Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Московский государственный университет путей сообщения
(МИИТ)
Институт экономики и финансов
Кафедра «Экономика и управление на транспорте»
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Стратегический менеджмент»
На тему: «Разработка эффективной бизнес-стратегии компании Samsung Electronics»
Выполнил: ст. гр. ЭМН-214
Ефтодий С.В.
Проверил: асс.
Лавров И.М.
Москва – 2013 год.
Введение. 3
ГЛАВА 1. СТРУКТУРА ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ.
1.1.Характеристика компании. 4
1.2.Основные виды деятельности …………………………................................5
1.3 Организационная структура управления. 8
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ.
2.1. Анализ внешней окружающей среды. 10
2.2. Анализ клиентов. 11
2.3. Анализ конкурентов. 13
2.4. Анализ поставщиков. 15
2.5. Анализ отрасли. 19
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ 20
3.1. Взаимодействие внешней и внутренней среды компании 20
3.2. Формирование дерева целей компании. 21
ГЛАВА 4. ПРОДУКТОВО-МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ.
4.1. Модель BCG. 22
4.2. Структура модели GE/McKinsey 25
4.3 Матрица Ансоффа. 28
4.4 Модель Arthur D.Little / Life Cicle (ADL /LC). 30
ГЛАВА 5.ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ ДЛЯ КОМПАНИИ APPLE. 32
Список рекомендуемой литературы: 34
Введение.
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа.
В работе, на примере конкретного предприятия, показаны подходы и методика анализа внешней и внутренней среды организации.
ГЛАВА 1. СТРУКТУРА ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ.
Компания Samsung Electronics была основана в 1969 году в южнокорейском городе Таэгу под названием Samsung Electric Industries. Первоначально компания производила телевизоры, калькуляторы, холодильники, кондиционеры и стиральные машины. В 1988 году Samsung Electric Industries была объединена с Samsung Semiconductor & Communications и в рамках Samsung Group появилась Samsung Electronics.
Компания Samsung прошла путь от маленькой экспортной фирмы до ведущего мирового системного интегратора, разработчика технологий и производителя цифровых устройств, полупроводников и модулей памяти. Сегодня инновационные продукты и технологии Samsung признаны во всем мире.
Лидер цифровых технологий. Добросовестный гражданин мира. Семейство компаний разносторонней направленности. Этичный бизнес. Samsung олицетворяет все это и даже больше.В Samsung Group и Samsung Electronics верят в общую ответственность перед своими сотрудниками, нашей планетой и нашим обществом. Каждый человек в компании старается придерживаться высочайших стандартов, чтобы способствовать изменению мира к лучшему.
Философия бизнеса Samsung проста: вкладывать свои таланты и технологии в разработку превосходных продуктов и услуг, которые помогают улучшить жизнь мирового сообщества.Каждый день сотрудники претворяют эту философию в жизнь Руководители ищут ярчайшие умы по всему миру и предоставляют им все ресурсы, необходимые для раскрытия их потенциала. Поэтому все продукты компании Samsung — от микросхем памяти, благодаря которым компании могут хранить ценную информацию, до мобильных телефонов, связывающих людей на разных континентах, — обогащают жизнь людей. Именно так Samsung воплощает идею об улучшении жизни мирового сообщества. Понимая, что началась новая эра цифровых устройств,Samsung Electronics перестраивает свою деятельность, концентрируя усилия на цифровых технологиях. Главная цель компании – стать самым крупным поставщиком передовых информационных решений и лидером в технологиях цифровой конвергенции.
Вся цепочка поставок компании от маркетинга и продаж до научно-исследовательской работы и производства организована на основе электронных технологий и использовании интернета. Подобная схема работы обеспечивающая быстроту и легкость операций, помогает при предоставлении товаров и услуг ориентироваться удоволетворения потребностей заказчиков.
