Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
по предмету:
«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»
1. Поведенческий портрет.
ЖИЗНЬ:
1. Псаломщик Федор Николаевич не сказать,чтобы уж абсолютный педант, бывает, что и опоздает к началу службы, и перепутает чтение, и мечется порой по своей пономарке, не зная, то ли за кадило хвататься, то ли за часослов, но в целом он довольно пунктуален, держит слово и со страхом Божьим боится сделать что-нибудь не так; в конце службы он расставляет все свои служебные инструменты на должные места, и напарнику его бывает легко и свободно найти все нужные церковные предметы.
2. Мною замечено, что псаломщик Федор Николаевич не особенно любит менять принятые им правила из того соображения,что выбранный им курс является не случайным, а появился в результате долгих умственных заключений, а значит - что его менять, если на данном этапе лучшего найти ничего нельзя. Однако ж гибкость его ума проявится тут же, если он заметит что-то более совершенное и явно превосходящее его поведенческую линию.
3. Он обладает качеством отменной приспосабливаемости к меняющейся обстановке, впрочем данным качеством обладает абсолютное большинство жителей нашей страны, посудите сами - стесненные обстоятельства и скудные средства великолепно учат чуть ли не мгновенно реагировать на малейший вздох соседа по коммуналке. В выбранном мною псаломщике данное качество не так давно проявилось в связи со сменой настоятеля Храма, когда пришел настолько суровый мужчина с жесткой диктовкой своих правил, что любому мягкосердечному человеку впору уходить тут же из Храма, а вот Федор Николаевич никуда не ушел, а только с улыбкой воспринимал буйный нападки на него нового предстоятеля.
4. Отсюда я сделала вывод, что на самом деле Федор Николаевич тверд,как скала, что очень удивительно: посмотришь внешне - мякина мякиной, однако твердость эта глубоко затаенная, отнюдь ненаружная, и коль надо будет, Федор Николаевич за свое дело в огонь бросится, и медные трубы пройдет.
5. Федор Николаевич в высшей степени человек независимый, я почему про него и пишу, что ярый церковник казалось бы совсем уж человек смиренный и согбенный от жизненных ударов, но все это лишь внешне - так ему нравится быть на вид маленьким человечком, хотя посмотришь на него, да и воскликнешь: “ Э, брат, да ведь это про тебя написал поэт Черный - “ Рожденный быть кассиром в тихой бане, иль агентом по заготовке шпал.”
6. Безусловно Федор Николаевич игрок, да еще какой. Этим летом он побывал на Святой Земле, израильская полиция не выпускала его с корабля - не понравился он им за черную бороду, так он томился недолго в плену, высмотрел с палубы пути отхода и убежал-таки через все посты и преграды. Мы, друзья, его спрашивали - зачем бежал с корабля? На веки вечные попал в черный список их таможенного компьютера. Он отвечал, что его ничто не остановит, захочет во Святую Землю еще раз - через пустыню пойдет, птицей перелетит, просто отчаянный по жизни игрок!
7. А уж до чего живой человек, но опять же, глубоко потаенный. В Храме ходит тихонький такой, лишь глазками сверкает, однако, кто его знает хорошо, скажет, что не знает более такого вытворяльщика и бедокура, каков есть Федор Николаевич. Это натура его порой вырывается из клетки, что он тогда навытворяет, знаем только мы, его друзья.
Я:
8. Я бы сказала, что он альтруист, хотя я не совсем понимаю, что это значит по русски. Вся сложность человеческого характера состоит в том, что нельзя ни про кого сказать, альтруист он или себялюбец. Любит ли Федор Николаевич себя? Конечно. Но видя чью-либо страдающую душу, я знаю, он в глубине проникнется самым страждущим сочувствием, а поступит так просто, что и ему будет хорошо, и душа печальника или сиротливого излечится. В этом я нахожу признаки настоящей любви, любви к ближнему через заветы Господа Бога.
9. Он обладает сильной волей, и еще более сильной самодисциплиной. Это сказывается в том, что то, чего он достиг в жизни, не каждый сможет достичь, окажется попросту слабо, а он не пьет даже от того, что его волеизъявление бывает подобно огню, так душу наполняет, что любая пьяная горячка лишь бледное подобие его обуревамого страстями желания.
10. Самоконтроль есть в нем, как же без него? Мне кажется иногда, что все хорошее есть в нем, все заложено в меру, так он добротно устроен, потомучто живет по Господу Богу.
11. А вот моральность в нем вещь довольно странная, малообъяснимая, сладость греховного мира не отступает и от него, мучит и его тоже. Иногда он такое выкинет аморальное, что не знаешь, как и сказать, видишь лишь только, что все его утехи житейские довольно безобидны для окружающих, видимо по этому критерию - не наносить ущерб окружающим - проходит черта его бело-черного внутреннего мира.
ЛЮДИ:
12. Он очень легко вступает в контакты, любит людей странных и чудаковатых, а вот хабальство и самолюбование в людях не выносит, от них он отходит со спокойной душой, зная, как много в мире добрых сердец - так много, что и жизни не хватит со всеми переговорить.
13. Он в высшей степени конформист, если сказать проще, миротворец, такой, о каких сказано в заповедях блаженства. Помните? - “ Блажены миротворцы, потомучто их есть Царство Божие”? О, скольких он помирил, сколько ситуаций сгладил, казалось бы, самим своим существованием, появлением вносит он мир и покой, прекрасен дом, куда он входит.
14. Половая предприимчивость в нем довольно развита, и часто бывает, что в небезобидном отношении к противоположному полу. Опасен он в некотором отношении, хотя опять, казалось бы, что можно ожидать от борца за чистоту сердец. Здесь я вижу влияние самой пагубной страсти, которую редко кто может преодолеть,страсти к прекрасному полу.
15. Он честен по отношению к самому себе, но реже к другим. Он может обмануть плохого человека, его самого может обмануть грех, Федор Николаевич лишь поддастся греху, думая, что есть же обояние греха, но к себе он будет честен, поскольку как только грех станет омерзителен, то Федор Николаевич ни на йоту к нему не приблизится, переступая через себя.
16. По натуре он лидер. Он псаломщик, то есть человек в Храме мало приметный, но он же и подпольный бизнесмен, надо же делать деньги, а раз надо, то на этом поприще он безусловный лидер. По крайней мере он владелец нескольких приносящих прибыль предприятий, а иначе на что бы он смог ездить во Святую Землю?
ОБЩЕСТВО:
17. По профессиональному характеру он бесполый человек. Давно замечено, что самая хорошая работа хороша как для мужчин, так и для женщин. Была бы хорошая работа, а мужская она или женская - к этому он безразличен.
18. В нем присутствует прекрасная социальная уверенность. Такие простейшие вещи, где что получше и подешевле, для него просто азы. Опять-таки жизнь на планете труда его к этому приучила. Ведь было сказано Адаму: “ Будешь хлеб свой добывать в поте лица.”
19. Федор Николаевич административно свободен. В Храме он числится заштатным сотрудником, о чем он абсолютно не переживает. Человеку порой полезно быть где-то маленьким человечком, чтобы в другом месте стать человеком с большой буквы.
20. Да , он , я бы сказала, функционер в некотором роде, хотя шеф его живет не на земле, а на небесах. Не столь он мелок, чтобы быть святым исполнителем чужой воли земных людей.
21. Моральной зрелости выше я уже коснулась, и теперь лишь подтверждаю, что он не делает ближним того, чего не хотел бы для самого себя.
22. Морально он не гибок в плохом смысле этого слова. При фашистах он бы не стал фашистом, при коммунистах - коммунистом, хоть вы его на кол посадите.
Социально он очень активен, правда катастрофически ему не хватает времени, сил и порыва проявить свою безудержную тягу приносить людям добро и свет.
Поведенческие роли.
1. Спасатель
Отлично видит перспективы. Любая выполненная работа кажется ему незначительной по сравнению с от крывающимися возможностями. Не склонен культиви ровать достигнутое, считая, что главные свершения еще впереди. Занимается тем, что его интересует, а не тем, что выгодно.
Имеет потребность в постоянной эмоциональной подкачке, азарте, но сам ее обеспечить не может и нуж дается в сенсорно-эмоциональном воздействии извне, что ставит его в сильную зависимость от окружающих людей. При наличии негативного окружения, отсут ствии источника (дуала), подпитывающего его положи тельными впечатлениями, теряет вкус к жизни, снижа ет работоспособность. Отсутствие вдохновляющего ис точника может компенсировать контактами с много численными приятелями, ведет кипучую общественную деятельность.
Неплохой организатор, видит перспективных людей. Как начальник демократичен, заботится о потребнос тях подчиненных. В вопросах неглобальных весьма уступчив. Не делит людей на своих и чужих, старается быть всем одинако во полезным.
Нестандартные, острые ситуации его подзаряжают, с готовностью берет на себя ответственность в критичес кие моменты, но в спокойных размеренных условиях теряет в себе уверенность, проигрывает в конкурентной борьбе.
Обладает мощными, яркими эмоциями, нередко бы вает властен. Способен загореться идеей и жить ею всю жизнь. Поклонник искусств, творец собственного нас троения. Добр, сострадателен к другим.
Постоянно активен, коммуникабелен. Трудолюбив и одинаково добросовестно относится к работе интерес ной и неинтересной, но необходимой. Добивается ус пехов в любом начатом им мероприятии, хотя сам счи тает, что это не так. В связи с этим высоко ценит пох валу в свой адрес.
Хороший собеседник, внимательный слушатель. Любит радоваться и делится радостью с другими. Пок лонник застолий, банкетов. Доверчив, независтлив. За мечает недостатки в людях, но при этом никогда не ос корбляет.
Консервативен, противник новаций. Не любит до казывать, а любит, чтобы ему верили на слово. Не аг рессивен, хотя способен активно защищаться.
Большой педант. Ко вкусу других предпочитает не приспосабливаться.
Хотя со мнением других считается, но в близкий контакт вступать не спешит. На помощь других не на деется, все делает сам. Близких друзей у него мало, зато семья для него — главное в жизни.
Его сильные черты — мощные эмоции, умение воо душевить, поддержать, создать комфортные условия себе и своим близким, отдать себя другим в нужной си туации. Ему необходимо учиться методично и правиль но работать, доискиваться до причин, познавать логику событий. Ему не стоит суетиться, не следует заниматься пла нированием — все равно из этого ничего не получится. Необходимо развивать волю, целеустремленность.
2. Миссионер.
Дружелюбен, весьма оптимистичен. Не навязывает другим свою волю. Скрытен, но всегда теплый, заботли вый и улыбающийся, свои потребности старается удов летворить сам, не прибегая к посторонним услугам.
Имеет чувствительную натуру, любит природу, тон ко понимает искусство. Ценит удовольствия. Художник в любви.
Считается с запросами окружающих, быстро и эмо ционально на них реагирует. Постоянно занят эмоцио нальным творчеством, активизирующим партнера.
Не способен к скандалу, к отказу даже в несущес твенной просьбе, стремится к общению с людьми. Предпочитает разрыв отношений конфронтации.
Разбирается в конкретной мотивации поведения лю дей, но нуждается в поддержке для осознания перспек тив. Не любит выделяться, находится в тени до тех пор, пока не почувствует, что в нем появилась необходи мость. Избегает конкуренции, инициативы, чем пред лагает заниматься своему партнеру.
Плохое самочувствие заставляет его прятаться, отле живаться. В такие моменты он теряет возможность ка чественного общения.
Его сильная черта — умение создать теплый микро климат в коллективе, комфорт для себя и близких. В жизни ему необходимо учитывать расстановку сил и интересы окружающих. Следует также развивать уме ние видеть суть вещей.
Мученик.
Упрямый, замкнутый, почти всегда одинаково хо лодный и загадочный. Движения спокойные, точные, исключительно экономные. Со стороны кажется, что достигнутый результат больше затраченных усилий. Неброское тихое упорство при обязательном заверше нии всего начатого, внутренняя ответственность за дело и скромность. Прирожденный изобретатель, но с внедрением своих идей не торопится, пока не созреют условия для максимальной отдачи. Гордится своим умением не заниматься тем, что не приносит пользы. Обожает комфорт, удобства.
При совместных с кем-либо действиях все мило и ненавязчиво устраивается так, как удобно ему. В дости жимой для него области пространства все организовано идеально для работы и отдыха. Эстет, полностью дове ряющий своему вкусу. Одевается очень аккуратно, со вкусом.
Склонен скрывать эмоции под маской недоступнос ти и холодности.
Очень ревнив и недоверчив: панически боится, что его эмоции будут выставлены на посмешище. В опас ных ситуациях ничего не боится, спокойно приближа ется к источнику опасности. Это его основной ход — идти напрямик на противника: выдерживает тот, кто сильнее. Чем более он одинок, тем более недоступен.
Если рядом нет вдохновляющего источника, его можно принять за лентяя и болтуна. Много говорит, а сам ничего не делает, что-то выжидает. Он и вправду выжидает, и в сущности — это вопль о помощи. Бес цельно работать он не станет, а целей сам выдумывать не умеет. Только горячий энтузиаст владеет ключом, запускающим в действие точный и безоши бочный механизм мученика.
Имеет склонность к глубокому исследованию узких проблем. Кропотливо устанавливает их связи с ранее изученным. Умеет выслушать собеседника и даже по отрывочным сведениям понять суть излагаемого вопро са. Чувствует состояние собеседника. Нередко спосо бен слышать сразу двух говорящих. Высокая потреб ность одиночества. Мало читает, много размышляет — это его любимое состояние. Знание всегда доводит до практического применения. Тем, кто не обладает его доскональностью понимания ситуации, его поступки кажутся парадоксальными и непредсказуемыми. Видит выход там, где другие его не видят.
Смесь деликатности и авантюризма. Довольно зам кнут и скрытен. Не любит быть центром внимания. В общении чуток и ненавязчив. В то же время ему нужны слушатели. Своей целеустремленностью вовлекает лю дей во внедрение собственной системы. Если он что-то видит точно, а другие — неточно, впадает в агрессию. Упрям и бескомпромиссен. Будучи руководителем, склонен «завинчивать гайки». Тактичен, чувствует лю дей, но относится к ним, как к инструментам. Личные чувства симпатии и антипатии его при этом не отвлека ют, важны результаты. Не терпит уравниловки. Купить его можно лишь ис кренними чувствами, выражаемыми глазами и интона циями.
Экспериментатор.
Горячий энтузиаст, высокодуховная, артистическая личность. Быстро разрешает личные затруднения. Всег да полагается на свою способность мгновенно импро визировать, вместо того чтобы заранее готовиться к ре шению проблемы. Обожает ситуацию нового, интерес ного начинания, когда можно проявить свои и чужие способности.
Видит в людях множество разнообразных досто инств и не может удержаться, чтобы не сообщить им об этом в самой эмоциональной форме. Часто его яркие эмоции принимаются за чувства. На самом же деле в чувствах он достаточно консервативен, привязывается к узкому кругу людей, чье мнение для него крайне зна чимо и полностью определяет, его интересы, настрое ние, поведение.
Его речи о любви пламенны, улыбки обольститель ны, но дальше этого дело идет далеко не всегда. Его де виз — эмоциональная власть над всеми и сексуальная свобода ото всех.
Не честолюбив, поскольку может быть доволен об ществом друзей и предвкушением чего-то интересного. Часто стремится к тайному руководству: его влияние направлено в основном на то, чтобы заставить окружа ющих проявить свои способности, таланты.
