прес-релізів, підготовка пабліситі, написання промов.
Прес-релізи (інформаційне повідомлення) - прес-реліз містить відомості про: призначення керівництва; нові значні контракти; про інновації, що забезпечують технологічний прорив; злиття і поглинання; стратегічні альянси та ін.; зміст прес-релізу розрахований на позитивне сприйняття підприємства споживачами, власним персоналом, акціонерами, широкою громадськістю;
Пабліситі – засіб комунікації з громадськістю, пов’язаний з інформуванням громадськості про новини, що мають місце у певній організації чи установі.
Технологія написання та підготовки прес-релізу:
використовуйте гучний заголовок, щоб привернути увагу репортерів
подавайте найважливішу частину інформації на початку тексту
уникайте незаслуженої похвали і необгрунтованих заяв
будьте максимально точні
бажаний обсяг до 2 стор
включіть відомості про контакти
зведіть вживання спеціальної лексики до мінімуму
вичитайте та відредагуйте прес-реліз
Плануючи паблісіті ,необхідно пам'ятати , що обшественно - НЕ якась аморфна маса , а люди певного віку , соціального статусу , мають власну систему цінності і т.д. Інакше кажучи , важливо звертатися до конкретних людей , для яких ваша інформація значущою або може бути такою. Щоб інформація отримала найбільшу популярність , рекомендується публікувати її в газетах , що мають найбільший тираж ; менш великих щоденних газетах і тижневиках , професійних газетах і журналах ; недільних , інших додатках.
Слід ретельно проаналізувати характер повідомлень, що публікуються в газетах , особливо інформацію про інших організаціях , їх діяльності . Важливо визначити , чому саме ці повідомлення були опубліковані , що привернуло до них увагу журналістів : інформація , сюжет або цікава особистість ? Поміщений чи цей матеріал у відділі новин або вихолостити під спеціальною рубрикою ? Що це за рубрика ? Словом , вивчається не тільки те , що надруковано , а й чому це надруковано . Незважаючи на всі відмінності , які притаманні різним газетам , у них є спільна риса: вони видаються для читачів , інтереси яких безмежні.
Рекомендується знати авторів статей , присвячених цікавлять вас проблем , регулярно читати спеціальні колонки та нариси в газетах і журналах. Не менш важливо працювати безпосередньо з найвпливовішими виданнями , прагнути скооперуватися з ними , щоб вони частіше. згадували про вашу організацію , хвилюючих вас проблемах , вашої діяльності.
Правила класичної риторики передбачають певну послідовність дій, за якою потрібно готуватися до публічного виступу. За цим принципом правила поділяються на п'ять розділів: інвенція — добір матеріалу для промови, диспозиція — розташування матеріалу, елокуція — словесне оформлення тексту, меморія — запам'ятовування, та акціогіпокризис — виголошення, інсценізація промови. Безпосередньо творення тексту стосуються лише перші три розділи, але й два останні не менш важливі для успішного виступу.
58. Web-сайти як види електронних публікацій.
Основою ефективного функціонування підприємств в епоху розповсюдження Інтернет є стратегія електронного бізнесу у відносинах з усіма учасниками ділового процесу для одержання відчутних переваг у конкурентній боротьбі. Створення потужної Web-інфраструктури є ефективною основою для електронного бізнесу будь-якого типу, а основою цієї інфраструктури є електронні публікації.
Сайт або веб-сайт (від англ. website, місце, майданчик в інтернеті) — сукупність веб-сторінок, доступних у мережі (Інтернеті), які об'єднані як за змістом, так і навігаційно. Фізично сайт може розміщуватися як на одному, так і на кількох серверах.
Сайтом також називають вузол мережі Інтернет, комп'ютер, за яким закріплена унікальна ІР-адреса, і взагалі будь-який об'єкт в Інтернеті, за яким закріплена адреса, що ідентифікує його в мережі (FTP-site, WWW-site тощо).