Во главе компании стоит совет директоров, главная цель которого — защита интересов акционеров. Председателем является Д-р Квон О Хьюн,который был официально назначен на должность генерального директора решением совета директоров компании Samsung Electronics Co. 8 июня 2012 года. С момента своего поступления на работу в подразделение полупроводниковых технологий компании Samsung Electronics в 1985 году д-р Квон внес неоценимый вклад в стремительное развитие компании Samsung Electronics в области полупроводниковых технологий. Он успешно руководил разработкой первых в индустрии модулей оперативной памяти DRAM объемом 64 МБ в 1992 году, и тремя годами позже был назначен вице-президентом подразделения устройств памяти (Memory Device Technology) компании Samsung. В 1998 году д-р Квон был назначен старшим вице-президентом и руководителем подразделения специализированных больших системных интегральных схем. В 2000 году он становится исполнительным вице-президентом и руководителем подразделения больших интегральных схем. В январе 2004 года д-р Квон был назначен президентом и генеральным директором подразделения больших системных интегральных схем. За 10 лет работы в подразделении больших системных интегральных схем д-р Квон добился особого признания за вклад в достижение компанией ведущего положения на рынке интегральных управляющих модулей, прикладных процессоров и КМОП-датчиков изображения. В декабре 2011 года он занял должность вице-президента компании Samsung Electronics.
Компания Samsung производит:
Многие продукты компании Samsung были отмечены в 2013 году на самой большой в мире ежегодной выставке потребительской электроники, International Consumer Electronics Show:
Одним из факторов при выборе покупки является большая и честная гарантия. В этом плане Samsung впереди планеты всей.
На свою продукцию компания предоставляет 1 год гарантии и еще 2 года сервисного обслуживания.
Таблица 1.
Сравнительная характеристика продукции компании Samsung с продукцией конкурентов.
|
Вид продукции компании Samsung |
Причины привлекательности компании Samsung |
Apple Вид продукции |
Причины привлекательности продукции Apple |
Возможная привлекательность для вашей компании |
|
galaxy s4 |
Качество |
iPhone |
Внешний вид |
Улучшить функционал |
|
Galaxy Tab |
Стоимость |
iPad |
Стоимость |
Понизить стоимость |
|
MP3-плеер Samsung YP-P3iPod |
«шаговая» доступность |
iPod |
«шаговая» доступность |
Улучшить функционал |
|
Samsung DP700A7D-S02 |
Стоимость |
iMac |
Срок использования |
Повысить качество продукции |
|
Samsung ATIV Book 4 450R5E |
Качество |
MacBook |
Внешний вид |
Понизить стоимость |
В 124 офисах компании Samsung Electronics на территории 56 стран мира работают более 164 тысяч человек. Компания исповедует теплый, семейный стиль руководства, особенно характерный для восточных компаний, в сочетании с современными, ярко проявляющимися на Западе, чертами менеджмента. В компании применяется современная и объективная система оценки: одним элементом является оценка достижения поставленных целей; другим элементом — оценка соответствия корпоративной культуре, корпоративному поведению. Samsung внимательно следит за изменениями на рынке труда: конкурентный уровень заработной платы, предлагается расширенный социальный пакет (различные виды страхования, фитнес, мобильный телефон, обеды),
Samsung Electronics уделяет огромное внимание кадровой политике компании и вопросам подготовки и обучения персонала. Всемирная организация электроники и электронной техники неоднократно признавала кадровую политику Samsung Electronics наиболее успешной. Различные образовательные программы и профессиональные тренинги, стажировки в мировой штаб-квартире Samsung Electronics в Корее и представительствах в других странах позволяют сотрудникам компании постоянно повышать свой профессиональный уровень и соответствовать самым высоким требованиям. Именно поэтому специалисты, имеющие опыт работы в Samsung Electronics, высоко котируются на мировом рынке рабочей силы.
Рис 1.
Данная организационная структура является функциональной, т.к. функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (однородных видах деятельности.
В данной курсовой работе проведен стратегический анализ окружающей внешней среды компании Sumsung с помощью «PEST – анализа», который является инструментом, предназначенным для выявления политических и правовых (Policy), экономических (Economy), социокультурных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, влияющих на стратегию компании.
