Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Менеджмент и маркетинг
Гиперконкуренция: характерные особенности, движущие силы и управление
МАНФРЕД БРУН
доктор политологии,
профессор Базельского университета
(Швейцария)
• Для современной конкурентной ситуации характерны многоаспектность интересов конкурирующих сторон, динамизм, агрессивность
•Движущие силы гиперконкуренции - глобализация конкуренции, поляризация спроса, размывание отраслевых границ, технизация, дерегулирование рынков
• Факторами успеха становятся непрерывное обновление оценок рынка, создание стратегических союзов, гибкая адаптация
• На первый план выходят менеджмент знаний, управление конфликтами, сложными ситуациями, противоречиями, изменение фирменной культуры
В последние годы в различных сферах хозяйственной деятельности произошли радикальные изменения в характере конкуренции. Налицо признаки того, что в предстоящем десятилетии уже не отдельные хозяйственные секторы, а системы управления предприятиями в целом окажутся в совершенно новой конкурентной обстановке, которая будет развиваться по новым рыночным правилам игры. Поведение участников конкурентной борьбы изменится коренным образом.
В эволюции фирменного менеджмента можно выделить несколько этапов, на каждом из которых в центре внимания стоял определенный круг проблем. Так, в 50-е годы доминировали проблемы производства, в 60-е годы - сбыта, в 70-е - рынка, в 80-е - конкурентных преимуществ, в 90-е - внешней среды (растущее влияние экологических факторов, политического развития, технологических тенденций, общественных перемен).
С середины 90-х годов предприятия некоторых отраслей попали в новую конкурентную ситуацию, для которой характерны многоаспектность интересов конкурирующих сторон, динамизм, агрессивность. В этой обстановке, называемой часто гиперконкуренцией, перед фирменным менеджментом встают новые задачи, которые не могут быть выполнены с помощью ранее декларированных классических методов управления. Предприятия должны понять природу движущих сил гиперконкуренции, чтобы выявить факторы успеха, определить и использовать новые управленческие методы.
Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства "Пауль Хаупт".
Понятие и характерные
особенности гиперконкуренции
Термин "гиперконкуренция" стал модным в экономической теории и практике последних лет. Под ней следует понимать такую ситуацию, когда предприятия во все большей степени подвергаются совокупному воздействию ранее изолированных друг от друга конкурентных факторов, что ведет к возникновению многоаспектной, динамичной и агрессивной конкуренции.
Для гиперконкуренции характерен ряд отличительных признаков, среди которых наиболее часто проявляются следующие.
n Во-первых, гиперконкуренция одновременно охватывает несколько областей, важнейшими из которых являются издержки, качество, сроки, "ноу-хау", создание рыночных барьеров, укрепление финансового положения. Эти сферы конкурентной борьбы и ранее были в центре внимания фирменного руководства. В условиях же гиперконкуренции менеджмент не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных параметров, все они должны учитываться одновременно.
n Во-вторых, предприятия должны принимать во внимание многоаспектный характер гиперконкуренции. С одной стороны, она может протекать на разных уровнях - на товарных рынках; в области ресурсов; между разными предпринимательскими концепциями; в составе объединения предприятий, когда компания борется с соперниками не в одиночку, а заключив союз с другими производителями, поставщиками, партнерами по кооперации, торговыми посредниками и т.п. С другой стороны, многоаспектность гиперконкуренции проявляется в том, что предприятие на ситуацию на различных рынках реагирует по-разному. При применении концепции так называемой многоточечной конкуренции вполне возможно диаметрально противоположное рыночное поведение предприятия в различных ключевых областях (наступательное, оборонительное т.п.).
n Третьим признаком гиперконкуренции следует назвать динамизм развития рынка. Позиции конкурентов и расстановка сил меняются с нарастающей скоростью. Примером резкого изменения конкурентной ситуации является соглашение о кооперации в середине 1997 г. между фирмами Microsoft и Apple. Динамика рынка отражается в непрерывном проникновении новых и уходе с рынка старых конкурентов, появлении новых видов услуг (кредитные карточки и пр.), большом количестве слияний и покупок предприятий и пр. Прогнозировать ситуации все труднее и проблематичнее, сроки прогнозов становятся короче.
n Наконец, признаком гиперконкуренции является растущая агрессивность участников рыночного соперничества. Поведение предприятий становится менее миролюбивым. Ведутся прямые атаки для ослабления конкурентов, причем с нарушением правовых установок. Цель подобной агрессии состоит в нарушении равновесия в раскладке сил конкурентов. Особенно часто для этого используется агрессивная политика цен.