Чувствителен к оценке своих умственных способ ностей. Часто стремится защитить диссертации, до биться ученых степеней и званий. Это дает ему возмож ность спокойно работать. Крайне чувствителен, когда задевают дорогие ему идеи. Стремится контактировать с людьми, близкими ему по идейному кредо.
Это человек настроения. От настроения зависит все: отношение к себе, планы на будущее, представление о мире. От скуки просто заболевает.
Готов помочь людям в решении их проблем. Самое большое для него удовольствие — найти выход из поло жения, которое другим кажется безвыходным. Делает что-то только для тех, к кому относится серьезно.
Оппортунист.
Гордится своим влиянием на людей, их любовью и уважением, популярностью. С удовольствием ведет за собой, его совесть чиста только тогда, когда он манипу лирует людьми, а не объективным миром. Недовер чив к новым научным идеям и вообще ко всему объ ективному.
Отличается беспокойной активностью, жаден к практической деятельности. Не только не скрывает своих чувств, но, наоборот, гордится ими. Сравнитель но легко, если это отвечает его внутреннему настрое нию, высказывает свое восхищение. Очень хорошо зна ет, чего хочет от объекта любви, не склонен приспосаб ливаться, а только диктует. Высокомерен. Оптимисти чен, перед сложной ситуацией не робеет, а старается решить ее сразу же.
Много внимания уделяет эстетике окружения, по рядку. Чаще всего обладает врожденным вкусом, умеет хорошо одеваться и того же требует от других.
Чувства меры, чтобы оценить содеянное, не имеет. Постоянно не уверен, что сделал все, что мог. Жизнь его отравляют требования близких вести себя разумно. Он этого не переносит, такое требование выводит его из себя. Поступает умно и логично до тех пор, пока этого от него не требуют. С его логикой нельзя спо рить. Повлиять на него можно, только противопос тавляя его целям другие, более благородные и труднее достижимые.
Инициативность и деловитость настолько велики, что никакая критика не портит настроения. Даже нао борот, критика успокаивает его, показывает, что его де ятельность замечается.
Это носитель тихого, внутреннего, незаметного для постороннего взгляда моря чувств. Эти чувства тонки и богаты по содержанию. Он без слов видит, кто, кого и как любит, кто кому нужен, а кто кому не нужен. Его ценнейшее свойство — умение приспособиться к эмо циям другого человека.
Это обычно тихий, дружелюбный человек, который в компании больше молчит и наблюдает. Среди близ ких же знакомых, наоборот, весьма активен, tiro нельзя назвать слишком стеснительным. Своему пониманию этичного и неэтичного стремится подчинить других людей. А вот эмоций своих никогда не навязывает, а сопровождает эмоции другого.
Если его просят что-то сделать, не может отказать. Поэтому его нередко эксплуатируют.
Не способен оценивать качество своей работы и по терянное при этом время. Не может отличить мелочь от действительно важных вещей. Знает, что можно делать, но не знает, что нужно делать. Не может не работать, когда все работают, и продолжает работать, когда уже другие не работают. Очень не любит, когда при одной незаконченной работе поручают другую.
Довольно часто разочаровывается в объектах своих чувств. Его сильные черты — умение ставить цели и доби ваться их выполнения.
Брокер и менеджер. Сравнительная поведенческая характеристика двух профессий по их профессиограммам.
Менеджер, если судить по профессиограмме имеет следующую поведенческую характеристику. Это волевой, целеустремленный человек. Конечный ре зультат — единственное, что его интересует. Все, что нужно для достижения этого результата, считает своим кровным делом. Подчеркнуто недемонстративен, о производимом на других впечатлении не заботится. Все, что делает, делает увлеченно, страстно, доводит до конца. У него характер неугомонного бойца, который должен во что бы то ни стало одержать верх над тем или иным противником.
Имеет решительный и жесткий характер. Не сомне вается в своем праве руководить людьми. При всей сво ей любви к коллегиальности последнее слово всегда ос тавляет за собой.
Хороший тактик, быстро схватывает создавшуюся ситуацию и расстановку сил. Принимает решение и действует. Способен на политическое лавирование, но никому не уступит все же свою линию. Обладает силь ной логикой, но последняя служит не для философско го умствования, а для творческого поиска кратчайшего пути к цели. Ему легче поступиться логикой, чем целью.
Мало подвержен страху, ненависти и другим отри цательным эмоциям. Не удивляется и не завидует. Чем опаснее ситуация, тем он собраннее и решительнее.
Не любит говорить о чувствах: это не его область. Боится любви как незаслуженной роскоши. Боится и любых других чувств.
Нуждается в эмоциональной поддержке партнера. В поступках же не склонен приспосабливаться к партне ру, а только диктует. Его наиболее сильные черты — умение ставить цели и добиваться их выполнения, не обходить труд ности, а учиться их преодолевать, идти от жизни и обстоятельств, а не от догм.
Брокер, если сравнивать его с менеджером , обладает следующими поведенческими качествами. Он имеет быстрый, ясный, трезвый мозг. Умеет разумно и ло гично действовать. Спортивная выправка, резкие, жес ткие черты лица. Скрытая нервозность, высокая поэ тичность. Сила и внутренняя наполненность, долг и подспудная нервная вибрация. Добивается полной яс ности действия.
Все делает хорошо. Напорист, способен бегать быс трее, чем нужно. Инициативный, решительный, любит быть в центре внимания. Перед начальством не робеет, ведет себя даже агрессивно. Обладает высокой работос пособностью.
Склонен выводить окружающих из состояния благо душной успокоенности. О хорошем не говорит, считает само собой разумеющимся. По его мнению, излишние эмоции утомляют людей. В разговоре давит на собесед ника, даже старается запугать, но если его не боятся, становится обходительным и вежливым. Его назначе ние — мобилизовать партнера, а когда эта задача реше на, он успокаивается. Считает подчинение правилам сильной чертой, проявлением характера. Не терпит хитрости и коварства, ненавидит жуликов и ловкачей. Любит порядок. Купив новую вещь, сначала изучит ин струкцию, а потом только приступит к опробованию.
Одевается хорошо и аккуратно, но не наряжается. Одежду носит долго, и она постоянно удивляет све жестью, как будто фактор времени здесь не действует. Эстет. Считает, что все должны одеваться красиво.
Менеджер не увлекется слишком в первый миг и не спешит с исполнением первых шагов в задуманном. влиянием страсти. Брокер также дожидается минуты, когда хладнокровие к нему возвра тится, и тогда решение ваше будет несравненно более взвешенным.
Менеджер рассчитывает, могут ли ожидаемые им выгоды уравновесить затраты, опасности и жертвы, которые придется перенести. Если окажется, что первоначаль ное предположение было сомнительным, он немедленно отказываетмя от своей затеи. Брокер также остерегается увлечения хорошей целью, не проанализировав другие, еще более заманчивые. Если он обнаружили, что предмет его мечтаний ничтожен и нечестен сам по себе, то он уверен, что идти к нему придется также нечестными путями.
Менеджер не увлекается похвалами в свой адрес и не боится критики. Он считает: нет такого дела, которое бы не имело почита телей и критиков. Честные люди хвалят хорошее, глу пые — все подряд. Брокер же во всяком деле обеспечивает себе отступ ление в случае, если оно окажется решительно неудач ным. Он сохраняет даже в сомнительных случаях твер дый и спокойный вид для окружающих. Надеясь на успех, он не кричит об этом во всеуслышание. Страх и сомнения перед воображае мыми опасностями лишают его бодрости духа и тем самым накликают опасности действительные. Рисковать лучше только избытком.
Менеджер не доверяет предложениям слишком выгодным на первый взгляд: они часто оказываются западней, в которую его хотят поймать хитрые люди. Он призывает в таких случаях всю свою проницательность и осторож ность, не соблазняется заманчивостью предполагае мых выгод.Брокер же раз давши слово, держится его твердо, исполняя обещанное до мелочей. Этого требует не только его долг, но его собственная заинтересованность, тем более, что строгое выполнение обязательств в боль шинстве случаев вовсе для него не затруднительно.
Менеджер не рассчитывает в своих предприятиях на помощь других, а равно не ручается за предприятия посторонних лиц. Если он хочет им помочь, то помогает деньгами или товарной продукцией, а не гарантией. Для брокера также ручательство — тот же долг, и если он не будет пользоваться ручатель ством других, то сам получит право со спокойной со вестью отказывать в нем. Этого принципа он при держивается во всех делах, чтобы предотвратить прось бы и неприятные с обеих сторон отказы. Можно при вести немало примеров, когда его дружеские связи расстра ивались гораздо легче половинными услугами, чем пря мым и честным отказом.
И брокер и менеджер обладают терпением и хладнокровием — двумя самыми лучшими сред ствами против увлекающихся и вспыльчивых людей. К со жалению, оба эти качества бывают прирожденными способностями, отнюдь не зависящими от нашей воли, а если кем-то и приобретаются, то только дорогой це ной опыта.
Тест «мои клиенты».
Для теста я выбрала свою сотрудницу Лебёдушкину Анджелу Силантьевну - замечательную в своем роде женщину. Пол- женский, возраст - 34 года, должность - главный оператор зала по обслуживанию клиентов, тип организации - торговая организация в сфере услуг. Вот что дал мне ее тест.
1. Клиенты обычно хотят слишком многого от меня - 5.
2. Они могли бы вполне войти в наше положение - 5
3. Неумно со стороны клиентов ждать, что на каждое их обра щение они
должны получить моментальный ответ - 2.
4. Ведь они слишком зависят от наших услуг - 7.
5. И не должны возражать, когда их просят немного подождать у телефона - 5.
6. Если бы клиенты знали, на сколько звонков я отвечаю каждый день, — они бы больше меня ценили - 2.
7. Вообще, они должны быть более терпеливыми - 0.
8. Они должны понимать, почему мы не всегда можем помочь им с первого раза - 0.
9. Некоторые клиенты при малейшем осложнении готовы обра титься к моему начальнику - 8.
10. И вообще большинству из них следовало бы попытаться са мим решить свои проблемы, прежде чем сразу звонить нам - 8.
Сумма всех 10 оценок составила число 47. Данное число показывает, что Анджелу Силантьевну нужно срочно понизить в должности и отправить на психфак МГУ для повышения квалификации.Для чего? Психфак МГУ даст ей новые знания о клиентах, преподаватели факультета объяснят ей, что нельзя в наше тяжелое время борьбы за каждого клиента иметь половинчатые взгляды на проблемы. Нельзя свои заботы о бизнесе перекладывать на плечи клиентов. Мало ли, что она думает и чего соображает! Вошел человек в зал даже в психически растроенном состоянии - как-то улыбнись ему, широко и открыто протяни руку, щелкни коблучком, наконец, дай понять, что ты женщина, а в обществе женщины он может не думать ни о чем. Проблем нет никаких для них двоих в этом огромном пустом зале. Только он и несчастная, одобрительно улыбающаяся Анджела Силантьевна. И думая о прекрасном, глядя на пухлые щечки Анджелы, он купит, наконец, какой-нибудь пошлый телевизор и побредет с ним по мокрой от дождя улице в свою пустую квартиру, думая о прекрасной операторше в зале. Вот такая должна быть на мой взгляд настоящая сотрудница фирмы, а не телефонная болтушка. И раз она не добрала хотя бы 99 очков - то пусть фирма ее отправит на психфак доучиваться законам сурового менеджмента.
Контрольные вопросы по курсу «Организационное поведение»
1. С какими законами Вы познакомились при изучении курса «Организационное поведение»?
Основной закон, действию которого подчиняется организация, развиваясь в реальной социальной среде, - это кибернетический закон образования-разобразования. Суть закона сводится к тому, что для социальной среды характерны определенные свойства (содержание конститу ции, отношение общественности к рынку и его механизмам, налого вая политика и др.). Однако условия, в которых существует конкретная организация, меняются, и организация вынуждена адаптироваться к этим изменениям; при этом она учитывает перечисленные выше свойства.
Условия действительности влияют на тип адаптации организации. В условиях возмущения — кризиса, революции, реформы, межна ционального конфликта, стихийного бедствия— организация вы рабатывает (образует) такие свойства, которые позволяют быстрее и лучше справиться с возмущением. Показателем этого процесса является так называемый порог критических возмущений, ниже кото рого организация успешно адаптируется, а выше —прекращает свое существование.
Возмущения наступают по вероятностно-статистическому прави лу: слабые — чаще, сильные — реже. Чем сильнее и чаще возмуще ния, тем интенсивнее процесс образования и выше порог. Если вы работанные свойства перестают быть нужными, они утрачиваются (разобразуются). В этом и заключается суть закона разобразования. Чем реже и слабее возмущения— тем интенсивнее процесс разобразования, порог критических возмущении понижает ся, организация попадает в тепличные условия существования, депривируется — ослабевает, и тогда самое незначительное возму щение может привести к летальному исходу, т. е. к концу.
Соответственно, на уровень порога влияет стадийность развития системы: при прочих равных условиях, прогресс повышает ее, а регресс понижает.
Те признаки, которые системе нужны долгое время и они не раз образуются, называются инвариантными. На них строятся "устав" фирмы, ее традиции и, в конечном счете, ее имидж. Временные, бы стро разобразуемые признаки называются самозакрепляющимися. Соотношение между теми и другими говорит о том, в каких услови ях и как развивается организация, в какой мере она является консер вативной и новаторской. Совершенно очевидно, что явное доминирование самозакрепляю щихся признаков характерно для только что основанных фирм, ко торые озабочены только тем, чтобы получить быструю прибыль и не распасться.
Из рассмотренного закона следует важный вывод: организация не может нормально развиваться и процветать в условиях государ ственной опеки, монополизма, дотаций, деформированного рынка, без конкуренции и сильных мотиваций со стороны работников.
Так называемый Закон тысячи регламентирует микроструктуру организации для успешного достижения целей, с учетом человече ского фактора, т. е. функций должностных лиц и их человеческих возможностей.
2. Как установить, находится ли организация в своем развитии на подъеме или спуске?
В нормальной ситуации организация должна представлять собой не застывшее образование, а развивающуюся систему. Тогда, как всякий субъект, претерпевающий развитие, организация проходит через определенные циклы. Итак, подъем и спад являются закономерными этапами развитии организации как развивающейся системы. Вместе с тем, необходимо отметить, что сами по себе подъем и спад являются также сложными периодами. Каждое состояние характеризуется рядом признаков и в свою очередь обнаруживает стадии развития.
В усло виях возмущения возможны три варианта поведения организации. Фрустрация — это первая встреча с возмущением. Для организации в этот период характерны дезорганизованность, алогичные действия и претерпевание ущерба (морального, физического, материального). Жизнеспособность ее понижается, и понижение переходит в устойчивый спад. Первым вариантом конца спада является переход Фрустрации в катастрофу с летальным концом.
На этом пути имеется развилок (переключатель), позволяющий заменить первый вариант на второй благодаря выработке нужных для системы свойств и выбору тактики борьбы. Таких тактик может быть четыре: 1) эвакуация — бежать для перемены среды обитания: 2) замыкание — оградиться, спрятаться, временно ограничить свою деятельность и внешние связи, переждать; 3) синтаксия — приспо собиться, попытаться сосуществовать, пойти на уступки; 4) катаксия — бороться. Бороться можно, экономя собственные силы, моби лизуя внутренние резервы, либо прибегая к помощи внешних сил, например займов.
