Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
12
СОДЕРЖАНИЕ:
|
[1] ВВЕДЕНИЕ. [2] КОНФЛИКТЫ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ. [3] ДИНАМИКА ПРОТЕКАНИЯ КОНФЛИКТА. [4] МЕТОДЫ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ. [5] ЗАКЛЮЧЕНИЕ. [6] ЛИТЕРАТУРА. |
Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями. Люди приходят в организацию с разным опытом, разными целями, они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются различные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт.
Конфликт (лат. conflictus) в сфере деловых отношений представляет собой столкновение противоположных интересов, мнений, взглядов, позиций, приводящий к серьезным разногласиям и острым спорам, чреватым осложнениями и борьбой. Иначе говоря, мотивация потенциальных или актуальных субъектов взаимоотношений при конфликте обусловлена противоположными ценностями и нормами, интересами и потребностями.
Обычно конфликтная ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной деятельности. Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить время, которого и так всегда не хватает, на улаживание мелких дрязг или крупных склок.
Американские специалисты по менеджменту М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют три основных типа конфликтов в производственной сфере1:
- межличностные (наиболее распространенные), проявляющиеся в столкновении личностей с различными чертами характера, взглядами и ценностями;
- конфликты между личностью и группой;
- межгрупповые конфликты, возникающие как между неформальными группами, сформировавшимися в организации, так и между формальными (подразделениями, отделами и т.п.).
Выделяют также конфликты деловые и эмоциональные (личностные). Первые возникают на базе деловых (служебных) отношений, вторые зависят от психологических факторов (неприятие, апатия, враждебность и т.п.). Деловой (служебный) конфликт может перерасти в эмоциональный, и наоборот.
Рассмотрим подробнее виды конфликтов, возникающих в организациях 2.
Конфликты личность-личность. Межличностные конфликты в организациях — это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии.
Конфликты группа-группа. Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.
Конфликты группа-личность. Конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива.
Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:
Исходя из функционального анализа, конфликты можно классифицировать по принципу целесообразности - нецелесообразности и выделить: - функциональные (позитивные, конструктивные); - дисфункциональные (негативные, деструктивные)3. При этом даже функциональные конфликты, как правило, ведут к ухудшению психологического климата в коллективе.
Вне зависимости от типа конфликта динамика протекания конфликтов имеет несколько стадий, описанных ниже.
Конфликт в процессе своего развития проходит несколько стадий. Эти стадии не являются обязательными — возможно, что какие-то из них в ходе конфликта «проскакиваются». По-разному складывается продолжительность стадий. Но последовательность их в любых конфликтах одна и та же4.
Предконфликтная ситуация. Это положение дел накануне конфликта. Иногда оно может быть совершенно благополучным, и конфликт тогда начинается внезапно, под воздействием какого-то внешнего, случайно вторгнувшегося в эту ситуацию фактора. Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта.
Например - в рабочей группе уже сложился определенный стиль сосуществования и деятельности, распределены внутригрупповые роли, поэтому уже само появление нового сотрудника, обладающего задатками лидера, создает предпосылки для конфликтов.
Инцидент. С него, собственно, и начинается конфликт. Инцидент — это первая стычка конфликтантов. Он выступает как завязка конфликта. Нередко инцидент возникает как будто по случайному поводу, например, то, что молодая сотрудница неоднократно в течение рабочего дня уходит покурить, пригласив с собой за компанию других курящих. Это способно взбесить пожилую опытную сотрудницу, считающую такое поведение недопустимым, особенно в случае срочной работы. Такой незначительный, казалось бы, повод зачастую является последней каплей, которая переполняет чашу.
Конфликт, начавшийся с инцидента, может вместе с ним и закончиться. В других случаях конфликт исчерпывается инцидентом, так как конфликтантам удается в ходе инцидента разрешить свои разногласия. Особый случай — острый конфликт, представляющий собою жесткую стычку. Такой конфликт может завершиться в инциденте потому, что инцидент приведет к увольнению одной из сотрудниц .
Эскалация. В фазе эскалации конфликт «шагает по ступенькам», реализуясь в серии отдельных актов — действий и противодействий конфликтующих сторон. Эскалация может быть непрерывной — с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и силы ударов, которыми обмениваются люди, и волнообразной, когда напряженность отношений то усиливается, то спадает, периоды активной конфронтации сменяются затишьями и временным улучшением отношений. Это весьма характерно для конфликтов..