Таблица 2.
|
Политико-правовая среда
|
Экономическая среда
|
|
Технологическая среда
|
Социокультурная среда
|
Таблица 4
Анализ клиентов
|
Клиент |
Общий объем продаж, руб. |
|
1.Молодежь |
30 млрд. руб. |
|
2.Люди среднего возраста |
60 млрд. руб. |
|
3.Пожелые |
5 млрд. руб. |
|
Всего: |
95 млрд. руб. |
Анализ клиентов необходим для более четкого определения сегментов рынка.
Сигметирования-процесс поиска групп покупателей,чьи представители отличаются стремлением получить в результате приобретения товара особую выгоду и удобство.А так же готовностью платить за продукты этой компании более высокою цену.
Таблица 5
Сегментирование рынка (потребителя)
|
Принципы сегментирования |
Переменные |
|
16 Географический принцип |
Восточная Европа |
|
Россия |
|
|
Крупные города европейской части |
|
|
Демографический принцип |
30-45 лет |
|
Мужской |
|
|
Специалисты, руководители среднего или высшего звена, собственники бизнеса |
|
|
Поведенческий принцип |
Увелечение эффективности рабочего процесса |
|
Ежедневно |
|
|
Опытный |
Таблица 6
Потенциальные клиенты, которые сотрудничают с вашими конкурентами
|
Потенциальные клиенты |
Конкуренты |
Причины привлекательности конкурентов для клиентов |
Возможная привлекательность вашей компании для потенциальных клиентов |
|
1.Студенты |
Apple |
Внешний вид |
Улучшение дизайна |
|
2.Крупные компании |
HP |
Качество |
Повышение качества |
|
3.Учебные заведения |
Sony |
Инновационные технологии |
Введение новых технологий |
|
4.Домашние пользователи |
Dell |
Цена |
Снижение цены |
Анализ конкурентов - это понимание конкурентов и их деятельности может дать много преимуществ. Знание имеющихся сильных и слабых сторон конкурента может помочь выявить возможности и опасности, что послужит основой для принятия решений и действий.
К концу 70-х гг. профессору М. Портеру из Гарвардской Школы Бизнеса (Harvard Business School) удалось открыть новые ключевые точки в природе конкурентоспособности и сформулировать метод анализа пяти сил, которые формируют конкурентный ландшафт рынка, помогают проанализировать привлекательность его структуры и сформировать индивидуальную бизнес-стратегию компании. С тех пор этот инструмент стратегии так и называется: «Пять конкурентных сил Портера».
Этап 1:Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:
1. Существующие конкуренты – 3 балла
На рынке много компаний, которые предоставляют такие же услуги.
2. Клиенты – 4 балла
Достаточно большой процент переманивания клиентов большими компаниями, которые давно на рынке и имеют большой авторитет.
3. Поставщики – 3 балла
Надежные поставщики работают и с авторитетными компаниями, которые давно на рынке.
4. Новые конкуренты – 2 балла
Компания занимает одну из ведущих позиций на рынке и появление новых конкурентов практически никак не повлияет на позиции компании на рынке.
5. Товары-заменители – 3 балла
У всех конкурентов похожий набор товаров и услуг.
Соперничество среди компаний, занятых в отрасли (3 балла)
Появление новых конкурентов(2 балла)
Товары-заменители (3 балла)
Поставщики (3 балла)
Покупатели (4 балла)
Рис. 2
Таблица 7
Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия
|
Согласованная сила давления в баллах |
Рекомендуемые действия |
|
0-1 |
Необходимо усиливать свои позиции на рынке |
|
2-3 |
Ничего не предпринимать, регулярно проводить мониторинг ситуации |
|
4-5 |
Необходимы спецпрограммы с соответственными бюджетами |
|
6 |
Поздно, необходимо уходить с рынка, продавать свой бизнес и т.д. |
Вывод: Положение компании на рынке стабильно,но так же достаточно важно разработать дальнейшую стратегию по внедрению новых технологий и привлечению клиентов.
Этап 2: Оценка возможности конкурентов
Таблица 8.