Очевидно, что природа и динамика спада в жизни организации напоминает функционирование живого организма, пораженного болезнью. Как и в случае с живым организмом, для определения состояния, в котором находится организация, необходим научный анализ имеющихся признаков и профессиональное заключение.
Замещение темпов спада говорит о том, что новые свойства уже вступают в действие и выбранная тактика дает первые плоды. Это знаменует начало следующего действия — кризиса, из которого ор ганизация пытается выбраться, преодолев первую критическую точ ку — самый низкий уровень жизнеспособности. Начинается подъем.
Здесь находится второй переключатель, от которого ведут два пути. Первый продолжает подъем и выходит на норму порога кри тического возмущения — того самого, который был до наступления возмущения или чуть выше; последнее означает, что система одер жала реальную победу и повысила выживаемость. Второй путь так же продолжает подъем, по темп его постепенно снижается и достига ет нулевого значения — второй критической точки. Этот отрезок временного повышения жизнеспособности называется агонией, пос ле которой следует летальный исход.
Если организация находится на подъеме, то определить стадию подъема, понять, насколько близко подошла организация к порогу критического возмущения, может оказаться сложнее, чем проделать ту же работу в случае спада. Так и в живом организме очевиднее выступают признаки распада, чем нормальной жизнедеятельности. Основным показателем в случае подъема организации должен быть график темпов роста подъема. Если график обнаруживает заметное и постоянное снижение, это означает, что организация подходит ко второй критической точке.
Прокомментируйте с позиции Закона образования-разобразования: 1) положение в организации, в которой Вы работаете; 2) развитие Вашего интеллекта и 3) изменение поведения в служебной обстановке?
1) Расположенная в самом центре столицы посредническая фирма «Квасар», в которой я работаю, переживает сейчас период «сдержанного развития», хотя банкротство (разобразование) ей не грозит. Фирма испытала на себе все новации, которые, внедрялись в систему нашей торговли. Это и самообслуживание, и бригадный подряд, и аренда, и, наконец, приватизация. Коллектив в числе первых в городе создал акционерное предприятие "Квасар ".
Став акционерным предприятием, фирма столкнулась со множе ством проблем. Среди них: устаревание торгово-технического обору дования, отсутствие оборотных средств, отсутствие товаров на внут реннем рынке. Нельзя не сказать и о проблеме прохождения плате жей: отправленные деньги по 30—40 дней не доходят до поставщиков.
Возможностей для какой-либо "самостоятельной инициативы " у фирмы практически нет. Ей все время диктуют условия федеральные и местные власти, претендующие на долю доходов от продаж.
Некоторые подразделения фирмы убыточны из-за того, что их деятельность облагается 25 видами сборов — это налог на прибыль, налог на добавленную стоимость, налог на имущество предприятия, авансовые платежи налога на прибыль, арендные и коммунальные платежи и т. д. В результате у предприятия «Аквасар» остаются буквально гроши.
2) На мой взгляд, мой собственный интеллект находится на следующей стадии развития. Он характеризуется интересом к внешнему объекту, отзывчивостью и готовностью к принятию внешних событий и ситуаций, желанием влиять на них и находиться под их влиянием, способ ностью терпеть суматоху и шум любого рода и даже находить в этом радость, постоянным вниманием к ок ружающему миру, стремлением иметь друзей и знако мых, не очень тщательно их выбирая, и, в конечном итоге, сильной привязанностью к выбранной для себя фигуре.
Моя философия жизни и этика имеют, как правило, в высокой степени коллективную природу с сильным альтруистическим началом, и мои нравствен ные установки являются в значительной мере зависи мыми от общественного мнения.
Я держусь в стороне от внешних со бытий, не вступая в них, сохраняя отчетливую непри язнь к обществу, как только оказываюсь среди большо го количества людей. Я интересуюсь техникой, математикой, за конами и прочими объективными вещами. По природе не оценочна, ограничиваюсь лишь констатацией фак тов. Мне удается отлично понимать настроения, чувства, пе реживания людей. Точно выверяю симпатии и антипа тии, живу по принципу «здесь и теперь». При возникновении даже намека на спорную ситуацию стремлюсь тут же разобраться и отстоять свои интересы. Весьма наблюдательна.
Отличаюсь наличием точного плана действий, склонностью к конкретиза ции, четкому анализу, подчинением голосу разума.
3) В служебной обстановке я пользуюсь совершенно иными поведенческими принципами, чем в быту.Побробую Вам их объяснить. Они таковы:
1. Уметь брать на себя личную ответственность при неудачах, а не винить во всем различные обстоятель ства и, что еще хуже, перекладывать ответственность на подчиненных.
2. Всячески поощрять повышение уровня квалифи кации и рост талантов своих сотрудников. Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточ ную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете качественный уровень всей группы определяется по умению трудиться ее наиболее слабого сотрудника.
3. уметь оказывать моральную поддержку сотрудни кам в случае допущения ими просчетов.
4. Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, обеспечивая тесное сотрудничество, а не наставляя своих подчиненных.
5. Уметь показывать своим сотрудникам пример в работе. Не требовать от них того, что выходит за рамки их возможностей.
6. Никогда не прибегать к помощи угроз, созданию страха и паники в работе. Это признаки неумелого ру ководства.
7. Уметь высоко оценивать работу не только веду щих, но и рядовых сотрудников. Давать им возмож ность ощущать результаты своего собственного труда.
Я никогда не издам приказ, если понимаю, что существует опасность его невыпол нения. Дело всегда успешнее идет к завершению, если всем своим внешним видом и интонацией голоса я де монстрирую доброжелательный подход, искреннее участие, уверенность в успехе. Давая задание, я проявляю при ветливость и вежливость. Для меня важно быть внимательной и объективной даже к тем предложениям сотрудников, которые заведомо не будут реализованы. Грубо отвергнутые предложения могут лишить меня возможности получать их в будущем.
Для меня очень важно вовремя похвалить сотрудника, но вдвой не важно не упустить момент для критики. Хвалить подчиненных полезнее на людях, а критиковать — с глазу на глаз. Выговор в присутствии других членов коллек тива — одна из самых строгих мер наказания, и я прибе гаю к ней лишь в крайних случаях.
Приведите примеры связей, в которые вступает человек при своей профессиональной деятельности: смежная горизонтальная и трансвертикальная неформальная.
Горизонтальные связи возникают в пределах од ной директории; смежные — между соседними по горизонтали или вертикали долж ностями. Примером могут служить связи между секретарями начальников одного или разных уровней.
Транс-связи возникают вне промежуточных звеньев связи; неформальные связи предполагают невовлеченность вступающих в общение в формальные цели и задачи организации. Примером трансвертикальных неформальных связей может служить дружба начальника и подчиненного вне официальной деятельности, которой они заняты в организации.
Как излишне не персонифицировать своего высшего руководи теля и деперсонифицировать должность, которую Вы занимаете?
Чтобы излишне не персонифицировать своего высшего руководителя, нужно понять его образ и стиль руководства, его служебные проблемы и заботы, и тогда многие его действия станут понятны и обыденны. Обрисуем для этого понимания деловой имидж или круг забот обычного руководителя, тогда мы не станем его персонифицировать.
У обычного руководителя всегда порядок и в фир ме, и в своем кабинете. Он зря не расходует ни време ни, ни денег, ни усилий. Умелый руководитель должен иметь свой стиль, то есть в известной мере обладать артистичностью. Хоро шо организовать дело — это, в конце концов, упражне ние в эстетике: при наличии материала распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и никто не бездельничал. Организация бурлит, а в ее центре — зона спокойствия, где работает самый умелый из всех, работает безо всякого раздражения и паники.
Решительность. Это качество состоит из по нимания того, что выполнить поставленную задачу коллективу под силу; веры в успех дела; умения пред ставить задачу так, чтобы все остальное казалось пус тым и совершенно ненужным. Решительность действий необходима при принятии решений. Любое решение лучше бесконечных сомнений и шараханий из стороны в сторону. После принятия решения дело сводится к тому, чтобы действия руководителя основывались на здравом смысле. Если решена и эта проблема, будуще му лидеру надо научиться пользоваться своей властью, сделать ее убедительной и приемлемой для сотрудников.
Беспощадность. Это качество нынешним по колением не всегда принимается с готовностью. Опыт показывает, что настоящий лидер не должен знать жа лости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не болеет за дело. В противном случае все бремя забот ляжет на плечи усердных тружеников. В фирме, где служат не приносящие пользы люди, остальные быстро теряют чувство локтя. Без элемента страха нет власти.
Привлекательность. Руководитель должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой при тягиваются все остальные. Магнетизм зависит от часто ты появления на публике. В зоне активных действий истинный лидер должен быть всегда на переднем пла не. Возникает впечатление, что он всегда и везде по является вовремя. Один из простых способов произвес ти впечатление — не пояяиться на мероприятии, где тебя ждут. Этого достаточно, чтобы пошли слухи о ка ком-то сверхъестественном и неотложном деле, задер жавшем руководителя. С другой стороны, такой руко водитель появляется там, где его никто не ждет, вновь возбуждая разговоры: для кого-то это пустяк, а он всем интересуется. Этот дар будить любопытство к собствен ной персоне лидер всегда сочетает с нежеланием гово рить о себе. Его явно интересуют другие: он расспрашивает людей, подбивает их на откровенный разговор, запоминает или записывает то, что считает важным.
Чтобы деперсонифицировать должность, которую я занимаю, я прибегаю к следующему стилю руководства. Я считаю себя хорошим руководителем, а хорошие руководители необязательно должны превос ходить наиболее подготовленных сотрудников по профес сиональным качествам. В одном мы обязаны быть безус ловно лидерами — в умении выбирать наиболее оптималь ные формы и методы общения в деловых и межличнос тных ситуациях, поддерживать уверенность людей в том, что вклад каждого в совместную деятельность бу дет замечен и оценен по достоинству.
В руководителе рядовые члены коллектива ценят интеллектуальные способности, внешнюю привлека тельность, организаторские способности, юмор, дос тупность. Ради этого коллектив готов даже простить не которые другие недостатки. Стиль руководства должен складываться из разнообразных, порой даже противо речивых, форм и методов воздействия на людей, как будто бы исключающих друг друга: твердость и покла дистость, единоначалие и широкая коллегиальность, умение требовать от подчиненных и выполнять их тре бования, контролировать и доверять, быть официаль ным и в то же время по-товарищески близким с людь ми, убеждать и внушать, улыбаться и сердиться. Одна из необходимых моих черт — стремление к постоян ному росту, развитию.А это как паз приводит к деперсонизации.
Приведите примеры характерного, ситуативного и целевого поведения.
Характерное, ситуативное и целевое поведение можно часто наблюдать в организациях, где за нимаются одним и тем же делом и проявляют ярко выраженный профессиональный характер. Этому способствуют должностные инструкции и административно контролируемые служебные контак ты. За это отвечает в службе персонала менеджер по связи с админи страцией.
Если больший отпечаток на действие откладывает характер — поведение называется характерным, если — среда, то — ситуа тивным, если цели — то целевым.
Спонтанно ведут себя одинаковым образом в случае неожидан ной ситуации (авария, пожар, конфликт). Причем, такое ситуа тивное поведение может быть вне организации, и тогда возникает то, что называют психологией толпы: вовлеченные в ситуацию раз ные люди ведут себя однотипно, психологически заряжают друг друга, выдвигают лидеров, и результаты таких совместных действий могут быть плачевны, а поиски виновных безрезультатны при усло вии, что здесь не было внедрившихся лидеров и сознательной прово кации.
Примерами ситуативного поведения могут быть кадры из популярных фильмов «Титаник» и «Пятый элемент». Узнав о смертельной опасности, публика, в состав которой входят и министры, и звезды, и молодые, и пожилые, становится единым плохо управляемым целым, действующим по законам психологии толпы: единственный мотив поведения - спасти собственную жизнь, и этот мощный стимул подчиняет себе все прочие поведенческие мотивы.
Еще один характерный пример ситуативного поведения наблюдается в организации, когда в результате конфликта персонал делится на две части, возникает оппозиция (например, при назначении в музей нового директора, чья идеология не совпадает с идеологией основной части прежнего коллектива). В этом случае поведение оппозиции будет почти полностью мотивироваться условиями «военной ситуации», любые новости будут трактоваться через призму «военной» пользы, зачастую даже в ущерб здравому смыслу.
Целевое групповое поведение проявляется в тоталитаризированных формальных и полуформальных организациях, исповедующих идеологию нашизма: члены организации жертвуют своими правами во имя сплоченности, безропотно подчиняются лидерам, получая за это гарантированную норму жизненных благ и защиту.
Пример целевого группового поведения - распространившиеся в двадцатом веке тоталитарные секты. Под влиянием установок лидера, являющегося в таких организациях, духовным учителем, не только полностью формируется поведение его членов, но даже меняется система ценностей, становясь релятивной. Добром представляется то, что представляет пользу для
организации, а злом то, что может ей угрожать.
Примером влияния характера личности является Синдром Дон Жуана — когда действие производится во многом ради самого дей ствия, а эффект цели понижается. Кроме этой роли, существуют и другие поведенческие роли людей, определяемые характером: спаса тель, миссионер, боевик, провокатор, экспериментатор, мученик, эксперт, "серый кардинал", игрок, пропагандист.
Оговоримся, что субъектом поведения является не только лич ность, но и социальная группа, а также, в принципе, — биологиче ская особь или биологический вид. Что касается цели, то, согласно теории организации, она формируется субъектом поведения и дик туется свыше в рамках системы, элементом которой является субъ ект.
Чем различаются власть, управление и руководство?
Власть есть реализуемая способность к управлению. Власть, в свою очередь, распределяется по иерархии, и основное ее свойство заключается в том, что она всегда реализуется, если не на своем уровне, то на дру гом — выше или ниже стоящем.
В понятие "управление" входят работа с людьми и руководство ими. В отличие от старых отделов кадров, уделявших основное вни мание личному учету, службы персонала выполняют сейчас до 20— 30 функций.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсисте му управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли нейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадра ми в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организа ции их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго товки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они струк турно разобщены с отделами организации труда и заработной пла ты, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функ ции управления кадрами. Для решения социальных проблем в орга низациях создаются службы социального исследования и обслужи вания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий ор ганизационный статус, являются слабыми в профессиональном от ношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая ди агностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоот ношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; ин формационное обеспечение системы кадрового управления; управ ление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные дол жности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; про фессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофи зиологии, эргономики и эстетики труда.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтере сована каждая организация.
Основу концепции управления персоналом организации в насто ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможно сти, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Руководство есть осуществление управленческих актов. Существуют три основных функции руководства: организация, координация и надзор.
Проведите связь между понятиями: характер — поведение — этика — мораль — закон?
Совокупность унаследованных и воспитанных способностей на зывается характером. Конституционные (инвариантные) способ ности, в основном, наследуются, поведенческие (самозакрепляю щиеся) — больше воспитываются, и на них при жизни человека ока зывает сильное влияние социальная среда.
В основе структуры характера лежат способности статуса, рас крывающие общие принципы работы организма, психики, интел лекта. Интеллект представляет собой сферу, ответственную за пони мание, усвоение информации и творчество как создание новой ин формации. Сначала информация принимается как сигнал (рефлективные способности), а затем придается ей смысл (оценочные способности — отношения). Отношения выражаются в новых сигна лах (экспрессивные способности). Так появляются желания и форми руются цели (мотивационные способности). На основе целей выраба тывается готовность к действиям (нрав, или диспозиционные способ ности).