Движущие силы гиперконкуренции
При анализе любой рыночной структуры на первый план выдвигается идентификация особенностей, движущих сил, которые вызывают к жизни тот или иной рыночный феномен, в данном случае гиперконкуренцию. Выявлено пять основных движущих сил, которые в совокупности оказывают непосредственное влияние на гиперконкуренцию.
n С 80-х годов на мировом рынке особую динамику обрел процесс глобализации, развитие которого в настоящее время идет в двух встречных направлениях. С одной стороны, глобализация конкуренции в сфере предложения выражается в интеграции планирования и сотрудничестве предприятий на мировом рынке, чтобы противостоять другим глобальным конкурентам. Так, отмечается постоянный рост предложения со стороны глобально оперирующих поставщиков продукции на основе международного разделения труда.
С другой стороны, глобализация конкуренции протекает по пути гомогенизации спроса. Непрерывно растет количество глобально действующих потребителей и сбытовых посредников. Прогрессирующую гомогенизацию спроса можно продемонстрировать на примере рынка продуктов питания быстрого приготовления, одежды, косметических товаров. Растущая концентрация европейской торговли приводит к повышению спроса на унифицированную и стандартную продукцию.
n В качестве второй движущей силы гиперконкуренции можно назвать поляризацию рынков. Она выражается в том, что потребители все больше отдают предпочтение качественной и дорогой продукции или самой дешевой, игнорируя продукцию среднего достоинства. В 1973 г. доля этих категорий продукции в мировом спросе составила соответственно 28%, 23 и 49%. В 2010 г. эти показатели прогнозируются в 40%, 50 и 10%.
n Движущей силой гиперконкуренции является и процесс размывания отраслевых границ, который также идет в двух направлениях. Во-первых, стираются границы между разными отраслями, происходит их срастание (например, банковского и страхового секторов). Во-вторых, исчезают внутриотраслевые границы, что особенно наглядно наблюдается в автомобилестроении, где компании стремятся расширить гамму выпускаемых автомобилей.
n В качестве четвертой движущей силы гиперконкуренции выступает рост технизации в форме быстрого распространения информационной и коммуникационной технологий. Их использование позволяет создавать мощные информационно-коммуникационные системы, с помощью которых все процессы между предприятиями, торговцами, поставщиками и клиентами могут быть организованы и реализованы быстрей и эффективней. Пример глобальной коммуникации - система Интернет.
n Наконец, самой главной движущей силой гиперконкуренции является дерегулирование рынков. С конца 80-х - начала 90-х годов меры по либерализации привели к значительным изменениям в различных отраслях экономики и сферах общественной жизни. Так, в результате либерализации автомобильного грузового транспорта произошла коренная реструктуризация и сложилась новая расстановка сил в сфере логистики. Дерегулирование рынков стимулируется также приватизацией государственных учреждений (например, почт или железных дорог), ликвидацией монополий (например, в области телекоммуникаций или электроснабжения).
Факторы успеха
в условиях гиперконкуренции
Особое значение приобретают факторы, дающие предприятию возможность гибко и адекватно реагировать на внезапные изменения в расстановке сил. Это означает, что руководство предприятия должно каждый раз принимать новое решение в соответствии с изменившейся ситуацией. При этом не может быть заранее запланированных оптимальных решений.
n К числу основных факторов успеха можно отнести непрерывное обновление оценок рынка. Если в 80-х годах пересмотр наиболее важных рынков проводился, например, в среднем один раз в 3 - 6 лет, то в будущем потребуется непрерывная оценка развития рынка и положения предприятия среди конкурентов.