Анализ конкурентов
|
Конкуренты |
Услуги |
Доля рынка |
Конкурентные преимущества |
Ценовое преимущество |
Финансовое положение |
|
Apple |
Телефоны, ноутбуки, планшеты, |
38,4% |
Низкая цена |
Планшеты от 16000 руб. |
4 |
|
Lenovo |
Телефоны, ноутбуки, планшеты |
20,9% |
Функциональные качества |
Планшеты от 10000 руб. |
3 |
|
Sony |
Ноутбуки, планшеты |
7,3% |
Простота использования |
Планшеты от 12000 руб. |
4 |
Вывод:
1) Для нашей компании в этой сфере большинство компаний не представляют большую угрозу. Количество конкурентов почти не увеличилось.
2) Главный конкурентом компании была и остается компания Apple.
Анализ поставщиков - оценка поставщиков по показателям качества, обслуживания и цены. Анализ поставщиков - оценка поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов и готовых товаров на степень надежности соблюдения условий контрактов.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Одними из основных поставщиков компании Samsung Elecronics являются MediaTek ,Seggi Century Co Ltd ,Avago Technologies.
1) MediaTek
Таблица 9.
Весовые категории параметры комплексной оценки по критерию «Поставка»
|
Параметры оценки |
Оценка данного параметра |
Вес данного параметра |
Составляющие оценки |
|
надежность поставок, в том числе соблюдение графика поставок |
4 |
0,7 |
4*0,7 |
|
срок реагирования на заказы |
4 |
0,3 |
4*0,3 |
|
Итого: |
1,0 |
4,0 |
Итоги рейтинга поставщика по критерию «Поставка» = 4,0
Таблица 10.
Весовые критерии параметров комплексной оценки по критерию «Товар»
|
Параметры оценки |
Оценка данного параметра |
Вес данного параметра |
Составляющие оценки |
|
Широта предлагаемого ассортимента |
3 |
0,7 |
3*0,7 |
|
качество продукции |
4 |
0,3 |
4*0,3 |
|
Итого: |
1,0 |
3,3 |
Итоговый рейтинг поставщика по критерию «Товар» = 3,3
2) Seggi Century Co Ltd
Таблица 11.
Весовые категории параметры комплексной оценки по критерию «Поставка»
|
Параметры оценки |
Оценка данного параметра |
Вес данного параметра |
Составляющие оценки |
|
надежность поставок, в том числе соблюдение графика поставок |
4 |
0,7 |
4*0,7 |
|
срок реагирования на заказы |
4 |
0,3 |
4*0,3 |
|
Итого: |
1,0 |
4,0 |
Итоги рейтинга поставщика по критерию «Поставка» = 4,0
Таблица 12.
Весовые критерии параметров комплексной оценки по критерию «Товар»
|
Параметры оценки |
Оценка данного параметра |
Вес данного параметра |
Составляющие оценки |
|
Широта предлагаемого ассортимента |
3 |
0,7 |
3*0,7 |
|
качество продукции |
5 |
0,3 |
5*0,3 |
|
Итого: |
1,0 |
3,6 |
Итоговый рейтинг поставщика по критерию «Товар» = 3,6
3) Avago Technologies
Таблица 13.
Весовые категории параметры комплексной оценки по критерию «Поставка»
|
Параметры оценки |
Оценка данного параметра |
Вес данного параметра |
Составляющие оценки |
|
надежность поставок, в том числе соблюдение графика поставок |
4 |
0,7 |
4*0,7 |
|
срок реагирования на заказы |
4 |
0,3 |
4*0,3 |
|
Итого: |
1,0 |
4,0 |
Итоги рейтинга поставщика по критерию «Поставка» = 4,0
Таблица 14.
Весовые критерии параметров комплексной оценки по критерию «Товар»
|
Параметры оценки |
Оценка данного параметра |
Вес данного параметра |
Составляющие оценки |
|
Широта предлагаемого ассортимента |
5 |
0,7 |
5*0,7 |
|
качество продукции |
4 |
0,3 |
4*0,3 |
|
Итого: |
1,0 |
4,7 |
Итоговый рейтинг поставщика по критерию «Товар» =4,7
Таблица 15.