Таким образом, характер через нрав непосредственно приводит нас к поведению. Поведение — это действие субъекта по отношению к объекту, преследующее определенные цели, происходящее в опре деленной среде и отражающее в себе характер субъекта, особенности среды и суть целей.
В социальной среде одинаковое поведение людей формирует сте реотип, называемый этикой. Фактически, этика — это общие прин ципы поведения, нарушение которых вызывает негативные оценки и осуждение. Конкретные правила поведения в конкретной социаль ной среде именуются этикетом.
Положительно оценивая нрав ственное значение того или иного по ступка, мы иногда сознательно пренеб регаем внешней формой его проявления. Или, характеризуя поведение человека с т. зр. соблюдения норм этикета, не ка саемся при этом общего уровня нравст венного развития личности. Противоре чия между эстетикой и этикой могут быть следстви ем: 1) уродливых социальных условий, как, напр., в буржуазном обществе, где кра сота и добро часто исключают друг дру га, либо оказываются в противоестест венном сочетании: порок, безнравствен ность претендуют на положительное эстетическое значение, а красота лиша ется своего этического содержания; 2) одностороннего развития и воспита ния личности, когда, напр., внешне при влекательный облик или манеры пове дения соседствуют с нравственной пус тотой и глухотой, или следование обще принятым нормам морали носит показ ной, лицемерный характер, что вызыва ет отрицательную эстетическую оценку окружающих. Преодоление подобных противоречий возможно лишь на основе коммунистического идеала, ставящего своей целью создание всех необходимых условий для всестороннего и целостного развития личности.
В свою очередь, выделяются основные, стабильные этические принципы, оформляемые в мораль. Нарушение моральных норм, в отличие от этических, вызывает возмущение и протест, но формаль но ненаказуемо. В характере за это отвечают, в первую очередь, три способности: моральность — устойчивость против нарушения мо ральных норма: моральная зрелость— способность считаться с мо ральными принципами других людей; моральная гибкость — спо собность менять моральные нормы при перемене среды.
И, наконец, наиболее устойчивые моральные нормы оформляют ся в закон, накладывающий санкции за его нарушение и с помощью дифференцирующей системы таких санкций воспитывающий, т. е. влияющий на поведенческие способности.
В чем различия между имиджем и престижем, этикой и этикетом?
Чтобы установить специфическое в каждом из четырех понятий, а значит определить различие между ними, необходимо оговорить, что все они имеют непосредственное отношение к понятию корпоративности. Так, когда мы выясняем содержание понятия этики, то мы различаем этику корпоративную и фирменную и отличаем их от этики в широком смысле.
В социальной среде одинаковое поведение людей формирует сте реотип, называемый этикой. Фактически, этика — это общие прин ципы поведения, нарушение которых вызывает негативные оценки и осуждение.. Под корпоративностью понимается объединение людей по об щему виду деятельности. Соответственно, вырабатываются нормы поведения, называемые корпоративной этикой, нарушение которых вызывает отрицательные оценки среди коллег.
От корпоративной следует отличать фирменную этику — прави ла поведения в рамках организации на основе традиций и админи стративных указаний.
Конкретные правила поведения в конкретной социаль ной среде именуются этикетом. В чем же его отличие от этики? Этикет связан с внешними, зафиксированными проявлениями этики. Для того чтобы акцентировать разницу между близкими понятиями, полезно определить их синонимы. Так, синонимами понятия этикет может служить церемониал, процедура, которые совершенно не подходят понятию этика. Этика диктует этикет, но далеко не всегда предполагает оный.
Традиции и административные указания связывают этику с имиджем фир мы — ярким, запоминающимся образом, вызывающим положитель ный отклик у клиентов. Так называемые суды чести — свидетель ство поддержания моральных принципов и духа корпоративности.
В службе персонала вопросами имиджа (в отношении того, что касается работников), соблюдения этических, моральных и законодательных норм зани мается инспектор по морали. Он регламентирует поведение работ ников и их внешний облик, информирует коллектив (в том числе через печать), о всех случаях нарушений, принимает анонимные и очные жалобы на любого работника.
Итак, имидж - положительный образ фирмы. Он определяет у работников организации наличие престижа - чувства гордости за свою фирму. По этимологии слово престиж происходит от латинского слова, обозначающего «иллюзию». Действительно, престиж может оказаться иллюзорным в том случае, если имидж фирмы оказывается иллюзией, что случается совсем нередко. Недавняя ситуация краха многочисленных частных банков вроде «Чары» или «МММ» подтверждает этот тезис. Вероятно, в пору, когда эти учреждения пользовались огромным успехом и вызывали самый горячий ажиотаж во всех слоях населения, а сами фирмы имели весьма солидный имидж в силу рекламы и успеха своей деятельности, то сотрудники этих фирм могли обладать вполне обоснованным престижем. Но ввиду того, что имидж на самом деле был лишь иллюзией, так как не соответствовал реальному содержанию названных фирм, то в тот же момент, когда это обнаружилось, престиж сотрудников должен был не только исчезнуть, но превратиться в чувство стыда, позора или страха. Таким образом, мы видим, что хотя понятия имиджа и престижа обозначают разные явления, между ними существует неразрывная генетическая связь.
Перечислите и дайте определения жизненным свойствам организации?
Основные жизненные свойства организации проявляются как в обычных, так и в экстремальных условиях ее существования. Сочетание жизнеспособности — ее внутренних сил с жизнеобеспечением — наличием возможностей — составля ет основу для успешного развития. Изменение среды требует еще одного жизненного свойства — жизнестойкости, т. е. приспосабливаемости.
Кроме естественного, постепенного изменения среды, может возникнуть резкое изменение, именуемое возмущением. Способность сопротивляться возмущениям есть выживаемость.
Еще один показатель — живучесть — говорит о способ ности организации существовать достаточно долго, чтобы достичь всех своих целей.
Длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях может обеспечить деятельность по стратегическому управлению. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации: создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.
В условиях возмущении — кризиса, революции, реформы, межна ционального конфликта, стихийного бедствия— организация вы рабатывает (образует) такие свойства, которые позволяют быстрее и лучше справиться с возмущением. Показателем этого процесса является так называемый порог критических возмущений, ниже кото рого организация успешно адаптируется, а выше —прекращает свое существование.
Возмущения наступают по вероятностно-статистическому прави лу: слабые — чаще, сильные — реже. Чем сильнее и чаще возмуще ния, тем интенсивнее процесс образования и выше порог. Если вы работанные свойства перестают быть нужными, они утрачиваются (разобразуются). Чем реже и слабее возмущения— тем интенсивнее процесс разобразования, порог крияических возмущении понижает ся, организация попадает в тепличные условия существования, депривируется — ослабевает, и тогда самое незначительное возму щение может привести к летальному исходу, т. е. к концу.
Соответственно, на уровень порога влияет стадийность развития системы: при прочих равных условиях, прогресс повышает ею, а регресс понижает.
Те признаки, которые системе нужны долгое время и они не раз образуются, называются инвариантными. На них строятся "устав" фирмы, ее традиции и, в конечном счете, ее имидж. Временные, бы стро разобразуемые признаки называются самозакрепляющимися. Соотношение между теми и другими говорит о том, в каких услови ях и как развивается организация, в какой мере она является консер вативной и новаторской. Явное доминированне самозакрепляю щихся признаков характерно для только что основанных фирм, ко торые озабочены только тем, чтобы что-то урвать и как-то выжить.
Из рассмотренного закона следует важный вывод: организация не может нормально развиваться и процветать в условиях государ ственной опеки, монополизма, дотаций, деформированного рынка. без конкуренции и сильных мотиваций со стороны работников.
11. Протяните цепочку зависимостей между понятиями: социально-экономический прогресс, производительность труда, квалификация, профессиональная и общая культура, образование и характер?
Залогом социально-экономического прогресса является неуклонное повышение произво дительности труда; производительность труда зависит от высокой квалификации работников; квалификацию обеспечивает профессио нальная культура; профессиональную культуру определяет общая культура; культура растет на основе образования; образование дается с учетом характера человека. Очевидно, что в искомой цепочке зависимостей необходимо расположить понятия в порядке, обратном предложенному. Характер человека, складывающийся из природных задатков и воспитания и представляющий собой совокупность всех психических, духовных свойств человека, обнаруживающихся в его поведении, несомненно оказывается вместе с образованием одним из основных факторов, определэющих общую культуру индивида. В свою очередь, образование, которое следует понимать шире, чем это предлагается в словаре, где понятие определено через синонимы (обучение, просвещение), и которое представляет собой формирование образа личности в результате совокупности обучающих, познавательных, эмпирических процессов и ситуаций, вместе с характером определяет не только общую, но, разумеется, и профессиональную культуру человека.
Квалификация более тесным образом связана, скорее, с профессиональной культурой, чем с общей и является непосредственным следствием первой, так как представляет собой степень годности к какому-нибудь виду труда, уровень подготовленности Очевидно, что уровень подготовленности через профессиональную культуру определяется в конечном итоге образованием. Любая трудовая деятельность становится предметом эко номической науки и объектом совершенствования лишь в том случае, если ее можно измерить с необходимой и до статочной для практики степенью точности. Под измере нием труда обычно понимают установление необходимых затрат времени квалифицированного работника для вы полнения конкретной работы при определенном уровне интенсивности труда путем применения различных мето дов и средств. При этом понятие «квалифицированный работник» означает, что уровень знаний и умений работ ника соответствует сложности выполняемой работы.
Очевидно, что если трудовая деятельность может являться предметом экономической науки и объектом совершенствования, то и производительность такой трудовой деятельности возможно регулировать. В свою очередь, из сказанного в предыдущем абзаце следует, что для этого необходимо участие квалифицированного работника. Более того, оказывается, что создание экономических и социальных условий: для обеспечения действенности систем повышения ква лификации всех категорий работающих; для усиления мотивов и стимулов высокопродуктивного труда; для улуч шения социальных условий труда и повышения на этой основе эффективности труда является одним из способов повышения производительности труда, осуществляемых на государственном уровне вместе с обеспечением социально-экономической ориента ции научно-технической политики создания новых видов изделий, технологий и средств производства путем выработки и строгого соблюдения требований эффективного труда и др. Таким образом, мы установили следующее звено в искомой цепочке зависимостей: производительность труда напрямую зависит от квалификации работников, являющейся одним из условий повышения первой.
Наконец, с производительностью труда связана экономическая эффективность, являющаяся, в свою очередь, одним из факторов социально-экономического прогресса. Экономическая эффективность представляет собой результативность производства, соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами труда. В масштабах общества показатель экономической эффективности - доля национального дохода в произведенном совокупном общественном продукте. Рост совокупного общественного продукта напрямую связан с социально-экономическим прогрессом.
Проанализируйте ваше положение в коллективе с точки зрения связности, автономности, тождественности?
От того, насколько близки характеры должностей в пределах од ной директории, зависит их тождественность. Сила связи показы вает взаимную зависимость двух должностей, а связность должности учитывает и число связей с другими должностями, и их силу. Сла бая связность и малая тождественность говорит об автономности должностей.
С этой точки зрения занимаемая мной должность тождественна. Я стремлюсь не ломать сложившиеся в коллективе, хотя и не совсем верные, традиции, с которыми люди свыклись. В первый период работы, мне как новому руководи телю, когда сотрудники оценивали меня особенно при страстно, мне было важно избегать не только крупных ошибок, но и мелких промахов. Отдаваемые мною приказы и распоряже ния в этот период требовали тщательной проработки, а подписываемые документы — особо внимательного изучения.
Я делала замечания своим подчиненным по мере обнаружения недостатков в их работе, плохой же руководитель накапливает их и в один день устра ивает сотрудникам разнос.
Основой для здорового общения с подчиненными для меня является демократический стиль руководства, сочетаю щий требовательность со справедливостью. Демократия без поддержания должного порядка неминуемо скаты вается к анархии. Человеку в высшей степени свойственно подража ние — стремление походить на того, кто чем-то заинтересовал тебя. Я как руководитель должна служить объектом для подражания. В этом случае при длительном взаимо действии с сотрудниками, путем логических доказа тельств, убеждения, используя свое личное обаяние, я способна внести в сознание других необходимость вы полнения предлагаемой мною программы действий. Этот процесс идет тем эффективнее, чем сильнее моя воля , чем убедительнее и целесообразнее мое поведение, чем выше моя способность заражать других своим при мером. Эти свойства образуют то, что называют автори тетом руководителя. Мое влияние на сотрудников по мере роста авторитета усиливалось. По этим соображе ниям нужно стремиться как можно реже менять лиде ров, если, конечно, они не перестают удовлетворять комплексу необходимых требований.
Вообще при подборе управленческой иерархии лучше идти снизу вверх: каждый вышестоящий начальник должен быть по своим профессиональным и интеллектуальным качествам выше нижестоящего. Плохо, когда делают наоборот: назначают директора, тот назначает себе за местителя, естественно, послабее себя. Заместитель подбирает начальников отделов — по уровню ниже себя. Те — начальников лабораторий по тому же прин ципу, и так далее. Хорошо, если при этом директор — крупная, масштабная фигура. Если же отбор идет сни зу, то уровень директора определяется автоматически, в зависимости от сложившегося коллектива.
Меня как руководителя, преуспевающего в своей деятельнос ти, можно узнать с первого взгляда. Сразу видно, что во мне «что-то» есть, чувствуется, что я несу в себе творческий заряд. У меня, как правило, открытый взгляд. Уже с первых моих слов ясно, что я способна до биться больших результатов. Я овеяна определенным духом — духам инициативы, мужества и радости труда. У меня свои, только мне присущие взгляды на жизнь: я не верю в интриги и ложь, не верю в случайность, не жду лучших времен, зная, что все это — только отговорки. Я верю в действенность своих усилий, в движущую силу, которая исходит от больших целей. Поэтому я относительно автономна и тождественна требованиям времени.
Дайте характеристику своего коллектива с точки зрения консолидированности и приводимости?
Сильная связность и большая тождественность позво ляет характеризовать организацию как консолидированную. Слабая связность делает организацию приводимой — системой с элементами без связей, т. е. не системой. Так подразделения организации станов ятся самостоятельными организациями.
Чем выше приводимость коллектива , тем больше времени приходится в нем уделять заседаниям, перегово рам, деловым встречам и другим формам межличнос тного общения. Даже на предприятиях с эффективной организационной структурой драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту.
К примеру, информативное собеседование в нашем коллективе служит исключительно тому, чтобы как можно быстрее каждый его участник отчитался руководителю. Такая отчетность имеет у нас преимущество перед письменными докладами, так как руководитель в случае сомнения может сразу же задать необходимый вопрос. Другим преимуществом является то, что все присутствующие слушают сообщения других и благодаря этому имеют более полное представление об общем положении дел на фирме.
С целью консолидации мы ежедневно проводим общее совещание, здесь речь идет о том, чтобы скоординиро вать соображения сотрудников, которые часто являют ся представителями различных отделов, относительно определенной проблемы и, дискутируя, прийти к при нятию решения. Задачей наших совещаний яв ляется поиск новых идей и дальнейшая разработка прежних достижений.