Розробка Web-сайта складається з таких основних операцій і потребує врахування таких основних компонентів сайта:
− розробка концепції сайта;
− створення продуманої зручної навігаційної системи сайта
− розробка інтерфейсу сайта
− розробка індивідуального дизайну сайта
− графіка і анімація
− web-програмування і верстання
− створення web-додатків;
− система управління змістом сайта;
− система управління доступом;
− форма замовлення;
− оновлюваний прайс-лист;
− каталог продукції;
− гостьова книга;
− система Інтернет-магазину;
− смуга новин
− система голосування;
− система збору статистики;
− дошка оголошень (форум);
− оптимізація сторінок для пошукових систем з підбором ключових слів;
− реєстрація у багатьох пошукових системах і каталогах;
− підтримка сайта (оновлення і обслуговування);
− тестування сайта;
− контент (зміст) сайта.
59. Класифікація оглядово-аналітичної інформації.
Оглядово-аналітична діяльність - один із найважливіших напрямків
інформаційного забезпечення користувача. Основні її цілі :
− підготовка інформації для прийняття рішень;
− оцінка рівня здійснюваних досліджень;
− забезпечення фахівців галузі необхідною інформацією, в тому числі
фактографічною;
− ознайомлення фахівців і керівників з досягненнями у певних галузях
господарства, науки та техніки;
− інформаційне опонування планів соціально-економічного та науково-
технічного розвитку держави , галузі, організації, фірми тощо.
Основні засоби для досягнення цих цілей: підготовка оглядових
документів, аналітичних довідок, доповідей тощо.
Огляд – науково-технічний документ, який містить одержану на основі аналізу, систематизації і узагальнення відомостей із першоджерел концентровану інформацію про попередній та сучасний стан або тенденції розвитку проблеми (включаючи комплексні проблеми), предмета.
За першою основою поділу виділяють:
1. Бібліографічний огляд – вторинний документ, який містить систематизовані і узагальнені відомості про характер і призначення науково-технічних видань і документів.
2. Реферативний огляд – вторинний документ, який містить одержані з першоджерел систематизовані і узагальнеі відомості про стан і основні тенденції розвитку проблеми, предмета.
3. Аналітичний огляд – первинний документ, одержаний у результаті всебічного аналізу відомостей з першоджерел, містить якісно нову інформацію
Аналітичні огляди поділяються на такі види:
a. Науково-технічний аналітичний огляд – первинний документ, який містить, на основі відомостей, одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку теоретичних, експериментальних аспектів проблеми, предмета і, за необхідності, обґрунтовані рекомендації з їх практичного використання.
b. Виробничо-технологічний аналітичний огляд – первинний документ, який містить, на основі відомостей одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку виробничо-технологічних аспектів предмета, проблеми і, за
необхідності, обґрунтовані рекомендації з їх практичного використання.
c. Техніко-економічний аналітичний огляд - первинний документ, який містить, на основі відомостей одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку розробок техніко-економічних аспектів проблеми, предмета.
d. Комплексний аналітичний огляд – первинний документ, який містить, на основі відомостей, одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку теоретичних, експериментальних виробничо-технологічних, техніко-економічних аспектів проблеми, предмета.
e. Порівняльний огляд - первинний документ, який містить, на основі відомостей, одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку теоретичних, експериментальних виробничо-технологічних, техніко-економічних аспектів проблеми, предмета, галузі народного господарства в Україні і за кордоном
76.Документальне підтвердження розподілу повноважень, обов’язків та відповідальності між структурними підрозділами.
З метою регламентації діяльності структурних підрозділів та визначення їх місця в організаційній структурі підприємства власник або уповноважений ним орган повинен розробити, затвердити і застосовувати положення про кожен з них. За своїм статусом положення про структурний підрозділ є внутрішнім нормативним документом, на підставі якого організовують повсякденну діяльність структурного підрозділу, оцінюють результати роботи, складають посадові інструкції, визначають завдання, функції, права та обов’язки, а головне — відповідальність працівників.
Положення про структурний підрозділ підприємства, як правило, розробляє керівник підрозділу або робоча група спеціалістів у галузі управління, трудового права та відповідного напрямку діяльності підприємства.
Проект положення підписується керівником структурного підрозділу (членами робочої групи), погоджується із заступником керівника підприємства відповідного напрямку роботи, керівниками структурних підрозділів або посадовими особами, з якими взаємодіє цей підрозділ, та затверджується керівником підприємства в порядку, встановленому для затвердження нормативних документів (грифом «ЗАТВЕРДЖУЮ»).
Після затвердження один примірник положення про структурний підрозділ зберігається в керівника підрозділу, другий — у кадровій службі.