Итоговый рейтинг поставщиков по критерию «Цена»
|
Поставщик |
Цена за единицу товара в д.е. |
|
MediaTek |
3400 |
|
Seggi Century Co Ltd |
3650 |
|
Avago Technologies |
3800 |
Таблица 16.
Итоговый рейтинг поставщиков по критерию «Поставка»
|
Поставщик |
Баллы |
|
MediaTek |
4,0 |
|
Seggi Century Co Ltd |
4,0 |
|
Avago Technologies |
4,0 |
Таблица 17.
Итоговый рейтинг поставщиков по критерию «Товар»
|
Поставщик |
Баллы |
|
MediaTek |
3,3 |
|
Seggi Century Co Ltd |
3,6 |
|
Avago Technologies |
4,7 |
Выводы:
1) По критерию «Цена» компания Avago Technologies является самым дорогим поставщиком, а MediaTek самым дешевым поставщиком.
2) По критерию «Поставка» все компании набрали одинаковый балл.
3) По критерию «Товар» максимальный был получен компанией Avago Technologies, а наименьший - MediaTek
Опираясь на данные таблиц, можно сделать вывод, что Avago Technologies самый выгодный поставщик продукции.
1) Оценка общей ситуации в отрасли.
Данный этап анализа дает возможность понять того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться.
Таблица 18.
Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
|
Характеристика |
Стратегическое значение |
|
Размеры рынка |
Огромный размер рынка |
|
Рост размеров рынка |
Быстрый |
|
Барьеры входа/выхода |
Высокие |
|
Товар важен для покупателей |
Цена меняются |
|
Стандартизованные товары |
Имеются |
|
Изменение технологии |
Быстрые |
|
Обновление товара |
Быстрое |
2) Для данной отрасли свойственны такие ключевые факторы успеха (КФУ), как:
Выводы:
Мероприятия по овладению наиболее важным фактором успеха в отрасли:
– введение инновационных технологий на рынок
– улучшить условия покупки товара для клиентов
– разработка более привлекательного дизайна
– создание рекламы
– повысить значимость производимого товара для потребителей
Для оценки взаимодействия (взаимоотношений) внешней и внутренней среды компании применяется SWOT–анализ.
SWOT–анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также ее потенциальные возможности и угрозы.
Таблица 19.
Пример формирования поля граничных стратегий
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Инвестирование; |
Товары-заменители; Потеря клиентов; Изменение потребностей потребителей; Инновационные продукты конкурентов |
|
|
Сильные стороны |
Стратегические действия 1 |
Стратегические действия 2 |
|
Авторитет на рынке; Наличие инновационных технологий; Высокая квалификация персонала; |
Создание эффективной рекламы; Увеличение ассортимента; Внедрение новых технологий. |
Партнерство с лучшими поставщиками; Улучшения сервиса; Проведение постоянного мониторинга. |
|
Слабые стороны |
Стратегические действия 3 |
Стратегические действия 4 |
|
|
Поиск инвесторов; Улучшение качества работы; Снижение уровня цен; Вести активную борьбу с конкурентами. |
Поиск альтернативных поставщиков; Создание рекламы. |
Цель – это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности компании.
Рис.3
Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.
Сбор необходимой для построения матрицы информации.
Такой информацией может быть:
- состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;
- конкурентоспособность бизнесов - доля бизнес-единиц на их рынках;
- стадии жизненного цикла продуктов и отраслей;
Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.
Для построения матрицы BCG необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска.
Таблица 20
Текущие показатели компании Samsung.