Весьма важным моментом при подготовке совещания в нашем коллективе является приглашение. У нас руководитель не должен приглашать участников на совещание, в ре зультате которого должно быть выработано важное ре шение, через секретаршу по телефону. Подобные приг лашения осуществляются письменно. Приглашение преследует следующие цели: заставляет приглашаемых продумать состояние проблематичной ситуации, поэтому все участники при дут на совещание с достаточно ясным пониманием проблемы и ее важности;
дает возможность всем, кого касается данная проб лема, выработать позицию и собрать факты для обос нования своего мнения;
устанавливает продолжительность совещания. Это позволяет всем участникам скоординировать свои зап ланированные дела;
устанавливает, кто принимает участие в совещании, и этим дает участникам понять, какую поддержку или сопротивление они могут ожидать;
помогает избежать последующих ненужных совеща ний на эту же тему, так как ответственность за совеща ние и реализацию его решений лежит на приглашен ных. И т.д. все это говорит о высокой консолидированности в нашем коллективе и о его малой приводимости.
Как ваша одежда влияет на поведение?
Одежда, как и украшения, может быть использована в качестве теста для оценки характера, ситуаций и переключе ний. Одежда как фактор создания образа воспринимается окружающими вместе с другими факторами —выражением лица, тональностью речи, взглядом, мимикой, осанкой, позой, жестами, движениями, манерами, видимыми по ступками. Эти же показатели, в том числе особенности одежды, переносятся в об общенном виде на группы людей.
Социальный характер труда делает необходимым постоянно учитывать свое положение в группе сотрудников с точки зрения целого комплекса характеристик, в том числе и эстетического критерия, что является видимой частью личного имиджа. Постоянный процесс соотнесения себя с реакцией на производимое внешнее впечатление отражается на настроении и внутреннем самоощущении.
Человек по-разному себя ведет в зависимости от того, какая на нем одежда. В вечернем костюме он, с одной стороны, не будет бегать, прыгать, задирать ног; с другой стороны, сам вечерний костюм налагает определенную сдержанность манер и торжественность движений. Недаром, строго регламентированной является сакральная одежда разных стран и религий. Этот факт имеет не только символическое значение, он еще раз доказывает, что одежда оказывает влияние на поведение.
В широком смысле костюм — один из элемен тов эстетической культуры, характери зующий обычаи, образ и стиль жизни, вкусы людей. Костюм отражает господствую щие в обществе представления о прекрасном и безобразном, регламентируется эсте тическими идеалами и классовыми раз личиями, подчиняется осн. закономерностям развития худож. стиля и моды. В истории одежды было выработано огромное количество вариантов, отличающихся друг от друга по форме, назначению, использованию материала, украшений. Художники-модельеры, создающие т. наз. «направляющую линию» в костюме, занимают видное место в развитии де коративно-прикладного искусства.
Формирование стиля в одежде зависит от сочетания материальных возможностей и духовных потребностей людей. При чем эстетические требования выступают здесь как определяющие и стимулируют прогресс в сфере текстильного произ водства, различных отраслей легкой промышленности, способствуют расши рению товарообмена между народами.
Некоторые элементы одежды могут быть стабильными в течение дол гого времени и у многих. народов, а другие от личаются краткостью моды и непрерыв ной изменчивостью. Эволюция форм одежды демонстрирует вариации взаимодейст вия стиля и моды. В XX в. с ростом де мократизации в образе жизни людей в костюме, особенно мужском и молодежном, на первый план выходят общие тенден ции развития, подчеркиваются техноло гические новшества, варианты и серии. В массовом костюме сам факт тиражирования однотипных форм и возможностей их сочетания создает основу для формиро вания интернационального стиля. Сти левые поиски в одежде— это разработка как уникальных коллекций, выражающих в подчас очень сложных, выставочных об разцах изменения в эстетическом вос приятии людьми окружающего мира (т. наз. высокая мода), так и массовой одежды, формы к-рой могут быть и остромодными (т. наз. «джинсовый», молодежный, спортивные стили).
Приведите побольше примеров циклического (детерминированного) поведения.
Примеры циклического поведения: при циклотимии из-за перио дической сменыысамочувствия и настроения (характерное поведение); при ошибочном переключении, когда необходимо на каком-то этапе все начинать сначала (субъект поведения ошибся, заблудился); при психологически несовместимом партнерстве (друзья, сотрудники, супруги), отягощенном чередой повторяющихся ссор и примирений (взаимное поведение).
Приведем пример циклического(детерминированного) поведения. Например, на совещании желательно всем участникам садиться на постоянные места. Совсем не безразлично, в каком порядке сидят учас тники совещания. Руководитель совещания избежит ошибки, если не позволит участникам разместиться по своему усмотрению. Порядок размещения, начиная с шести участников, должен устанавливаться при помо щи специальных карточек до того, как появятся учас тники совещания. При размещении людей следует учи тывать следующие соображения:
Представители конкурирующих групп не должны сидеть друг против друга. Иначе каждый край стола превратится в окоп и конфликты будут возникать сами по себе. Людей, испытывающих неприязнь друг к другу, рассаживают как можно дальше. Уже поэтому совеща ние нужно проводить за большим столом в просторном помещении. Ведь скученность сама по себе становится источником конфликтов. Надо избегать использования длинных и узких столов. Предпочтительнее несколько узких столов сос тавить в один большой, по возможности квадратный. Круглый стол является оптимальным вариантом. Руко водитель по возможности должен сидеть в центре. Же лезное правило: он должен иметь возможность наи большему числу участников смотреть в глаза.
Самым неудачным местом для руководителя явля ется торец длинного, узкого стола, так как он потеряет контроль над участниками, сидящими на противопо ложном конце стола.
К вопросу о числе участников совещаний. Здесь тоже должно быть постоянство, цикличность. Часто мож но наблюдать, что на них присутствуют люди, которым там нечего делать. Эта вредная традиция стоит времени, нервов и денег, а также затрудняет процесс приня тия решения. Необходимо, чтобы количество участников было разумным: не превышало 15 человек;
- от каждого отдела желательно присутствие одного человека;
- перед началом совещания руководитель должен убедиться в том, что участники уполномочены прини мать решения от имени своих отделов;
- если нет возможности избежать ведения перегово ров с большим количеством участников (более 25), всю группу неукоснительно и постоянно разделяют на небольшие подгруппы по шесть человек. Каждая шестерка должна прийти к единому мнению относительно стоящей проблемы и выделить одного представителя. С помощью этих представителей дискутируется последняя фаза решения проблемы, ос тальные при этом только слушают.
Руководителю совещания очень важно уметь владеть механизмом циклического проведения деловой дискуссии: от этого во многом за висит достижение целей, поставленных перед совещани ем, потомучто без постоянства невозможно в предельно сжатый срок решить важные служебные дела. Для этого бывает лучше, если ход дискуссии контро лирует не руководитель, а другой человек. Роль послед него должна заключаться в том, чтобы следить за регла ментом выступлений, направлять в нужное русло тех, кто говорит слишком долго и не по существу, стремит ся завести дискуссию в тупик. К участию в дискуссии желательно допускать относительно спокойных и рассудительных сотрудников. При необходимости важно побуждать возникновение альтернативных точек зрения.
Цикличность в нашем коллективе проявляется и в том, что во время деловых встреч, совещаний и других форм межличностного общения люди склонны надевать на себя «игровые маски», под которыми трудно распознать естество человека. В связи с этим желательно быть особенно наблюдательным в так называемых «пограничных ситуациях» (начало и концовка встречи, перерывы между заседаниями).
16. Как сложились отношения с Вашим шефом с точки зрения программы общения и ролевой структуры?
Вступая в общение, партнеры выбирают программу, с учетом то го, что она вводится в действие моментально, но изменить ее в даль нейшем бывает трудно или невозможно. На этом основано правило: как поведут себя партнеры при знакомстве — во многом зависит продолжительность и результативность знакомства.
Симметричная программа устанавливает равенство общающихся сторон (по возрасту, интеллекту, должности), и взаимное поведение строится по принципу: партнер разрешает только то поведение,. которое использует сам. Дополнительная программа основана на неравенстве, и тогда взаимное поведение проводится с учетом ди станции — величины этого неравенства.
Иногда программа заболевает. Болезнь программы называется шизмогенезом. Симметричный шизмогенез — соревнование, перехо дящее в соперничество, вражду и затем войну ("гонка вооружений"). Дополнительный шизмогенез возникает в отношениях между руководителем и подчиненным. Здесь во всех случаях важно, что сама болезнь нс проходит — необ ходимо постороннее вмешательство, прерывающее связь.
Субординационное поведение — частный случай взаимного пове дения стоящих на разных уровнях организационной иерархии и использующих при общении дополнительную программу. В случае так называемого автократического стиля руководства вышестоящее лицо играет роль "Родителя", а нижестоящее — "Дитя".
Этот стиль был типичным для эпохи феодализма, и его реликты можно наблюдать в армии и школе, где неравенство распознается не столько по возрасту и знакам отличия, сколько по осанке. В случае демократического стиля, независимо от дистанции, общение проис ходит на одном уровне: "Взрослый — Взрослый".
Болезнь программы — дополнительный шизмогенез бывает двух видов. Верхний вид: руководитель все больше третирует подчинен ного по мере того, как тот идет на уступки; нижний — подчиненный все упорнее не подчиняется, а руководитель все более уступает (в результате, программа инвертируется). Причиной нижнего шизмогенеза ччще всего бывает неспособность к руководству, а причины верхнего — психологическая несовместимость, неспособность деперсонифииировать должность, заменив личное отношение к подчи ненному деловым.
Взаимное поведение имеет свою ролевую структуру, основанную на трех ипостасях "Я" личности: "Взрослый" — серьезный, принци пиальный, деловой разговор; "Родитель" — стремление опекать, наставлять, критиковать, предписывать, наказывать; "Дитя" — ухо дить от проблем, теряться, жаловаться. Самое устойчивое взаимное поведение — одноуровневое: например, "Взрослый — Взрослый". Разноуровневое — неустойчивое, легко прекращается, расслаивается и часто приводит к конфликтам. В поведении возможно совмещение ролей, когда, например, человек критикует ("Родитель"), но, не имя для этого достаточных оснований, в качестве защиты выставляет сомнение,
Начальник, у которого я работаю последнее время, совмещает в своем поведении черты «Взрослого» и «Родителя»: он обожает давать советы и думает, что его любят. Умеет вовремя поздравить своих сотрудников, но очень не любит, когда кто-то обходится без его покровительства. Надо признать, что он всегда делает все, чтобы спасти сотрудника, если тому грозит опасность.
Вам нужно устранить конфликт между двумя работниками. С чего Вы начнете?
Кроме руководителей, подчиненные которых общаются с ними по дополнительной программе, и коллег (сотрудников), об щающихся по симметричной программе, в организации существуют две категории работников, программа общения с которыми служит предметом спора и поводом для конфликтов.
Первая категория — это профессионалы, профессионализм кото рых тоже имеет свою иерархию и нередко служит основанием для должностного продвижения. Эти те самые "мастера", которых ста раются сделать руководителями, они пытаются ими быть и вынуж дены играть несвойственную им роль.
Чтобы выйти из этого положения, необходимо выдвигать на ру ководящие посты способных для этого людей, а способным профес сионалам предложить другую лестницу— уровней профессиональ ного мастерства. Так возникла идея двойной лестницы — для руко водителей и профессионалов, и раздельно поднимающиеся и до стигшие вершины будут иметь равный статус, но разные функции: один принимает административное решение, а другой готовит на учно-обоснованный вариант для принятия этого решения.
Вторая категория: новаторы — создатели новаций, того нового — в области искусства, науки, техники, технологии, которое движет мир вперед. Эволюционная сила и биологической, и социальной системы основана на новаторстве, которое зависит не только от новаторов, делающих такое, что никто не делает, но и от подража телей — перенимающих новое.
Этот процесс подражания, перенятия называется инновацией. Он никогда не бывает легким. Но от того, насколько успешны инно вации, зависит прогресс. Новаторы составляют приблизительно 3 процента населения. К ним непосредственно примыкают ранние адаптанты — новое не создающие, но сразу его принимающие. Их мало, так же как поздних адаптантов — принимающих иное, но не сразу. За адаптантами идет раннее большинство — принимающее новое, потому что это "модно", потому что оно апробировано и надо его перенять, чтобы не прослыть отставшим от жизни. Позднее большинство перенимает новшество, потому что его уже нельзя не перенять, оно применяется повсеместно. И, наконец, этот ряд замы кают лаггарды — консерваторы, реакционеры, перенимающие нов шество под давлением или не перенимающие совсем. Их так же мало, как новаторов, но все-таки больше.
Таким образом, анализ конфликта нужно начать с рассмотрения вопроса, к какой категории работников принадлежат субъекты конфликта. Определив категории и убедившись в значимости этих условий, можно проанализировать суть конфликта с точки зрения его наиболее болезненных причин и выбрать оптимальный путь нормализации ситуации. Как правило, вопросы «значимости» сотрудников занимают одну из основных позиций в шкале ценностей каждого из них и поэтому зачастую становятся причиной для конфликтов при возникновении потенциально конфликтной ситуации.
Хорошие и плохие функции сплетни?
Сплетня — информация о делах, носящих частный характер, но приобретающих общественный резонанс. Сплетня рождается на почве дефицита информации, но не устраняет дефицит; поэтому, один из способов предотвращения сплетен — гласность.
Основная отрицательная функция сплетни, которая, по сути, является единственной и к которой сводятся все более мелкие разновидности, связана с тем, что сплетня представляет собой искажение действительности. Даже если не вдаваться в подробности, то очевидно, что такое искажение может только вредить.
Сплетня прежде всего представляет угрозу для репутации тех сотрудников, в отношении которых она возникает. В этом смысле сплетня тесно связана с интригой и зачастую исполняет в интриге функции инструмента или средства. Такова первая «вредная» функция сплетни.
Кроме того, отрываясь от истока, сплетня обрастает дополнительными деталями. Незавершенность формы информации, содержащейся в сплетне, обеспечивает «большую валентность» информации и «сочетаемость» с различными сторонами реальности. Таким образом, сплетня неизбежно попадает в какую-то нежелательную цель, в результате чего может вызвать в организации ситуацию «возмущения». Очевидно, что такая ситуация не способствует благоприятному климату среди работников, а значит, повышению эффективности труда.
Следующая «вредная» миссия сплетни - нарушение сплоченности коллектива, которая является одним из основных условий нормальной работы и процветания организации; искажение здоровой рабочей обстановки и отношений внутри персонала.
Казалось бы, вред сплетни настолько очевиден, что плохие функции можно было бы бесконечно умножать, а полезные трудно себе представить. Тем не менее, в широком контексте сплетня несет в себе и нечто положительное. Так или иначч, она представляет собой реакцию общественного мнения на тот или иной факт частной жизни, и поэтому реализует тесную связь этого факта с общественным мнением. Зависимость факта и реакции в большинстве случаев далека от того, чтобы быть прямой и непосредственной, но сам механизм «лживой публичности» может играть роль сдерживающего фактора при пограничных ситуациях.
Кроме того, в известных случаях единственным орудием против искажения реальности может быть подлинная информация, то есть реальная, ибо она замещает сплетню и обнаруживает фантасмагоричность оной, разоблачая заодно ее творцов. Источником подлинной информации, как правило, оказывается лицо заинтересованное, те есть либо субъект сплетни, либо люди из его «партии». Тогда, в случае обнаружения несостоятельности слухов, их авторитет имеет шанс существенно возрасти.
Разумеется, доля вреда и пользы в сплетни всегда зависит от ситуации в конкретной организации. Например, если руководитель организации отличается бесхарактерностью и не может опровергнуть сплетни из боязни открытости и гласности, то вряд ли сплетни будут иметь хоть какое-то положительное значение, постепенно все больше и больше подрывая авторитет руководителя.