Эскалация также может быть крутой, быстро вздымающейся до крайне резких проявлений враждебности; и вялой, медленно разгорающейся, а то и долго держащейся примерно на одном уров не. В последнем случае имеет место хронический (затяжной) кон фликт, который надолго задерживается на этой стадии — года ми, и, возможно, так и не выходит за ее пределы. Иногда при этом он постепенно перехо дит на спад и иссякает сам собой.
Кульминация. Эта стадия наступает тогда, когда эскалация конфликта приводит одну или обе стороны к действиям, наносящим серьезный ущерб или ставящим под угрозу целостность личности. При кульминации конфликт достигает такого накала, что обеим или, по крайней мере, одной из сторон становится ясно, что продолжать его больше не следует. Кульминация непосредственно подводит стороны к осознанию необходимости прервать как дальнейшее обострение отношений, так и усиление враждебных действий и искать выход из конфликта на каких-то иных путях.
Кульминация — это верхняя точка эскалации. Она обычно выра жается в каком-то «взрывном» эпизоде (отдельном конфликтном акте) или нескольких следующих подряд эпизодах конфликтной борьбы. Эта стадия наступает тогда, когда эскалация конфликта приво дит одну или обе стороны к действиям, наносящим серьезный ущерб делу, которое их связывает, организации, в которой они сотрудни чают, общности, в составе которой они живут, или, при внутриличностном конфликте, ставящим под угрозу целостность личности5.
Эскалация не обязательно заканчивается кульминацией. Не редко стороны начинают предпринимать меры по погашению кон фликта, не дожидаясь, пока он дойдет до кульминационного взрыва. Здесь тоже имеет значение «предел терпимости» конфликтан тов. При превышении этого предела они устают от конфликта, им «надоедает» конфликтовать, и возникает желание как-то уладить разногласия. Предчувствие, что «добром это не кончится», настра ивает их перейти к поиску путей улаживания конфликта, минуя кульминацию.
В затяжном конфликте момент кульминации долго не насту пает. В одних случаях конфликт при этом постепенно угасает, Но в других случаях оттяжка кульминации обходится очень до рого: в процессе затянувшейся эскалации накапливается высокий «энергетический потенциал» негативных эмоций, не находящий разрядки в кульминации; и когда, наконец, момент кульминации приходит, выброс всей этой энергии способен произвести самые ужасающие разрушения. Такого рода кульминация — это еще один вариант острого конфликта.
Копфликтологу стоит иметь в виду, что иной раз целесообразно вызвать столкновение сторон, способное стать кульминационным концом затянувшейся эскалации, — чтобы, во-первых, избе жать более опасных форм кульминации и, во-вторых, побудить конфликтующие стороны задуматься над последствиями даль нейшего развития конфликта и поисками способов его завер шения.
Кульминацией конфликта способно стать то, что с завершением работы над проектом всем стало ясно, что новая сотрудница весьма успешно справилась с работой, руководство увеличило ей оклад и поручило новую ответственную разработку. После этого пожилая сотрудница с большим стажем работы решила дать почувствовать свою незаменимость и написала заявление об увольнении, рассчитывая на уговоры остаться и всеобщее сочувствие.
Завершение конфликта. Здесь необходимо ввести два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта.
Цена конфликта для каждой из конфликтующих сторон складывается из суммы трех величин:
1) затраты энергии, времени и сил на конфликтную деятельность;
2) ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны;
3) потери, связанные с ухудшением общей ситуации (развал об щего дела из-за плохого взаимодействия сторон и несогласован ности их усилий, беспорядок, застой, утрата общественного престижа, развал группы и пр.).
Конфликтующие стороны могут настолько втянуться в борьбу друг с другом, что она станет казаться единственно возможным способом бытия. Они могут начисто забыть о других возможностях, упуская из виду, что могут добиться большего и жить лучше, если выйдут из конфликтной борьбы. Ценой станет распад сложившейся рабочей группы.
Цену конфликта, в принципе, можно перевести в денежное выражение, но обычно она выступает как интуитивное понятие. Нестрогость интуитивно улавливаемой цены конфликта не мешает тому, чтобы сравнивать ее с другой интуитивно оцениваемой ве личиной — ценой выхода из конфликта.