|
Номер СЕБ |
Объем продаж организации, тыс. ед. |
Объем продаж ведущего конкурента, тыс ед |
Емкость (размер) рынка, тыс ед |
Темп роста рынка, % |
|
1 |
15100 |
15600 |
36600 |
99,7 |
|
2 |
9000 |
12100 |
25000 |
111,4 |
|
3 |
12100 |
16500 |
33100 |
112,1 |
|
4 |
11500 |
9900 |
20000 |
95,2 |
|
5 |
8000 |
6100 |
15700 |
96,0 |
Таблица 21
Расчет показателей для построения матрицы BCG
|
|
Доля рынка (сегмент) = Объем продаж организации / Емкость рынка |
Доля рынка конкурента = Объем продаж конкурента / Емкость рынка |
Доля на рынке = Объем продаж ведущего конкурента/ Объем продаж организации |
|
1 |
0,412 |
0,426 |
1,023 |
|
2 |
0,36 |
0,484 |
1,344 |
|
3 |
0,366 |
0,498 |
1,361 |
|
4 |
0,575 |
0,495 |
0,861 |
|
5 |
0,509 |
0,389 |
0,764 |
Доля рынка(сегмент):
РР1=15100/33600=0,413
РР2=9000/25000=0,360
РР3=12100/33100=0,366
РР4=11500/20000=0,575
РР5=8000/15700=0,509
Доля ранка конкурента:
ОРДК1=15600/36600=0,426
ОРДК2=12100/25000=0,484
ОРДК3=16500/33100=0,498
ОРДК4=9900/20000=0,495
ОРДК5=6100/15700=0,389
Доля на рынке:
ОДР1=15600/15610=1,023
ОДР2=121000/9000=1,344
ОДР3=16500/12100=1,361
ОДР4=9900/11500=0,861
ОДР5=6100/8000=0,764
Таблица 22
|
|
Темпы роста |
Доля на рынке |
Доля рынка (сегмент) |
|
1 |
99,7 |
1,023 |
0,412 |
|
2 |
111,4 |
1,344 |
0,36 |
|
3 |
112,1 |
1,361 |
0,366 |
|
4 |
95,2 |
0,861 |
0,575 |
|
5 |
96,0 |
0,764 |
0,509 |
Матрица GE/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли.
Для построения модели Мак-Кинзи необходимо провести анализ каждого направления деятельности компании, с точки зрения рыночной привлекательности и стратегического положения компании.
Таблица 23
Конкурентоспособность компании по продуктам.
|
Факторы |
Вес, % |
Телефоны |
Планшеты |
Плееры |
Моноблоки |
Ноутбуки |
|
Рынок |
0,2 |
1,39 |
1,39 |
0,85 |
1,2 |
0,8 |
|
Текущая доля на рынке |
0,05 |
4 |
5 |
3 |
6 |
5 |
|
Репутация компании |
0,05 |
6 |
6 |
5 |
4 |
6 |
|
Эффективность ценовой политики |
0,05 |
3 |
3 |
4 |
4 |
3 |
|
Мощность дистрибьюторской сети |
0,05 |
4 |
4 |
6 |
3 |
3 |
|
Конкуренция |
0,25 |
1,7 |
1,85 |
0,84 |
1 |
1,3 |
|
Качество продукта/услуги |
0,14 |
5 |
6 |
2 |
5 |
6 |
|
Конкурентоспособность компании |
0,05 |
3 |
4 |
5 |
2 |
4 |
|
Рост доли на рынке |
0,03 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
|
Отсутствие слабых сторон |
0,03 |
2 |
3 |
4 |
3 |
2 |
|
Финансы |
0,3 |
1,25 |
1,3 |
1,08 |
0,6 |
1,2 |
|
Рентабельность продаж |
0,06 |
4 |
5 |
6 |
3 |
4 |
|
Возможности финансирования |
0,06 |
3 |
3 |
2 |
5 |
6 |
|
Стоимость рабочей силы |
0,08 |
3 |
4 |
4 |
3 |
3 |
|
Операционная деятельность |
0,1 |
5 |
4 |
3 |
4 |
5 |
|
Технологии и организации |
0,25 |
1,4 |
1,3 |
1,1 |
1,25 |
1 |
|
Наличие мощностей и ресурсов |
0,04 |
4 |
4 |
5 |
4 |
2 |
|
Организационная готовность |
0,06 |
4 |
5 |
3 |
6 |
3 |
|
Экономия на масштабах |