Сдерживающий фактор сплетня может иметь только в том случае, если внутри персонала имеет место достаточная социальная дистанция. Так, если состав работников ограничен одними женщинами, то и такая «полезная» функция сплетни вряд ли возможна.
Что бы Вы предложили по борьбе с интригами?
Интрига — действия направленные на изменение отношения од них членов коллектива к другим членам. Интриги грозят уменьше нием консолидированности, могут привести к расколу, отвлекают от работы и ухудшают психологический климат.
Для борьбы с интригами необходим ряд мер, предпринимаемых руководством. Прежде всего, необходимо, чтобы те лица, которые занимают ответственные должности и от которых, собственно, зависит, сработает интрига или нет, ни в коей мере не поддавались действию интриганов и не меняли отношения к тем, против кого направлена интрига. Разумеетсяя в этой позиции важно проявлять последовательность и твердость. Когда станет очевидно, что интриги всякий раз ни к чему не приводят, то у их авторов пропадет мотивация и они будут вынуждены переключить свою энергию на другие поприща.
Приведенный выше способ является, скорее, пассивной мерой. Можно предложить и более открытые способы, содержащие определенный заряд отрицающей энергии. Носителей информации, создающей интригу (часто такой информацией оказывается сплетня), руководитель организации должен решительно пресекать, может быть, даже на время меняя к ним свое отношение, чтобы интрига, таким образом, поражала не того, против кого она предполагалась, а своего творца. Такая ситуация создаст опасное положение для творцов интриг и может оказаться превентивной мерой.
Следующий способ можно назвать «дипломатическим». Он связан с тактикой управления персоналом организации. Специально назначенный сотрудник (полезно было бы для этих целей иметь штатного психолога) выявляет скрытые причины возникновения интриг и подает информацию руководителю. Часто психологической причиной интриг оказывается наличие конфликта между определенными работниками или группой работников. При этом конфликт совершенно не обяяательно должен быть явным. Конфликт бывает скрытый, он питаетсяякарьерными, национальными, идеологическими и просто психологическими причинами. Руководитель, имея информацию о типе конфликта и о его участниках, в свою очередь, решает, как преодолеть сложившуюся ситуацию и устранить причины конфликта. Иногда было бы полезно на время или насовсем «развести» конфликтующие стороны. Таким образом можно убрать источник внутреннего раздражения для участников конфликта (вспомним народную мудрость: «с глаз долой - из сердца вон»). Каким образом «развести» участников конфликта? Их можно назначить в разные отделы, сфера деятельности которых не имеет смежных или пересекающихся областей. Одного из участников, при наличии необходимых задатков, можно загрузить ответственной работой, так чтобы у него не оставалось времени и сил на ведение интриг и чтобы его честолюбие было удовлетворено ответственным постом.
Есть и более «маккиавелистский» способ действия. Оказывая по видимости (но только по видимости!) предпочтение одной из конфликтующих сторон, руководитель может объяснить другому уччстнику конфликта свои истинные настроения и таким образом погасить раздражение первого и успокоить мнительность второго.
Наконец, самая радикальная, но, разумеется, и самая неудачная мера - уволить все интригующие стороны. Единственное ее преимущество в том, что своей радикальностью она может напугать оставшихся сотрудников и надолго отбить вкус к интригам.
Есть ли разница между льготами и привилегиями?
Существует определенная разница между понятиями льготы и привилегии. Первое понимается как предоставление кому-либо преимуществ, частичное освобождение от выполненияяустановленных правил, обязанностей или облегчение условий их выыолнения, напр. налоговые льготыы Привилегия же - исключительное право, преимущество, предоставленное кому-либо. Привилегия есть нечто большее, чем простая льгота. Кроме того, как правило, ее субъект обладает ею более обоснованно, чем субъект льготы. Приведем пример использования льгот и привилегий в теории и практике управления.
Западные эксперты утверждают, что самый быстрый и деше вый путь достижения страховой компанией конкурентоспособности состоит в привлечении способных, мыслящих руководителей. Ком петентность и личная заинтересованность управляющих страховой компании в достижении поставленных целей непосредственно влия ют на достижение общих результатов. Система оплаты труда и раз личных льгот ориентирована на закрепление в страховых компаниях менеджеров верхнего эшелона.
Для этих целей используются следующие формы вознагражде ния. Так называемый пакет вознаграждения (paypacreges) включает, как правило, оклады, премии, бонусы, системы участия в прибыли (в акционерном капитале), также всевозможные льготы и привилегии, подчеркивающие высокий статус служащих этого звена управления Система оплаты труда управляющих страховой компанией в основ ном базируется на тех принципах, формах и методах, которые ис пользуются в отношении всех наемных работников страховой компа нии. Различия заключаются только в более высоком уровне окладов и премиальных выплат. Владельцы страховых компаний стремятся устанавливать оклады и премии высшим менеджерам во взаимосвязи с общим повышением эффективности функционирования страховой компании.
Система особых привилегий трудящихся действует в случае ликвидации предприятия в ре зультате банкротства. Это - предпочти тельное удовлетворение претензий уволь няемых работников к предпринимателю, прежде всего в отношении заработной платы ("система привилегий или префе ренций"), и создание гарантийных страхо вых фондов, из которых делаются соответ ствующие выплаты уволенным работни кам.
Первая система существует повсемест но. Суть ее в том, что материальные пре тензии увольняемых работников имеют приоритет перед требованиями других кредиторов, т.е. иски работников должны быть удовлетворены до исков других кре диторов общего должника, против которо го возбуждено дело о несостоятельности.
Для того чтобы понять, как функцио нирует "система привилегий", необходи мо рассмотреть понятия "объект привиле гии , ограничения выплат в пользу работ ников и определение ранга привилегии".
Национальное законодательство уста навливает приоритетность выплат не только заработной платы в узком смысле, но и широкого круга дополнительных ви дов вознаграждения и выплат компенса ционного и гарантийного характера, опла ты при отклонении условий труда от нор мальных.
21. Как может помочь анализ акта общения при ведении деловых переговоров?
Отдельный акт общения имеет свою коммуникационную струк туру, в которой выделяются: априорная настройка — взаимная мо ральная готовность к общению вообще; привлечение — мотивированность к данному акту; апостериорная настройка — готовность к совершению данного акта; фиксация внuмaнuя — поддержание вза имного интереса, с использованием соответствующих тактических приемов; мемориальная информативность — удовлетворенность, оставшаяся в памяти и служащая стимулом к следующей встрече; возвратная информативность — желание многократных встреч.
В ходе встречи участники оказывают друг на друга взаимное воздействие, логическая структура которого предусматривает: метаобщение—- поведение, где одна из целей— создание о себе хоро шего впечатления, чтобы вызвать .встречное положительное отно шение; влияние на сознание, подсознание, чувства — выработка и изменение мнения о чем-либо: убеждение — создание стойкого сте реотипа мнения; побуждение — стимуляция, провоцирование нуж ного действия.
Существует четыре закона влияния. Закон авторитета: чем больше партнер располагает к себе, тем большим авторитетом он пользуется. Закон установки: располагающий к себе может вызвать адекватную своей оценку по отношению к третей стороне, а нс рас полагающий -- оценку, противоположную своей. Закон дистанции: сила влияния обратно пропорциональна социальной дистанции.
Под социальной дистанцией следует понимать и расстояние между общающимися по каналу технической связи, и социально-демографическое неравенство. Закон массы: сила влияния прямо пропорциональна числу влияющих.
И, наконец, еще одно свойство взаимного поведения: кумуля тивное изменение обеих сторон в отношении знаний друг друга и собственных установок. Во взаимном поведении важно не только, кто что говорит и делает, но и процесс визуального и физического контакта. Здесь срабатывает эффект челночного восприятия: в серии сеансов восприятия друг друга каждый сеанс дает новую порцию информации, прибавление которой к ранее известному дает новое видение партнера. Возобновление прерванной связи никогда не мо жет быть равным началу новой связи, потому что за каждым обще нием тянется хвост воспоминаний и статистически обоснованных оценок.
В свете вышесказанного очевидно, что c коммуникативной точки зрения акт общения поддается анализу, вскрывающему его составляющие и внутреннее содержание. Подобный анализ представляется непременным условием успешной коммуникации и достижения делового результата.
Знание законов коммуникации может помочь и при подготовке переговоров. Очевидно, что для положительной апостериорной установки, нужно обеспечить положительную априорную установку и позаботиться о способах и методах привлечения. Вообще, видимо, мотивированность является центральным звеном при подготовке, то есть анализе, коммуникативного акта. Разумеется, что, уделяя привлечению основное внимание, необходимо разрабатывать и учитывать и другие составляющие. Так, нельзя говорить о серьезной подготовке переговоров, если организаторы не имеют представления о социальной дистанции между сторонами и о действии закона массы.
Как в качестве дилера повлиять на сознание, подсознание и чувства покупателя?
Первый шаг в общении с потенциальным покупателем — личный контакт, реализуемый в кратком или более продолжительном, в зависимости от ситуации, диалоге. Установление контакта составляет главную задачу коммуникации дилера и покупателя. В процессе диалога необходимо учитывать правила общения:
Отдельный акт общения имеет свою коммуникационную струк туру, в которой выделяются: взаимная мо ральная готовность к общению вообще (она может быть связана с имеющейся априорной информацией участников коммуникативного акта друг о друге); мотивированность к данному акту, основы которой, в общем, тоже закладываются заранее; готовность к совершению данного акта - очевидно, что кроме несомненных априорных составляющих, она во многом формируется как раз в процессе диалога, и именно здесь дилер может проявить максимум возможностей для достижения нужного результат; поддержание интереса покупателя, с использованием соответствующих тактических приемов.
В ходе встречи дилер оказывает на покупателя определенное воздействие, логическая структура которого предусматривает: метаобщение—- поведение, где одна из целей — создание о себе, как о представителе стороны продающего, хоро шего впечатления, чтобы вызвать встречное положительное отно шение; влияние на сознание, подсознание, чувства — выработка и изменение мнения о чем-либо: убеждение — создание стойкого сте реотипа мнения; побуждение — стимуляция, провоцирование нуж ного действия.
Здесь необходимо помнить о четырех законах влияния. Закон авторитета: чем больше партнер располагает к себе, тем большим авторитетом он пользуется. Закон установки: располагающий к себе может вызвать адекватную своей оценку по отношению к третей стороне, а не рас полагающий -- оценку, противоположную своей. Закон дистанции: сила влияния обратно пропорциональна социальной дистанции.
Для воздействия на чувства покупателя дилеру необходимо обладать известным обаянием и априорным умением расположить к себе собеседника, именно с этими качествами будет в первую очередь связан авторитет дилера в глазах собеседника; остальные «козыри», влияющие на сознание, дилер сможет применить в течение диалога, но для того, чтобы у покупателя возникло желание продолжать контакт, необходимо первое хорошее впечатление.
Для убеждения покупателя в необходимости произвести покупку особую роль играют доказательства выгодности такого шага. В этом случае мы имеем дело с влиянием на сознание покупателя. Список выгод должен быть тесно увязан со специфическими качествами предлагаемого товара, так чтобы было очевидно, что именно фирма дилера может удовлетворить наилучшим образом запросам покупателя.
В чем вы видите разницу между гостем, посетителем и клиентом?
Клиенты — перманентная категория привилегированных. Клиентом может быть и становится каждое физическое или юриди ческое лицо, представляющий интерес как источник возможных доходов. Этим клиент отличается от посетителя, который преследует свои цели, и для организации, куда он пришел, является, скорее все го, лицом нежелательным. Он также отличается от гостя — желательного лица, не обязательно рассматриваемого в качестве ис точника дохода.
Потребности личности, и в первую очередь клиента, во многом определяет успех занятий биз несом. С одной стороны, само проявление интереса к бизнесу, рабо та в нем являются реакцией клиента на удовлетворение своих со циальных потребностей (добиться успеха, преуспеть, заняться общественно значимым делом и т.д.). Но, с другой стороны, только знание реальных потребностей клиентов, умение прогнозировать их развитие позволят этому бизнесу состояться.
Изделия, услуги, предлагаемые на рынке, только тогда завоюют значительное место, если смогут удовлетворить конкретную потреб ность клиента.
Известный американский специалист по управленческому кон сультированию П. Бракер писал: «Никто не платит за сам «товар». Платят за удовлетворение как таковое — в лучшем случае, можно вы пустить средства его достижения». Все множество потребностей личности составляет источник, мо тив деятельности индивида. Мотив — то, почему действует человек, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворени ем каких-либо из его потребностей.
В чем может заключаться нежелательность посетителя для организации? Разумеется, посетитель, преследуя свои личные цели, отрывает персонал организации от непосредственной работы, что может повлечь к уменьшению эффективности труда, а значит, доходов организации. Таким образом, посетители не только не представляют коммерческого интереса для организации, но может быть причиной отдельных экономических спадов.
В этом отношении, с точки зрения теории поведения, персонал организации, следуя законам целевого поведения, может совершенно по-разному общаться с клиентами, посетителями и гостями. Общение с клиентами, отличаясь регулярностью и устойчивостью, представляет по типу поведения нечто среднее между общением с посетителем и гостем. С первым типом его объединяет деловой характер и нескрываемая забота о выгоде собственной организации; со вторым - доброжелательность и приветливый настрой.
Вместе с тем, если контакт с клиентом и гостем носит регламентированный характер и представляет своего рода разновидность этикета, то общение с посетителем подобной регламентированности лишено и гости зачастую случайный характер, единственным постоянным признаком которого является целевая мотивация членов персонала.
24. Как превратить освещение в медитационный акт?
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуж дение направлений развития системы управления персоналом груп пой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель твор ческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей решения вопроса. В основе настоящего метода может быть положен тип «сократовской беседы», когда эвристический вопрос и последовательное сужающее отрицание оказываются одним из способов нахождения единственно правильного решения.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершен ствования системы управления персоналом. Подобный метод обеспечивает максимальную актуализацию творческих возможностей экспертов в ситуации независимого принятия решений и таким образом гарантирует максимальное же разнообразие путей.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творче ского поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наво дящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.
Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахож дения идей по развитию системы управления персоналом. Суть ме тода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и переда ет их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет запи сано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.
Морфологический анализ является средством изучения всевозмож ных комбинаций вариантов организационных решений, предлагае мых для осуществления отдельных функций управления персона лом, и также применяется при совещательном решении проблем Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключа ется в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, ко торые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и качество решения достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Превращение совещания в медитационный акт предполагает максимальное повышение доли открытого творческого размышления, в процессе которого и рождаются новые идеи, касающиеся повестки совещания. Подобный акт способен сделать из совещания чрезвычайно действенный орган, который вместо бюрократических предикатов будет обладать большим творческим потенциалом, который один только и способен совершать качественные прорывы в трудовой и управленческой жизни конкретной организации.
яриведите побольше примеров псевдорекламы и антирекламы?
Некоторые формы рекламы носят документальный (зафиксированный) характер. В случае документа мнимым субъектом является автор, который ведет себя по отношению к реципиенту (читателю, зрителю, слуша телю) в соответствии с целью и возможностью этой цели достигнуть. В случае анкетных форм и произведений искусства устанавливается мнимая обратная связь, и обе стороны как бы ведут разговор.
Но мнимым субъектом здесь является сама реклама, а не тот, кто ее создавал, причем иллюзию взаимности соз дает потребитель, разговаривая с ней. Это достигается структуриро ванием акта общения и выбранным способам воздействия. Эффекты возвратной информативности и челночного восприятия обеспечи вают взаимность.