Положення про структурні підрозділи тих підприємств, установ, організацій, документи яких надходять до державних архівів, зберігаються постійно, а тих, документи яких не надходять до державних архівів, — три роки після заміни новими.
У разі перерозподілу функцій між структурними підрозділами у зв’язку з реорганізацією (зміною структури) підприємства зміни (доповнення) до положення про структурний підрозділ може бути внесено тільки наказом керівника підприємства.
Положення про структурний підрозділ замінюється та заново затверджується в разі зміни назви підприємства або підрозділу.
Положення про будь-який структурний підрозділ складається з таких розділів.
1. «Загальні положення». У розділі має бути зазначено: точну назву структурного підрозділу та його місце в організаційній структурі підприємства (правовий статус); порядок створення і ліквідації; структуру; підпорядкування; посаду керівника структурного підрозділу та порядок його заміщення в разі відсутності; порядок призначення та звільнення працівників підрозділу; порядок внесення змін і доповнень до положення; перелік основних нормативно-правових документів та інструкцій, якими має керуватися структурний підрозділ у своїй діяльності.
2. «Завдання». Розділ має містити формулювання основних завдань (напрямків діяльності) структурного підрозділу.
3. «Функції». У розділі всебічно характеризується діяльність структурного підрозділу і ступінь його самостійності у вирішенні тих чи інших питань, пов’язаних із виконанням основних завдань (забезпеченням напрямків діяльності).
4. «Права». Розділ має містити перелік прав, наданих структурному підрозділу, необхідних для реалізації покладених на нього функцій.
5. «Відповідальність». У розділі перелічуються основні позиції, за якими працівники структурного підрозділу несуть колективну відповідальність за невиконання покладених на підрозділ завдань і функцій, невикористання наданих йому прав, за недостовірність даних у документації, яку веде структурний підрозділ, тощо.
6. «Взаємовідносини з іншими підрозділами». У розділі визначається коло службових взаємовідносин структурного підрозділу з іншими підрозділами підприємства, а також сторонніми організаціями з питань, які належать до його компетенції, зокрема щодо отримання (надання) інформації, погодження документів, спільного виконання роботи і т. д.
77.Структурні підрозділи та ієрархічні рівні адміністративної служби.
Структура будь-якої організації в контексті її базових елементів може бути представлена у вигляді системи, що включає п'ять компонентів:
1) операційний центр. Операційний центр утворюють працівники, діяльність яких безпосередньо пов'язана з виробництвом товарів або послуг;
2) стратегічний центр. Він включає працівників і підрозділи, які відповідають за розробку і реалізацію довгострокових цілей організації та розподіл ресурсів у коротко- і довгостроковій перспективі;
3) проміжна середня ланка. Середня ланка передає рішення стратегічного центру та забезпечує їх реалізацію, а також служить для підтримки інформаційних потоків обох центрів;
4) техноструктура. До неї належить діяльність аналітиків (плановиків), що полягає в реалізації впливу на роботу інших членів організації. Вони знаходяться поза безпосереднім процесом праці та несуть відповідальність за стандартизацію діяльності. Аналітиків представляють технологи, плановики, механіки тощо;
5) персонал підтримки. Персонал підтримки виконує функції, пов'язані з непрямою підтримкою функціонування основного виробництва. Прикладами таких підрозділів є юридичний відділ, канцелярія, відділ досліджень, редакційно-видавничий відділ в університетах. Наявність цих підрозділів у структурі відображає прагнення організацій до інтеграції всіх аспектів їх життєдіяльності та зменшення невизначеності зовнішнього оточення.
Відносини між елементами структури здійснюються завдяки встановленню стійких зв'язків, які прийнято розділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки мають характер узгодження і виражають відносини між рівними за положенням в ієрархії компонентами організації, тому їх відносять до однорівневих. їх головне призначення — сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації у процесі вирішення питань, що виникають між ними. Вертикальні зв'язки — це зв'язки підпорядкування, вони сполучають ієрархічні рівні та слугують каналами передачі розпорядчої й звітної інформації.
Зв'язки, що встановлюються, можуть мати лінійний або функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень та інформації між керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки, які часто називають штабними, мають місце за лінією руху інформації між окремими частинами організації та виконують роль інформаційного забезпечення координації.