Причины этого кроются в быстром изменении рыночных и отраслевых границ. Новые отрасли возникают, развиваются, достигают зрелого состояния в течение более коротких, чем ранее, сроков. Многоаспектность и высокий динамизм рыночных процессов все чаще требуют оценок не только сегодняшних, но и будущих запросов клиента. В идеальном случае нужно быть готовым удовлетворять их до того, как наметившиеся изменения станут реальными.
n Чтобы отвечать на новые вызовы, предприятия должны также иметь возможность создавать рамочные условия для объединения в общую сеть всех партнеров, участвующих в процессе производства благ. Этого можно достичь в результате использования информационной и коммуникационной технологий, которые обеспечивают быстрый и простой обмен информацией и новыми идеями даже через границы государств. Фактором успеха в условиях гиперконкуренции является, таким образом, коммуникационно-технологическая инфраструктура, будь то сеть Интернет или обычная база данных предприятия.
n Еще одним ключевым фактором является правильная оценка временного параметра конкуренции. Положение многих предприятий (особенно в компьютерной промышленности) определяется сейчас тем, что новая продукция поступает на рынок не равномерно, а через все более короткие промежутки времени. Готовность к такому "инновационному давлению" все чаще становится обязательным условием успеха в конкурентной борьбе.
В дискуссиях по проблеме обновления продуктов и технологий обычно забывают о том, что прогрессирующее сокращение их жизненного цикла чревато в перспективе известными рисками. Исследования показывают, что укорачивание жизненного цикла продукта ежегодно на 5%, ведущее первоначально к росту продаж, уже через несколько лет сменяется их снижением. Это означает, что фактор успеха в условиях гиперконкуренции заключается не в динамизме как таковом, а в своего рода чувстве времени, которое выражается не только в оценке шансов от использования инноваций, но и в своевременной оценке опасности, возникающей в результате постоянно сокращающихся жизненных циклов продуктов.
n Конкуренция на дерегулированных рынках, а также быстро изменяющиеся запросы потребителей вынуждают многие предприятия выходить за границы сложившихся сфер влияния. Одному предприятию часто не под силу предпринимать необходимые для этого шаги. Поэтому следующий фактор успеха в условиях гиперконкуренции заключается в создании стратегических союзов, которые позволяют полнее мобилизовать собственные силы и использовать эффект совместных действий с партнерами.
Предприятия, заключающие стратегические соглашения, получают возможность снижать издержки, развивать новые технологии, легче преодолевать рыночные барьеры. Но преимуществами сотрудничества они могут воспользоваться лишь тогда, когда выбор партнеров и оценка пользы от кооперации будут сделаны на основе глубокого анализа ситуации. Само предприятие должно быть готово к активному участию в союзе, а также к открытой коммуникации и интеграции с партнерами.
n Непременной предпосылкой эффективного производственно-организационного менеджмента является способность к гибкой адаптации к быстро меняющейся рыночной ситуации. В условиях гиперконкуренции ряд концепций, например в рамках внутрифирменного стратегического планирования, должен быть подвержен критическому пересмотру.
Особенно важна своевременная адаптация организационной структуры. Наибольшие шансы выстоять в гиперконкурентной борьбе имеют предприятия, которые в состоянии даже при наличии сверхсложных структур учитывать всевозможные "мелочи", создавать максимально приближенные к рынку подразделения, генерировать ресурсы для общефирменного использования. Этого можно добиться, например, с помощью сетевых форм организации, ориентированных на общефирменный процесс создания благ.
n Весь инструментарий гиперконкурентной борьбы может эффективно работать, если одновременно меняется поведение сотрудников предприятия. Их готовность к постоянной адаптации коренится в фирменной культуре, которая обнаруживается именно в ситуациях, когда стратегия быстро меняется, появляются новые партнеры, привлекаются новые поставщики и т.д. Опыт показывает, что фирменную культуру можно изменять и процесс этот вполне управляем. Но процесс адаптации фирменной культуры протекает очень медленно, и на его пути стоит множество внутренних барьеров.