Выполняя разные функции — привлекая внимание, информируя, разъясняя, воздействуя и развлекая, реклама проявляет свой харак тер, и если характер не импонирует потребителю, своим поведением реклама нарушает принятые этические, моральные и правовые нор мы, — она становится псевдо- (не приносящей эффекта) или анти рекламой (приносящей эффект, противоположный ожидаемому). Стараясь привлечь, реклама нередко ведет себя на пределе дозволен ного. Эта пограничная область называется квантом. Большое влия ние на оценку рекламы потребителем оказывает место (среда), время и связанная с ними готовность и возможность воспринимать рек ламный текст. Нарушение этого условия называется информационной диверсией и соответствующим образом влияет на эффективность.
Очевидно, что аттестовать рекламу как псевдо- или анти- можно с известной долей условности, так как в нынешнем обществе, где действуют не строго закрепленные (например, в силу религиозных законов) эстетические, этические и моральные нормы, где отсутствует канон как живое составляющее творимой культуры, восприятие одной и той же рекламы во многом зависит от каждого коякретного человека. В связи с этим, приводя примеры, я буду ориентироваться на один из типов реципиента.
Что будет восприниматься как антиреклама человеком с традиционными представлениями о красоте и уродстве, о добре и зле, о пристойном и непристойном, те есть таким человеком, система ценностей которого сформирована образами прошлых эпох? На мой взгляд, таким примером может служить известный ролик, рекламирующий газированную воду «Миринда». Он содержит два предиката, которые могут явиться источником раздражения (а значит сделать из рекламы антирекламу) для описанного зрителя. Во-первых, этот ролик вряд ли не оскорбит его эстетические вкусы, так как окрашен в зловещие, с традиционной точки зрения, тона и имеет столь же неприятное звуковое оформление, которое отличается дисгармонией. Во-вторых, априорная установка авторов ролика, их расчет, и эстетический, и эмоциональный, направлен именно против традиционного восприятия, что, разумеется, почувствует реципиент и что настроит его еще больше против такой рекламы.
Если антиреклама связана с нарушением неких норм, то псевдореклама может оказаться таковой в силу своей неубедительности или искусственности. Так, реклама моющего средства «Миф-универсал» построена на том, что оно сочетает в себе свойства и стирального порошка, и средства для мыться полов, и посудомоечного вещества, - следовательно, позволяет делать меньше покупок, то есть тратить меньше денег. Однако именно в своем главном тезисе этот прием совершенно неубедителен, так как очевидно, что если «Миф» совмещает три средства в одном, то и расходоваться такой порошок будет в три раза быстрее, чем каждое из трех средств в отдельности, то есть никакой экономии денег в реальности не происходит - налицо недостаточная продуманность рекламы, делающая из нее при ближайшем рассмотрении псевдорекламу.
Какие социальные условия благоприятствуют и не благоприятствуют нашизму?
Целевое групповое поведение проявляется в тоталитаризированных формальных и полуформальных организациях, исповедующих идеологию нашизма: члены организации жертвуют своими правами во имя сплоченности, безропотно подчиняются лидерам, получая за это гарантированную норму жизненных благ и защиту.
Одним из важных условий благоприятсвования нашизму является своевремен ный и точный диагноз его причин. А это предполагает вы явление объективно существующих противоречий, интере сов, целей. Проведенный под таким углом зрения анализ позволяет очертить «деловую зону» нашизма. Другим, не менее важным условием является обоюдная за интересованность в преодолении групповых противоречий в обществе. Для это го группам надо стремиться освободиться от враждебности и недоверия друг к другу. Достичь такого состояния возможно на основе цели, значимой для каждой группы и в то же время объединяющей противоборствующие в прошлом группы на более широкой основе. Третьим, не пременным, условием является совместный поиск путей пре одоления барьеров между "«ашими"» и "«нашими". Здесь возможно использование целого арсенала средств и методов: прямой диалог сторон, пере говоры через посредника, переговоры с участием третьей стороны и т. д.
Из всего вышеизложенного видно, что, во-первых, соци альные условия преодоления «нашизма» никогда не разрешаются одним махом; во-вторых, социальные условия «нашизма» только логически разрешают ся в двустороннем порядке , но не социологически, так как для их разрешения необходимо преодолеть диффузные, неструктурированные социальные отношения — с одной сто роны, а также включение вторичных, более или менее институционализированных отношений, подключение которых возможно всегда и в неограниченном количестве, с другой стороны; в-третьих, решение преград «нашизма» не ограничивается простым изменением ситуации, поскольку оценка ситуации зависит от ее восприятия, т. е. ситуативные и глубинные, причинные моменты тесно переплетены между собой.
Для разрешения условий, благоприятствующих «нашизму» всегда важны два вопроса:
1. Кто по бедитель и кто побежденный?
2. Необходимо определить, как будет выглядеть будущее распределение ресурсов, кому до станется право распределять эти ресурсы и кто должен по бедить с какими-либо ресурсами? Существуют три логические возможности и реальных механизма решения , четвертого, как правило, не бывает на практике:
1. Прямой механизм: зачинатель базового нашизма при знается в качестве такового и следует перераспределение исходных ресурсов в его пользу.
2. Косвенный механизм: зачинатель нашизма при знается в качестве зачинщика базового нашизма, но это не ведет к фундаментальному перераспределению ресурсов. Кос венный механизм не обязательно изоморфен, т. е. базовый нащизм не обязательно трансформируется в метанашизм.
3. Независимый механизм: метанашизм не приводит к победе ни одну из сторон и к перераспределению ресурсов, а также если между базовым нашизмом и метанашизмом не существует ясного и культурно узаконенного соединения. Решительное перераспределение ресурсов без определения победителя на этапе базового нашизма невозможно в дейст вительности.
Для комплексных и динамических обществ все эти меха низмы одновременно взаимодействуют между собой, и это воспринимается как норма. В таких обществах имеет место множественная трансформация исходного нашизма (опре деляемого по первоначальным партиям), и скорость этой трансформации очень высока.
Свяжите понятия: деперсонификация, санкции, контрактная система.
Каждая организация имеет свою структуру, отражающую суть системного подхода: система и ее элементы в качестве малых систем со своими элементами. Такая древовидная структура называется иерархической с этажами-уровнями, которые именуются директориями.
Как нам уже известно, система состоит из элементов и связей между ними. B opганизации элементами служат должности, зани маемые должностными лицами, т. е. людьми, наделенными соответствующими полномочиями. Совокупность всех должностных лиц называется штатом, а совокупность должностей — штатным рас писанием.
Полномочия должностных лиц стараются деперсонифицировать, предписывая им проявлять в организационной деятельности не свой собственный характер, a xapaктер должности.
От того, насколько близки характеры должностей в пределах од ной директории зависит их тождественность. Сила связи показы вает взаимную зависимость двух должностей, а связность должности учитывают и число связей с другими должностями, и их силу. Сла бая связность и малая тождественность говорит об автономности должностей. Сильная связность и большая тождественность позво ляет характеризовать организацию как консолидированную. Слабая связность делает организацию приводимой — системой с элементами без связей, т. е. не системой. Так подразделения организации станов ятся самостоятельными организациями.
На основе вышеизложенного можно заключить, что в суборди национном поведении тон задает ведущий, который, обладая влас тью, испытывает чувство престижа — самоудовлетворенности от занимаемого положения; пользуясь авторитетом, достигает эффек тивных результатов; деперсонифицируя свою должность, делает отношения с подчиненным человечными и справедливыми; проявляя в каждом подчиненном чувство его значительности (аналог прести жа), видит в нем хозяина профессиональных действий; и, заключив с ним контракт, освобождает себя от ненужной опеки.
Контрактная система, ограничивая сроки работы сотрудника в определенной должности, способствует деперсонификации и связь, таким образом, между этими двумя понятиями прямая.
Что касается подчиненного, то, по контрактной системе, он, в силу своего характера и харак тера работы, может по-разному в своих действиях зависть от руководителя и работает в том графике (жестком, гибком, ненорми рованном, свободном), который подходит для него более всего, что ни в коей мере не противоречит деперсонификации.
В свою очередь, нарушение деперсонификации может вызвать определенные санкции, вплоть до расторжения контракта. Нарушение моральных норм, в отличие от этических, вызывает возмущение и протест, но формаль но ненаказуемо. В характере за это отвечают, в первую очередь, три способности: моральность — устойчивость против нарушения мо ральных норма: моральная зрелость— способность считаться с мо ральными принципами других людей; моральная гибкость — спо собность менять моральные нормы при перемене среды.
И, наконец, наиболее устойчивые моральные нормы оформляют ся в закон, накладывающий санкции за его нарушение и с помощью дифференцирующей системы таких санкций воспитывающий, т. е. влияющий на поведенческие способности.
Санкции—социальные последствия то го или иного действия в рамках требований социальной сис темы. Социальные санкции по своему характеру могут быть моральными, реализуемыми непосредственно социальной группой через ее поведение (например, презрение), или юри дическими, политическими, экологическими и т. д., реали зуемыми через деятельность конкретных социальных институ тов. Смысл социальных санкций состоит в том, чтобы побу дить человека к определенному типу поведения. Они являют ся одним из важнейших элементов социального регулирова ния.
Дайте определения: гибкий график, гибкое рабочее место, гибкое штатное расписание?
Для повышения эффективности управления вводятся гибкое штатное расписание, гибкий график работы, по характеру работни ка и работы выбирается рабочий график, все шире практикуется надомничество.
В связи с этим появилось новое определение понятия «стратегическое управле ние». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятель ность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Стратегия гибких решений характерна для организаций, ко торые развивают новые направления деятельности. Это либо пред приятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много про ектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фир ма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внед ренческие фирмы по освоению новых изделий.
Для реализации названной стратегии организации требуются пер сонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные рабо тать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.
Успех данной стратегии в значительной степени основан на по тенциале персонала организации или подразделения, которое реши ло воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации в виде гибкого похода к индивидуальности каждого работника. В связи с тем что основной ко стяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значи мость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возра стает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать раз витие индивидов, высокую степень их участия в управлении проек тами.
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа мо лодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и ком петенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привле чения сотрудников к непосредственному участию в реализации стра тегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их уча стия в течение всего периода времени освоения новых изделий.
Разыграйте сценарий возмущения, когда малое предприятие столкнулось в своей деятельности с резким повышением налогов.
Столкнувшись с резким повышением налогов, я бы , как руководитель малого предприятия, повела бы себя предельно спокойнои корректно. Я бы ни в коем случае не стала бы возмущаться и спорить с рядовым налоговым инспектором, чиновником, от которого ничего не зависит, вместо этого я бы выступила в общероссийской и местной печати в статье примерно следующего сдержанно-гневного содержания:
« Уважаемые дамы и господа! В каждом товаре, выпускаемом на предприятии, за ложены результаты интеллектуальной деятельности кон кретных работников. Это оригинальные, независимо от степени новизны, технические, технологические, коммер ческие или организационные решения, в результате ко торых у продукции появились необходимые потребитель ские свойства и ее покупают. К их числу можно отнести ценные для предприятия сведения о поставщиках и поку пателях, о конструктивных особенностях выпускаемой продукции, о технологических приемах ее создания и ре ализации, а также многое другое, что составляет интел лектуальные (нематериальные) или инновационные ресур сы предприятия.
Именно эти накопленные результаты творческой дея тельности каждого работника позволяют получать доход, и их ценность, особенно на малых фирмах, может превы шать стоимость основных фондов. Однако непонимание особенностей оформления и учета полезной для предприятия информации часто не позволяет вклю чать ее в хозяйственный оборот наряду с иными актива ми для уменьшения затрат и получения дополнительного дохода. На большинстве предприятий в настоящее время можно увидеть ситуацию, когда выпускается продукция, поступает выручка, а технология, по которой работает производство, не оприходована.
Необходима стратегия оптимизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия путем:
снижения налога на прибыль в связи с уменьшением налогооблагаемой базы на величину амортизации нема териальных активов и величину затрат на создание объ ектов интеллектуальной собственности;
экономии отчислений на зарплату при оплате труда через авторское вознаграждение за создание объектов интеллектуальной собственности;
экономии налога на добавленную стоимость, если сделка оформляется как патентный лицензионный дого вор или авторский договор;
экономии подоходного налога физических лиц (ав торов) — объектов интеллектуальной собственности.
Использование льгот, предоставленных законодате лем для поощрения введения в практику творческих достижений, позволяет существенно снизить налоги на при быль, на добавленную стоимость и на ряд обязательных выплат. Это становится дополнительным источником до хода. Величина стоимостной оценки и сроки амортиза ции допускают варьирование в достаточно широких пре делах. Поэтому умелое использование налоговых льгот при создании и использовании интеллектуальной собс твенности не случайно называют «неофициальным оф-фшором» на законном основании.
Снижение налога на прибыль при использовании не материальных активов в связи с уменьшением налогооб-лагаемой базы на величину их амортизации при одновре менном формировании полезных для предприятия амор тизационных фондов согласно Положению по бухучету долгосрочных инвестиций № 160 от 30 декабря 1993 г. связано с возможностью предприятий самостоятельно устанавливать сроки амортизации в пределах от 1 года до 10 лет. Стоимость при постановке на учет нематери альных активов определяется по величине затрат при их создании иди приобретении и расходов по доведению их до состояния, пригодного к использованию.
По налогу на добавленную стоимость имеется прямая льгота в сфере патентно-дицензионных операций, осу ществляемых на территории России: в соответствии с Инструкцией ГНС РФ от II октября 1995 г. №39 «О порядке исчисления и уплаты НДС» (подпункт «к» пун кта 12 раздела V) «платежи по зарегистрированным в установленном порядке лицензионным договорам о пре доставлении патентообладателем прав другому лицу на использование охраняемого патентом объекта промыш ленной собственности (изобретения, полезной модели, промышленного образца), получении авторских прав ... освобождаются от НДС.». Поэтому, если сделка офор мляется как патентный или лицензионный договор, ли бо как договор на передачу авторских прав, то НДС не платят.
Ряд коммерческих и производственных фирм сущес твенно сокращают свои налоговые выплаты, оформляя служебные задания как создание интеллектуальной собственности, относя к этому описание состояния мар шрута перевозки груза и характера взаимоотношений с заказчиком, разработку компьютерной программы для распечатки бланков и т.д.
Следует отметить, что благодаря настойчивым требованиям отечественных профессиональных экономистов, выступлениям предпринимателей и их союзов в России медленно, порой непоследовательно, стали на практике реализовываться некоторые из мер по поддержке развития этого сектора экономики. Исходя из того, что одним из направлений финансовой поддержки, способствующей развитию малого бизнеса, является налоговая политика, в частности, льготное налогообложение, Указом Президента РФ от 22 декабря 1993 г. "О некоторых изменениях в налогообложении и во взаимоотношении бюджетов различных уровней" предусмотрены налоговые льготы малым предприятиям, особенно занятым в производстве.»
Можете ли вы после изучения курса оргповедения лучше подать себя при поступлении на работу?
После изучения курса оргповедения при поступлении на работу на мой взгляд, нужно вести следующую тактику. Касательно собеседования, начав излагать партнеру давно выношенные вами мысли, вы прибега ете к скороговорке и партнер не успевает вникнуть в суть дела.