78. Формування тимчасових робочих груп та комісій в організації
Аби організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними організаційними одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шляхом створення механізмів координації.
Тимчасова робоча група (оперативна група) – це організаційна група, яка створюється з працівників різних підрозділів для виконання спеціального завдання або вирішення специфічної короткострокової проблеми. Тимчасова робоча група – це засіб керування спеціальними проектами із залученням багатьох людей із різних підрозділів. Одночасно вона слугує засобом підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на зміни.
Тимчасові спеціальні комісії створюються для підготовки і попереднього розгляду питань, що відносяться до її компетенції.
Кандидат, який обраний до складу тимчасової комісії, зобов’язаний:
бути присутнім на засіданнях відповідної комісії, брати участь у її роботі;
додержуватись порядку та норм етики на засіданнях тимчасової комісії;
виконувати доручення комісії, визначені її рішеннями.
79. Правові режими ефективної діяльності персоналу: колективний договір, програми, планові завдання та посадові обов’язки.
Колективний договір - це нормативно-правовий договір, що укладається на виробничому рівні між роботодавцем і найманими працівниками з метою регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин та узгодження інтересів суб'єктів соціального партнерства.
Колективний договір укладається між роботодавцем і одним або кількома профспілковими (чи іншими уповноваженими на представництво трудовими колективами) органами, а у разі відсутності таких органів - представниками трудящих, обраних та уповноважених трудовим колективом. Колективний договір традиційно вважається одним із основних інститутів трудового права.
Виробничі програми підприємства розробляються на рік із розбивкою по кварталах. Цехові оперативні виробничі програми складаються на квартал із розподілом по місяцях. Встановлюється планове завдання – програма випуску продукції в плановому періоді для кожного цеху з обґрунтуванням відповідними об’ємними розрахунками.
Посадові обов'язки працівника мають відповідати завданням і функціям підрозділа та вимогам кваліфікаційної характеристики відповідної посади.
80. Контроль за дотриманням правил внутрішнього розпорядку.
Контроль за виконанням Правил покладається на керівника суду.
Відповідальність за стан і дотриманням перепускного режиму покладається на судового розпорядника.
Працівники суду за невиконання без поважних причин обов»язків покладених на них цими Правилами , притягаються до дисциплінарної і несуть матеріальну відповідальність згідно до чинного законодавства
До громадян, які допускають порушення цих Правил, можуть бути застосовані такі заходи впливу;
зауваження;
випровадження з будинку місцевого суду;
притягнення до відповідальності згідно до чинного законодавства.
81. Інструменти сучасного офісу
В умовах сучасного бізнесу жодна фірма, навіть найменша, не може обійтися без комп'ютера, принтера та іншої оргтехніки. Безвідмовна і зручна оргтехніка - одне з мінімальних умов для успішної діяльності персоналу і всієї організації.
Офісні організаційна техніка - технічні засоби, що застосовуються для механізації та автоматизації управлінських та інженерно-технічних робіт.
Організаційна техніка становить матеріальну базу прогресивних систем управління. Слабке використання оргтехніки в управлінні призводить до зниження продуктивності праці та ефективності роботи управлінського персоналу, до неприпустимих затримок при вирішенні оперативних питань, а часто і до невірних їх рішенням через відсутність необхідної інформації, і до інших негативних наслідків.
Хоча ідея безпаперового діловодства народилася вже багато років тому і захопила уми багатьох фахівців, діловий світ ще й сьогодні насиченою саме паперової інформацією. У зв'язку з цим актуальність традиційної, орієнтованої на "паперову інформатику" техніки залишається вельми високою.
82. Організаційна ефективність: сутність та показники
Організаційна ефективність (лат. effectivus – виконання, дія) (ефективність організації)– здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.
У сучасному менеджменті виокремлюють декілька видів ефективності: внутрішню, зовнішню, загальну, ринкову, стратегічну (цільову), витратну, оперативну, ефективність інноваційного проекту.
^ Внутрішня ефективність — ефективність з точки зору використання внутрішніх можливостей організації (управління її внутрішніми ресурсами).
Зовнішня ефективність — ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей організації. Ця складова великою мірою зумовлена станом організаційного оточення, особливо його інституційними складовими і здатністю організації пристосуватись до його змін, тому її ще називають адаптивною ефективністю.
