Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ема 3. Основы теории принятия управленческих решений
3.1. Сущность процесса принятия управленческих решений
3.2. Этапы процесса принятия управленческих решений
3.3. Виды решений.
3.4. Факторы, влияющие на процесс принятия решений
Решение – это выбор наилучшей в определенном смысле альтернативы из множества возможных альтернатив.
Альтернативы – это взаимоисключающие варианты действий.
Критерии – это показатели, характеризующие привлекательность альтернатив с точки зрения достижения поставленной цели.
Понятие «решение» многогранно:
1) решение – это процесс выбора,
2) решение – это результат выбора, то есть соответствующее предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.);
3) решение – это проявление воли человека. И, как следствие, решение – это ответственность.
Необходимым условием осуществления решения как сознательного волевого действия человека является наличие:
а) множества альтернатив,
б) цели;
в) ЛПР – это индивид или коллектив, который осуществляет выбор на множестве альтернативных вариантов действий, так как его не устраивает существующее положение дел (или их перспектива), и он имеет желание и полномочия их изменить.
Проблема – это ситуация, которая требует принятия решения вследствие наличия противоречия между двумя состояниями: существующим и желаемым. Разрешить проблему означает устранить разрыв между этими двумя состояниями, осуществив выбор одного из альтернативных вариантов перехода к желаемому состоянию.
Кроме ЛПР в процессе принятия решения участвуют и другие лица: владелец проблемы, эксперты, аналитики и активные группы (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Лица, участвующие в принятии решений
Владелец проблемы – это человек, который, по мнению окружающих или по своему служебному положению, должен решать проблему и нести ответственность за принятые решения. Владелец проблемы может быть лицом, принимающим решение, членом коллективного ЛПР или неким третьим лицом.
Активная группа – это группа людей, имеющих общие интересы по отношению к решаемой проблеме.
Эксперты – люди, которые профессионально лучше, чем ЛПР, знают отдельные аспекты проблемы и выступают в роли источника информации, необходимой для принятия решения.
Аналитики – консультанты по принятию решений. Их роль заключается в правильной организации процесса принятия решения.
Управленческие решения – это решения, которые принимаются руководителями разного уровня и носят характер управляющих воздействий, направленных на достижение целей управления организацией.
Решение как процесс характеризуется тем, что он осуществляется в несколько этапов.
1-й этап. Постановка задачи и диагностика проблемы. Осуществить диагностику проблемы означает выявить элементы проблемы, ее границы, причины и следствия.
2-й этап. Постановка цели решения проблемы. Цель описывает желаемый конечный результат и задает общую направленность деятельности.
3-й этап. Выработка альтернатив достижения цели. Так как поиск информации об альтернативах занимает много времени, люди обычно рассматривают небольшое чис ло альтернатив (это утверждение является одним из базовых положений концепции ограниченной рациональности).
4-й этап. Описание возможных состояний внешней среды. На этом этапе в качестве внешней среды рассматриваются неуправляемые факторы, влияющие на результаты мероприятий по решению проблемы. Очевидно, что деление факторов на управляемые и неуправляемые во многом зависит от уровня управления: чем выше этот уровень, тем больше факторов являются управляемыми, и наоборот.
5-й этап. Оценка вероятностей наступления конкретных состояний внешней среды. Обычно ее делают эксперты, затем их мнение обрабатывается с помощью мат. аппарата.
6-й этап. Выявление возможных последствий реализации каждой из альтернатив. Реализация любой альтернативы обычно влечет за собой целый ряд последствий, которые проявляются в различных местах и в различное время.
7-й этап. Оценка результатов реализации альтернатив в каждом из состояний внешней среды. На данном этапе конкретизируются результаты качественного анализа, проведенного на предыдущем этапе: для каждой альтернативы в каждом из возможных состояний внешней среды оцениваются качественные и количественные характеристики вектора результатов.
8-й этап. Выбор критериев оценки альтернатив в каждом из состояний внешней среды. На этом этапе формируются критерии, позволяющие провести сравнительный анализ альтернатив.
9 этап. Расчет значений критериев в каждом из состояний внешней среды. В результате этапа 8 получаются количественные оценки критериев, которые сводятся в таблицу.
10 этап. Оценка ожидаемого эффекта реализации каждой альтернативы. Оценка уровня соответствия последствий альтернатив поставленным целям, проведенная на этапе №9, еще не может быть основой для выбора наилучшей альтернативы.
11-й этап. Сравнение альтернатив по величине ожидаемого эффекта и выбор наилучшей. Выбирают альтернативу с наиболее благоприятным значением ожидаемого эффекта.
12-й этап. Принятие решения, т.е. утверждение плана выхода из проблемной ситуации. На данном этапе осуществляется определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения.
Классификация управленческих решений.
1. В зависимости от уровня руководящей инстанции выделяют управленческие решения высшего, среднего и низшего уровня.
2. В зависимости от времени осуществления: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
3. В зависимости от полноты исходной информации выделяют решения в условиях определенности (то есть полноты информации) и неопределенности.
4. По организации подготовки:
Единоличные решения – решения, разрабатываемые и принимаемые ЛПР без согласования и обсуждения их с другими ЛПР или группами. Это, как правило, оперативные (краткосрочные) решения, затрагивающие производственно-хозяйственные ситуации. Редко – это решения ЛПР высшего звена исключительной важности.
Коллегиальные решения – это решения, которые разрабатываются группой специалистов, а процесс их принятия подлежит согласованию с определенными компетентными лицами. Но в силу действия принципа единоначалия (т.е. личной ответственности) решение принимает уполномоченный руководитель по правилу: «подготовка решения коллегиальная – ответственность единолична».
Коллективные решения – разрабатываются на собраниях всеми их участниками методом голосования. Характер голосования определяется в учредительных документах или непосредственно на собрании.
5. По признаку принадлежности (направленности) к объекту: технические, организационные, экономические, социальные.
6. В зависимости от количества рассматриваемых альтернатив выделяют
Бинарное решение – это выбор, осуществляемый при наличии только двух альтернатив («да» и «нет»).
Стандартное решение – это выбор, осуществляемый при небольшом количестве альтернатив.
Многоальтернативное решение – это выбор, осуществляемый при большом, но конечном числе альтернатив.
Непрерывное решение – это выбор, осуществляемый при бесконечном числе альтернатив.
7. В зависимости от способа обоснования выбора решения разделяют на
Рациональные решения – это выбор, который обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Интуитивные решения – это не обосновываемый выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе.
Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный накопленным опытом.
8. В зависимости от того, насколько четко определена процедура выбора, решения подразделяются на
Хорошо структурированные (запрограммированные) решения – это решения, процедура принятия которых заранее четко определена (как, например, решение о количестве работников в цехе (К), если известен план выпуска цеха (В) и производительность труда персонала за определенный период (П). Расчет в такой задаче будет вестись по заранее определенной формуле: К=В/П.).
Слабо структурированные (незапрограммированные) решения – это решения, которые принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью и неполнотой информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Такие проблемные ситуации называют слабо структурироваными проблемами. В таких ситуациях не существует заранее регламентированных адекватных моделей решения. Поэтому основную роль в поиске решения играет человек (ЛПР), который самостоятельно разрабатывает процедуру принятия решения. К числу слабо структурированных можно отнести решения, отвечающие на вопросы: Какими должны быть цели организации? Как улучшить продукцию? Как усилить мотивацию подчиненных?
1. Личностные оценки руководителя
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага.
Характеристики ЛПР, которые оказывают влияние на ППР:
1) ценности, которые разделяет менеджер
2) культурные различия, в которых ЛПР осуществляет свою деятельность
3) наличие собственных интересов;
4) индивидуальные возможности человека;
5) компетенция ЛПР.
2. Среда принятия решения (факторы риска).
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
РИСК. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат, т. е. результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата всегда можно определить.
Для получения более достоверного результата ЛПР необходимо снизить степень риска. Этого можно достичь следующими путями.
1. Обеспечение получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитывать риск.
2. Установление правил, основанных на прошлом опыте, позволяющем спрогнозировать результат принятия решения.
3. Использование для принятия решения метода «исправления ошибок», когда сначала принимается первоначальное решение и наблюдают за его последствием, последующие решения должны учитывать ошибки предыдущих.
4. Использование суждения ЛПР о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.
1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.
2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
3. Информационные ограничения
Информация — это входные данные, просеянные для конкретных людей, и необходимые для рационального решения проблем.
руководитель должен решить
1) насколько существенна выгода от дополнительной информации,
2) насколько само по себе важно решение,
3) какой бюджет отведен для принятия решения и сколько уже потрачено
Решение: создание эффективных коммуникационных процессов.
4. Поведенческие ограничения
1) ЛПР по-разному воспринимают серьезность проблемы.
2) ЛПР могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.
3. ЛПР может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то.
5. Негативные последствия
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.
6. Взаимозависимость решений
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.
РЕЗЮМЕ
1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуации, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
3. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
5. Ценностные ориентации ЛПР влияют на его повседневные действия и решения.
6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.
7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.
8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.
9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, — являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.
10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.
11. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.
PAGE 7