0,04 |
3 |
3 |
1 |
4 |
5 |
|
Заинтересованность сотрудников |
0,06 |
6 |
6 |
4 |
3 |
4 |
|
Гибкость и возможность адаптации |
0,05 |
5 |
3 |
6 |
5 |
6 |
|
ИТОГОВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ |
1 |
5,74 |
5,84 |
3,87 |
4,05 |
4,3 |
Таблица 24
Привлекательность рынка по продуктам
|
Факторы |
Вес, % |
Телефоны |
Планшеты |
Плееры |
Моноблоки |
Ноутбуки |
|
Рынок |
0,25 |
0,92 |
0,77 |
0,68 |
1 |
0,99 |
|
Размер рынка |
0,05 |
4 |
5 |
4 |
4 |
5 |
|
Рост рынка |
0,06 |
3 |
3 |
5 |
6 |
4 |
|
Наличие неудовлетворенного спроса |
0,08 |
4 |
2 |
2 |
3 |
3 |
|
Чувствительность к цене |
0,02 |
2 |
6 |
3 |
5 |
6 |
|
Диверсифицированность рынка |
0,03 |
6 |
1 |
5 |
2 |
3 |
|
Сезонное колебание продаж |
0,02 |
3 |
2 |
3 |
3 |
4 |
|
Конкуренция |
0,15 |
0,69 |
0,6 |
0,5 |
0,65 |
0,54 |
|
Доступность заменяющих продуктов |
0,08 |
6 |
5 |
4 |
6 |
4 |
|
Уровень конкуренции |
0,07 |
3 |
4 |
3 |
2 |
4 |
|
Финансы и экономика |
0,2 |
0,9 |
0,98 |
0,64 |
0,9 |
0,69 |
|
Прибыльность продукта |
0,08 |
5 |
6 |
4 |
5 |
4 |
|
Возможность экономии на масштабах |
0,03 |
6 |
3 |
5 |
3 |
5 |
|
Барьеры вхождения на рынок |
0,04 |
3 |
4 |
3 |
6 |
3 |
|
Доступность кадров |
0,05 |
4 |
5 |
3 |
4 |
2 |
|
Технологии |
0.1 |
0,7 |
0,48 |
0,45 |
0,45 |
0,4 |
|
Сложность производства |
0,03 |
4 |
6 |
5 |
4 |
4 |
|
Юридическая защита прав |
0,02 |
5 |
3 |
3 |
6 |
5 |
|
Требования к оборудованию |
0,02 |
3 |
4 |
6 |
3 |
3 |
|
Дифференцирование |
0,03 |
5 |
5 |
4 |
5 |
2 |
|
Социальные и политические факторы |
0,3 |
1,1 |
1,6 |
1,1 |
1,15 |
0,9 |
|
Зависимость от состояния экономики |
0,5 |
5 |
4 |
3 |
6 |
5 |
|
Зависимость от изменений законодательства |
0,15 |
3 |
6 |
5 |
3 |
3 |
|
Влияние нерыночных методов продвижения |
0,1 |
4 |
5 |
5 |
4 |
2 |
|
ИТОГОВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ |
1 |
4,31 |
4,43 |
3,37 |
4,15 |
3,52 |
Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.
Таблица 25
Матрица Ансоффа
|
Рынок |
Продукт |
|
|
Старый (существующий) |
Новый |
|
|
Старый (существующий) |
Точность прогноза продаж: 90-100% Планшеты - (9000 млн.руб. ) Моноблоки - (11500млн.руб. ) |
Точность прогноза продаж:60-70% Телефоны - (15100 млн.руб. )
|
|
Новый |
Точность прогноза продаж:40-50% Плееры - (12100 млн.руб.) |
Точность прогноза продаж:10-20% Ноутбуки - (8000 млн.руб. ) |
Таблица 26
Сводная таблица по матрице Ансоффа.
|
Номер |
Название продукта |
Объем продаж тыс.руб. |
Стратегия |
|
1 |
Телефоны |
15100 |
2 |
|
2 |
Планшеты |
9000 |
1 |
|
3 |
Плееры |
12100 |
2 |
|
4 |
Моноблоки |
11500 |
1 |
|
5 |
Ноутбуки |
8000 |
4 |
|
Итого: |
|
55700 |
|
Затем найдем общий объем продаж в каждом квадранте. Затем необходимо посчитать, какой реально объем продаж может быть достигнут. Для этого воспользуемся выше приведенными значениями вероятностей.
За пессимистический вариант берем нижние границы вероятностей:
(9000+11500)*90%+15100*60%+12100*40%+8000*10%=33150 млн. руб.
Для оптимистического варианта берем верхние границы диапазонов:
(9000+11500)*100%+15100*70%+12100*50%+8000*20%=38720 млн.руб.
Если считать по средней величине, то очевидно, что план будет выполнен в объеме примерно 35935 млн.руб.
По результатам проведенных расчетов можно сделать следующие выводы:
1) Для продукции телефоны, планшеты и моноблоки следует увеличить объемы продукции, в связи с тем ,что это самые популярные товары и на них очень большой спрос.
2)Для продукции, которую компания только собирается внедрять на рынок необходимо создать побуждающую рекламу.
Модель “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада.
На первом этапе предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес.
Рис.6
Модель Arthur D.Little (ADL /LC)
На втором этапе учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер.
На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из 24 уточненных стратегий ,причем последние формулируются в терминах хозяйственных операций.
Таблица 27
Характеристики позиций по модели ADL-LC.
|
Название позиции |
Краткая характеристика |
|
Слабая / рождение Ноутбуки |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется, но можно применить такое решение: По линии Развитие-Выживание- с типовой стратегией Догнать – Догнать . Для выживания товара, нужно его совершенствовать. |
|
Прочная / рождение Телефоны |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Очень избирательное инвестирование. Возможен стратегический маршрут: Естественное развитие – с типовой стратегией Выборочный поиск своего положения. Нужно заинтересовать как можно больше сегментов рынка. |
|
Заметная / Развитие Моноблоки |
Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможен стратегический маршрут: Избирательное развитие – с типовой стратегией Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация. Нужно поместить обратную интеграцию, повысить эффективность продукции. |
|
Сильная / развитие Плееры |
Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: Естественное развитие – с типовой стратегией Попытка улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании. Продукт находится на выгодной стадии, поэтому здесь можно сделать уступку клиентам и традиционно снизить стоимость, а так же улучшить технологию производства, привлечь новых клиентов, перейти на более эффективную технологию. |
|
Заметная / зрелость Плееры |
Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. Возможен стратегический маршрут: Избирательное развитие- с типовой стратегией Найти и защищать свою нишу. Продукт находится на выгодной позиции, поэтому здесь можно только пересмотреть первичное развитие рынка, национализировать рынок, улучшить ассортимент продукта. |
|
Сильная / Зрелость Планшеты |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен один стратегический маршрут: Естественное развитие – с типовой стратегией Удержание положения – Защита положения производством. Здесь можно наблюдать обратную интеграцию, возможно, установить производство за рубежом, экспорт традиционного продукта и системное повышение эффективности. |
Вывод: для товара Телефоны характерна стратегия выборочного поиска своего положения, для товара Планшеты характерна стратегия Удержание положения – Защита положения производством, для товара Плееры характерны стратегии Попытка улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании и Найти и защищать свою нишу, для товара Моноблоки характерна стратегия Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация, для товара Ноутбуки характерна стратегия Догнать-Догнать.
По оценке пять сил Портера были сделаны следующие выводы: появление новых конкурентов в нашей отрасли очень мало, в отрасли преобладают старые фирмы. После анализа конкурентов был сделан вывод, что главным конкурентом является компания Samsung.
Среди поставщиков нашей компании выделяются MediaTek ,Seggi Century Co Ltd ,Avago Technologies. Среди них самым выгодным является Avago Technologies Для овладения успехом в отрасли следует провести следующие мероприятия:
– разработка более привлекательного дизайна
– введение инновационных технологий на рынок
– создание рекламы
Составлено дерево целей, оно помогло понять задачи компании и быстро найти их решение.
Составлено дерево целей, оно помогло понять задачи компании и быстро найти их решение.
Лавров Илья Михайлович СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Методические указания для выполнения курсовой работы.