^ Загальна ефективність — сукупність внутрішньої і зовнішньої ефективності. Високої загальної ефективності можливо досягнути за рахунок гнучкої системи управління організацією, яка дає змогу оперативно перерозподіляти її ресурси відповідно до змін зовнішнього середовища.
^ Ринкова ефективність. Показує, наскільки повно організація задовольняє потреби споживачів порівняно з альтернативними способами їхнього задоволення. Ринкова ефективність враховує те, що будь-яка організаційна діяльність націлена на задоволення потреб ринку. Невміння пристосувати організацію, її працівників, технологію до змін у структурі попиту спричиняє її низьку загальну ефективність. Тому менеджери мають спрямувати свої зусилля на розроблення іншої концепції бізнесу; вибір нової стратегії, переосмислення відносин між керівниками та персоналом тощо.
^ Стратегічна ефективність. Належить до категорій стратегічного управління і відображає здатність організації реалізувати обрану стратегію. Для її визначення використовують три групи показників. Перша відображає стан попиту у формі потенційно можливих темпів його зростання; друга характеризує динаміку економічних цілей підприємства (темпи зростання обсягу продажу, прибутку, рентабельності вкладень тощо); третя — динаміку групових цілей (зростання дивідендів, заробітної плати, кількості робочих місць).
Ефективність структурних одиниць децентралізованих організацій оцінюють за такими показниками: для «центрів прибутків» — за відповідністю отриманих прибутків розрахунковим значенням (з урахуванням внутрішніх економічних зв'язків) або, у разі самостійного обслуговування певної стратегічної зони господарювання, — за комерційним прибутком; для «центрів реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат та доходів; для «центрів інвестицій» — за рівнем рентабельності, який розраховується щодо інвестиційного капіталу.
^ Оперативна ефективність. Відображає економічність способів перетворення ресурсів у процесі виробничої діяльності підприємства. Її можна охарактеризувати як здатність організації працювати з мінімальним використанням ресурсів. Якщо розглядати оперативну ефективність стосовно функцій, які випливають зі стратегічних цілей організації, то можна
стверджувати, що оперативна ефективність організації забезпечує її стратегічну ефективність.
^ Ефективність інноваційного проекту. Характеризується системою показників, що відображають співвідношення витрат і результатів, пов'язаних із реалізацією проекту.
Отже, організаційна ефективність може описуватися різною системою координат, тому єдиного критерію, за допомогою якого можна було б її визначити, немає. Залежно від мети оцінювання організаційної ефективності визначають її критерії.
Організаційна ефективність оцінюється за показниками, які відображають якість побудови організації та її системи управління, а саме: рівень централізації функцій управління; співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління;
83. Традиційні підходи до визначення організаційної ефективності
Забезпечення ефективності організації є основним завданням і сферою компетенції менеджерів. Залежно від стратегічних намірів вищого керівництва її оцінюють різними методами і за різними критеріями. Висока ефективність організації досягається завдяки ефективній системі менеджменту, націленій на раціональне використання усіх організаційних ресурсів і їх постійне вдосконалення через відповідні організаційні зміни.
Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначення.
Одним із найголовніших завдань менеджменту як системи управління організацією є забезпечення ефективності її діяльності.
Організаційна ефективність (лат. effectivus — виконання, дія) (ефективність організації) — здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.
В економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності — цільовий, системний і вибірковий.
Цільовий підхід. Передбачає визначення ефективності економічної організації її здатністю досягати заздалегідь поставлених цілей. Використовує логіку цілей і засобів англійського економіста Л. Робінса. Згідно з цим підходом групи в організації діють раціонально з метою досягнення цілей. Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів, який би дав змогу досягти встановлених цілей з найменшими витратами.
Системний підхід. Згідно з ним критерієм ефективності організації є її здатність до адаптації. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації й апелює швидше до засобів підтримки стосунків між учасниками організації, ніж до цілей. Внутрішній розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємодії учасників посідають центральне місце, а оцінка витрат відступає на задній план. Однак такий підхід більш придатний для бюджетних організацій, що надають певні соціальні послуги або зайняті в системі життєзабезпечення держави (силові структури, органи державного управління тощо).