Цена выхода из конфликта — это разность между утрата ми, с которыми сопряжен этот выход из конфликта (утрата каких-то приобретений, статуса, перспектив; затраты на реор ганизацию, нахождение новых возможностей; уступки другой стороне и т. п.) и приобретениями, которые даст выход (освобождение сил для другого поля деятельности; открытие но вых возможностей и пр.):
Если приобретения больше, чем утраты, то выгода от пре кращения конфликта очевидна. Однако приобретения обычно представляются неясными и гипотетичными, что значительно снижает их оценку, тогда как утраты отчетливо зримы и поэтому оцениваются высоко. Вот почему неудивительно, что гораздо чаще встречается иной вариант: утраты представляются больше приобретений.
Таким образом, сравнение цены конфликта и цены выхода из него позволяет рационально решить вопрос: стоит ли продолжать конфликт, учитывая дальнейшее возрастание его цены, пли же выгоднее прекратить его. Однако для принятия окончательного решения надо еще, вдобавок, учесть два важных обстоятельство. С одной стороны, нужно взвесить шансы на победу при конфликт ной борьбе и оценить преимущества, которые принесет победа6.
Здесь остается простор для любителей риска. Они могут решить бороться дальше в надежде на победу и большой выигрыш, оста вив в стороне рациональные доводы. Но если риск представляет ся неоправданным, то есть все основания искать путь к прекращению конфликта. Но, с другой стороны, необходимо при нять во внимание, что цена выхода из конфликта может сильно меняться в зависимости от условий, на которых выход осуществит ся. Это подводит к необходимости договариваться с другой сторо ной с целью найти способ улучшить эти условия и понизить тем самым цену выхода из конфликта.
Конфликтующие стороны, как пра вило, настолько втягиваются в борьбу друг с другом, что она ка жется единственно возможным способом бытия. Они начисто забывают о других возможностях, упускают из виду, что могут добиться большего и жить лучше, если выйдут из конфликтной борьбы.
Когда менеджер, сталкиваясь с подобным «уходом в борьбу», настраивает конфлик тующие стороны па рациональный подход к подсчету и сравнению цены конфликта и цены выхода из него, это нередко отрезвляет страстно увлеченных борцов «за победу во что бы то ни стало».
Завершение конфликта иногда достигается просто потому, что конфликтанты устают враждовать, привыкают друг к другу и приспосабливаются к сосуществованию. Проявив достаточную терпимость они, если контакты между ними неизбежны, постепенно приучаются не придавать особого внимания неприятным чертам поведения другой стороны, находя вместе с тем способы отстаивания своих основных интере сов. Многое здесь зависит от житейской мудрости конфликтантов, их способности понять, что можно жить в мире, не требуя друг от друга полного согласия взглядов и привычек.
Однако гораздо чаще завершения конфликта удается достичь только посредством специальных усилий, направленных на его разрешение. Такие усилия могут потребовать немалого искусства и большой изобретательности. Формы и методы разрешения кон фликта рассматриваются ниже.
Постконфликтная ситуация. Конфликт редко проходит совершенно бесследно. Он всегда оставляет после себя, прежде всего, какие-то следы в душах конфликтантов. Иногда это горечь, разочарование, утрата веры в лю дей и в себя, иногда — чувство самоутверждения, гордости за свою моральную стойкость и принципиальность, сознание полезности приобретенного опыта. Но конфликт имеет не только такие, чисто субъективные последствия. Когда он завершается, создается постконфликтная ситуация, которая в большинстве случаев по своим объективным особенностям в большей или меньшей мере отлича ется от той, которая существовала до и во время конфликта.
Влияние прошедшего конфликта на возникшую после его за вершения ситуацию называется последействием конфликта. Это последействие может быть деструктивным, негативным, отрица тельно сказывающимся на жизни и деятельности конфликтантов, сообществ или организаций, членами которых они были во время конфликта, а может быть и конструктивным, позитивным, спо собствующим перемене дел к лучшему, введению полезных ин новаций, выявлению и разрешению существенных проблем, ра нее остававшихся в тени.
Чаще всего, однако, последействие кон фликта бывает одновременно и тем и другим. В зависимости от того, какого рода последствия преобладают, конфликт в целом называют деструктивным либо конструктивным (хотя на прак тике далеко не всегда легко определить, что в его последствиях преобладает).
В случае конфликта между давно работающей и молодой перспективной сотрудницей - это горечь, разочарование пожилой сотрудницы, не получившей того отклика на свой отчаянный шаг (подача заявления об увольнении), какого она ожидала, и осложнение в отношениях с некоторыми из её сторонников для молодой сотрудницы. В целом группа разбивается на два лагеря, что, естественно, осложнит взаимное сосуществование и вредит работе.
Известно, что всякий конфликт может существовать лишь постольку, поскольку люди затрачивают энергию на поддержку его существования. «Костер конфликта горит потому, что люди подбрасывают в него «дрова» — отдают ему время, душевные силы, здоровье, и иногда и всю жизнь»7. И чем больше они это делают, тем выше энергетика конфликта, его накал. Руководителю следует различать объективные и субъективные факторы, действие которых толкает людей в конфликт.
Объективные факторы — это реально существующие в действительности обстоятельства. Наличие объективных факторов, вызывающих столкновение жизненно важных потребностей, интересов, целей людей, делает конфликт неизбежным. Если обстоятельства объективно таковы, что стороны просто не могут существовать, не вступая в противодействие друг с другом, то мирное взаимодействие невозможно. Но это не значит, что в таких ситуациях надо отказываться от всяких попыток ввести конфликт в мирное русло, в рамки норм и правил, обеспечивающих его более спокойное протекание и создающих возможность регулирования его мирными средствами.
Субъективные факторы представляют собою стимулы к конфликтным действиям, обусловленные иллюзорными, кажущимися обстоятельствами. Люди искаженно воспринимают ситуацию, в которой они находятся. Иллюзорные представления об обстоятельствах стимулируют конфликты в неменьшей мере, чем реальные обстоятельства.
Существуют возможности конструктивного и успешного решения конфликта. Ключ решения менеджерами этой проблемы состоит в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем - применить соответствующую технику решения конфликтных проблем.
Например, метод творческой визуализации может быть использован для анализа причин конфликта; метод мозгового штурма может быть полезен при поиске альтернатив; метод автоматической записи может быть использован для выяснения собственных реакций на те или иные возможности; метод мысленного представления может помочь спросить самого себя и получить от внутреннего голоса совет в отношении выбора.
В конфликте «…возможны три способа выхода из него: насилие (принуждение) одной из сторон, разъединение и примирение»8. Разрешение конфликта можно считать удачным не тогда, когда оно отвечает каким-то принципам «высшей справедливости», а тогда, когда обе конфликтующие стороны удовлетворены им и могут на его основе в дальнейшем мирно взаимодействовать. Важную роль в конструктивном разрешении конфликтов играют следующие факторы:
Стратегии, которые можно использовать при разрешении конфликтной ситуации до того, как ситуация перешла в форму острого конфликта:
Рационально- интуитивная модель овладения конфликтной ситуацией. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.
Принципиальные переговоры. Этот метод предполагает стремление к нахождению взаимной выгоды там, где только возможно, а там, где интересы не совпадают, настаивание на таком результате, который был бы основан какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон.
Опытный руководитель должен учитывать психологию работников, знать, какие факторы становятся причинами, генерирующими конфликт, и стимулами, поддерживающими и усиливающими его 9.
В каждом коллективе, необходимо считаться с тем, что каждый человек обладает личностными качествами, своими привычками и предубеждениями, которые с неизбежностью влияют на характер отношений между людьми.
Очевидно, что конфликты, чаще всего, ничего хорошего не приносят. Конфликты вызывают нервное напряжение и стрессы, подрывая здоровье участников конфликта. Они портят жизнь в целом, мешая совместным согласованным действиям людей, надолго, если не навсегда, портят отношения между людьми.
Прекратить конфликт, вообще говоря, очень просто: надо лишь перестать им заниматься. Но это невозможно, когда в зоне разногласий оказываются жизненно важные для человека ценности. Не отстаивать их — значит исковеркать себя, свою личность и свою жизнь.
Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.
Описанные в работе способы поведения в конфликтной ситуации не исчерпывают всех возможностей и не являются догмой. Однако, менеджер должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы отношения внутри коллектива не ухудшались с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы.
1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.С. 563.
2 Конфликтология / Под ред. А.С.Кармина.Указ. соч. С.145.
3 Браим И. Этика делового общения. - Минск, 1996.С. 136 - 138.
4 Конфликтология. Указ. соч., с. 48.
5 Конфликтология. Указ. соч., с. 52.
6 Конфликтология. Указ. соч., с. 54.
7 Конфликтология. Указ. соч., с.41.
8 Конфликтология. Указ. соч., с.282.
9 Конфликтология. Указ. соч., с.44.