Фирменное управление
в условиях гиперконкуренции
Предприятие должно также понимать специфику управления в условиях гиперконкуренции. Она связана в основном с управлением факторами успеха. Соответствующий управленческий инструментарий в целом уже известен. При его использовании должны учитываться последствия для фирменного управления, которые несет с собой новая конкурентная динамика.
n В связи с обострением конкуренции и переходом стратегического менеджмента с классической рыночной ориентации на ресурсную многие предприятия осознали значение ресурса "знание" для достижения конкурентных преимуществ. Часть глобально оперирующих корпораций (Philip Morris, General Motors, Rank Xerox) уже включила управление знаниями в структуру стратегического менеджмента.
Внедрение менеджмента знаний в практику предприятий во многих случаях оказывается неудачным из-за отсутствия адекватных методов увязки и обработки знаний, а также обеспечения доступа к знаниям соответствующего персонала. Задача менеджмента заключается не столько в приобретении знаний, сколько в их хранении и распределении или преобразовании в форму, удобную для внутрифирменного пользования. Этого можно добиться с помощью тщательно разработанной концепции идентификации, институционализации и практического использования накопленных знаний. В качестве примера в этом плане можно назвать следующие мероприятия:
• введение штатных единиц экспертов (так называемых брокеров знания), которые выступают в роли координаторов между сферами предложения и потребления знания;
• графическое представление накопленного потенциала знания в форме диаграмм;
• формирование межфункциональных проектных групп в сфере управления знаниями;
• построение компьютерных систем на базе знания.
Если с помощью подобных мероприятий предприятию удастся улучшить использование уже накопленных знаний и обеспечить поступление новых, то это можно рассматривать в качестве первого шага на пути превращения компании в "обучающуюся организацию".
Лица, принимающие решения в глобально действующих компаниях, находятся в постоянном напряжении, порождаемом плюрализмом интересов. Это приводит к возникновению прямых или скрытых конфликтных ситуаций на уровне подразделений, сфер хозяйственной деятельности или всего предприятия. Кроме того, активность проявляют общественные и политические группы, которые представляют и пытаются реализовать весьма противоречивые интересы. Поскольку подобные конфликтные ситуации представляют угрозу для осуществления намеченной стратегии, то предприятие должно прибегать к целенаправленному управлению конфликтами в качестве инструмента выравнивания интересов. Следует отметить, что сами конфликтные ситуации отличаются большой нестабильностью.
Управление конфликтами направлено на снятие неопределенности путем активного воздействия на конфликтную ситуацию. Для этого необходим дифференцированный анализ конфликта (поиск и оценка соответствующей информации), за которым должно последовать планирование стратегии его разрешения.
n Гиперконкуренции, как и всем открытым системам, присуща высокая сложность. Степень ее существенно влияет на релевантные признаки гиперконкуренции (многоаспектность, одновременность, динамизм, агрессивность), затрудняет организацию и управление конкурентной борьбой. Модели восприятия и ответных действий, адаптированные к возросшей сложности, должны отражать изменившуюся ситуацию. Первый шаг в этом направлении должен состоять в том, чтобы отказаться от часто практикуемой принципиальной установки на полное разрешение проблемы сложности и перейти к планомерному управлению сложными ситуациями. Полезной в этом отношении могла бы стать разработка более простых структур предприятия, которые гарантировали бы высокую автономность его подразделениям.
Необходимость управления противоречиями обусловлена тем, что они присущи поведению не только потребителей, но и самого предприятия как в его внутренней жизни, так и в отношениях с внешней средой. Если рассмотреть поведение компании на рынке, то можно обнаружить противоречия сразу в нескольких областях:
• одновременное предложение товаров высокого качества и по заниженным ценам в одном и том же секторе рынка;
• реализация стратегии кооперации с конкурентами одновременно со стратегией борьбы с ними (например, в различных функциональных областях, секторах рынка, разных странах);
• осуществление стратегии кооперации одновременно со стратегией борьбы с торговыми посредниками (например, в продуктовых разработках, политике использования торговых марок, при прямой продаже товаров на рынке).
Гиперконкуренция порождает также противоречивость поведения на самом предприятии. Это в равной мере касается сфер планирования и принятия решений, кадровой политики:
• одновременное сокращение мест и принятие на работу новых сотрудников в разных подразделениях компании;
• одновременное применение формальных и неформальных методов планирования для различных рыночных ситуаций;
• одновременное использование централизованных и децентрализованных процессов принятия решений (например, в холдинг-структурах).
При управлении противоречиями особое значение приобретает способность менеджмента к обеспечению внутрифирменной коммуникации на разных уровнях, а также коммуникации процессов при разнообразных изменениях.
Спектр внутрифирменных противоречий существенно увеличивается, когда происходит структурная перестройка организации или расширяется свобода действий ее подразделений. В этом случае предприятие, попавшее в условия гиперконкуренции, должно особенно четко осознавать неизбежность возникновения противоречий, чтобы заблаговременно разработать методы или принять контрмеры для их устранения.
n Наличие противоречий влечет за собой кадровые последствия, в том числе среди управленческого персонала. Управленцы должны как никогда раньше уметь распознавать противоречия в собственном поведении и нейтрализовать их. В этом случае речь идет об особом поведении управленца, которое можно варьировать в широких пределах в зависимости от поставленной задачи (от явно демократичного до авторитарного стиля). О "гиперменеджере" говорить преждевременно, хотя ясно, что в дальнейшем требования к фирменному управлению будут не только возрастать, но и непрерывно меняться.
В условиях гиперконкуренции изменившаяся рыночная структура влияет и на поведение других действующих на рынке сторон. Растущая глобализация хозяйства, поляризация рынков, эрозия границ между отраслями, распространение новых информационных и коммуникационных технологий, а также дерегулирование рынков в равной степени воздействуют на поведение клиентов, конкурентов, торговых посредников и поставщиков.
Изменения в поведении клиентов проявляются прежде всего в двоякой позиции потребителей при покупке товаров. Они все чаще пытаются одновременно заполучить выгоды как в отношении цены, так и качества. Клиенты становятся более критичными при выборе товара вследствие более высокой информированности, например благодаря использованию системы Интернет. Ожидается рост заказов и закупок потребительских товаров через средства массовой информации.
Предприятиям будет все труднее "привязывать" к себе клиентов. За последние годы сокращается количество потребителей, которые сохраняют приверженность к какой-либо одной марке товара. Отношения между предприятиями и клиентами станут более сложными из-за вовлеченности потребителей в хозяйственные дела поставщиков. Например, некоторые из них будут привлекаться в роли "ведущих потребителей" для разработки стратегии или участия в производстве.
В поведении конкурентов также можно констатировать наличие весьма заметных изменений, которые проявляются в первую очередь в двойственном характере их поведения. С одной стороны, обострение конкуренции ведет к росту агрессивности в поведении предприятия по отношению к своим конкурентам. Например, компания Volkswagen находится в состоянии постоянной конкурентной войны с концерном Ford за долю на рынке автомобилей компактного класса. С другой, эти же предприятия выступают в союзе в других секторах рынка, например в разработках крупнолитражных автомобилей.
Гиперконкуренция оказывает воздействие и на поведение торговых посредников. При этом следует проводить различия между их отношением к производителям продукции и ее потребителям. В первом случае агрессивность торговли возрастает, например во время переговоров относительно технических характеристик продукции. Товары без торговой скидки или с небольшой скидкой обычно исключаются из списков.
Кроме того, из-за растущей поляризации рынков усиливается поляризация форм производства. При этом, с одной стороны, наряду с расширением рынка качественных и дорогих товаров наблюдается увеличение сбыта и так называемой продукции выживания. С другой, в ущерб традиционным мелким производствам набирают силу крупномасштабные производства с большими скидками, позволяющими вести агрессивную политику цен, что ведет к формированию так называемой торговли снабжения.
В дальнейшем торговые предприятия должны будут гибче и быстрее реагировать на резко меняющиеся запросы клиентов. В этой связи расширяется, например, торговля через средства массовой информации.
Наконец, важным следствием гиперконкуренции является изменение поведения поставщиков. Гиперконкуренция, как правило, предъявляет более высокие требования к поставщикам, так как, например, во время тендеров оценки выносят не только основное предприятие, но и его субпоставщики. По этой причине товаропроизводители и поставщики в будущем должны сотрудничать теснее.
Это касается, в частности, более интенсивного обмена информацией и активного участия субпоставщиков в инновационном и производственном процессах, что ведет, однако, к усилению давления на них в области издержек производства и технических характеристик продукции.