Вибірковий підхід (з точки зору задоволення інтересів стратегічних складових). Для оцінки ефективності використовує критерії, що відповідають «стратегічним складовим» організації (Р. Майлс, Г. Мінцберг). Заперечує думку, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв чи одних лише системних характеристик. Беручи за основу гіпотезу задоволення (satisficing) Г. Саймона, цей підхід наголошує на забезпеченні мінімального рівня задоволення усіх складових організації, мотиви діяльності й цілі яких відрізняються.
85. Моделі ціннісних установок відносно організаційної ефективності
86. Застосування методології IDEF1 як інструменту побудови наочної моделі структури підприємства.
Діяльність будь-якого підприємства можна представити як безперервна зміна стану фізичних та інтелектуальних об'єктів, що мають відношення до підприємства, таких як співробітники, засоби виробництва, вироблені продукти, ідеї, фінанси і т.д. Для ефективного менеджменту цим процесом, кожну зміну того чи іншого об'єкта має мати своє документальне відображення. Цими відображеннями служать особисті справи співробітників, звіти, рекламна продукція, службові записки і т.д. Їх сукупність назвемо інформаційної областю підприємства. Рух інформації (наприклад, документообіг) і зміна її назвемо інформаційними потоками. Очевидно, що будь-якому бізнес процесу, а також будь-якої зміни фізичних об'єктів повинен відповідати певний інформаційний потік. Більш того, керівництво, при побудові стратегічних планів розвитку та управлінні діяльністю підприємства, (видаючи накази, розпорядження тощо), фактично керується інформаційними потоками і вносить до них зміни, таким чином здійснюючи інформаційний менеджмент.
Стандарт IDEF1 був розроблений як інструмент для аналізу і вивчення взаємозв'язків між інформаційними потоками в рамках комерційної діяльності підприємства. Метою подібного дослідження є доповнення і структуризація існуючої інформації і забезпечення якісного менеджменту інформаційними потоками. Необхідність у подібній реорганізації інформаційної галузі як правило виникає на початковому етапі побудови корпоративної інформаційної системи, і методологія IDEF1 дозволяє досить наочно виявити "чорні діри" і слабкі місця в існуючій структурі інформаційних потоків. Застосування методології IDEF1, як інструмент побудови наочної моделі інформаційної структури підприємства за принципом "Як має бути" дозволяє вирішити такі завдання:
За допомогою IDEF1 відбувається вивчення існуючої інформації про різні об'єкти у галузі діяльності підприємства. Характерно те, що IDEF1-модель включає в розгляд не тільки автоматизовані компоненти, бази даних і відповідну їм інформацію, але також і реальні об'єкти, такі як самі працівники, кабінети, телефони і т.д. Місія методології IDEF1 полягає в тому, щоб виявити і чітко постулювати потреби в інформаційному менеджменті в рамках комерційної діяльності підприємства. На відміну від методів розробки структур баз даних (наприклад, IDEF1X), IDEF1 є аналітичним методом і використовується переважно для виконання наступних дій:
Результати аналізу інформаційних потоків можуть бути використані для стратегічного і тактичного планування діяльності підприємства та покращення інформаційного менеджменту.
Основні переваги IDEF1
Методологія IDEF1 дозволяє на основі простих графічних зображень моделювати інформаційні взаємозв'язки та відмінності між:
87. Проектування економічних інформаційних систем.
Проектування економічних інформаційних систем (ЕІС) — логічно складна, трудомістка й тривала робота, що потребує високої кваліфікації фахівців, які беруть у ній участь. Проте й досі проектування ЕІС нерідко виконується на інтуїтивному рівні неформалізованими методами, що містять елементи мистецтва й ґрунтуються на практичному досвіді, експертних оцінках та експериментальних перевірках якості функціонування ЕІС, які чимало коштують. Окрім того, у процесі створення та функціонування ЕІС інформаційні потреби користувачів безперервно змінюються або уточнюються, що дедалі ускладнює розробку й супроводження таких систем.
Основна частка трудовитрат у створенні ЕІС припадає на прикладне програмне забезпечення (ПЗ) і бази даних (БД). Виробництво ПЗ сьогодні — найбільша галузь світової економіки, в якій зайнято близько 3 млн фахівців (програмістів, розробників ПЗ та ін.). Ще кілька мільйонів осіб безпосередньо залежать від успішної діяльності корпоративних інформаційних підрозділів або від виробників ПЗ, таких як корпорації Microsoft і IBM.