В начале встречи с кадровым инспектором претендент на место рассказывает о своей семье, доме, показывает фотографии, а потом уже непосредственно переходит к изложению деловой части проблемы. Неэтично самому впадать в раздражение и вызывать таковое у инспектора . Тем не менее полезно знать, что в деловой обстановке инспекторы чаще позволяют себе вспышки гнева, чем соискатели мест. Существует много уровней возбуж денности и враждебности, поэтому следует учитывать многоликость подобных состояний и всегда быть гото вым к их проявлению.
Никогда не забывайте замечательное правило: «свет ская нота» прощания в конце встречи должна эхом зву чать под потолком зала, который покидает инспектор, чтобы он был в хорошем настроении, целеустрем лен, подзаряжен и способен на большие дела. Возмож но, когда-нибудь он вспомнит, как блестяще вы держа лись во время совместных встреч.
Практика переговоров и бесед с ниспектором по кадрам имеет неко торую специфику по сравнению с более свободным светским разговором. Для достижения максимального положительного результата при проведении пе реговоров целесообразно использовать следующие принци пы:
Соблюдайте срок договоренности с точностью до минуты.
Дайте понять своему собеседнику по переговорам, что вы — человек надежный.
• Установите хорошие отношения с сотрудниками вашего партнера по переговорам, начиная от швейцара и кончая секретаршей.
• Тщательно готовьтесь к началу переговоров.
• Попытайтесь предотвратить возникновение фак торов, -мешающих ходу беседы.
• Не позволяйте партнеру довести вас до раздражен ного состояния или сбить с толку.
•Побуждайте его больше высказываться. Внима тельно и сосредоточенно слушайте его. Поощряйте каждого участника переговоров, который хочет выска зать свое мнение. Не перебивайте говорящего.
• Не просто говорите, но и подкрепляйте сказанное записями или схемами, подключайте визуальные сред ства.
• Следите за тем, чтобы во время переговоров у вас были в распоряжении все необходимые документы и материалы.
• Выражайтесь конкретно, а не отвлеченно. Изла гайте подробности, факты, цифровые данные.
• Обращайте внимание на понятия, которые вы ис пользуете в своей речи. Применяйте специальные тер мины, которыми пользуется ваш партнер.
• На вопросы инспектора давайте прямые деловые от веты.
• Ведите переговоры настойчиво и энергично. Но все же не пытайтесь сломить инспектора бесконечным приведением аргументов. Ведите переговоры коррек тно.
• Излагая какую-либо информацию, делайте паузы, чтобы дать возможность вашим словам воздействовать на собеседника.
• Не избегайте, опасаясь вступить в дискуссию, ще котливых вопросов. Это неотъемлемая часть перегово ров.
• Больше оперируйте вопросами, а не декларирова нием. Задавайте вопросы, чтобы вместе с испектором: а) проанализировать его условия; б) получить информацию; в) установить новые оценочные факторы; г) проверить воздействие вашего собственного выс казывания; д) вежливо, не давая советов, выслушать противопо ложное вашему мнение.
• Позвольте вашему инспектору дать вам совет и оказать помощь.
• Тщательно следите за тем, как воспринимает инспектор происходящее, и за тем, чтобы он имел воз можность удовлетворить свое тщеславие.
• Сопровождайте своими положительными коммен тариями некоторые высказывания инспектора . Подтверждайте, что его идеи производят на вас очень сильное впечатление.
• После переговоров отмечайте положитель ные и отрицательные моменты и результаты, тогда вы будете точно знать, как можно усовершенствовать свою стратегию.
• Нужно помнить, что переговоры практически ни когда не проходят без возражений. По этой причине никогда не следует рассматривать ответ «нет» инспектора как его окончательную точку зрения. Чаще всего слово «нет» служит заменой слову «поче му».
Придерживаясь приведенной мною тактики, любой может ее испробовать и с уверенностью поступить на высокооплачиваемую работу.
31 (24). Можно ли быть плохим менеджером и учить менеджменту?
Менеджмент необходимая специализация для успешной работы организации. Обязательным условием эффективной работы служб персонала на предприятиях является их укомплектование квалифицированными специалистами. Разумеется, этой профессии необходимо обучать. Специальность менеджера в области эффективно го использования человеческих ресурсов предполагает изу чение специфики набора и подготовки кадров; организации, регулирования и контроля работы рабочих и служащих; проблем трудоустройства и безработицы; уп равления системами заработной платы, компенсаций, пре мий; управленческого поведения, межличностных и груп повых отношений в системе, лидерства; проблем рационального использования общечеловеческих ресурсов и реализации государственных программ. Специализация «Управление персоналом» готовит менеджеров для рабо ты в частных, государственных и общественных организа циях. Разработанный с учетом зарубежного опыта учеб ный план включает следующие дисциплины: управление персоналом, организацию управленческого труда, эконо мику труда, управление занятостью, организационное по ведение, трудовые отношения, конфликтологию, деловую этику, кадровые информационные системы, мотивацию трудовой деятельности, маркетинг персонала, оператив ное управление персоналом. Понятие «управление персоналом» в известной степени условно, поскольку оно предполагает не командова ние людьми, а создание условий, обеспечивающих опти мальное использование человеческого ресурса в объеме сбалансированных потребностей и интересов предприятия (сточки зрения предпринимателя) и каждого работника. Только при таком понимании целевого назначения управ ления персоналом оно приобретает аналитический харак тер, делая акцент на необходимости социально-психоло гического и экономического обоснования принимаемых решений. Тем самым менеджер, специализирующийся на работе с персоналом (как, впрочем, и при любых других специализациях), должен обладать тремя качествами: во-первых, он должен быть организатором коллективной тру довой деятельности людей по выполнению порученной работы или функции путем создания необходимых для этого организационных условий; во-вторых, он должен быть одновременно психологом и социологом, с тем что бы во взаимоотношениях с деловыми партнерами и со трудниками полнее учитывать индивидуальные особеннос ти и возможности каждого из них и создать благоприятную атмосферу для достижения успеха; в-третьих, он должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для вы бора решений как текущего, так и долгосрочного характе ра.
В свете вышесказанного очевидно, что, раз существует специальный курс менеджмента в разных областях, то теоретически человек, который им овладел, может стать, в свою очередь, преподавателем менеджмента как специальной дисциплины. Но так же очевидно, что, не имея собственного положительного опыта работы менеджера, невозможно этой профессии научить, потому что она предполагает, во-первых, коррекцию приобретенных навыков в каждом конкретном случае, для чего требуется «база данных», приобретаемая только в результате личного опыта, и определенная гибкость, также немыслимая без практики.
Можно было бы привести и другие соображения, но все они заключаются в одном, главном: никакой практической профессии нельзя научит, не имея собственного положительного опыта.
32 (23). Приведите примеры действия законов влияния при общении с шефом, в работе с клиентами, в действии рекламы.
Существует четыре закона влияния. Закон авторитета: чем больше партнер располагает к себе, тем большим авторитетом он пользуется. Закон установки: располагающий к себе может вызвать адекватную своей оценку по отношению к третей стороне, а не рас полагающий — оценку, противоположную своей. Закон дистанции: сила влияния обратно пропорциональна социальной дистанции. Закон массы: сила влияния прямо пропорциональна числу влияющих. Еще одно свойство взаимного поведения — кумуля тивное изменение обеих сторон в отношении знаний друг друга и собственных установок. Во взаимном поведении важно не только, кто что говорит и делает, но и процесс визуального и физического контакта. Здесь срабатывает эффект челночного восприятия: в серии сеансов восприятия друг друга каждый сеанс дает новую порцию информации, прибавление которой к ранее известному дает новое видение партнера. Возобновление прерванной связи никогда не мо жет быть равным началу новой связи, потому что за каждым обще нием тянется хвост воспоминаний и статистически обоснованных оценок.
Приведем примеры. Вся рекламная деятельность базируется на глубоком изучении рынка. Она позволя ет увидеть, насколько гибким является предприятие, как быстро оно способно реагировать на изменения конъюнктуры рынка: путем приспособления к ней но менклатуры изделий либо ее коренного пересмотра и замены.
Психология покупателя такова, что он готов платить повышенную цену за товар только в том случае, если фирма-изготовитель ему известна и пользуется хоро шей репутацией. Следовательно, имея хорошее имя (имидж), предприятие может в известной мере прода вать свои товары по высокой цене независимо от ка чества. Поэтому столь важно давать потребителям не обходимую информацию о товаре. Правильно и своев ременно поданную рекламу покупатель запоминает и идентифицирует с конкретным товаром. По этой при чине основной сюжет рекламы предприятия не должен меняться.
Хорошая реклама способствует тому, что потреби тель начинает автоматически ассоциировать определен ные потребности с предлагаемым товаром, с тем, что именно этот продукт или изделие оптимально отвечает его вкусам и интересам. Необходимо постоянно ин формировать потребителя о всех изменениях и новов ведениях в товаре. Вначале реклама должна хорошо оз накомить клиентов с самой сутью нового товара, а за тем добиваться расширения доли рынка, приходящейся на этот товар. Рынок почти всех товаров в развитых странах ограничен, в силу чего завоевание новой доли рынка происходит только за счет других продавцов. После стабилизации товара цель рекламы — исключить возможность сокращения доли рынка предприятия. Сле дует знать, что люди покупают вещи, чтобы удовлетво рить не только разнообразные жизненно необходимые, но и многие психологические потребности. Не зря го ворят, что покупка привносит радость в повседневную жизнь. Поэтому реклама тесно связана с изучением и анализом психологии потребителя, его мотивов при выборе покупки. В обществе изобилия товаров люди нередко покупают вещи, которые им вовсе не нужны. Причина этого — стремление к самоутверждению, по пытки задавать тон в обществе и т. п. Мотивы покупок — это сложные психологические структуры, отдельные звенья которых зачастую не ясны самому потребителю. Изучение возможных мотивов, влияющих на принятие решений потребителем, — одна из важнейших задач изучения рынка.
Итак, реклама обязана всесторонне охватывать всю деятельность фирмы, начиная с ее внешнего вида, поведе ния ее сотрудников, голоса секретаря по телефону и кон чая названием товара, упаковкой и обслуживанием кли ентов.
Объем средств, отпускаемых западными фирмами на рекламу, составляет в среднем от 5 до 15 процентов сто имости объема продажи. Он колеблется в зависимости от характера товара. Как правило, чем меньше по ка честву отличаются товары одних фирм от конкурирую щих товаров других фирм, тем больше средств требует ся для их рекламирования.
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА:
Г. Воробьев. Молодежь в информационном обществе. М.: Мол. гвардия, 1990.
Г. Воробьев. Человек— Человек, 2-е изд. М.: Мол. гвардия, 1979.
Г. Воробьев. Теория тезаурусов в анализе коммуникаций. — В сб.: Семиотика и информатика. Вып. II, М., 1979.
Люшер. Сигналы личности. Ролевые игры и их мотивы. Пер. С нем. Воронеж: Модэк, 1993.
Изард. Эмоции человека. Пер. с англ. М.: МГУ, 1980.
А. Пиз. Язык телодвижений. Пер. с англ. «Ай кыо», 1992.
К. Лоренц. Агрессия. Пер. с нем. М.: Прогресс, 1994.
П. Дизель, Р. Мак-Кинли. Поведение человека в организации. М.: Фонд «За Закон и. грамотность», 1993.
П. Устюжкин, Ю. А. Утюмов. Социально-психологические ас-пскгы управления коллективом. М.: Колос, 1993.
Г. Воробьев. Определение интеллектуальной структуры код-лекгива. — В сб.: Науч.организ.труда и управл. в научно-исслед. и проектн. учреждениях. М.: 1973.
Г. Воробьев. Социально-демографическая структура и психо логический климат в коллективе. — Там же. М.: 1976.
Г. Воробьев, Ю. А. Решетняк. Информационные роли в кол лективе и их влияние на режим труда. — Там же.
Г. Воробьев. Профессиональные качества и стиль работы ру ководителя. — Там же, 1977.
Г. Воробьев. Новатор на современном этапе научно-технического прогресса. Там же, 1986.
Управление отношениями с потребителями и клиентами. Пер. с англ. Жуковский: Межд. центр диет. обуч. «Линк», 1993.
Берд. Продай себя! Тактика совершенствования вашего имид жа. Пер. с англ. Минск: Амалфея, 1996.
Финч. Телефонный разговор с клиентом. Пер. с англ. М : Кон-сзко- Х.Г.С., 1994.
Вахрушев. Эти невероятные японцы: принципы японского управления. М., 1992.
И. Верховин, С. Б. Логинов. Феномен предпринимательского поведения - Социологич. исслед., 1995, вып. 8.
М. Грищенко, Л. Г. Новикова, И. Н. Лапша. Социальный портрет предпринимателя. — Там же, вып. 10.
Предприниматель: экономико-психологический профиль (круглый стол «Психологического журнала»). — Психологич. жур нал, 1992, вып. 3.
Социальный портрет мелкого и среднего предпринимательства в России. — Политич. исслед., 1993, вып. 3.
Odiome. The human side of management. Lexington Books, 1987. P. Watziawick, B. Helmick, D. Jackson. Une logique de la communication. Paris: Le Seuil, 1972.
Tubbs, S. Moss. Human communication& Randon Hous, 1980. S. Duck. Human relationships. SAGE, 1986.
DuBrin. Human relations: a job oriented approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1992.
Understanding personal relationships. Ed. R. S. Duck. SAGE, 1985
R. Lesiker. Basic business communication. Homewood: lrwin, 1991.
Organizational communication. Vol. 8. SAGE, 1983.
К. Smith. Paradoxes of group life. Jossey-Bass, 1987.
R. McNeely, J. Colen. Aging in minority groups. SAGE, 1983.
J. Fordyce. Managing with people: a managers’ handbook of organization develipment methods. Reading, MA: Addison Wesley, 1988.
J. Parikh. Managing your self. Oxford: Basil Blackwell, 1991.
J. Kotter. A force for change: how leadership differs from management. N. Y.: The Free Press, 1990.
Ch. Manz. Superleadership: leading others to lead themselves. N. Y.: Berkley Books, 1990.
Kouzes. The leadership challenge: how to get extraordinary thigs done in organizations. San Francisco» Jossey- Bass, 1990.
Mayor. Conflict management: the courage to confront. Columbus: Battelle Press, 1990. Н. Bisno. Managing conflict. SAGE, 1988.
Fordyce. Managing with people: a managers’ handbook of organization develipment methods. Reading, MA: Addison Wesley, 1988.
Mehta. Bureaucracy, organizational behaviour, and development. SAGE. 1989.
Gibson. Organizations: behavior, structure, processes. Homewood lrwin, 1991.
Managing media organization. N.Y: Longman, 1988.
Th. Caplow. Managing an organization. Fort Worth: Hartcourt Brace Jovanovich Coil., 1983.
G. Morgan. Image of organization. SAGE, 1986.
Kets, D. Miller. The neurotic organization. Jossey-Bass, 1984. E. Shein. Organizational culture. — American Psychologist, 1990.
Inside organization. Ed. M. Jones. SAGE, 1988.
M. Cimard. Corporate ethics and crime. SAGE, 1983.
L. Nash. Good intensions aside: a manager’s guide to resolving ethical problems. Boston: Harvard Business School Press, 1995.
The sexuality of organization. Ed. J. Heam. SAGE, 1989.
E. Nunnally. Communication basis for human service professionals.SAGE, 1989.
Poppe. 50 rules to keep a client happu. N.Y.: Harper & Row, 1987.
D. Silverman. Communication and medical practice. SAGE, 1987.