88. Сучасні інформаційні технології як чинник ефективності управління підприємством.
Одним з ефективних напрямків удосконалення управління підприємством є
розробка и впровадження сучасних інформаційно-управляючих систем і техноло-
гій. Нові інформаційні технології управління підприємством є важливим і необхід-
ним засобом, який дозволяє:
швидко, якісно і надійно виконувати отримання, облік, зберігання і обробку
інформації;
значно скоротити управлінський персонал підприємства, який займається
роботою по збору, обліку, зберіганню і обробці інформації;
забезпечити у потрібні терміни керівництво і управлінсько-технічний персо-
нал підприємства якісною інформацією;
своєчасно і якісно вести аналіз і прогнозування господарської діяльності
підприємства;
швидко і якісно приймати рішення по усіх питаннях управління підприємст-
вом.
89. Вибір програмного і апаратного забезпечення „електронного офісу”.
Ринок інформаційних технологій, особливо персональних комп’ютерів і пов’язаних з ними апаратних і програмних засобів, значно диверсифікований. Різке загострення конкуренції, розмаїття торгових марок, зниження вартості продукції забезпечує користувачам можливість приймати більш виважені рішення у процесі придбання програмного й апаратного забезпечення.
Вибір персонального комп’ютера зводиться до оцінки пропозицій, що є на ринку, за критерієм вартість/ефективність або до співвідношення суми, заощадженої при покупці більш дешевого комп`ютера, з вірогідною сумою збитків через його некоректну роботу або простоїв у зв`язку з ремонтом.
Дискусія, що розгорнулася відносно переваг і недоліків комп’ютерів фірменної (brand name) і “місцевої” зборки триває вже не перший рік.
Поняття brand name – це техніка високої якості з високим рівнем обслуговування. Це упізнавання торгової марки, підкріплене високою якістю товару, загальною доступністю сервісу, який його супроводжує.
Такі компанії як Hewlett-Packard, Compaq, IBM вважаються brand name практично в усіх країнах. Часто світові brand name у нас такими не є. У переважній більшості компаній обслуговування виконується у сервіс-центрах, тобто замовник не може у будь-якому місці країни протягом 12-24 годин одержати якісне сервісне обслуговування. Купуючи brand name за відповідними цінами, користувач не завжди одержує той сервіс, який входить у цю ціну.
Комп`ютери оригінальної зборки купують ті організації, для яких критична втрата або пошкодження інформації через несталу роботу комп`ютера або його простої значно перевищать різницю в ціні між комп`ютерами оригінальної та місцевої зборки. Інколи при покупці ПК оригінальної зборки враховуються і міркування престижу.
Щодо переваг і недоліків комп`ютерів місцевої та оригінальної зборки слід зауважити:
90. Підготовка аналітичних довідок, пропозицій, доповідей щодо діяльності організації на підставі статистичного аналізу показників розвитку.
Одним із найпоширеніших видів відповідей на запити користувачів є довідка. Довідка служить одиницею виміру змісту як довідково-бібліографічного обслуговування, так і інформаційного обслуговування в цілому.
З точки зору бібліографічної технології, довідка - поняття складне, і включає такі складові як: разовий запит + пошук + відповідь користувачу. Але найчастіше довідкою називають власне відповідь користувачу, що є найбільш правильним, оскільки практика свідчить про доцільність розділення запитів і відповідей у процесі обліку як самостійних його об'єктів [15].
Для оцінки рівня довідково-бібліографічного обслуговування в конкретній бібліотеці суттєвий поділ довідок на внутрішні і зовнішні. Внутрішні довідки виконуються у безпосередньому контакті з користувачами. Зовнішні довідки виконуються за запитами, які надходять від віддалених користувачів каналами зв'язку (телефон, традиційна й електронна пошта та ін.). В останні роки отримав поширення такий різновид зовнішніх довідок як "віртуальна" - довідка, виконана віртуальною довідковою службою в режимі on-line через мережу Інтернет.
За формою доведення інформації до користувачів довідки поділяються на письмові та усні. Використання новин інформаційних технологій додало до них довідки електронні, або довідки, виконані в автоматизованому режимі. З усіх відомих визначень письмової довідки найбільш лаконічним і точним уявляється наступне: