Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА
СОДЕРЖАНИЕ
РЕФЕРАТ
ВВЕДЕНИЕ
1. Общая характеристика современного управленческого анализа
1.1 Традиционные трактовки управленческого анализа
1.2 Фундаментальные факторы, трансформирующие роль управленческого анализа в XXI веке
1.3 Классификация локальных видов современного управленческого анализа по объектно-функциональному назначению
2. Стратегический конкурентный анализ как результат частичной интеграции локальных видов управленческого анализа
2.1 Содержание конкурентного анализа, текущий и стратегический анализ
2.2 Идентификация стратегического конкурентного анализа, его методы
2.3 Применение финансового анализа, как одного из методов стратегического конкурентного анализа, на предприятиях ОАО «CТЗ» и ОАО «ПНТЗ»
ГЛАВА 3. Зарубежный опыт проведения стратегического конкурентного анализа
3.1 Анализ взглядов зарубежных авторов на соотношение стратегического и конкурентного анализа
3.2 Методы конкурентной разведки и контрразведки
3.3 Цивилизационные различия между странами в практике конкурентной разведки
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЕ
РЕФЕРАТ
Целью данной дипломной работы является рассмотрение нового вида анализа - стратегического конкурентного анализа, полученного с помощью частичной интеграции стратегического и конкурентного анализа, с всем многообразием его приемов и методов.
Задачами исследования являются:
) определить, что такое управленческий анализ, и каковы объект, предмет, цели и информационные источники каждого из 12 его подвидов;
) рассмотреть конкурентный анализ, понятия текущего и стратегического анализов для понимания стратегического конкурентного анализа;
) рассмотреть методологию стратегического конкурентного анализа, выбрав из его множества методов наиболее часто используемые: отраслевой анализ; SWOT - анализ; STEEP-анализ; анализ сценариев; финансовый анализ;
) изучение наиболее прогрессивного метода сбора информации при проведении стратегического конкурентного анализа - конкурентной разведки, а также способы сохранности информации на предприятии путем применения контрразведки.
Цели и задачи решаются посредством теоретического изучения вопросов, касающихся поставленных задач, а также применения практических приемов, таких, как финансовый анализ двух предприятий.
В результате изучения темы пришли к выводу о необходимости применения СКА, как одного из локальных видов управленческого анализа, для поддержания или завоевания конкурентного преимущества, в связи с ужесточением конкурентной борьбы, технологическим прогрессом, глобализацией экономики и многими другими факторами.
управленческий конкурентный разведка прогрессивный
ВВЕДЕНИЕ
В XXI веке происходит изменение анализа, под влиянием различных фундаментальных факторов происходит возникновение новых видов анализа. Так наиболее интересным по нашему мнению является именно стратегический конкурентный анализ, поскольку в настоящее время происходит расширение временных горизонтов анализа, то целесообразно проводить именно стратегический конкурентный анализ для поддержания конкурентного преимущества организации. Стратегический конкурентный анализ - это слияние двух видов анализа, таких как стратегический и конкурентный анализ.
Рассмотрение не только социально-экономических, но и государственно-политических систем; исследование условий и возможностей их длительного устойчивого функционирования; высокий динамизм, турбулентность и тотальный характер конкурентной среды; доминирующая роль геополитических и геоэкономических факторов; адекватность аналитического инструментария сложности, масштабности и динамизму протекающих процессов - это основные принципы стратегического конкурентного анализа
Основной целью данной дипломной работы является рассмотрение что же такое стратегический конкурентный анализ.
Задачами исследования являются:
) рассмотрение различных точек зрения на определение управленческого анализа, а также определение объекта, предмета, цели и информационного источника каждого из двенадцати подвидов управленческого анализа;
) для того, чтобы понять что же такое конкурентный стратегический анализ необходимо рассмотреть отдельно конкурентный и стратегический анализ, в чем отличие этих двух видов анализа и что от них передается стратегическому конкурентному анализу;
) необходимо рассмотреть методологию стратегического конкурентного анализа. Методов у данного вида анализа очень много, поэтому в дипломной работе будут описаны только те, которые используются наиболее часто при его проведении, это:
- отраслевой анализ;
- SWOT - анализ;
- STEEP-анализ;
- анализ сценариев;
- финансовый анализ;
) привести пример использования одного из методов анализа. В данной работе рассмотрен процесс применения метода финансового анализа. При этом анализируются два предприятия-конкурента, оценивается их имущественное положение, финансовая устойчивость, деловая активность, проводится комплексная оценка хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятий;
) изучение наиболее прогрессивного метода сбора информации - конкурентной разведки. Посмотреть как она применяется в других странах и как уберечь свое предприятие от утечки информации, рассмотрение контрразведки предприятия.
1. Общая характеристика современного управленческого анализа
.1 Традиционные трактовки управленческого анализа
Управленческий анализ - термин относительно новый, не нашедший еще широкого распространения ни в академической среде, ни среди практиков, менеджеров и экономистов.
Деление бухгалтерского учета на финансовый (формирующий информацию для внешних пользователей) и управленческий (данные которого предназначены, главным образом, для менеджеров организации) дало основание применить аналогичный подход к классификации анализа хозяйственной деятельности. В настоящее время в зависимости от того, какова цель анализа хозяйственной деятельности, какова его информационная база и кто пользователи его результатов, в теории и практике аналитической работы выделяют две основные ветви этого вида анализа - финансовый и управленческий.
Необходимость обособления управленческого анализа в отдельную научную дисциплину обусловлена, прежде всего, тем, что в условиях заметного усложнения структуры и содержания информационных потоков в организациях все четче проявляется практическая потребность в систематизации и формализации методов и методик сбора, обработки и представления информации, используемой как база принятия управленческих решений.
Цели и задачи финансового анализа определяются интересами и возможностями преимущественно внешних пользователей его результатов. Данный вид анализа дает возможность принятия решений относительно анализируемой организации внешними пользователями (кредиторами, контрагентами, инвесторами, не имеющими доступа к оперативному управлению организацией). Информационной базой, доступной для проведения процедур финансового анализа, является, прежде всего, бухгалтерская финансовая отчетность [11, c.9]. Финансовый анализ имеет ретроспективную направленность и позволяет оценить, прежде всего, результаты уже осуществленной деятельности.
Вопрос о содержании управленческого анализа, его месте в системе комплексного экономического анализа (или в какой-либо другой системе) остается до настоящего времени мало исследованным. Управленческий анализ основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, маркетинга, логистики и социологии.
Существуют разные точки зрения на то, что же представляет собой управленческий анализ.
В учебнике под редакцией Л.Т. Гиляровской среди различных видов экономического анализа в отдельный вид выделяется управленческий анализ, где основной классификационный признак - тип используемой информации, т.е. данные управленческого учета. Направление же анализа - выявление резервов снижения затрат и роста прибыли, обоснование управленческих решений по их мобилизации в производство, то есть (по мнению этого автора) управленческий анализ представляет собой внутрифирменный анализ. Такого же мнения придерживается и О.Н. Волкова.
Цель данного анализа, по мнению Л. Т. Гиляровской, - изучение механизма достижения максимальной прибыли и повышения эффективности хозяйствования; разработка важнейших вопросов конкурентной политики предприятия и программ его развития на перспективу; обоснование управленческих решений по достижению конкретных производственных целей [49, c.91].
Попова И.А., Головина Т.А. и Маслова И.А. отождествляют понятие управленческий анализ с понятием контроллинг, то есть также считают данный вид анализа внутрипроизводственным [34, c.46].
Составные части экономического анализа и оценки деятельности организаций и характерные особенности их проведения по мнению Л.Т. Гиляровской представлены на рис. 1.1 [49, c.89].
Рис. 1.1 Составные части экономического анализа и оценки деятельности организаций и характерные особенности их проведения.
Профессор М.А. Вахрушина приводит следующее определение: «управленческий анализ - это раздел экономического анализа и составная часть управленческого учета, основной целью которых является изучение прошлой, текущей, а главное - будущей деятельности сегментов бизнеса, основанное на прогнозировании их доходов, расходов и финансовых результатов при выборе сегментами той или иной хозяйственной практики». Можно сделать вывод, что профессор М.А. Вахрушина придерживается мнения, что управленческий анализ - это часть управленческого учета - рис. 1.2 [7, c.9].
Рис. 1.2 Место управленческого анализа в системе бухгалтерского управленческого учета
А.Д. Шеремет также утверждает, что «внутренний управленческий анализ - это часть управленческого учета, т.е. информационно-аналитического обеспечения администрации, руководства предприятия» [43, с.111].
Существует еще одна точка зрения, согласно которой управленческий анализ представляет собой анализ производственных затрат. Такого мнения придерживаются профессор Маркарьян Э.А., профессор Герасименко Г.П.
В отличие от финансового анализа, управленческий анализ всегда имеет перспективную направленность, поскольку с точки зрения принятия решений прошлые события и данные никакой ценности не представляют и могут служить лишь в качестве приблизительных, не очень надежных ориентиров на будущее [11, c.9].
Особенностями управленческого анализа являются:
- ориентация результатов анализа на свое руководство;
- отсутствие регламентации анализа со стороны;
- более детальный подход: изучение всех сторон деятельности предприятия;
- максимальная закрытость результатов анализа в целях сохранения коммерческой тайны [46, c.10].
Управленческий анализ направлен на выявление внутренних ресурсов и возможностей предприятия, на оценку текущего состояния бизнеса, выявление стратегических проблем. Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:
) он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;
2) управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды [34, c.12].
По содержанию процесса управления А.Д. Шеремет [43, с.111] выделяет три вида управленческого анализа:
- перспективный (прогнозный предварительный) анализ;
- оперативный анализ;
- текущий (ретроспективный) анализ.
М.А. Вахрушина также заключает, что «управленческий анализ интегрирует три вида внутреннего анализа - ретроспективный, оперативный и перспективный, каждому из которых свойственно решение собственных задач» [7, c.10].
Таким образом, существует 3 точки зрения на то, что же такое управленческий анализ:
) Л.Т. Гиляровская и О.Н. Волкова считают, что управленческий анализ - это внутрифирменный анализ (направлен на выявление резервов снижения затрат и роста прибыли, обоснование управленческих решений по их мобилизации в производство). Попова И.А., Головина Т.А. и Маслова И.А. отождествляют понятие управленческий анализ с понятием контроллинг и также считают данный вид анализа внутрипроизводственным.
) М.А. Вахрушина придерживается мнения, что управленческий анализ - это часть управленческого учета. А.Д. Шеремет также утверждает, что «внутренний управленческий анализ - это часть управленческого учета, т.е. информационно-аналитического обеспечения администрации, руководства предприятия»
) Маркарьян Э.А. и Герасименко Г.П. сводят управленческий анализ только к анализу производственных затрат.
Вместе с тем, рассмотрение традиционных точек зрения на управленческий анализ, на наш взгляд, не полностью раскрывает содержание современного управленческого анализа, роль и значение которого постоянно возрастает в связи с развитием и усложнением связей в рыночной экономике.
.2 Фундаментальные факторы, трансформирующие роль управленческого анализа в XXI веке
В наше время на развитие экономики влияют множество фундаментальных факторов, к которым следует отнести:
- ужесточающуюся межстрановую конкуренцию за минерально-сырьевые ресурсы будущего (углеводороды Северного Ледовитого океана и Антарктиды, редкоземельные и драгоценные металлы ближайших небесных тел);
- увеличение сроков достижения конкурентных преимуществ в инновационных областях науки, техники и производства (нанотехнологии, генная инженерия, биотехнологии и пр.);
- актуализация проблемы обеспечения расширенного воспроизводства человеческого капитала в малозаселенных странах и территориях;
- обострение тотального геоэкономического соперничества между промышленно развитыми, новыми индустриальными странами и государствами с бурно развивающимися экономиками;
- экономическая интеграция и глобализация мировой экономики.
Одним из ключевых процессов развития мировой экономики ХХI века является прогрессирующая глобализация, т.е. качественно новый этап в развитии интернационализации хозяйственной жизни.
В результате международной кооперации производства, развития международного разделения труда, внешней торговли и международных экономических отношений в целом происходит усиление взаимосвязи и взаимозависимости национальных экономик, нормальное развитие которых невозможно без учета внешнего фактора. Данное явление принято называть интернационализацией хозяйственной жизни [10].
Следующим этапом явилась экономическая интеграция, которую можно представить как процесс экономического взаимодействия стран, приводящий к сближению хозяйственных механизмов, принимающий форму межгосударственных соглашений и согласованно регулируемый межгосударственными органами (например, ликвидации барьеров в движении товаров, услуг, капитала, рабочей силы между этими странами, отсутствии дискриминации иностранных партнеров в каждой из национальных экономик и т.д.).
Схематично процессы, ведущие к экономической интеграции и глобализации, можно выразить взаимосвязанной цепочкой, представленной на рис. 1.3.
Рис. 1.3 Этапы интернационализации хозяйственной деятельности
В современном процессе интеграции национальных (и региональных) экономик в единое мировое хозяйство имеется ряд различий, особенностей по сравнению с тем, что происходило в недавнем прошлом:
. Прежде большая часть мира не участвовала в глобальной экономике. Сегодня большее количество стран, открыли свои границы для торговли, финансов, инвестиций и информации. Не только развитые, но и развивающиеся страны проводят реформирование своих экономик. Происходит стирание национальной принадлежности продукции.
. Глобализация обусловлена снижением стоимости средств коммуникации (появление Internet), раньше она была обусловлена необходимостью снижения транспортных расходов. Дешевая и эффективная сеть коммуникаций позволяет фирмам размещать различные составляющие производств в разных странах, сохраняя при этом прямые организационные и информационные контакты, непосредственное управление товарными и финансовыми потоками.
. Валовые международные финансовые потоки стали намного больше. Возросший объем международных торговых сделок потребовал и увеличения денежного оборота.
. В настоящее время транснациональные корпорации обеспечивают около 50% мирового промышленного производства. На ТНК приходится более 70% мировой торговли, причем 40% этой торговли происходит внутри ТНК, то есть они происходят не по рыночным ценам, а по так называемым трансфертным ценам, которые формируются не под давлением рынка, а под долгосрочной политикой материнской корпорации. Очень большие ТНК имеют бюджет, превышающий бюджет некоторых стран. Из 100 наиболее крупных экономик в мире, 52 - транснациональные корпорации, остальные - государства.
. В условиях полного доминирования рыночных отношений в глобальном измерении практически все государства вынуждены осуществлять более разумную экономическую стратегию.
. Сбережения и инвестиции размещаются более эффективно (возможность искать по всему миру благоприятные инвестиционные возможности).
. Экономическая глобализация происходит наряду с революцией в технологических процессах, которые служат причиной значительных сдвигов в иерархии наций. Место страны в современном мире сегодня больше определяется качеством человеческого капитала, состоянием образования и степенью использования науки и техники в производстве. Отмечается также тенденция к аутсорсингу непрофильной деятельности компаний специализированным компаниям. Особое значение имеет аутсорсинг из развитых стран в развивающиеся, который приводит к сокращению занятости в развитых странах и росту занятости и доходов в развивающихся странах.
. Растущее расслоение социальных групп населения по уровню доходов из-за неравного доступа населения к образованию.
. Для глобализации характерны свободная торговля, свободное движение капитала, снижение налогов на прибыль предприятий, простота перемещения отраслей промышленности между различными государствами для уменьшения издержек на труд и на природные ресурсы.
. Мощный поток рекламы во всех СМИ, размывание чётких различий между информацией и рекламой.
Глобализация и интеграция - это многоуровневые явления, затрагивающее как национальную экономику, так и отдельные предприятия.
Компании мыслят в глобальных категориях покупателей, технологий, издержек, поставок, стратегических альянсов и конкурентов. Различные звенья и стадии проектирования, производства и сбыта продукции размещаются в разных странах, унифицируясь в международном масштабе.
Глобализация способствует обострению международной конкуренции. Подчас утверждается, что глобализация ведет к совершенной конкуренции. На деле речь скорее должна идти о новых конкурентных сферах и о более жестком соперничестве на традиционных рынках. Ведь к внутренним конкурентам присоединяются неограниченные в действиях сильные внешние конкуренты.
Компания может потерять конкурентные преимущества из-за возросшей открытости рынка.
Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций. Иногда исходные преимущества, такие как взаимосвязи с потребителем, экономия на масштабах производства в существующих технологиях или надежность каналов сбыта, оказываются достаточными для того, чтобы позволить инертной компании удерживать свои позиции в течение лет или даже десятилетий. Однако раньше или позже более динамичные конкуренты найдут пути обхода этих преимуществ на основе своих инноваций, либо создадут лучшие или же более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса.
Одной из проблем глобализации является потенциальная глобальная нестабильность из-за взаимозависимости национальных экономик на мировом уровне. В результате локальные экономические колебания или кризисы в одной стране могут иметь региональные или даже глобальные последствия.
Обобщив эти и ряд других наблюдений, можно сказать, что современная глобализация характеризуется системным сдвигом в динамике мировой экономической системы. Если раньше успех предпринимательства зависел больше от классической комбинации факторов производства, то сегодня этот успех в значительной степени определяется сложной (нелинейной) комбинацией элементов знаний, интеграцией этих факторов и технологий, объединением капитала, информационных и интеллектуальных ресурсов.
Организациям необходимо подстраиваться под меняющиеся условия внешней среды.
На сегодняшний день совокупность принципов проведения управленческого анализа и отдельных его разновидностей определяется долговременными целями развития экономики предприятия, отрасли, региона, страны в целом. В условиях высокой турбулентности («вихревого» характера изменений), все более жесткой мегаконкуренции и транзитивного характера развития экономики России приоритетным является верхний иерархический уровень анализа.
Исходя из полученных результатов, далее идентифицируются цели развития отраслей, регионов и предприятий. Этот подход соответствует принципам системного анализа сложных систем, требующим их декомпозиции и всемерного учета номинирования общих целей.
Таким образом, в XXI веке происходит трансформация роли управленческого анализа под влиянием множества фундаментальных факторов. Как уже отмечалось к таким факторам можно отнести следующие: ужесточающуюся межстрановую конкуренцию за ключевые ресурсы, увеличение сроков достижения конкурентных преимуществ в высокотехнологичных отраслях, проблемы интенсификации процесса воспроизводства человеческого капитала, обострение геоэкономического соперничества, экономическая интеграция и глобализация мировой экономики.
Взаимодействие этих факторов чрезвычайно усложняет связи и взаимодействие между хозяйственными субъектами, что актуализирует проблему разработки и применения совокупности современных локальных видов управленческого анализа.
1.3 Классификация локальных видов современного управленческого анализа по объектно-функциональному назначению
Традиционное представление о делении экономического анализа по видам (финансовый и управленческий), сферам применения (внутрифирменный и внешнего окружения), а также временному признаку (текущий и перспективный) отражены на рис. 1.4.
Современный управленческий анализ - анализ XXI века, носит многофункциональный характер и включает в свою сферу рассмотрения множество нетрадиционных объектов.
На рис. 1.5 рассмотрена одна из возможных классификаций современного управленческого анализа по объективно-функциональному назначению.
Рис. 1.4 Идентификация экономического анализа деятельности фирмы и ее внешнего окружения
Рис. 1.5 Локальные виды управленческого анализа по объективно-функциональному назначению
Охарактеризуем объект, предмет, цель каждого локального вида управленческого анализа, а также его информационные источники.
. Анализ производственных затрат.
Объектом - все виды производственных затрат.
Предмет - основная производственно-хозяйственная деятельность.
Цель - оценка, диагностика и прогнозирование ресурсов, затрат и результатов основной производственной деятельности.
Основные информационные источники в данном анализе - это данные бухгалтерского управленческого учета.
. Анализ инвестиционной деятельности.
Это оценка, диагностика и прогнозирование ресурсов, затрат, результатов инвестиционно-строительной деятельности.
Предмет анализа - инвестиционная деятельность предприятия.
Объектом анализа являются различные инвестиционные проекты.
Главные цели анализа инвестиционного проекта - оценка рискованности инвестиционного проекта, а также обоснование его коммерческой (предпринимательской) состоятельности (возмещение затрат + получение прибыли).
Основными информационными источниками инвестиционного анализа являются данные бухгалтерского и налогового учета предприятия, (анализируются результаты изменений в поступлении доходов и затрат после налогообложения, обусловленный реализацией инвестиционного проекта).
. Анализ инновационной деятельности.
Данный вид анализа состоит в оценке, диагностике и прогнозировании специфических ресурсов, затрат и результатов инновационной деятельности на всех стадиях этой деятельности.
Предмет анализа - инновационная деятельность предприятия.
Объектом анализа - инновационные проекты, научно-технические, технологические и организационные изменения, которые происходят в процессе инноваций.
Цели анализа:
) определение эффективности и ликвидности проектов;
) прогнозирование возможных проблем в осуществлении инновационной деятельности и путей их преодоления;
) выявления внутрихозяйственных резервов повышения уровня инновационной активности, эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия [40].
Источники информации для анализа - данные бухгалтерского учета, формы федерального статистического наблюдения (например, №4-инновация «Сведения об инновационной деятельности организации»).
. Логистический управленческий анализ.
Логистика - наука о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных, информационных и финансовых потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя [32, c.4].
Предмет анализа - логистическая система предприятия.
Объекты анализа - отдельные логистические функции, отдельные подсистемы, звенья, элементы логистической системы (материальные (грузовые), информационные и финансовые), логистическая сеть, канал, цепь и т.п.;
Логистический управленческий анализ позволяет обеспечить эффективное управление таких функциональных сфер жизни как: снабжение, производство, сбыт.
Это способствует ускорению материальных и денежных потоков, предприятие получает возможность снижать затраты за счет рациональной организации потоков полезных ресурсов на принципах «точно вовремя».
Основные цели логистического анализа:
) классификация используемых ресурсов по ряду параметров для повышения эффективности планирования, организации контроля, регулирования и сокращения управленческих затрат;
) оценка влияния принимаемых логистическими менеджерами решений на уровень общих затрат, прибыли, рентабельности и т.д.[32, c.5].
Источники логистического анализа - данные бухгалтерского и корпоративного учета, финансовой и статистической отчетности фирмы, доклады персонала логистического менеджмента, периодические отчеты.
. Управленческий анализ организационно-технического уровня производства (ОТУ).
Предметом управленческого анализа организационно-технического уровня производства являются техническая организация производства.
Объекты анализа - показатели технического уровня производства, которые можно объединить в четыре группы: уровня техники, технологии, механизации и автоматизации производства и труда фондовооруженность труда.
Цели анализа:
) определение выполнения плана развития и внедрения новой техники и технологии;
) анализ эффективности мероприятий по совершенствованию организации производства и управления.
Источниками анализа служат данные плана организационного и технического развития и повышения экономической эффективности производства, акты внедрения новой техники и технологий, бухгалтерский и статистический учет и отчетность.
. Анализ социально-трудовых отношений (СТО).
Предметом анализа являются социально-трудовые отношения
Объект: трудовые взаимоотношения между работниками, персонал предприятия (мотивация, условия труда, рабочее время, нормирование и организация труда, результативность труда, з/п и вознаграждения).
Этот вид анализа призван изучать причинно-следственные связи социальных и экономических процессов, их влияния друг на друга и на экономические результаты хозяйствования.
Цель анализа СТО: выявление возможностей дальнейшего развития социальной сферы, улучшение условий труда и повышение уровня его мотивации, направленных на рост эффективности предприятия.
Информационными источниками для анализа являются план по труду, данные табельного учета и отдела кадров, должностные инструкции, штатное расписание, данные годового и периодических отчетов по труду (статистическая отчетность, бухгалтерская отчетность, акты ревизии и проверки), отчетные данные о выполнении намеченных мероприятий по социальному развитию организации [3].
. Анализ экономического потенциала.
Предметом анализа является экономический потенциал предприятия.
Выделяются 3 подхода:
- ресурсный (потенциал равен отношению результата к использованным ресурсам);
- результативный (потенциал равен способности фирмы осваивать, перерабатывать имеющиеся ресурсы для удовлетворения имеющихся потребностей);
- резервный (потенциал равен величине резервов, улучшения производственно-хозяйственной деятельности фирмы).
Объекты анализа: имущественный (средства предприятия, находящиеся под его контролем), финансовый (характеристика финансового положения и финансовых возможностей предприятия) и кадровый потенциал предприятия.
Главные цели анализа:
) определение стоимости доступных ресурсов (при ресурсном подходе);
) оценка максимального объема благ, которые фирма может произвести при данном количестве, качестве и структуре ресурсов (результативном подходе);
) оценки величины резервов, улучшения производственно-хозяйственной деятельности фирмы (при резервном подходе).
Основные информационные источники в данном анализе - это данные бухгалтерского управленческого учета и отчетности.
. Репродукционный управленческий анализ.
Он характеризуется как оценка, диагностика и прогнозирование ресурсов, затрат и результатов репродукционной деятельности.
Предметом анализа является репродукционный процесс.
Объектами анализа являются совокупность более частных процессов по уходу, воспитанию, обучению, социализации и профессионализации будущей и уже функционирующей рабочей силы.
Цель анализа: оценка адаптации молодых работников к производственной и корпоративной среде, к увеличению квалификации и переподготовка кадров.
Информационными источниками анализа являются данные бухгалтерской, статистической отчетности, опросы работников.
. Маркетинговый управленческий анализ.
Предмет анализа: коммерческая (маркетинговая) деятельность базового предприятия на рынке, любые рыночные процессы и явления, каким либо образом связанные с его деятельностью.
Объекты анализа: само предприятие, его потребители/покупатели (физические лица, предприятия-потребители, торговые предприятия-покупатели).
Этот вид анализа носит внешний по отношению к предприятию характер, анализируются процессы, происходящие в ближнем и дальнем окружении предприятия.
Цель маркетингового анализа обеспечение высокого уровня конкурентоспособности фирмы, ее сбалансированного развития и процветания. Для этого необходимым является характеристика и прогнозирование состояния и развития рынка, изучение потенциальных и уже существующих покупателей, анализ рыночной конъюнктуры, изучение и анализ рыночных цен.
Информационными источниками является первичная (полученные в результате специального исследования) и вторичная (документация фирмы, публикации и т.д.) маркетинговая информация.
. Конкурентный управленческий анализ.
Предметом анализа является конкурентная среда предприятия.
Объект анализа: непосредственное окружение предприятия (отдельные конкуренты).
Это анализ конкурентов, который базируется на оценке индивидуальных характеристик конкурентов, а его содержание сводится к сопоставлению сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов.
Сильные стороны анализа:
) стимулирует предприятие к принятию уверенного, агрессивного, активного отношения к конкурентной стратегии;
) достоверная и полная информация о конкурентах позволяет фирме правильно определить параметры своей стратегии.
Цели анализа:
) оценка индивидуальных характеристик конкурентов для раскрытия и мобилизации многих возможностей предприятия;
) оценка параметров своей стратегии и дальнейшее увеличение доли на рынке.
Основной информационный источник анализа - данные конкурентной разведки.
. Геоэкономический управленческий анализ.
Предмет анализа: общественно-политические отношения, экономическая и репродуктивная деятельность.
Объекты анализа: глобальные системы (регионы мира, блоки стран), государства.
Цель анализа: обеспечение безопасности страны (группы стран), высокого уровня конкурентоспособности, сбалансированного устойчивого развития и высокой эффективности репродуктивной деятельности.
Возникновение и развитие геоэкономического анализа тесно связано с обострением международной конкуренции.
Источниками анализа - данные о природно-географической специфике различный стран, регионов (ландшафт, климатические условия и т. д.), о внешнеэкономических и социокультурных связях с соседними государствами, статистические данные.
. Стратегический анализ.
Предметом анализа является стратегическая зона хозяйствования.
Объекты анализа: бизнес-стратегии.
Сущность анализа состоит в информационном обеспечении процесса формирования и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Цель стратегического анализа: согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании для более эффективного функционирования предприятия.
Основные информационные источники [17]:
- официально раскрываемая информация (годовые отчеты и пр.);
- публикации в прессе (аналитика, новости), покупная аналитика;
- интервью с отраслевыми экспертами (НИИ, клиенты/заказчики);
- выставки;
- базы данных (органы государственной статистики);
Таким образом, в настоящее время выделяют 10-12 видов управленческого анализа по объектно-функциональному назначению. В данном параграфе были рассмотрены предмет, объект, цели и основные информационные источники каждого из них [20].
Можно сделать вывод, что данные виды анализа затрагивают все сферы деятельности предприятия и имеют свою ценность для обеспечения эффективного функционирования предприятия:
) анализ производственных затрат - для диагностики и прогнозирования ресурсов, затрат и результатов основной производственной деятельности;
) анализ инвестиционной деятельности - для оценки рискованности инвестиционного проекта, а также обоснование его коммерческой (предпринимательской) состоятельности;
) анализ инновационной деятельности - для определения эффективности и ликвидности инновационных проектов;
) логистический управленческий анализ - для организации контроля, регулирования и сокращения управленческих затрат, определения уровня достижения стратегических, тактических и оперативных целей системы;
) управленческий анализ организационно-технического уровня производства - для определения эффективности мероприятий по совершенствованию организации производства и управления;
) анализ социально-трудовых отношений - для выявления возможностей дальнейшего развития социальной сферы, улучшение условий труда и повышение уровня его мотивации;
) анализ экономического потенциала - для определения стоимости доступных ресурсов, улучшения производственно-хозяйственной деятельности фирмы;
) репродукционный управленческий анализ - для оценки адаптации молодых работников к производственной и корпоративной среде;
) маркетинговый управленческий анализ - для характеристики и прогнозирование состояния и развития рынка;
) конкурентный управленческий анализ - для оценки индивидуальных характеристик конкурентов с целью раскрытия и мобилизации многих уникальных возможностей предприятия;
) геоэкономический управленческий анализ - для оценки и прогнозирования влияния изменения геоэкономического положения на производственно-хозяйственную деятельность фирмы;
) стратегический анализ - для согласования бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
В заключение можно сказать, что, хотя управленческий анализ - это относительно новый термин и различные авторы по-разному трактуют его определение и содержание, проведение его необходимо, поскольку он затрагивает все сферы деятельности организации и очень важен для нормального ее функционирования.
В XXI веке происходит трансформация роли управленческого анализа под влиянием различных фундаментальных факторов, которые затрагивают все сферы жизни общества. В управленческом анализе происходит изменение совокупности принципов его проведения (они определяются долговременными целями развития экономики предприятия, отрасли, региона, страны в целом).
2. Стратегический конкурентный анализ как результат частичной интеграции локальных видов управленческого анализа
.1 Содержание конкурентного анализа, текущий и стратегический анализ
Конкуренция - это соперничество участников рынка в сфере производства и сбыта товаров и услуг [30, c.337] или состязательность, борьба юридических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства [44, c.243].
По мнению Портера, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами [34, с.16]: угроза появления новых конкурентов, зависимость от поставщика, зависимость от потребителей, угроза появления товаров-заменителей, существующие в отрасли конкуренты. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Подробно каждая из пяти сил портера будет рассмотрена в части 2.2 (отраслевой анализ).
Конкурентное преимущество фирмы - это превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Опираясь на определенное конкурентное преимущество, фирма решает, какую стратегию использовать.
Чаще всего базой для создания конкурентного преимущества являются усовершенствования, нововведения и изменения (новации). После того, как компания достигнет конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений.
Обладание доступом к важнейшему ресурсу - знаниям - также возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса.
Содержание конкурентного анализа состоит в сравнительной характеристике сильных и слабых сторон конкурентов.
Главная цель конкурентного анализа заключается в умении определить, а также быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе преимущества организации, развивать те качества своего предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают предприятие от реальных конкурентов.
Весь процесс анализа конкурентов может быть разделен на следующие пять этапов [21, c.104]:
. Анализ условий конкуренции в отрасли (интенсивность).
Определяется рентабельностью рынка, темпом роста рынка, его типом и объемом, объемом и характером распределения рыночных долей.
. Выявление фактически существующих конкурентов и предварительный анализ их деятельности.
Существует ряд подходов к выявлению и идентификации конкурентов.
М. Портер [34, c.46] предлагает осуществлять выявление действующих конкурентов на основе принципа, связанного с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами (удовлетворяют всему комплексу требований к данному товару, удовлетворяют специфические потребности отдельных сегментов рынка, потенциальные конкуренты или производители товаров-заменителей).
. Другой подход по выявлению конкурентов, связанный с потенциальным результатом соперничества, был предложен в свое время Я. Гордоном [14, c.237], согласно точке зрения которого, существует два типа конкурентов которые представляют потенциальную угрозу для организации и которые могут помочь базовой компании научиться чему-то новому и усовершенствоваться.
После выявления всех существующих конкурентов базовой компании необходимо осуществить предварительный анализ их деятельности, что позволит распределить компании по группам и выделить приоритетных соперников, на которых в дальнейшем будут сосредоточены конкурентные атаки.
. Определение приоритетных и второстепенных конкурентов.
Для каждого рынка товара следует идентифицировать наиболее опасных (приоритетных) конкурентов, которые соперничают с базовой фирмой.
В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре стратегических группы:
) рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли (по мнению Ф. Котлера, доля на рынке порядка 40% [27, c.7]). Характерное поведение для нее - оборона;
) рыночный претендент - организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров (доля на рынке около 30%). Для того чтобы бороться, организация должна обладать рядом преимуществ над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.);
) рыночный последователь - это фирмы, рыночная доля которых составляет около 20%. Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Она может выбирать стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Фирмы этой группы обычно атакуются рыночными претендентами;
) фирмы, действующие в рыночной нише (нишеры), обслуживают маленькие рыночные сегменты (доля рынка - 10% и ниже), которые другие фирмы-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, такие фирмы стараются найти несколько ниш.
. Исследование деятельности конкурентов.
Когда важнейшие конкуренты идентифицированы, задача компании - действительно хорошо их узнать. Это означает:
- понять, какие компании являются целью в конкурентной борьбе, и в какой области они делают деньги;
- установить, от чего и от кого они зависят (кроме покупателя): от важных или талантливых работников, финансовых ресурсов, поставщиков, источников инноваций и т.д.;
- составить прогноз действий их покупателей, рынка, инноваций и др., что позволит отстоять свою позицию или опередить их;
- использовать в своих интересах их слабости и учиться у них.
.1. Анализ стратегий развития приоритетных конкурентов.
Необходимость анализа особенностей и характера стратегии конкурентов связана с тем, что это позволяет оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и услуг.
Подобным инструментом выявления стратегий конкурентов является построение конкурентной карты рынка, выявление типовых стратегических положений фирм на рынке. Составление конкурентной карты рынка основывается на двух этапах:
) классификация конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке;
) распределение рыночных долей конкурентов, позволяющее контролировать место конкурента (или собственной фирмы) на рынке.
Возможные стратегии и вероятные методы ведения конкурентной борьбы представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1 Вероятные методы ведения конкурентной борьбы
|
Степень доминирования фирмы |
Вероятные методы ведения конкурентной борьбы |
|
Лидер |
продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, сохранение доли рынка борьба с конкурентами: давление на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, переманивание персонала |
|
Сильная конкурентная позиция |
поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией имитация действий лидера поглощение мелких конкурентов создание отличительного имиджа |
|
Слабая конкурентная позиция |
удешевление или дифференциация услуг сохранение существующей доли рынка и рентабельности реинвестиции: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные секторы |
|
Аутсайдер |
реорганизация фирмы: изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента повышение цен, если спрос неэластичен по цене, снижение издержек распродажа активов, выход из бизнеса, увольнение персонала |
Знание целей, стратегий конкурентов позволяет не только объяснить их вероятные действия, но и предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара.
.2. Постоянный мониторинг за деятельностью всех конкурентов (включая второстепенных).
Организации необходимо разработать и внедрить программы мониторинга конкурентов - наблюдения за выпуском новых товаров, коммуникациями в СМИ, позиционированием, ценами, прогнозирование появления товаров-субститутов и изменения макроэкономической ситуации (проработка вариантов поведения конкурентов в новых условиях).
Мониторинг конкурентной среды является решением проблемы по исследованию конкурентов в отсутствие средств на проведение их глубокого анализа.
. Оценка возможностей и угроз со стороны существующих конкурентов.
Выявление слабых и сильных сторон конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке. Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используют для разработки собственной маркетинговой стратегии, а также для дискредитации конкурента, особенно если слабая сторона подается конкурентом как преимущество.
Выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения имеющегося положительного опыта работы в собственной фирме (бенчмаркинг).
В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (стратегий и целей) их ранжируют по ключевым факторам успеха (КФУ). Позиции конкурентов и фирмы ранжируют по каждому из факторов и сводят в общую таблицу.
Изучение сильных и слабых сторон конкурентов фирмы обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное исследование потребителей, поставщиков и дилеров.
Логическим финалом проведения конкурентного анализа является формирование конкурентной стратегии на определенный период для фирмы с учетом результатов соотнесения индивидуальных характеристик конкурентов и собственной компании, а также с учетом потребностей рынка и целевой аудитории.
Текущий и стратегический анализ.
Процесс управления предпринимательской деятельностью предполагает выработку не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических решений. В связи с этим выделяют краткосрочный (текущий) и стратегический анализ.
В учебной литературе, в методиках, а также в практической деятельности экономических служб предприятий и объединений наиболее разработан текущий анализ итогов хозяйственной деятельности по важнейшим отчетным периодам.
Текущий анализ является ретроспективным анализом результатов осуществленной хозяйственной. Особенность методики текущего анализа состоит в том, что фактические результаты деятельности оцениваются в сравнении с планом и данными предшествующих аналитических периодов.
Главная задача текущего анализа - объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства в будущих плановых периодах, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы [21, c.102].
Текущий анализа имеет и существенный недостаток - выявленные резервы означают навсегда потерянные возможности роста эффективности производства, поскольку относятся к прошлому периоду (то есть выявляются уже утраченные возможности).
Текущий анализ - наиболее полный анализ хозяйственной деятельности, служащий базой стратегического анализа [4, c.53].
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация [42, c.25].
Стратегический анализ представляет собой анализ внутренних и внешних факторов, важных для разработки целей и стратегии деятельности предприятия.
Стратегический анализ - это вид анализа, который изучает явления хозяйственной деятельности с позиции будущего, т.е. перспективы их развития. Как правило, в ходе такого анализа прогнозируются доходы, расходы и финансовые результаты на анализируемую перспективу и вырабатываются соответствующие управленческие решения.
Результаты стратегического анализа оказывают серьезное воздействие на будущее положение организации. Поэтому необходимо глубокое предварительное исследование перспектив деятельности организации в соответствующей экономической среде.
В настоящее время происходит увеличение временных горизонтов стратегического управленческого анализа. К примеру, А. Гершман, директор Центра стратегических технологий компании Ассenture, отмечает, что еще сравнительно недавно временной горизонт стратегического планирования составлял около десяти лет, а в 2000-е годы некоторые аналитики опустили эту планку до полутора-двух лет.
Ю. Уваев полагает, что в настоящее время средний горизонт, например, ИТ-стратегий, составляет два-три года. М. А. Вахрушина еще более «ужесточает» нижнюю границу временного горизонта стратегического планирования и анализа, опуская ее до одного года.
По мнению А.М. Илышева, Н.Н. Илышевой, Т.С. Селевич [21, c.77], периоды упреждения для разных видов конкурентного анализа в специфических условиях XXI в. - века «фундаментализации» наиболее важных факторов социально-экономического и научно-технического развития - могут составить следующие величины:
- для текущего анализа - 1-2 года;
- для краткосрочного стратегического анализа - 3-5 лет;
- для среднесрочного стратегического анализа - до 10 лет;
- для долгосрочного стратегического анализа - до 15 лет;
- для дальнесрочного стратегического анализа - до 25 лет и много более.
Таким образом, мы рассмотрели содержание конкурентного анализа и понятия текущего и стратегического анализа. Можно подвести следующие итоги:
Конкурентный анализ состоит в сравнительной характеристике сильных и слабых сторон конкурентов. Его основной целью является определение и использование преимуществ организации в борьбе с ее конкурентами, а также выявление будущих стратегий и планов конкурентов, слабых сторон, и их реакции на действия компании.
Можно говорить о безусловной важности данного анализа, поскольку он оказывает помощь в принятии различных управленческих решений.
Текущий анализ - это ретроспективный анализ деятельности предприятия (то есть он направлен на прошлое). Стратегический анализ является составной частью системы комплексного экономического анализа, основной задачей которой является прогноз и анализ перспектив развития бизнеса.
Возможности применения методов текущего конкурентного анализа ограничиваются фундаментальными факторами: ужесточающейся межстрановой конкуренцией, увеличением сроков достижения конкурентных, обострением геоэкономического соперничества между наиболее крупными странами.
Таким образом, происходит соединение текущего конкурентного анализа и стратегического анализа. В итоге образуется новый вид анализа - стратегический конкурентный анализ. Более подробно данный вид анализа будет рассмотрен далее во второй главе.
Именно разработка, апробация и широкое внедрение в управленческую практику методов (инструментов) стратегического конкурентного анализа - среднесрочного, долгосрочного и дальнесрочного - является в современных условиях наиболее актуальной научно-практической задачей.
2.2 Идентификация стратегического конкурентного анализа, его методы
Либерализация мировой торговли и процессы глобализации ознаменовали появление новой конкурентной эпохи. Стремительные изменения в технологии и начавшийся переход промышленно развитых стран к инновационной экономике окончательно закрепили кардинальные перемены в конкурентной среде, обусловливая необходимость применения специфического инструмента обеспечения конкурентоспособности предприятий - стратегического конкурентного анализа, основанного на оценке индивидуальных характеристик конкурентов.
Объектом стратегического конкурентного анализа являются предприятия и организации (прежде всего, крупные компании), отрасли, сферы деятельности и регионы внутри крупных стран, представляющие определенную угрозу базовому предприятию с точки зрения конкурентной борьбы и возможности достижения им своих коммерческих целей. На макроуровне и глобальном уровне в качестве объекта СКА выступают более крупные единицы: экономики целых стран и межстрановые образования, крупнейшие транснациональные корпорации.
Основной предмет стратегического конкурентного анализа - коммерческая деятельность и другие характеристики крупных фирм, отраслей, регионов и национальных экономик, несущих в себе конкурентные угрозы.
Стратегический конкурентный анализ больше ориентирован на внешнюю среду (ближнее и дальнее окружение), хотя его результаты также необходимы для корректировки внутренней деятельности предприятия.
На микроуровне целью СКА является обеспечение высокого уровня конкурентоспособности фирмы, а также ее сбалансированного развития и всестороннего процветания, на макроуровне - достижение и удержание конкурентных преимуществ своей страны по отношению к странам-соперницам.
Стратегический конкурентный анализ ориентируется на более далекие перспективы. Для него характерны краткосрочный (до 3 - 5 лет), среднесрочный (до 10 лет), долгосрочный (10 - 20 лет) и даже в некоторых случаях дальнесрочный (свыше 20 лет) временные горизонты планирования. На тактическом уровне этот вид анализа не применяется.
Информационные источники СКА обладают специфичностью, заключающуюся в том, что наряду со стандартными процедурами получения и использования первичных данных нормативного характера, финансового, управленческого и статистического учета (отчетности), здесь целесообразно широкое применение специальных методов сбора необходимых сведений: данные конкурентной разведки, результаты маркетинговых исследований, отраслевые прогнозы и т.д.
Сложность восприятия и неоднозначность трактовок специалистами и учеными центрального вопроса методологии стратегического конкурентного анализа - выбора наиболее приемлемых методов проведения такого анализа - предопределяет целесообразность весьма взвешенного подхода к решению этого вопроса.
Существует множество методов стратегического конкурентного анализа, наиболее часто используемые представлены ниже.
Отраслевой анализ.
Отраслевой анализ предлагает структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности - ее участников и отличительные признаки.
Цель этого процесса состоит в создании сильной позиции на рынке на основании конкурентного преимущества и выявлении потенциала прибыльности отрасли.
Анализ поможет создать стратегию позиционирования, которая сопоставляет сильные стороны и слабости фирмы с текущей структурой отрасли.
При этом виде анализа используется модель пяти сил Портера, цель которой заключается в анализе основных экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Выявление потенциала прибыльности (то есть, привлекательности) отрасли представляет собой основу для построения стратегических соответствий между внешними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами.
Рассмотрим каждую из конкурентных сил подробнее.
1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
- лояльность к торговой марке покупателей - преданность потребителя определенной торговой марке (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям).
К примеру абсолютные преимущества Саудовской Аравии основаны на нефти, Чили - на меди и т.д. [41];
- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.;
- государство (субсидии уже состоящим на рынке фирмам, ограничения входа).
. Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
- структуру отраслевой конкуренции;
- условия спроса;
- высоту барьеров выхода в отрасли.
Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний.
Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
. Третьей силой является власть покупателей. Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях, когда:
- поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;
- покупатели делают закупки в больших количествах;
- покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен.
. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях, когда:
- поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
- компании отрасли неважны для снабжающих фирм;
- для компаний дорого переключаться с одного вида продукции на другой.
. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт [13].
Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.
Для успеха в конкурентной борьбе необходимо выявлять, поддерживать и управлять своими конкурентными преимуществами, которые определяют позицию фирмы в отрасли.
Процесс применения модели пяти сил в особенности включает в себя два основных этапа и несколько подэтапов. Первый этап состоит в сборе информации для выявления характеристик каждой силы и для изучения и оценки их влияния на отрасль. Процедура анализа пяти конкурентных сил начинается с определения основных источников конкурентного воздействия. Затем определяется относительная устойчивость каждого фактора посредством приписывания ценности каждому фактору - сильный ли он, умеренный или слабый.
Второй этап включает в себя коллективный обзор и оценку пяти сил в свете конкурентоспособности организации. Особенная цель состоит в определении способности фирмы успешно конкурировать в данной отрасли в условиях коллективного воздействия пяти сил.анализ.анализ - это аналог более детального ситуационного анализа, используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз). Данный анализ рассматривается как один из самых основных элементов формулирования стратегии. Он помогает выделить основные проблемы, которые имеют вероятность оказывать постоянное и долговременное влияние на способность предприятия соответствовать своим конкурентным целям и встающие перед организацией, в процессе тщательного анализа четырех отдельных элементов.
При анализе определяются основные экономические особенности производства, конкурентные силы и их влияние на организацию, факторы, влияющей на конкурентоспособность, внешние факторы, являющиеся ключом к успешной конкуренции организации, степень привлекательности окружающей среды организации.
Ценность SWOT-анализа заключается в том, что он является интуитивным методом оценки организации огромного объема информации, а также в его широкой применяемости. Кроме того, этот вид анализа достаточно прост в понимании. SWOT-анализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных.
Модель SWOT - это определенно описательная модель, не дающая аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций. Это способ организации информации.
Процесс применения метода состоит их нескольких этапов.
Первый этап в применении SWOT-анализа включает в себя перечисление и оценку сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз фирмы. Далее детально описывается каждый из этих элементов.
. Сильные стороны - это те факторы, которые придают организации больше конкурентоспособности, чем ее место на рынке (отличительное преимущество или особые ресурсы).
. Слабости - это недостаток, упущение или дефект в самой организации, которые препятствуют достижению целей (недостаточные ресурсы).
. Возможности включают в себя любую предпочтительную ситуацию в настоящем или будущем, возникающую в условиях окружающей среды организации (тенденция увеличения спроса на товар).
. Угрозы представляют собой любую нежелательную ситуацию, тенденцию или изменение в условиях окружающей среды организации, которые имеют разрушительный или угрожающий характер для ее конкурентоспособности в настоящем или будущем (ущерб организации).
Следующий этап состоит в выявлении стратегического соответствия фирмы ее внутренним возможностям и внешним условиям окружающей среды. Это соответствие или несоответствие должны помочь выявить степень необходимости проведения стратегических изменений. SWOT-анализ, по крайней мере, предоставляет прогностический инструмент, позволяющий фирме оценить ее текущие и альтернативные стратегии
Анализ общей окружающей среды (STEEP).
Отрасли промышленности объединены в более широкой общей окружающей среде, которая в значительной степени воздействует на конкурентоспособность отраслей и компаний, состоящих в данных отраслях. Начальная точка любого стратегического конкурентного анализа представляет собой некую форму анализа внешней среды.
Самая важная цель анализа общей окружающей среды заключается в вооружении принимающих решения специалистов точными и объективными прогнозами значимых тенденций в факторах окружающей среды, а также создании предположений по поводу разработки стратегии организации или системы планирования для поддержания конкурентного преимущества. Успех организации может зависеть от того, насколько точно ее специалисты, принимающие решения, понимают окружающую среду, и насколько эффективно они реагируют на нее.
Аналитики обычно разделяют окружающую среду на три уровня - общая окружающая среда, рабочая среда и внутренняя среда:
. Общая окружающая среда - это тот уровень окружающей среды организации, который широк по размеру и имеет долгосрочные практические значения для фирм и стратегий. Чтобы сделать задачу анализа окружающей среды более значимой, общую окружающую среду следует разбить на более однородные и управляемые подкатегории STEEP:
- социальная (демография, стиль жизни, уровень образования);
- технологический (цифровая связь, биотехнология, энергия и медицина);
- экономическая (распределение и использование ресурсов в обществе - уровень инфляции, уровень роста ВВП);
- экологическая (физическую и биологическую окружающую среду);
- политическая/юридическая (отношения правительства и общественности к различным отраслям промышленности, существование определенных законов).
Каждый сектор работает в крупной географической области и во времени.
. Рабочая среда иногда называемая конкурентной или рыночной средой. Основные компоненты рабочей среды - это потребители, поставщики, конкуренты, трудовые ресурсы, партнеры и глобальные/интернациональные разногласия, охватывающие эти группы посредников.
. Внутренняя среда организации включает в себя силы, которые действуют внутри организации, имея особые значения для управления результативностью ее работы (производство, маркетинг и т. п.).
Процесс применения метода.
Анализ окружающей среды обычно начинается с принимающих решения специалистов организации, определяющих границы окружающей среды. Эти границы будут подразумевать широту (тематический охват), глубину (степень детальности) и перспективу прогнозирования анализа.
Затем можно провести анализ сегментов STEEP с использованием следующего процесса, состоящего из пяти этапов[45, с.336]:
Этап 1: понять анализируемый сегмент окружающей среды.
Определяется каковы текущие ключевые события и тенденции в данном сегменте (развитие событий и тенденции). Затем определяется, что подтверждает существование данных тенденций, каким образом тенденции развивались исторически, какова природа и степень изменения тенденций.
Последний вопрос, на который необходимо ответить на данном этапе, это какой тип воздействия оказывают тенденции на организацию. Теоретически существуют три различных типа воздействий, которые тенденции могут оказывать на организацию:
) негативные воздействия (угрозы достигать свои цели);
) позитивные воздействия (возможности достигать свои цели);
) нейтральные или нулевые воздействия (стабилизирующие, либо не относящиеся к делу силы).
Этап 2: понять взаимосвязи между тенденциями.
На данном этапе происходит определение взаимосвязей и конфликтов (противоположные направления) между тенденциями.
Этап 3: соотнести тенденции с разногласиями.
Не все тенденции имеют одинаковое значение для организации или отрасли. Некоторые будут непосредственно воздействовать на организацию, в то время как другие могут оказывать только касательное воздействие в зависимости от того, каким образом тенденция взаимодействует со стратегией организации. Те тенденции, которые являются наиболее важными для организации, называются «разногласиями».
Этап 4: спрогнозировать будущее направление разногласий.
Оценка основных сил. Прогнозирование будущей эволюции тенденции или ряда тенденций в разногласии требует проведения анализа движущих сил. Устанавливаются причины и разрабатываются альтернативные направления развития разногласия.
Разработать альтернативные проекты разногласий. Для избежания ограничений, создаваемых одними только прогнозами, полезно разработать множественные проекты или сценарии. Каждый из данных сценариев будет представлять отличный обзор будущего, которое тщательно разрабатывается по четко установленным тенденциям.
Этап 5: прийти к выводам.
Важно, что анализ макросреды действительно вносит вклад в стратегическое планирование организации и является вводимым в него ресурсом. Выводы должны быть направлены на три уровня, в особенности: 1) структурные силы, окружающие отрасль и любые стратегические группы в отрасли, 2) как они воздействуют на стратегию вашей организации, и 3) как они должны воздействовать на стратегии конкурентов. Эта оценка должна обеспечить результаты, которые помогут определить, какими должны быть будущие стратегии.
Анализ сценария.
Сценарий - это детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений, которые особенно важны для развития экономики, отрасли или технологии. Планирование и анализ сценария - это структурированный способ разработки множественных сценариев [45, с. 341].
Анализ сценария - это предположительный инструмент планирования для анализа окружающей среды в стремительно меняющихся условиях. Этот вид анализа представляет собой сочетание количественного и качественного анализа, который показывает многие возможные варианты будущего изменения окружающей среды, сокращает эти многие сценарии до управляемого числа возможностей и предоставляет основу для принятия будущих решений по стратегическому положению.
Сценарии могут использоваться для оказания помощи в определении источников конкурентного преимущества или особенно важных факторов успеха по мере развития отраслей. Последствия сценария для каждого конкурента могут использоваться для предсказания как наступательных, так и оборонительных шагов.
Организации, сталкивающиеся с такими условиями, особенно будут извлекать выгоду из планирования и анализа сценария:
- в прошлом выпало много дорогостоящих сюрпризов;
- компания не воспринимает или не вырабатывает новые возможности;
- качество стратегического мышления низкое;
- отрасль испытала значительное изменение или вот-вот столкнется с ним;
- конкуренты компании используют данный метод.
Отраслевые сценарии представляют детальные, внутренне последовательные описания того, какой отрасль может быть в будущем. Они обращены к тому, что могло бы быть и что может быть.
Результатом единственного сценария является одно возможное представление состояния отрасли, в то время как ряд сценариев может быть использован для охвата широкого спектра возможных структур. Ряд сценариев может использоваться для разработки и рассмотрения конкурентных действий или шагов.
Существует четыре общих типа подходов к анализу сценария:
. Количественные методы:
- созданная с помощью компьютера эконометрическая модель. Данная модель пытается объединить в себе огромное число определенных взаимосвязей между факторами тенденций. Посредством изменения одной переменной анализируется последовательность дальнейших воздействий.
. Качественные методы:
- интуитивный метод. Этот метод отвергает количественный подход. Вместо этого, он уделяет особое внимание качественным переменным, которые, как предполагается, будут диспропорционально воздействовать на будущее;
- метод Дельфи. В данном методе группа экспертов (и внутренних, и внешних) опрашивается по отдельности (чтобы избежать тенденции одинаковых ответов) посредством проведения ряда интервью, касающихся текущих и возможных будущих тенденций в определенном проявлении. Затем результаты статистически обрабатываются;
- анализ перекрестного воздействия. Данный подход также включает в себя мнения экспертов, но дополнительно требует от экспертов оценить вероятности и время наступления будущих тенденций или событий.
Процесс применения метода.
. Определить масштаб анализа. Необходимо установить временные рамки и масштаб анализа по товарам, рынкам, группам потребителей, технологиям или географическим областям. Временные рамки зависят от нескольких факторов, включая жизненные циклы продукции, экономические циклы и т. д.
. Выявить основные тенденции, которые скорее всего будут влиять на разногласия, выявленные на первом этапе (отраслевые и STEEP).
. Выявить неопределенности. Какие результаты и какие события не определены или будут значительно воздействовать на разногласия. По каждой неопределенности необходимо выявить возможные исходы (принятое или отклоненное законодательство, разработанная или не разработанная технология).
. Установить темы изначального сценария.
. Проверить на последовательность и благоприятность. Оценивается следующее:
а) укладываются ли тенденции в выбранные временные рамки? Если нет, переместите те тенденции, которые выходят за рамки выбранного временного периода;
б) содержат ли сценарии исходы неопределенностей, которые на самом деле вместе сочетаются? Если нет, нужно устранить этот сценарий;
. Разработать обучающие сценарии. Некоторые общие темы должны вылиться из предыдущих этапов. Цель заключается в том, чтобы выявить темы, которые стратегически относительны, и затем организовать возможные тенденции и исходы по этим темам.
. Определить потребности исследования. Нужно более подробно рассмотреть «слепые» зоны и уточнить свое понимание неопределенностей и тенденций. Например, предположим, действительно ли вы понимаете, как вероятнее всего поведут себя поставщики в конкретном сценарии.
. Разработать количественные модели. Данные модели могут помочь количественно оценить последствия различных сценариев и предостеречь от следования неблагоприятным сценариям.
Когда решено о числе «сюжетов» сценария начинается процесс принятия стратегического решения. В основном, при рассмотрении будущей неопределенности для фирмы открыты три пути [45, с.351]:
. Повлиять на будущее. Наиболее жесткий вариант для фирмы - планировать меры, определяя конкурентные параметры будущих сценариев, оспаривая будущие тенденции, такие как технологические разрывы или разрушение барьеров мобильности.
. Приспособиться к будущему. В основном, это бенчмаркинговый подход, который ставит фирму в положение операционного превосходства, созданного для того, чтобы нажиться на тенденциях по мере их развития.
. Стратегические варианты. Это более консервативная, активная стратегия, которая вкладывает минимально необходимые средства для приобретения стратегических вариантов, но избегает излишней уязвимости.
Эти три стратегических положения обеспечивают различные степени риска и, следовательно, различные степени потенциального вознаграждения, полученного от материализации сценария.
Также для стратегического конкурентного анализа используются методы финансового анализа. Анализ финансового состояния двух промышленных предприятий будет приведен далее, в части 2.3.
Таким образом, особенности многополярного мира таковы, что в нем не существует одной-единственной экономической и военно-политической силы, которая могла бы задавать тон, диктовать другим странам и народам в каком именно направлении им следует развиваться. Нынешний мир наполнен множеством смыслов жизни и вариантов развития. И чтобы правильно, вполне успешно ориентироваться в нем, необходим весьма совершенный комплекс исследовательских средств. Именно таким комплексом и призван стать стратегический конкурентный анализ с его многообразием применяемых методов.
2.3 Применение финансового анализа, как одного из методов стратегического конкурентного анализа, на предприятиях ОАО «CТЗ» и ОАО «ПНТЗ»
Главная конкурентная аналитическая цель анализа финансового состояния заключается в приобретении навыков принятия финансовых решений компании и понимании результативности ее работы. Таким образом, она сокращает полагание аналитика на догадки, предчувствия и интуицию, что минимизирует неопределенность в принятии решений. Сравнительный анализ требует точных подсчетов, включающих в себя финансовые коэффициенты, прошлые финансовые отчеты и оценки будущего роста, объединенные с отраслевым и экономическим анализом. Чем более масштабный анализ компании проводится, тем больше можно узнать о ней.
Финансовый анализ представляет собой полезный метод оценки разнообразных финансовых характеристик компании.
Применение анализа финансовых показателей заставляет аналитика делать выводы о конкурентном успехе, провале или эволюции компании с течением времени и оценивать то, насколько результативно работает компания по сравнению с аналогичными компаниями в той же отрасли.
Анализ также может помочь внутреннему руководству организации стать осведомленным о сильных и слабых сторонах их компании. Если аналитик выявляет недостаток в работе конкурента, компания может предпринять меры, чтобы воспользоваться этим на рынке.
Анализ финансовых коэффициентов и показателей достигает этого двумя способами: он трансформирует груды финансовых данных в управляемую горсточку значимых результатов и объединяет динамичный отчет о прибылях и убытках и баланс в единый интегрированный анализ.
В ходе анализа проведем финансовый анализ двух предприятий: ОАО «Северский трубный завод» (ОАО «CТЗ») и ОАО «Первоуральский новотрубный завод» (ОАО «ПНТЗ») за 2010, 2009 и 2008 года. Предприятия занимаются одним видом деятельности: производство стальных труб, при этом у них сравнимые масштабы деятельности.
В рамках проведения стратегического конкурентного анализа можно сделать прогнозы того, какое предприятие будет развиваться наилучшем образом в перспективе и сделать определенные выводы по поводу дальнейших действий для того предприятия, которое покажет худшие результаты при анализе.
Финансовое состояние предприятия (ФСП) отражает способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность.
Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным.
Анализ финансового состояния начинается с оценки имущественного положения предприятия.
Оценка имущественного положения.
Сначала изучается аналитическая характеристики имущества в разрезе внеоборотных и оборотных активов.
Предпочтительным считается следующее соотношение:
> (2.1)
то соотношение темпов роста отражает тенденцию к ускорению оборачиваемости оборотных активов и увеличению деловой активности предприятия. Результатом этого является условное высвобождение средств в наиболее мобильных формах (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения).
Таким образом, в 2010 году по сравнению 2009 годом на предприятии ОАО «СТЗ» произошло увеличение стоимости имущества предприятия на 2690412 тыс. руб. (на 10,4 %), за счет увеличения внеоборотных активов на 622218 тыс. руб. (на 3,1 %) и стоимости оборотных активов на 2068194 тыс. руб. (на 37,6 %).
Прослеживается положительная динамика увеличения стоимости имущества предприятия в целом, и то, что темп роста оборотных активов больше темпа роста внеоборотных активов можно оценить положительно.
Если сравнивать данные по этим же показателям в 2008 и 2009 годам, можно сказать, что активы улучшили свою структуру (в 2009 году происходило увеличение активов за счет внеоборотных активов, оборотные же активы убывали).
В 2010 году по сравнению с 2009 годом на предприятии ОАО «ПНТЗ» произошло увеличение стоимости имущества предприятия на 4091152 тыс. руб. (на 9,62 %) - безусловно положительное явление, это произошло за счет увеличения внеоборотных активов на 8 901 317 тыс. руб. (на 33,5 %) и уменьшения стоимости оборотных активов на 4 810 165 тыс. руб. (на 29,8 %). Такая динамика имела свое место и в изменениях структуры активов в 2009 году по сравнению с 2008 годом. То есть идет тенденция негативных изменений (темп роста внеоборотных активов значительно выше темпа роста оборотных активов).
Снижение оборотных активов на ОАО «ПНТЗ» можно характеризовать отрицательно, поскольку происходит замедление оборачиваемости оборотных активов, снижение деловой активности и мобильности имущества.
В ходе анализа определяется стоимость реальных активов, характеризующих производственный потенциал предприятий. К ним относятся: основные средства, НМА, производственные запасы и незавершенное производство.
При анализе реальных активов выяснилось, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом произошло увеличение стоимости реальных активов на обоих предприятиях (на 178276 тыс. руб. (на 1,01 %) - в ОАО «СТЗ» и на 2054729 тыс. руб. (на 20,84 %) - на ОАО «ПНТЗ»). Несомненно, рост суммы реальных активов можно оценить положительно, но темпы прироста незавершенного производства (на 44,26 % в ОАО «СТЗ», и на 22,4 % в ОАО «ПНТЗ») рассматриваются как негативное явление (это признак неритмичности производства).
В 2009 году по сравнению с 2008 годом, также произошло увеличение реальных активов на ОАО «СТЗ» и ОАО «ПНТЗ», также положительным для ОАО «ПНТЗ» было снижение незавершенного производства на 5,55 %. В 2010 же году НЗП начало расти, но все же меньшими темпами, чем НЗП ОАО «СТЗ».
Далее рассчитываются и анализируются финансовые коэффициенты, характеризующие имущественное положение предприятия:
В 2010 году по сравнению 2009 годом произошло снижение динамики имущества на обоих предприятиях. Увеличение дебиторской задолженности на обоих предприятиях (12,63% - ОАО «СТЗ» и 5,64% - ОАО «ПНТЗ») - это негативное явление, поскольку у организаций возникает риск зависимости от погашения задолженности со стороны контрагентов. Также негативным для ОАО «ПНТЗ» является увеличение долгосрочных финансовых вложений во внеоборотных активах (на 7,59%) и снижение доли денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (на 23,76%), а также снижение доли оборотных активов в имуществе (на 13,57%), поскольку происходит отвлечение средств из оборота, посредством накопления их в ДФВ, а также снижается возможность быстрого погашения кредиторской задолженности при возникновении такой необходимости, то есть происходит снижение мобильности активов.
С другой стороны, можно сказать, что снижение доли незавершенного строительства (на 12,9%), увеличения доли реальных активов в имуществе (на 2,36%) ОАО «ПНТЗ» - являются положительными явлениями. Соответственно обратная динамика этих показателей на ОАО «СТЗ», а также уменьшение долгосрочных финансовых вложений (что означает уменьшение отвлечение средств на долгосрочный период) - отрицательное явление. Положительно можно оценить увеличение доли оборотных средств (на 5,25%) и доли денежных средств и краткосрочных финансовых вложений на ОАО «СТЗ» (на 3,91%).
В 2009 же году по сравнению с 2008 г. динамика изменения имущества также ухудшилась. Отрицательным для ОАО «СТЗ» является снижение доли внеоборотных активов (на 3,97%), снижение доли ДС и КФВ (на 3,36%), увеличение ДЗ (на 4,32%). Положительным является увеличение доли реальных активов, снижение доли ДФВ во внеоборотных активах, снижение незавершенного строительства. Для ОАО «ПНТЗ» положительным является увеличение доли ДС и КФВ (на 13,91%), уменьшение незавершенного строительства (на 26,13%), негативным - уменьшение доли внеоборотных активов в имуществе (на 47,27%).
Таким образом, в 2008, 2009 и 2010 годах не произошло существенного искажения показателей финансовых коэффициентов оценки имущественного положения организаций. Нельзя судить однозначно о том, на каком предприятии данные коэффициенты лучше.
Особое внимание в ходе анализа обращается на изменение удельного веса долгосрочных финансовых вложений (отвлечение денежных средств из оборота), незавершенного строительства и отложенного налогового актива (увеличение условного расход по НП и нулевая доходность). Целесообразны следующие соотношения:
ТРВА і ТРДФВ, (2.2)
ТРВА і ТРНС, (2.3)
ТРВА і ТРОНА. (2.4)
На конец 2009 года по сравнению с данными на начало 2009 года на ОАО «СТЗ» произошло увеличение внеоборотных активов на 3725090 тыс. руб., главным образом за счет увеличения суммы ОС на 9201547 тыс. руб. Наибольший удельный вес в структуре ВА также имеют основные средства (71,68%), таким образом, организация имеет производственную направленность. Положительным является, то что темп роста ВА (122,52%) больше темпа роста ДФВ (102,49) и незавершенного строительства (44,07%), отрицательным - превышение темпа роста НС над темпом роста ВА.
На предприятии ОАО «ПНТЗ» также произошло увеличение ВА на 9701604 тыс. руб., в основном за счет роста ДВФ (на 5286360 тыс. руб.). Темп роста ДФВ (1205,88%), ОНА (1366,49%) больше темпа роста внеоборотных активов (негативное явление), а темп роста незавершенного строительства - меньше (положительное явление). Таким образом, деятельность ОАО «ПНТЗ» скорее всего имеет финансово-инвестиционную направленность.
Структура внеоборотных активов за данный период, несомненно, лучше у ОАО «СТЗ».
На конец 2010 года по сравнению с данными на начало 2010 года произошло увеличение количества внеоборотных активов на 622218 тыс. руб. (на 3,1 %) на предприятии ОАО «СТЗ» и на 8901317 тыс. руб. на ОАО «ПНТЗ» (33,5%). Причем наибольшее увеличение удельного веса в ОАО «ПНТЗ» пришлось опять на долгосрочные финансовые вложения, их доля увеличилась на 7,6%. Несомненно положительным является то, что доля долгосрочного строительства у ОАО «ПНТЗ» существенно снизилась.
Таким образом, структура внеоборотных активов ОАО «ПНТЗ» продолжила ухудшаться.
На конец 2010 года по сравнению с данными на начало 2010 года произошло увеличение оборотных активов на 2068194тыс. руб. (на 37,64 %) на ОАО «СТЗ» (положительное явление), на предприятии ОАО «ПНТЗ» произошло уменьшение оборотных активов на 4810165 тыс.руб. (негативное явление).
Негативными явлениями на предприятии ОАО «СТЗ» можно назвать увеличение удельного веса дебиторской задолженности (на 12,63%), денежных средств на 0,04% и НС, положительно можно оценить увеличение доли КФВ на 3,95%. На предприятии ОАО «ПНТЗ» произошло увеличение удельного веса ДЗ и КФВ на 5,6 % и 28,7 % соответственно, а также увеличение доли незавершенного производства на 4,8 % - это отрицательные явления, положительно оценить у данного предприятия можно увеличение удельного веса денежных средств на 4,93 %.
На конец 2009 года сумма оборотных активов ОАО «СТЗ» снизилась на 108965 тыс. руб. (1,94%), главным образом за счет снижения суммы НДС по приобретенным ценностям. Так как в 2010 году прослеживается увеличение ОбА говорит о некотором улучшении в деятельности организации. У ОАО «ПНТЗ» уменьшение суммы ОбА в 2010 году превзошли уменьшение ОбА в 2009 г. (-3920317 тыс. руб.).
Таким образом, структура оборотных активов лучше у ОАО «СТЗ» скорее имеет тенденцию к улучшению и превосходит по качеству и динамике ОАО «ПНТЗ».
Оценка финансовой устойчивости.
Финансовая устойчивость определяется соотношением заемных и собственных средств в структуре капитала [22, с.267].
Целесообразно сопоставить темп роста собственного капитала (ТРСК) и темп роста всего капитала (ТРК). При этом желательно следующее соотношение между ними [22, с.268]:
ТРск і ТРк (2.5)
Таким образом, на конец года по сравнению с данными на начало года произошло увеличение капитала ОАО «СТЗ» на 2690412 тыс.руб. и ОАО «ПНТЗ» на 4091152. Негативным явлением (поскольку уменьшается степень независимости предприятия от заемных источников финансирования и увеличивается уровень финансового риска, связанного с деятельностью предприятия) можно назвать увеличение доли заемного капитала ОАО «ПНТЗ» и ОАО «СТЗ», а также то, что темп роста собственного капитала ниже темпа роста капитала.
В 2009 году для ОАО «СТЗ» и ОАО «ПНТЗ» происходило уменьшение суммы собственного капитала (на 16,91% и 4,79 % соответственно). Таким образом, динамика изменений 2009 и 2010 году имеет сходное направление, но положительным является увеличение суммы собственного капитала в 2010 году (на 354491 тыс. руб. и 517159 тыс.руб.).
Здесь целесообразно сопоставить темп роста долгосрочных обязательств (ТРД0) и темп роста всего заемного капитала (ТРЗК). Предпочтительным считается следующее соотношение между ними:
ТРДО>ТРЗК. (2.6)
Таким образом, на конец 2010 года в сравнении с данными на начало 2010 года произошло увеличение заемного капитала организаций (на 2335921 тыс. руб. - ОАО «СТЗ» и на 4091152 тыс.руб. - ОАО «ПНТЗ»).
Положительно можно оценить то, что темп роста долгосрочных обязательств (30,93%) больше темпа роста заемного капитала на ОАО «ПНТЗ» (9,62%), отрицательно оценивается этот же показатель у ОАО «СТЗ». Также произошло уменьшение кредиторской задолженности ОАО «ПНТЗ» (на 2960827 тыс. руб.), которая является наиболее рискованным показателем в заемном капитале (положительное явление) и ее увеличение ОАО «СТЗ» (на 1408177 тыс. руб.) - отрицательное явление.
В 2009 году темп роста долгосрочных обязательств ОАО «СТЗ» (725,2%) превышал темп роста заемного капитала (46,49%), а также происходило снижение кредиторской задолженности, таким образом прослеживается отрицательная динамика.
Динамика изменения структуры заемного капитала ОАО «ПНТЗ» с 2009 года только улучшилась, поскольку начало происходить уменьшение суммы кредиторской задолженности.
На конец 2010 года по сравнению с данными на начало 2010 года произошло увеличение собственного капитала ОАО «СТЗ »на 355005 тыс. руб. (на 4,06 %) в основном за счет увеличения нераспределенной прибыли (262657 тыс. руб.) и резервов предстоящих расходов (95597 тыс. руб.). Также произошло увеличение собственного капитала ОАО «ПНТЗ» на 517150 тыс.руб. (на 5%), при чем основу роста составили те же показатели, что и на ОАО «СТЗ» (261595 тыс. руб. и 254249 тыс.руб. соответственно).
В 2009 году темп прироста собственного капитала был отрицательным (на ОАО «СТЗ» - 16,91% и на ОАО «ПНТЗ» - 4,79%), причем основное снижение приходилось на нераспределенную прибыль.
Таким образом, само увеличение собственного капитала и отдельных его частей в 2010 году рассматривается как положительное явление, на обоих предприятиях прослеживается положительная динамика роста СК.
Собственный оборотный капитал (СОК) - это часть собственного капитала, вложенная в оборотные активы, т.е. собственный источник финансирования оборотных активов.
СОК = ОбА - КО - ДО = СК - ВА › 0 (2.7)
Часть собственного капитала при любом стечении обстоятельств должна направляться на формирование оборотных активов.
Также предпочтительным является следующее соотношение:
ТРСК> ТРС0К. (2.8)
Таким образом, на начало периода по сравнению со значением на конец периода произошло уменьшение СОК на обоих предприятиях, при этом значения показателя отрицательные. На ОАО «ПНТЗ» темп роста собственного капитала намного ниже темпа роста собственного оборотного капитала. Все это свидетельствует об очень плохом положении предприятий (часть собственного капитала не направляется на формирование оборотных активов, то есть у предприятия недостаток СОК). Положительным явлением на ОАО «СТЗ» можно назвать, то что темп роста СОК меньше темпа роста СК.
Далее рассчитываются и анализируются абсолютные показатели оценки финансовой устойчивости, в качестве которых используются показатели, характеризующие степень обеспеченности запасов источниками их формирования.
1. Излишек или недостаток собственных источников формирования запасов:
dEc = (CK - BA) - З , (2.9)
2. Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов:
dEt = (CK +ДКЗ - BA) - З , (2.10)
3. Излишек или недостаток общей величины источников формирования запасов:
dEs = (CK +ДКЗ +ККЗ - BA) - З , (2.11)
Выделяют четыре типа финансовой устойчивости:
. Абсолютная финансовая устойчивость (достаточно собственных источников для формирования запасов
dEc і 0, dEt і 0, dEs і 0, (2.12)
. Нормальная финансовая устойчивость
dEc < 0, dEt і 0, dEs і 0, (2.13)
. Относительная финансовая неустойчивость
dEc < 0, dEt < 0, dEs і 0, (2.14)
. Абсолютная финансовая неустойчивость (запасы формируются за счет кредиторской задолженности, что ведет к банкротству предприятия)
dEc < 0, dEt < 0, dEs < 0). (2.15)
Таким образом, на ОАО «ПНТЗ», как на начало, так и на конец года прослеживается относительная финансовая неустойчивость (т.е. собственных и долгосрочных заемных средств не хватает для формирования запасов, а привлечение ККЗ позволяет их сформировать).
На ОАО «СТЗ» абсолютная финансовая неустойчивость, то есть запасы формируются за счет кредиторской задолженности, что ведет к банкротству предприятия.
При относительной финансовой неустойчивости можно говорить о том, что относительная финансовая неустойчивость является допустимой в следующем случае:
Зсм + Згп і ККЗз, (2.16)
Знп + РБП Ј СК + ДКЗ - ВА. (2.17)
Таким образом, на конец периода по сравнению с данными на начало года относительная финансовая неустойчивость ОАО «ПНТЗ» является недопустимой.
Завершающим этапом оценки финансовой устойчивости коммерческой организации является расчет и анализ относительных показателей (финансовых коэффициентов) финансовой устойчивости.
Таким образом, как на начало, так и на конец отчетного периода рекомендуемым значениям обоих предприятий не соответствует ни один коэффициент. Небольшое улучшение у ОАО «СТЗ» в коэффициенте обеспеченности собственными средствами (+0,54), и уменьшении доли КЗ на 0,14. У ОАО «ПНТЗ» наибольшее улучшение в уменьшении доли кредиторской задолженности в краткосрочных обязательствах. (-0,15)
Оценка платежеспособности и ликвидности.
Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.
Таким образом, на конец отчетного периода по сравнению с данными на начало отчетного периода ни один коэффициент платежеспособности ОАО «ПНТЗ» не удовлетворяет рекомендуемым значениям, но положительные сдвиги видны в увеличении коэффициента общей платежеспособности. На начало отчетного периода коэффициент инвестирования (2 вариант) и два коэффициента общей платежеспособности ОАО «СТЗ» соответствуют рекомендуемым значениям, но из-за их уменьшения к концу отчетного периода ни один коэффициент не соответствует рекомендуемым значениям, хотя и очень близки к ним.
Ликвидность коммерческой организации является более узким по сравнению с ее платежеспособностью понятием и представляет собой способность коммерческой организации выполнять краткосрочные обязательства и осуществлять непредвиденные расходы.
Платежными средствами для покрытия краткосрочных обязательств считаются оборотные активы, и для обеспечения ликвидности возникает необходимость в течение короткого времени превратить оборотные активы в денежные средства.[22, с.269]
Абсолютный показатель оценки ликвидности предприятия - чистые оборотные активы.
ЧОА = - КО › 0 (2.18)
Таким образом, на конец отчетного года, также как и на начало число чистых оборотных активов ОАО «ПНТЗ» отрицательное, это говорит о том, что ему не хватит оборотных активов для погашения всех краткосрочных обязательств (признак не ликвидности предприятия) и с течением времени показатель только ухудшается. У ОАО «СТЗ» показатель чистых оборотных активов имеет положительное значение на начало отчетного периода, но к концу года приобретает также отрицательное значение.
Далее проводится анализ относительных показателей ликвидности:
) коэффициенты абсолютной ликвидности. Показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть погашена немедленно;
) коэффициент быстрой ликвидности. Характеризует обеспеченность краткосрочных обязательств предприятия высоколиквидными активами (денежными средствами) и активами средней ликвидности (КФВ и краткосрочной дебиторской задолженностью (до 12 месяцев);
) коэффициент текущей ликвидности. Характеризует обеспеченность краткосрочных обязательств предприятия всеми его оборотными активами.
Таким образом, как на конец отчетного, так и на начало отчетного периода ни один из коэффициентов не соответствует рекомендуемому значению. Поэтому можно сделать вывод о том, что активы предприятий неликвидны.
Однако у ОАО «СТЗ» по коэффициенту быстрой ликвидности прослеживается положительная динамика, остальные коэффициенты уменьшаются. У ОАО «ПНТЗ» произошло улучшение коэффициента абсолютной ликвидности за счет увеличения суммы денежных средств, два остальных коэффициента ухудшились.
Оценка ликвидности бухгалтерского баланса осуществляется путем перегруппировки активов по скорости их реализации (ликвидности) и пассивов по степени их срочности (погашаемости) с последующим их сравнением. Выделяются четыре группы активов и четыре группы пассивов.
Группы активов:
А1 - высоколиквидные активы (денежные средства);
А2 - активы средней скорости реализации (КФВ, краткосрочная дебиторская задолженность (до 12 месяцев));
АЗ - медленно реализуемые активы (запасы, долгосрочная дебиторская задолженность (свыше 12 месяцев), НДС по приобретенным ценностям, прочие оборотные активы);
А4 - трудно реализуемые активы (внеоборотные активы);
Группы пассивов:
П1 - кредиторская задолженность;
П2 - остальные краткосрочные обязательства;
ПЗ - долгосрочные обязательства;
П4 - собственный капитал.
Рекомендуемые соотношения сопряженных групп активов и пассивов, характеризующие абсолютно ликвидный бухгалтерский баланс, следующие:
А1>П1, А2>П2, АЗ>ПЗ, А4<П4. (2.19)
Таким образом, как на начало отчетного периода, так и на конец у ОАО «СТЗ» существует платежный недостаток по группам высоколиквидным, медленно реализуемым и труднореализуемым активам существует платежный недостаток, по активам средней скорости реализации - платежный излишек. Так соотношения сопряженных групп активов и пассивов, характеризующие абсолютно ликвидный бухгалтерский баланс не соответствуют рекомендуемым по трем группам А1 и П1, А3 и П3, А4 и П4, то есть баланс является ликвидным только на 25%. Можно говорить о неудовлетворительной ликвидности бухгалтерского баланса предприятия и высокой степени финансового риска.
У ОАО «ПНТЗ» на конец отчетного периода соотношения сопряженных групп активов и пассивов, характеризующие абсолютно ликвидный бухгалтерский баланс не соответствуют рекомендуемым по всем группам, то есть баланс является полностью неликвидным, а также существует очень высокая степень финансового риска.
Оценка деловой активности.
Оценка деловой активности направлена на анализ результатов и эффективность текущей основной производственной деятельности.
Целесообразно учитывать сравнительную динамику основных показателей. В частности, оптимально следующее их соотношение:
Показатели оборачиваемости характеризуют интенсивность использования ресурсов коммерческой организации.
Оборачиваемость оборотных активов определяется как средняя продолжительность кругооборота, измеряемая скоростью возврата в денежную форму их средней за отчетный период суммы в результате реализации продукции.
Существуют общие и частные показатели оборачиваемости оборотных активов.
В качестве общих показателей оборачиваемости оборотных активов предприятия выделяются следующие.
1. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (оборачиваемость оборотных активов в разах), который характеризует скорость оборота оборотных активов и показывает количество оборотов, совершаемое оборотными активами за период, и рассчитывается по формуле:
Ооба = \ ОбА ср, (2.20)
. Средняя продолжительность одного оборота оборотных активов (оборачиваемость оборотных активов в днях):
Тоба = (ОбА ср Д) \ = ОбА ср \ , (2.21)
где Д - число дней в периоде (в месяце - 30, в квартале - 90, в году - 360);
- среднедневная нетто-выручка от продаж;
) Экономический эффект от изменения оборачиваемости оборотных активов, который характеризует их высвобождение из оборота в результате повышения его скорости или их дополнительное привлечение в оборот в результате замедления его скорости, рассчитывается следующим образом:
= (Тоба1 - Тоба0) * (2.22)
При этом могут иметь место три ситуации:
1) Тоба1 < Тоба0 ® Э < 0 - высвобождение оборотных активов из оборота в результате повышения интенсивности их использования;
) Тоба1 > Тоба0 ® Э > 0 - дополнительное привлечение оборотных активов в оборот в результате понижения интенсивности их использования;
Тоба1 = Тоба0 ® Э = 0 - не произошло ни высвобождения, ни дополнительного привлечения оборотных активов в оборот, поскольку интенсивность их использования осталась на прежнем уровне.
Таким образом, в отчетном году по сравнению с прошлым годом выручка (нетто) от продаж ОАО «СТЗ» увеличилась, а ОАО «ПНТЗ» уменьшилась на 5744968 тыс. руб. и -6706989 тыс. руб. соответственно. У ОАО «СТЗ» все показатели оборачиваемости оборотных активов улучшились и экономический эффект от этих изменений отрицательный (--860518,95) - это положительное явление в деятельности предприятия. Все же показатели оборачиваемости оборотных активов ОАО «ПНТЗ» уменьшились и экономический эффект от этих изменения больше нуля, что оценивается отрицательно, так как предприятию стала требоваться большая сумма оборотных активов для обеспечения данного уровня текущей деятельности.
Далее выполняется расчет и оценка показателей оборачиваемости активов, собственного капитала, заемного капитала, инвестированного капитала и внеоборотных активов:
) коэффициент оборачиваемости активов:
ОА = , (2.23)
где ВРн - нетто-выручка от продаж,
- средняя сумма валюты баланса
Коэффициент оборачиваемости активов показывает сколько рублей выручки дает каждый рубль капитала, вложенного в активы.
) коэффициент оборачиваемости собственного капитала:
ОСК = , (2.24)
где - средняя сумма собственного капитала.
) коэффициент оборачиваемости заемного капитала:
ОЗК =, (2.25)
где - средняя сумма земного капитала.
) коэффициент оборачиваемости инвестиционного капитала:
ОИК = , (2.26)
где - средняя сумма инвестиционного капитала.
ИК = ДО + СК, (2.27)
где ДО - долгосрочные обязательства; СК - собственный капитал.
) коэффициент оборачиваемости (фондоотдача) внеоборотных активов:
ОВА = , (2.28)
где - средняя сумма внеоборотных активов.
Средняя сумма показателей рассчитывается как:
= (2.29)
где - средняя сумма показателя;
П1 и П0 - значения показателя на конец и на начало года.
Показатели оборачиваемости имеют отраслевую специфику, и поэтому у них отсутствуют универсальные рекомендуемые значения.
Таким образом, в отчетном году по сравнению с прошлым годом для ОАО «СТЗ» произошло уменьшение всех коэффициентов, то есть произошло уменьшение интенсивности использования данных ресурсов (негативное явление).
У ОАО «ПНТЗ» произошло увеличение всех анализируемых показателей оборачиваемости, кроме оборачиваемости внеоборотных активов, это несомненно положительное явление.
Далее необходимо провести расчет и анализ показателей рентабельности.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность деятельности и использования ресурсов коммерческой организации и позволяют соизмерять величину прибыли с масштабом производства, а также с общей суммой затраченных и используемых ресурсов.
Основные коэффициенты рентабельности:
) рентабельность реализованной продукции (товаров, работ, услуг):
, (2.30)
где ПР - прибыль от продаж;
СП - полная себестоимость реализованной продукции
) рентабельность продаж:
, (2.31)
Рентабельность продаж показывает удельный вес прибыли от продаж в нетто выручке от продаж.
) норма прибыли:
, (2.32)
где ЧП- чистая прибыль;
ПДН- прибыль до налогообложения.
Норма прибыли характеризует эффективность всей деятельности предприятия и показывает, сколько рублей чистой прибыли или прибыли до налогообложения получает предприятие с каждого рубля реализованной продукции.
Таким образом, в отчетном году по сравнению с прошлым годом произошло увеличение рентабельности реализованной продукции (товаров, работ, услуг), продаж, нормы прибыли ОАО «СТЗ». Возрастание всех этих показателей говорит об улучшении ситуации на предприятии (увеличилась эффективность затрат на производство и реализацию продукции (товаров, работ, услуг), эффективность ценообразования и эффективность деятельности предприятия в целом). Все коэффициенты рентабельности ОАО «ПНТЗ» также возросли. Лучшие показатели рентабельности показывает ОАО «ПНТЗ», но лучшая динамика изменений у ОАО «СТЗ».
Далее рассчитываются основные коэффициенты рентабельности, характеризующие эффективность использования ресурсов коммерческой организации:
) коэффициент рентабельности активов:
, (2.33)
) коэффициент рентабельности собственного капитала:
, (2.34)
3) коэффициент рентабельности заемного капитала:
, (2.35)
4) коэффициент рентабельности инвестированного капитала:
, (2.36)
5) коэффициент рентабельности оборотных активов:
, (2.37)
- средняя сумма оборотных активов организации.
) коэффициент рентабельности внеоборотных активов:
, (2.38)
Показатели рентабельности имеют отраслевую специфику, и поэтому отсутствуют универсальные рекомендуемые значения. Анализ показателей рентабельности ведется в динамике, в сопоставлении с данными аналогичных предприятий (в той же отрасли) и среднеотраслевыми значениями.
Таким образом, в отчетном году по сравнению с прошлым годом произошло увеличение рентабельности активов, собственного, заемного, инвестированного капитала, оборотных и внеоборотных активов ОАО «СТЗ» и ОАО «ПНТЗ». Это все говорит о увеличении эффективности данных показателей и улучшении деятельности предприятия.
У ОАО «ПНТЗ» показатели рентабельности больше, чем показатели рентабельности ОАО «СТЗ», но изменение в лучшую сторону на ОАО «СТЗ» происходит значительно быстрее, что говорит о более перспективном развитии данного предприятия.
Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности и финансового состояния.
Здесь производим рейтинговую оценку финансового состояния предприятия. Под рейтингом финансового состояния понимается обобщенная количественная характеристика коммерческой организации, определяющая ее место на рынке путем отнесения к какому-либо классу, группе в зависимости от значений показателей финансового состояния данной организации.[7, с.156]
Необходимость разработки систем рейтинговой оценки обусловлена рядом причин:
) определение рейтинга может быть использовано для укрепления деловой репутации предприятия;
) результаты оценки рейтинга могут использоваться в стратегическом планировании;
) системы рейтинговой оценки представляют интерес для инвесторов;
) рейтинг предприятия может использоваться в рекламных целях.
Сначала оценивается удовлетворенность структуры баланса предприятия, для этого рассчитываются следующие коэффициенты:
. Коэффициент текущей ликвидности. Он характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности предприятия и своевременного погашения краткосрочных обязательств.
=і 2, (2.44)
Коэффициент обеспеченности собственными средствами. Он характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.
= і 0,1, (2.45)
2. Коэффициент восстановления платежеспособности.
, (2.46)
где , - значения коэффициентов текущей ликвидности на начало и на коней отчетного периода соответственно;
Т - длительность отчетного периода в месяцах;
- период восстановления платежеспособности в месяцах;
3. Коэффициент утраты платежеспособности.
, (2.47)
где 3 - период утраты платежеспособности в месяцах;
В ходе анализа различают две ситуации:
) Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятие неплатежеспособным, является выполнение одного из двух условий:
< 2; < 0,1. (2.48)
В этом случае рассчитывается КЗВ, и если он больше или равен единице, то считается, что у предприятия имеется реальная возможность восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев. В противном случае считается, что реальной возможности нет.
) Если на конец периода, оба критерия соответствуют своим нормативам, то структура баланса - неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным, не признается, а рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности, и если КЗУ≥1, то считается, что у предприятия имеется реальная возможность не утратить платежеспособность в ближайшие 3 месяца.
Таким образом можно говорить о неудовлетворительной структуре баланса обоих предприятия ОАО «СТЗ» и ОАО «ПНТЗ», поскольку оба соотношения не соответствуют норме (коэффициент обеспеченности собственными средствами отрицательный, а должен быть і 0,1, коэффициент текущей ликвидности меньше 2). При этом нет реальной возможности восстановления платежеспособности у обоих предприятий.
Положительно можно охарактеризовать изменение коэффициента обеспеченности собственными средствами на ОАО «СТЗ» (+0,538), значение же коэффициента абсолютной ликвидности незначительно отклонилось от нормы.
Далее производится оценка вероятности банкротства предприятия по четырехфакторной модели.
Банкротство - это неспособность субъекта хозяйствования платить по своим долговым обязательствам и финансировать текущую основную деятельность из-за отсутствия средств.
Банкротство, если исключить форс-мажорные обстоятельства и корыстный умысел, надвигается, как правило, постепенно. Для того чтобы вовремя распознать и предотвратить возможное банкротство, необходимо систематически анализировать финансовое состояние предприятия.
, (2.49)
где Z - показатель характеризующий вероятность банкротства;
Нормативная база показателя Z:
Z Ј 1,8 - очень высокая вероятность банкротства;
Z = 1,81 - 2,7 - высокая вероятность банкротства;
Z = 2,71 - 2,9 - невысокая вероятность банкротства;
Z > 2,9 - вероятность банкротства мала, предприятие характеризуется достаточно устойчивым финансовым состоянием.
Применение этой модели помогает достаточно объективно оценить финансовое состояние предприятия и уверенно провести границу между предприятиями, выявив среди них ненадежные в финансовом отношении.
Результаты оценки вероятности банкротства предприятия по четырехфакторной модели представлены в таблице 2.37.
Таким образом, на конец года значение показателя характеризующего вероятность банкротства ОАО «СТЗ» и ОАО «ПНТЗ» меньше чем 1,8, поэтому можно говорить о очень высокой вероятности банкротства предприятий.
Взятые для анализа предприятия занимаются производством однотипной продукции, то есть они являются прямыми конкурентами, также они имею приблизительно равный объем проданной продукции и долю в совокупных продажах. Это видно в табл. 2.36
Для привидения итогового вывода рассмотрим конкурентов наших компаний в сфере производства труб.
Таблица 2.36 Крупные конкуренты в сфере производства стальных труб
Финансовый и инвестиционный кризис в 2008 г. обусловил резкое ухудшение условий хозяйствования предприятий и усилил ряд деформационных процессов в воспроизводственной структуре их капитальных вложений, среди них нужно выделить следующие:
) снижение инвестиционной и инновационной активности;
) подавление спроса и соответствующее отсутствие заказов, отсутствие прибыли у предприятий;
) резкое сокращение и даже полное прекращение финансирования НИОКР в области высоких технологий.
Необходимо также учитывать то, что в связи с финансовым кризисом в 2008 г. существенно снизились продажи всех предприятий отрасли. Но в 1 квартале 2010 года по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. производство и потребление труб в России выросли на 36,6% и 53,1% соответственно, импорт - на 2,5% (спрос увеличился).
В настоящее время обе компании близки к банкротству, поскольку они все еще не смогли отойти от кризиса, также ухудшению ситуации в дальнейшем могут способствовать следующие риски:
. Изменение мировой конъюнктуры на углеводородное сырье, поскольку от этого будет зависеть инвестиционная активность нефтегазовых компаний (они основные покупатели труб). В данное время происходит небольшое снижение спроса на нефть, но, в общем, он держится приблизительно на одном уровне, поэтому пока данный риск не оказывает существенного влияния на отрасль, хотя в долгосрочной перспективе это возможно (пример, возможного перехода на солнечную энергию и т.д.). На рисунке 2.4 представлен уровень мирового спроса на нефтепродукты с 2007 по 2011 г.
Рис. 2.1 Мировой спрос на нефтепродукты 2007 - 2011г.
. Внутренний и внешний рынки трубной продукции характеризуются высокой конкуренцией, влияние на которую также оказывает тенденция к консолидации в трубной отрасли. Кроме того, нарастает конкуренция со стороны производителей трубной продукции из материалов-заменителей. Выход дополнительных конкурентов может еще больше обострить ситуацию и снизить эффективность деятельности предприятий отрасли. Но у данных организаций существуют конкурентные преимущества, такие как налаженные деловые отношения с поставщиками продукции, обширная клиентская база, репутация (предприятия давно начали свою деятельность)
. Риск повышения цен на сырье. Поскольку спрос на товары данной отрасли является эластичными и изменение цены может существенно отразиться на эффективности деятельности.
Положительными моментами в деятельности ОАО «СТЗ» является то, что это предприятие входит в крупнейший в России холдинг по производству стальных труб «ТМК» (в этот холдинг входят четыре крупных предприятий данной отрасли). Чем крупнее закупки сырья, тем, возможно, ниже риск того, что поставщики будут сильно поднимать цены (если покупатель составляет существенную долю продаж данного поставщика). Поэтому риски повышения цен на сырье у данного предприятия будут ниже, чем у остальных компаний.
Для ОАО «ПНТЗ» данный вид риска будет выше, поскольку группа компаний «ЧНТЗ», в которую входит ОАО «ПНТЗ» существенно меньше «ТМК». Для минимизации влияния данного риска ОАО «ПНТЗ» необходимо повышать качественную характеристику производимой продукции (заниматься модернизацией производства) и этим повышать свое конкурентное преимущество.
. Риск изменения налогового законодательства в Российской Федерации может оказать существенное влияние на деятельность организаций и его можно оценить как достаточно вероятный, поскольку государству постоянно не хватает денежных средств и оно может поднять налоговую нагрузку, такие изменения постоянно происходят в НК РФ, то есть налоговые ставки увеличиваются (например, ЕСН перешло в уплату страховых взносов, следовательно, повысилась налоговая нагрузка с 26% до 34%).
. Банковские риски. Происходит ужесточение условий кредитования, что несомненно повлияет на деятельность экономических субъектов, поскольку очень большая доля капитала организации приходится на кредиты и займы. При отсутствии денежных средств и невозможности взять кредит, организации не смогут погасить свою кредиторскую задолженность. Оба предприятия и сейчас испытывают платежный недостаток.
Также обоим предприятиям можно посоветовать освоение производства новых видов продукции, расширение ассортимента продукции - это поможет им преодолеть существенные риски отрасли и восстановить или даже улучшить свое положение.
У ОАО «ПНТЗ» более рентабельное производство по сравнению с ОАО «СТЗ», поэтому «СТЗ» необходимо заняться оптимизацией затрат.
Добиться абсолютно ликвидного баланса сложно, но предприятия могут это сделать путем оптимизации основных финансовых потоков организации, которые возникают между ней и кредиторами, инвесторами, покупателями, поставщиками, собственниками. У ОАО «ПНТЗ» ситуация с ликвидностью обстоит хуже, поэтому данная оптимизация ему необходима.
Также предприятиям нужно будет улучшить сбытовую политику (ужесточение кредитной политики, проведение различных маркетинговых исследований, которые в дальнейшем помогут в реализации поставленных целей: привлечение покупателей, их заинтересованность, быстрое реагирование на изменение настроения покупателей по отношению к выпускаемой продукции). Необходимо также направить свои основные производственные силы в производство наиболее рентабельной продукции (особенно для ОАО «СТЗ»).
Оптимизировать ликвидность предприятиям возможно за счет увеличения доли собственных источников финансирования и привлечение дополнительных источников финансирования, а также нужно оптимизировать инвестиционную и финансовую политику.
3. Зарубежный опыт проведения стратегического конкурентного анализа
.1 Анализ взглядов зарубежных авторов на соотношение стратегического и конкурентного анализа
В XXI веке абсолютное большинство фирм функционируют в высококонкурентной, быстро меняющейся, турбулентной среде. При этом оценка индивидуальных характеристик конкурентов превращается в неотъемлемую часть стратегии, столь необходимой для «создания будущего». Глобализация повысила абсолютный уровень конкуренции, присутствующей на многих рынках. В прошлом конкурент мог обладать конкурентными преимуществами, находясь в нужное время в нужном месте. Географические, физические и социополитические барьеры часто служили естественной преградой для конкурентов. Большинство этих барьеров рушатся или уже рухнули в свете огромного прогресса в области связи, торговой политики, технологии и транспорта. Новые конкуренты быстро появляются там и тогда, когда эти рыночные барьеры устранены [45, c.26].
О соотношении конкуренции и стратегии много говорилось зарубежными авторами.
По мнению Майкла Портера, стратегия <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fwww.markus.spb.ru%2Fkase%2Fusa.shtml&text=%D1%81%D0%BE%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%BE%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%B8%20%D0%B8%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%B8&l10n=ru&sign=a558154eb3970f4658313ba7e6886428&keyno=0>заключается в поиске <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fwww.markus.spb.ru%2Fkase%2Fusa.shtml&text=%D1%81%D0%BE%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%BE%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%B8%20%D0%B8%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%B8&l10n=ru&sign=a558154eb3970f4658313ba7e6886428&keyno=0>и разработке индивидуального подхода, неповторимого способа конкурентной борьбы не только потому, что это - самый универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным неповторимым образом - это выработка особенного вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше. Следовательно выработка какой-либо стратегии, не может не опираться на данные конкурентного анализа и невозможна без его проведения.
Многие менеджеры неадекватно воспринимают конкуренцию. Они считают, что здесь главное - улучшение системы управления и производства, и полагают, что это самый лучший способ конкурентной борьбы. Поэтому их интерес ограничивается поиском лучших технологий и выяснением потребностей покупателя. В этих областях они стремятся быть первыми, не осознавая, что такой образ мышления делает невозможным достижения долговременного преимущества. Это приводит лишь к временному преимуществу, которое легко повторяемо конкурентами.
Известный теоретик и консультант крупных американских фирм Питер Ф. Друкер заявлял, что никакое преимущество нельзя сохранить. Или, благодаря быстрым переменам, у компаний нет выбора, кроме как оставаться подвижными, гибкими и адаптивными. Портер соглашается с ним, но лишь частично. Подобная точка зрения, по его мнению, приводит лишь к конкуренции систем управления и производства. Конкуренты начинают производить те же самые товары, оказывать те же самые услуги. В таких условиях нельзя сохранить преимущество, так как покупателям приходится основывать свой выбор на ценах, при полном отсутствии других параметров выбора, что приводит к снижению цен в отрасли. Напрашивается вывод, что то, как вы понимаете конкуренцию, означает то, как вы думаете о стратегии.
О проблемах восприятия и соотношения конкуренции и стратегии много говорил в своих работах Генри Минсберг. Он и другие ученые предположили, что менеджеры не способны заниматься проблемами стратегии, они вовсе не ставят стратегические задачи, а лишь занимаются логическими, дополнительными улучшениями. Стратегия требует, чтобы для достижения стратегического положения многое одновременно изменилось.
Таким образом, многие зарубежные авторы сходятся в том, что нельзя рассматривать отдельно такие понятия, как стратегия и конкуренция, они тесно связаны друг с другом, а также такие виды анализа, которые занимаются их изучением (конкурентный и стратегический анализ).
Поиск средств, для достижения сочетания этих двух видов анализа или соответствия между организацией и ее (деловой или конкурентной) окружающей средой - это важная задача специалиста в области стратегического конкурентного анализа. Аналитик будет всегда пытаться понять, как позиционировать организацию, чтобы добиться оптимального соответствия. Создание такого понимания лежит в основе процесса сбора конкурентной информации: она должна помочь организации принять более эффективные стратегические решения. Эти решения гораздо более редки, имеют большее приложение к текущей конкурентоспособности фирмы, оказывают влияние на последующие решения, а также эти решения гораздо сложнее поменять, чем решения операционного или тактического характера [45, c.25].
Цитата Билла Гейтса: «Я абсолютно убежден в этой простой, но эффективной истине. Лучший способ выделить себя среди конкурентов и оторваться от них - это всеохватывающее использование информации».
Стратегическая конкурентная разведка - один из самых эффективных методов стратегического конкурентного анализа в области поиска необходимой информации, но, увы, это пока может быть слишком расплывчатое понятие в ней прослеживается связь конкурентного и стратегического анализа, поскольку конкурентная разведка принимает участие в разработке стратегий [59, c.1058].
Практическая стратегическая разведка не «процесс» или «функция». Ее расположение в фирме не столь важно. Практическая стратегическая информация прежде всего это перспективы.
«Разведка как перспектива» используется для выявления ранних признаков рисков и возможностей, вытекающих из непрерывного смещение баланса сил в любой отрасли.
Стратегическая разведка очень отличается от оперативной разведки, которая занимается вопросами операционной эффективности и бенчмаркинга, чтобы оставаться впереди, или, по крайней мере, наравне с передовыми фирмами в данной отрасли. Компаниям нужно и то и другое. Руководителям можно использовать инструменты стратегической конкурентной разведки для поддержки решений вступления в различные или смежные отрасли, но это не должно заменять общего внимания стратегической разведки к данной отрасли и данной бизнес-стратегии.
Компании должны развивать этот потенциал внутри организации, найти свои собственные уникальные способы преодоления различных вопросов. Плата, если делать это неправильно - проведение стратегического анализа отдельно от конкурентного, и конкурентного отдельно от стратегического.
Роль отдела конкурентной разведки заключается в управлении, а также разработке методов и средств создания соответствующей стратегии. Отдел конкурентной разведки также помогает управлению принять правильное решение и внести предложения в отдел продаж.
Компании проводят конкурентную разведку, осуществляют конкурентный анализ, но делают это лишь для того, чтобы осуществлять детально разработанную и подробную слежку за каждым маленьким шагом конкурентов. Ошибки этих компании в том, что они не осознают реальных возможностей конкурентной разведки и анализа в целом.
Влияние конкурентов на деятельность фирмы несомненно важно, но исследования западных ученых показывают, что от 35 до 55 % всех банкротств происходят из-за стратегических ошибок [51, c.5].
В США можно выделить две отрасли как свидетельство крупномасштабных сбоев стратегии:
) автомобильная промышленность США;
) американская финансовая отрасль.
Как пример из автомобильной промышленности можно рассмотреть влияние на американских производителей конкурентов из Японии.
В какой-то момент времени, General Motors (GM) имело около 50 % мирового рынка. Сегодня она составляет 11 %. Гибель американских производителей автомобилей не была результатом неспособности их руководителей «иметь дело» с Toyota или Honda. Она даже не была прямым результатом разницы в стоимости рабочей силы. Причина свертывания деятельности началась гораздо раньше и для этого было гораздо больше оснований: снижение началось, когда предпочтения потребителей сместились от производительности к надежности. Американские производители авто преуспели при обслуживании потребителей по мощности - большие, мощные, роскошные автомобили, громкие обороты. Водители-мужчины по всему миру, особенно молодые, очень любили американские автомобили. Но чем больше женщин начали ездить, тем дольше и медленнее стали поездки на работу и обратно. Нормой стали забитые дороги, пробки. Поэтому спрос охватил автомобили с большей эффективностью использования топлива (независимо от его стоимости) и более короткой ходовой частью для облегчения парковки в городских районах. Скучные, меньшие по размеру, но надежные японские автомобили удовлетворили эту потребность. Американских производителей убили не конкуренты, это сделало игнорирование изменений потребностей покупателей. А тот факт, что конкуренты были в состоянии удовлетворить изменяющиеся потребности с более дешевым и высоким качеством автомобилей за счет лучшей технологии производства, был как вишенка на торте. В США не было недостатка информации о японских автомобилях или японских методах контроля качества. Конкурирующие продукты и стратегии были у всех на виду. Ошибкой GM было то, что они не смогли произвести раннее чтение изменений динамики отрасли, но эта стратегия не так и далека от подробного и регулярного изучения обновления продукта конкурента.
В большинстве случаев упадок бизнеса имеет мало общего с прямыми конкурентами. Конкуренты могут раскрыть основные стратегические проблемы, но они редко представляют стратегическую угрозу. В одном из исследований, «Семь способов большого провала» Кэрролла и Муи (2008), в названии фигурируют семь причин для стратегической неудачи, но здесь упомянут только один пример влияния прямого конкурента (Wal-Mart) вытеснившего другого (Универмаги Ames), конкурирующего за тех же клиентов.
Конкуренты конечно же имеют значение. Dell забрал клиентов от IBM. Nokia и LG и Samsung и HTC сделали нерентабельной Motorola (и Ericsson). Конкуренты сократили коэффициент доходности, и вырвались вперед или остались на одном уровне с компаниями. Но конкуренты не принципиально изменяют динамику промышленности, а также ежедневная озабоченность каждым их тактическим ходом не только не нужна, но и опасна на верхнем уровне компании.
Подавляющее большинство компаний злоупотребляющих конкурентной разведкой, таким образом, проводят ее для подражания, создания ориентира, копии, выполнения быстро того, что кажется, работает на конкурентов, или то, что «модно» в данной отрасли в то время. Ирония в том, что те, кто не следуют конкурентам - лучше. Так что, если проводится мониторинг конкурентов, цель должна быть обратной: удостовериться, что мы не будем делать то же самое!
LVMH, крупнейшая в мире группа компаний, продающих предметы роскоши, устойчиво отличается от конкурентов. В то время как ее конкуренты приступили к реализации простых в продаже продуктов и дали многим из них свои имена, LVMH осталась сосредоточена на качестве своей продукции. Ее жемчужина, Vuitton, к примеру, никогда не делает распродаж. Вместо этого, он утилизирует непроданный товар. Они никогда не дают лицензии внешним фирмам, и имеют свои собственные магазины, в то время как товары конкурентов продаются через универмаги. Во время спада 2008 года у Prada, Valentino, Lacroix, Escada были финансовые трудности, продажи Vuitton выросли на двузначные цифры.
Стратегический конкурентный анализ является, несомненно, очень эффективным способом для организации в сохранении конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе, то есть реальная проблема компании в том, что руководители лишены критической поддержки стратегической информации, в которой они отчаянно нуждаются в своей работе. Стратегический конкурентный анализ, а в частности стратегическая разведка могут иметь влияние больше, чем тактическая информация о конкурентах, и при отсутствии разведки руководители уязвимы для стратегических неожиданностей и тяжелых слепых пятен.
Для реальной демонстрации того, как компании относятся к конкурентной разведке и как они оценивают ее необходимость и важность приведем несколько примеров, используя данные исследования в Новой Зеландии в 2009 г.
Для проведения опроса ученые разделили все предприятия на 5 следующих категорий (основанных на изучении американских и европейских компаний), по отношению к тому, как компании проводят и рассматривают конкурентную разведку:
. Сонная. Применяется к компаниям, которые не используют деятельность конкурентной разведки, считают, что они владеют всей информацией, необходимой для управления бизнесом.
. Реактивная. Применяется к компаниям, которые не имеют конкурентной разведывательной деятельности, однако, эти компаний будут проводить ряд специальных приемов конкурентной разведки, когда оспаривают с конкурентом долю на рынке.
. Активный. Применяется к компаниям, которые имеют постоянную функцию конкурентной разведки, и которые активны в прогнозировании своих возможностей и угроз, а не реагируют на них. Их разведывательные операции являются неофициальными и неструктурированными (т.е. они не следуют каким-либо формальным методам конкурентной разведки, таким как SWOT, анализ конкурентов и т.д.).
. Атакующая и военная. Последние две категории атакующая и военная применяться к компаниям, которые используют конкурентную разведку очень серьезно и прилагают значительные ресурсы для этого. Анализ проводился на основании ответов 34 компаний из различных отраслей.
Результаты анализа представлены в табл. 3.1
Таблица 3.1 Какая категория наилучшим образом описывает ваш подход к конкурентной разведке
|
Категория |
Число респондентов |
Проценты |
|
Сонная |
0 |
0,0% |
|
Реактивная |
15 |
44,1% |
|
Активная |
12 |
35,3% |
|
Атакующая и военная |
7 |
20,6% |
|
Итого опрошенных |
34 |
100 % |
Таким образом, по табл. 3.1 можно сделать вывод, что из изучаемых компаний нет ни одной, которая бы не осознавала важность конкурентной разведки. В связи с этим, нет респондентов, которые ответили бы, что они относятся к сонной категории. Но все же лидирующее место занимает реактивная категория, т.е те компании, которые применят конкурентную разведку по мере необходимости.
Рис. 3.1 Конкурентная разведка по отношению к отрасли
Таким образом, можно сделать вывод, что конкурентная разведка не только теоретическое понятие, она также широко используется на практике предприятиями различных отраслей.
Стратегический конкурентный анализ не может быть рассмотрен обособленно от других видов анализа в организации. Поэтому считаем целесообразным проследить эту взаимосвязь с различными видами анализа.
На рис. 3.3 изображена связь стратегии с различными компонентами внешней и внутренней среды организации, и соответственно видами анализа, которые занимаются их изучением [15, с. 81].
Рис. 3.3 Взаимосвязь стратегии с различными компонентами внешней и внутренней среды
Окружающая среда фирмы состоит из всех внешних влияний, воздействующих на ее деятельность и принятие решений.
Нельзя сказать, что факторы макроуровня, включая общие экономические тенденции, природная окружающая среда, изменения в демографической структуре или социальный и политические тенденции, не имеют значения для стратегического анализа. Эти факторы могут определять с какими угрозами и возможностями фирма столкнется в дальнейшем при определении конкурентного преимущества. Рассмотрим угрозу глобального потепления. Для большинства компаний она не является важной проблемой (по крайней мере, в ближайшее время). Однако для производителей автомобилей последствия глобального потепления в виде налогов на бензин и ограничений на сжигание ископаемого топлива делают глобальное потепление жизненно важной проблемой. Таким образом, организации необходимо будет определить как же глобальное потепление влияет на спрос (возможно, что потребители откажутся от транспортных средств, использующих бензин, в пользу электромобилей), возможно появление новых производителей электрических транспортных средств, возможно, что возрастут затраты на НИОКР. Здесь конкуренты начинают соревнование в том, кто эту проблему сможет решить лучшим образом.
Также очень важным здесь становится взаимосвязь стратегического анализа со стратегическим анализом трудовых ресурсов.
Человеческий фактор оказывает значительное влияние на приобретение фирмой конкурентного преимущества. При осуществлении высококачественного набора персонала, его поиске, необходимо учитывать какие качества работников нужны будут организации в будущем. Таким образом, новшества которые прослеживаются у конкурентов в направлении того поиском каких кадров они занимаются, как обучают, очень важны для каждой организации для того, чтобы построить свою, не похожую на конкурентов, новую стратегию.
Изменения, создающие конкурентное преимущество могут быть как внутренними, так и внешними. Обычно инновацию рассматривают в техническом смысле, как новые продукты или процессы, воплощающие в себе новые идеи и новое знание. В бизнесе, однако, инновации также включают в себя новые подходы к его ведению и являются стратегическими инновациями. Эти концепции подразумевают создание ценности для потребителей на основе нового опыта, товаров, их доставки или упаковки.
Так примерами стратегической инновации может быть компания Nike, которая построила свой бизнес на системе, коренным образом реформировавшей цепочку создания ценности в традиционной обувной промышленности. Nike производит обувь в очень маленьких количествах. Фирма разрабатывает дизайн, осуществляет маркетинг и сбыт обуви, однако ее основной деятельностью является координация обширной и сложной глобальной сети, включающей в себя дизайн моделей и исследование рынка (прежде всего в США), производство (на условиях подряда) компонентов (в Корее и Тайване) и окончательную сборку обуви подрядчиками (в Китае, на Филиппинах, в Индии, Таиланде и т.д.).
К внешним инновациям можно отнести инновации связанные с научным прогрессом и развитием отрасли. Анализ таких инноваций можно назвать анализом технологий в долгосрочной перспективе. Этот вид анализа очень важен для организации поскольку благодаря ему фирма может увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции [1].
Таким образом, можно сделать вывод, что многие зарубежные авторы, хотя и по-разному определяют взаимосвязь между конкуренцией и стратегией, но все же считают, что эти два понятия невозможно рассматривать отдельно друг от друга. Конкурентный анализ должен быть связан со стратегическим анализом, образуя мощное оружие организации за конкурентное преимущество и долю на рынке.
Очень важным методом для осуществления стратегического конкурентного анализа является - стратегическая конкурентная разведка, но необходимо помнить, что при этом происходит не только анализ конкурентов, разведка должна учитывать изменение предпочтений покупателей (возможно при этом анализировать действия конкурентов в связи с этими изменениями). Компании необходимо помнить, что она не должна повторять что-то за конкурентами, поскольку это не приведет к ее стратегическому позиционированию и приобретению долгосрочного конкурентного преимущества. Она должна выработать свою неповторимую концепцию деятельности на рынке - стратегию.
Также очень важным является то, что стратегия затрагивает не только конкурентный анализ. Она полностью взаимосвязана со всей организацией, ее внешней и внутренней средой, - угрозами и возможностями. Поэтому можно говорить и рассматривать в долгосрочной перспективе таких направлений в анализе как: инновационный анализ, анализ национальной/международной экономики, анализ технологий, анализ правительства и политики, анализ трудовых ресурсов, анализ природной и окружающей среды, анализ демографической структуры, анализ социальной структуры.
.2 Методы конкурентной разведки и контрразведки
Конкурентная разведка (CI) - систематическая и этическая программа для сбора, анализа и управления информацией о внешней среде, которая может повлиять на планы компании, решения и операций [54, с.32].
Как известно, наиболее эффективная система экономической безопасности сегодня функционирует в США как на государственном, так и на корпоративном уровне. Поэтому представляет несомненный интерес система конкурентной разведки в частном бизнесе США [18].
Разведывательную деятельность осуществляет специально созданное подразделение, работающее в соответствии с требованиями, предъявляемыми к разведке [29].
Группы CI чаще всего встречаются в крупных фирмах, например, в фирмах Fortune 500 (рейтинг 500 крупнейших мировых компаний, критерием составления которого служит выручка <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D1%8B%D1%80%D1%83%D1%87%D0%BA%D0%B0> компании). Для некоторых небольших фирм, на одного человека может быть возложена задача CI. Существуют оценки, что CI выполняют на определенном уровне от 80-и % до 90 % фирм посредством внутренних групп, аутсорсинга, или консалтинговых фирм [54, c.33].
Затраты по проведению CI, как правило, ограничиваются ставками нанятых аналитиков - от $800 до $3 тыс. в месяц на каждого.
Роль специалистов по CI состоит в перегонке, анализе и представлении собранной информации для осуществления управления. Этот детальный осмотр показывает существующие продукты на рынке, новые технологии (в частности, передовые технологии) на горизонте, как конкуренты отреагировали на предыдущие инициативы, сильные и слабые стороны конкурентов, и многое другое. Цель CI - получить преимущество над конкурентами и защитить свою фирму от их усилий. Принцип действия - «предупрежден, значит вооружен».
Некоторые фирмы используют упрощенные внешние источники, такие как интуиция исполнительного органа, чтение отраслевых журналов, или сплетни продавцов.
Основные возможности фирмы в связи с применением CI [50]:
- прогнозирование изменений на рынке и действий конкурентов и поставщиков;
- выявление новых или потенциальных конкурентов;
- возможность учиться на успехах и ошибках других компаний;
- отслеживание информации, связанной с патентами и лицензиями;
- оценка целесообразности приобретения нового бизнеса;
- изучение новых технологий, продуктов и процессов, которые могут повлиять на конкретный бизнес;
- изучение политических, законодательных или регуляторных изменений, которые могут повлиять на конкретный бизнес;
- использование слабостей конкурента в своей рекламе;
- сбор информации о партнерах и клиентах.
CI - двусторонняя игра, т.е. конкуренты также собирают и анализируют данные о фирме.
Вся проблема конкурентной разведки не в том, что информации нет, а в том, что ее слишком много. Компании используют веб-страницы, пресс-релизы, и любые другие средства рекламы, они могут позволить себе показать свою продукцию, таким образом, увеличивая цену своих акции. Другими словами, они хвастаются, болтают, часто, когда они не должны этого делать. Иногда они врут. Задача CI - собрать всю эту информацию и собрать ее в единое целое так, чтобы главные руководители в фирме могли понять, что делают конкуренты, и что они планируют делать.
Классификация методов сбора информации CI [6]:
. Прямые и косвенные. Прямыми называются методы получения непосредственно интересующей информации. Косвенным методом называется способ вычисления интересующего показателя по другим, связанным с ним. Большинство методов конкурентной разведки является косвенными, так как косвенные данные более доступны.
. Наружное наблюдение и проникновение. Наружным называется наблюдение без контакта с представителями конкурента, что называется, на расстоянии. Проникновение лучше осуществлять не силами своего персонала, а силами привлеченными со стороны сотрудников консалтинговых компаний, осуществляющих такого рода услуги, или знакомых, друзей и родственников. При особо серьезных случаях - жителей из другого города.
Приемы конкурентной разведки:
. Сбор сведений из открытых источников.
При проведении конкурентной разведки можно использовать все, что найдется в общественной сфере (открытые источники):
) информация Правительства;
) веб-страницы и реклама, оценка объема, структуры и стоимости рекламных расходов;
) базы данных в Интернете;
) журналы и газеты, интервью и обзоры;
) сбор и анализ финансовых отчетов;
) выставки, конференции, семинары;
) речи начальства;
) информация от конкурентов, поставщиков, дистрибьюторов и клиентов;
) сбор и анализ отраслевых маркетинговых отчетов.
Чем крупнее объект конкурентной разведки, тем больше информации о нем в открытых источниках.
. Сбор закрытых сведений.
Чем менее известен конкурент, тем меньше информации о нем в открытых источниках. Чаще всего приходится искать информацию в непосредственной близости от конкурента или непосредственно от него самого.
Здесь много зависит от артистизма «разведчика». Умение внушать доверие, провоцировать не самые лучшие чувства, тщеславие, в первую очередь, обеспечивает более половины успеха [26]. Методами поиска информации здесь будут следующие:
) опрос общих клиентов или общих поставщиков;
) сбор сведений от бывших сотрудников, соискателей, конкурентов;
) незавершенная или завершенная пробная покупка;
) организация попытки сотрудничества или кооперации от своего имени, под видом потенциального поставщика или под видом сервисного поставщика;
) опрос конкурента под видом маркетингового исследования;
) провокация сотрудника конкурента адресным вопросом на форуме в Интернете;
) сбор информации под видом соискателя;
) организация и поддержание знакомства с сотрудником конкурента от третьего лица;
) использование анонимного Интернет-знакомства с сотрудником конкурирующей организации;
Начиная с этого пункта, воплощение приемов в жизнь имеет смысл, если «на кону» очень и очень существенные суммы.
) организация сотрудничества под видом сервисного поставщика от лица третьей компании;
) организация попытки слияния от собственного лица;
) организация попытки инвестиций (полной или частичной покупки бизнеса конкурента) от третьего лица;
) скрытое наблюдение за офисом, складом, сотрудниками, руководителями компании-конкурента с целью выяснения схем работы, поставщиков, покупателей, объемов продаж, возможных проблем, возникающих в ходе выполнения ключевых бизнес-процессов конкурента и слабых мест в данных бизнес-процессах [23];
Характер конкурентной разведки предоставляет CI аналитикам этические дилеммы, как в работе которую они делают, так и в возложенных на них задачах. Этический кодекс предусматривается их профессиональной организацией, Общество Конкурентной Разведки Профессионалов (www.scip.org). Аналитики должны, конечно, соблюдать действующие законы, например в США, такие как Закон о коммерческой тайне (утвержден в 46 штатах) и закон о Шпионаже США от 1996 года, и должны уважать правила их собственной фирмы по вопросу информации. Они должны говорить правду, использовать свои собственные имена и принадлежности при проведении опросов или интервью[54].
Все способы, начиная с 14 пункта, нарушают законы, поэтому их можно отнести к промышленному шпионажу.
) незаконное снятие информации с каналов связи (электронная почта, внутренняя корпоративная компьютерная сеть, телефоны), а также скрытое прослушивание офисных помещений (использование технических средств аудио, видео наблюдения), установка GPS-слежения за транспортом субъекта;
) использование связей в государственных органах власти, правоохранительных органах, криминальной среде, банковской сфере;
) копирование данных информационной системы конкурентов;
) проникновение в информационную систему конкурента;
) вербовка персонала конкурента;
) внедрение своего персонала в структуру конкурента;
) наружное наблюдение за контактами ключевых лиц организации-конкурента;
) использование существующего сексуального объекта сотрудника конкурента как источника информации;
) организация сексуального контакта сотрудника конкурирующей организации с последующим использованием объекта как информатора;
) подкуп или шантаж сотрудников фирмы для разведывания необходимой информации;
) хищение документов или продукции;
) диверсия - вывод из строя промышленных и других объектов.
Помимо законных и незаконных методов получения информации в арсенале разведки существуют так называемые серые (копание в мусоре, инициация притворных судебных процессов с целью получить доступ к документам конкурента, которые он обычно тщательно скрывает).
Как пример того, когда компания переходит грань законности в поиске информации можно привести следующую ситуацию. Корпорация «Боинг» потеряла один миллиард долларов, будучи уличенной в краже секретных документов у конкурента - корпорации «Локхид». Сотрудник «Боинга» признался, что стал обладателем очень большого количества конфиденциальных бумаг конкурирующей компании, включая совершенно секретные бумаги о ценовой политике «Локхида» [24].
В приложении отражены методы промышленного шпионажа и альтернативные им технологии конкурентной разведки, а также уголовная ответственность за промышленный шпионаж на примере российского законодательства.
В Интернете большое число сайтов посвящены конкурентной разведке. При этом на некоторых из них можно произвести определенное сравнение фирмы с ее конкурентами. В качестве примера мной будут описаны два наиболее интересных, эффективных и бесплатных направления (метода) [58, c.12]:
. Сравнение посещаемости веб-сайтов - Compete.com.
Каждая организация хочет знать какая посещаемость у ее конкурентов и сравнить ее со своей.
Наиболее удобный инструмент для сравнения веб-посещаемости - Compete.com, здесь наиболее интересным является - отзыв уникальных посетителей. Этот сайт хорошо демонстрирует растет ли посещаемость вашего сайта по сравнению с сайтом конкурентов, показывает годовые циклы на рынке, чтобы в дальнейшем помочь сделать собственную аналитику. Сайт не может быть эффективным при небольшой посещаемости (меньше чем 20.000 уникальных посетителей в месяц). Там просто не хватает данных, чтобы сделать точные тенденции.
На Compete.com можно сравнить до пяти участков за раз, и создать сохраняемые портфели до пяти сайтов каждый.
Пример сравнения посещаемости yandex.ru и google.ru с использованием данного сайта представлен на рис. 3.5 и рис. 3.6.
Рис. 3.5 Данные по посещаемости сайтов yandex.ru и google.ru за март 2011 года
Таким образом, из рис. 3.5 видно, что посещаемость yandex.ru в 3 раза превышает посещаемость сайта google.ru. А также видно месячное и годовое изменение посещаемости.
Рис. 3.6 Посещаемость сайтов yandex.ru и google.ru за год (с апреля 2010 г. по март 2011 г.
Также очень полезным можно назвать сайт AttentionMeter.com, который объединяет данные Compete, Quantcast, Google Trends, Alexa и Technorati в одном месте. Это удобно, но анализ не такой глубокий, как на отдельных сайтах.
. Поиск уровня в поисковых системах MarketLeap.com
Чтобы добиться успеха в посещаемости сайта фирмы в Интернете, необходимо знать, как высока позиция сайта в поисковых системах. Данный показатель, используемый для измерения количества проиндексированных страниц в поисковых системах, называется насыщением поисковой системы. Его можно найти перейдя в любую из основных поисковых системах (Google, Yahoo, MSN, Yandex) и ввода специальных поисковых фраз для каждого сайта, в котором есть заинтересованность. Но есть более простой способ - MarketLeap.com. Его поисковая насыщенность может сравнивать до пяти сайтов. Пример работы данного сайта изображен на рис. 3.7.
Рис. 3.7 Количество ссылок на сайты rambler.ru, yandex.ru, mail.ru в поисковых системах Google, MSN, Yahoo! и др.
Таким образом, лидирующее место по положению в поисковых системах у mail.ru, второе место у yandex.ru и последнее у rambler.ru.
Так же, как фирма выполняет конкурентную разведку о других фирмах, они также будут выполнять конкурентную разведку. Необходимо не раскрыть то, что фирма делает и что она может сделать. Предприятие не должно раскрывать слишком много, а должно ограничить поток информации по мере возможности. У публичных компаний также есть минимум информации, которую она должны разглашать. И ненужно раскрывать больше. Реальные секреты фирмы - это ее намерения.
Изучение себя так же, как конкурентов поможет определить, что конкуренты будут искать и соответственно то, что нужно защищать.
Вопрос об отличиях контрразведки и разведки в бизнесе регулярно становится предметом дискуссий на различных площадках, где обсуждаются вопросы конкурентной разведки. Необходимо отметить, что в настоящее время очень часто происходит смешение понятий разведки и контрразведки, зачастую это происходит оттого, что многие отечественные и зарубежные специалисты вольно или невольно относят разведывательную деятельность в предпринимательстве исключительно к сфере безопасности, т.е. обороны от противоправной деятельности конкурентов, криминальных структур, проявления фактов промышленного (коммерческого) шпионажа, мошенничества и иных действующих рисков [29]. По мнению многих авторов, конкурентная контрразведка бизнеса - прерогатива в основном служб безопасности.
Конкурентная контрразведка - комплекс физических, технических, организационных и оперативных мероприятий, направленных на эффективное предупреждение, выявление и пресечение разведывательно-подрывных действий со стороны конкурентов и иных агрессоров.
Если рассматривать сторону контрразведовательной деятельности, которой занимается служба безопасности организации, то можно перечислить следующие методы:
. Контрразведывательные меры на физическом уровне:
- ограничение или прекращение возможностей несанкционированного (неконтролируемого) доступа в офисные помещения посторонних лиц;
- обеспечение надежной охраны и наблюдения за периметром и местами возможного доступа в помещения в нерабочее время.
. Организационные контрразведывательные мероприятия:
- выработка четкой линии поведения сотрудников в общении с посетителями, общей организованности рабочих мест, мест хранения документации, расположения офисной техники, и т.п. [25];
- ограничение оборота документации, информации, содержащей коммерческую тайну, вне офиса и в нерабочее время, а также допуск к корпоративным секретам только определенного круга лиц;
- введение и контроль режима соблюдения коммерческой тайны;
- ставить на бумаги гриф секретности, конфиденциальности;
- разграничить обязанности и функции отделов таким образом, чтобы каждое подразделение имело доступ к ограниченной части закрытой информации [24];
- проверка и тестирование кандидатов на получение работы (индивидуальные тестирования, тщательные собеседования, проверке их прошлых мест работы, причин увольнения [25];
- усовершенствование системы мотивации персонала, поддержание конкурентоспособной системы оплаты труда и бонусных начислений, в комплексе с четко определенными и практически эффективными мерами наказаний;
- поддержание трудовой дисциплины, субординации, состязательности и командного духа в компании, выработка корпоративной идеологии и внутренних морально-этических правил;
- регулярная проверка мусора, в котором могут быть спрятаны похищенные дискеты, распечатки и т.п. [18].
Практика показывает, что большая часть (более 75 %) утечек происходит не по злому умыслу, а из-за ошибок, невнимательности, безалаберности, небрежности работников.
. Контрразведывательные мероприятия технического характера:
- организация и поддержание эффективной системы компьютерной безопасности, мониторинг входящих и исходящих электронных отправлений с корпоративных или Интернет-ресурсов (личная почта, ICQ, социальные сети) сотрудников;
- периодическая проверка офисных помещений на наличие подслушивающих устройств, других технических средств шпионажа.
. Оперативные контрразведывательные мероприятия:
- внутренние - периодическое наблюдение за деятельностью отдельных сотрудников, мониторинг соединений абонента корпоративной мобильной связи, анализ отчетов сотрудника в комплексе с результатами наблюдения за ним;
- мероприятия по контрнаблюдению при проведении важных встреч, переговоров, сделок вне офиса и на чужой территории;
- оперативные контрразведывательные мероприятия внешнего характера (постоянная информированность о возможной разведывательно-подрывной деятельности конкурентов, выявлении угроз [23]).
Контрразведовательная деятельность не должна содержать только активные методы оборонительного характера на «своей территории». Организации необходимо осуществлять активные меры обороны на территории конкурента, например, внедряя разведчиков в фирмы-конкуренты не для того, чтобы искать информацию о них, а для того, чтобы узнать, что же конкуренты хотят узнать о нас и как они проводят конкурентную разведку относительно нашего предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что конкурентная контрразведка не менее важна, чем конкурентная разведка.
.3 Цивилизационные различия между странами в практике конкурентной разведки
Культура играет очень важную роль и может быть как основным тормозящим аспектом, так и основным катализатором конкурентной разведки.развита по-разному в разных странах. Было бы интересно оценить способы CI которые развились в разных странах и оценить, произошло ли это из-за культурных различий, государственной поддержки, или, возможно, национальных причин, таких как поражения в войне. Японцы, например, создали значительно сложный подход к конкурентной разведке после второй мировой войны. Китай предположительно является наиболее быстро растущим сообществом профессионалов CI.
Различные культуры демонстрируют различную степень открытости, и имеют различные ожидаемые результаты. Этические принципы различаются между культурами - то, что приемлемо в одной стране, будет рассматриваться с подозрением в другой [56].
Для понимания культурной направленности и принятия конкурентной разведки, рассматриваются различия менталитета стран - Япония, Китай, США, Новая Зеландия, и Швеция.
США.
Начнем с рассмотрения конкурентной разведки (CI) в США. Здесь она стала частью обыденного лексикона западных, и особенно североамериканских, руководителей бизнеса. Западное понимание конкурентной разведки состоит в том, что анализ должен быть применен к «информации» и умело расположен в контекст прежде, чем его можно рассматривать как «разведка».
Значение конкурентной разведки выросло в течение последних трех десятилетий из редко встречающейся, и еще реже обсуждаемой деятельности, практикуемой в нескольких организаций, и стала в целом частью бизнеса на Западе. Североамериканская практика CI, в частности, была принята и использована несколькими ведущими предприятиями. Опыт IBM, Kodak и Motorola, среди прочих, был описан в различных книгах по CI и тематических исследованиях.
В США особый упор в коммерческой разведывательной деятельности делается на краткосрочный подход к решению задач. Несмотря на огромный поток публикаций по стратегическому менеджменту, лишь немногие американские фирмы имеют долгосрочные планы. Деятельность подразделений конкурентной разведки, в связи с этим, ориентирована на выполнение заданий по предотвращению потенциальных угроз.
Поскольку задания краткосрочные, используются простейшие методы статистического анализа. Краткие справки, последствия решений, принимаемых руководством компании, принципиально не учитываются. Главный лейтмотив - некогда раздумывать, нужно быстро провести разведывательную операцию.
Недооценка информации из других стран - еще одна сторона конкурентной разведки в американских компаниях. Общее, поддерживаемое государством мнение относительно того, что в США все самое лучшее, самое большое, самое высокое, самое правильное, приводит к тому, что при изучении действий иностранных конкурентов американцы ориентируются на внутриамериканские источники информации. Игнорирование внешней, по отношению к США, информации очень часто оборачивается неприятными неожиданностями.
Закрытость информации, нежелание обмениваться ею с другими компаниями в США очень строго соблюдается.
В США существует устойчивое убеждение, что государство должно держаться подальше от бизнеса, а контакты с государственными учреждениями всегда вызывают подозрения в коррупции.
Впрочем, это внешнее благолепие и приверженность правительства США принципам невмешательства государства в экономику время от времени нарушается превентивными действиями ЦРУ в отношении других стран. Так, в 1995 г. ЦРУ выкрало из отдела прикладных исследований Департамента экономики, науки и техники Франции документ, в котором по закрытым данным были оценены десятки компаний США, относящихся к военно-промышленному комплексу. Компании и их продукция были разделены на три группы по степени интереса для заимствования их технических достижений. ЦРУ, минуя правительство, проинформировало компании, включенные в список. Факт этот выяснился, когда одна из компаний, Hughes Aircraft, отказалась участвовать в Парижском авиасалоне [35].
Практика конкурентной разведки поднимает серьезные вопросы законности и деловой этики. Значительное обсуждения было создано в Америке по поводу этики сбора информации о конкурентах в 1996 год. Из-за огромного масштаба и частоте промышленного шпионажа, правительство США ввело закон о промышленном шпионаже 1996 года. В то время, Федеральное бюро расследований (ФБР) подсчитало, что компании потеряли USD 1,5 млрд. долл. США при шпионаже (Murphy 2005, стр. 47). Хотя этот закон был реализован, инциденты все еще продолжаются.
На Западе CI считается одним из ключевых навыков ведения бизнеса и даже имеет собственную официальную организацию - Общество профессионалов конкурентной разведки (ОПКР). Ежегодно количество членов ОПКР, основанного в США в 80 - х годах, увеличивается па 40%, и сейчас их уже около 7 тыс.[16].
Китай.
Понятие разведки в Китае, рассматривается как законная деятельность и, в нейтральных условиях, в качестве информации.
Китайцы считают, что хорошие отношения с правительством и государственными чиновниками, на нескольких уровнях, являются важными для коммерческого успеха.
Китайские лидеры рассматривали разведку в качестве полезного средства оказания экономической помощи стране. Китай создал научно-техническую информационную систему (СТИС) в рамках национальной науки и технической комиссии в 1956 году. СТИС обеспечивает информацию для отечественной науки и технологических (S & T) исследований, инженерных проектов и долгосрочного планирования.
В 2000 году в СТИС было более 80000 сотрудников институтов, рассматриваемые как информационные станции распространенные по всей стране. Перед созданием экономической разведки, Китай создал свою экономическую систему информации (EIS). Ее основная роль обеспечить экономический анализ и прогноз поддержки для правительственных учреждений.
На сегодняшний день, Китай по-прежнему имеет политическую концепцию коммунистического контроля и сильное влияние правительства.
В Китае большое значение имеют связи между людьми, это явление называется «гуанси». В основе китайского «гуаньси» лежит обязанность помогать родственникам, дружба между соседями, однокашниками, коллегами [39]. За пределами фирмы, тесные личные связи между семьями и связи среди топ-менеджеров создают исключительные сообщества, что в конечном итоге приводит к повышенным барьерам для других конкурентов.
Некоторые секторы экономики остаются в основном или полностью закрыты для посторонних/иностранцев, хотя это уменьшается все более быстрыми темпами. Вступление Китая в ВТО в декабре 2001 года было рассмотрено как ускорение прогресса по направлению коммерческой практики работы с ее крупнейшими в мире конкурентами. Оно также оказалось мощным стимулом для роста китайской практики и понимания CI.
В Китае происходит рост CI образованности и усовершенствование курса среди китайских университетов, в том числе последние переводы популярных западных CI книги.
Рост китайской CI был быстрым в 1990-х годов. По свидетельству SCIP, к середине-концу 1990-х годов было уже более 100 организационных членов, более 350 индивидуальных членов, полдесятка отделов, регулярные конференции, публикации и основанный в Пекине административный офис. Сейчас продолжается эта модель роста.
Главным препятствием, приведенным в качестве важного при ограничении дальнейшего развития CI, была указана нехватка CI экспертов. Учитывая развитие образования CI в Китае, растущий интерес китайского Правительства к практике CI, и привнесение специальных знаний из США и Европы (особенно Франции), Китай кажется однозначно намерен поднять свое знание CI на следующий уровень.
Сравнение американской и китайской практики и практиков конкурентной разведки приведено в табл. 3.2 [53. c.255].
Таблица 3.2 Сравнение американской и китайской практики и практиков CI
|
Характеристика |
США |
Китай |
|
1. Размер группы CI |
Большие: в среднем 6 человек |
Маленькие: в среднем 1-3 человека |
|
2. Персональные качества |
Тратит более половины своего времени на надежность CI; более четырех лет опыта; высшая степень (многие имеют ученые степени магистра); средняя з/п как у других менеджеров |
Проводит около трети общего времени на CI; меньше опыта; мало высшего образования (большинство просто бакалавры); очень низкие зарплаты по сравнению с U.S. менеджерами CI |
|
3. Продукты и услуги |
Диапазон охвата; главным образом использование общественных источников (вторичные источники, Интернет); использование более сложных методов анализа |
Технологически ориентированный; высокое личное использование сети вещания (в том числе выставки); в уровне анализа не хватает изощренности американских коллег |
|
4.Стратеги-ческий фокус |
Перспективный: расширить перспективы лиц, принимающих решения |
Оперативный: избежать неожиданностей и определение возможностей |
Япония.
Посторонние, пытающиеся провести CI в Японии сталкиваются с рядом трудностей. Даже японское слово для разведки трудно перевести в западных условиях. Японское слово «джохо» понимается как «информация» и «разведка» одинаково. В Северной Америке и Европе эти два слова, как правило, рассматриваются как отдельные понятия.
Японцы рассматриваются как люди, обладающие определенными характеристиками и чертами, такими, как любознательность и рвение к информации. Как заметил Каханер: «для японцев, сбор информации благородное занятие». Самые успешные, конкурентоспособные на мировом рынке японские компании систематически использовали формальные и неформальные источники для развития лучшего понимания глобальных рынков конкуренции. Они рассматривают эту информацию как крайне необходимую в развитии кратких и долгосрочных бизнес-планов. Они также считают, что информация приносит плоды в виде повышенной корпоративной конкурентоспособности.
Сбор информации для японца - целенаправленное изучение того, что никогда не будет полностью познано. Получение знаний входит в понятие «кайдзен» (улучшения шаг за шагом), путь без конца. Видимо, в связи с этим в Японии никогда не обсуждаются затраты на сбор информации и вообще на содержание службы конкурентной разведки. Периодическая ее неэффективность может восприниматься лишь как неизбежные трудности, которые рано или поздно пройдут [35].
В Японии больше значение имеет восприятие мнения других людей, особенно если эти «другие» - эксперты, пожилые люди, или лидеры. Для них большее значение, чем для большинства других стран, играют чувства и восприятие, в то время как для Запада, особенно для американцев, как правило, большее значение имеют факты, логика и объективность.оказывает значительное влияние на процветание страны.
Практически все японские компании имеют подразделения конкурентной разведки. Однако важную роль в сборе информации и распространении ее среди компаний играют государственные органы [35].
Государственные учреждения в Японии активно поддерживают свои фирмы путем предоставления формальной и неформальной CI поддержки. Японское министерство международной торговли и Промышленности (MITI), в частности посредством субагентсва Японской Организации Внешней Торговли (JETRO), являются ключевыми провайдерами поддержки корпоративной работы CI (JETRO, 2008). MITI отвечает за разработку политики по содействию Японскому производственному инструменту, в то время как JETRO несет основную ответственность за поддержку деятельности японских корпораций в их торговли с другими странами. JETRO имеет 36 офисов в Японии и 73 экономических центра, расположенных за рамками Японии в 54 странах.
Японское правительство было гораздо менее строгим в принятии законов, требующих строгой и систематической финансовой отчетности, которая, по отношению к самым западным стандартам, может рассматриваться как очень комфортная, с отсутствием информационной прозрачности (EIU, 2008b).
Самым важным источником информации для служб конкурентной разведки в Японии оказалась пресса.
Главное звено японской системы бизнес-информации - издательская группа Nikkei. 1400 сотрудников этой компании по всему миру круглосуточно и без выходных посылают свои сообщения в Японию.
Основное издание Nikkei - «Японский экономический журнал» (Nikkei - The Japan Economic Journal) - имеет тираж 3 млн экземпляров, также выходит ряд специализированных изданий.
В Японии существует запрет на перевод выложенных заявок на изобретения в течение трех лет, есть и другие лимиты на то, что дозволено переводить.
Больше всего поражает иностранцев в Японии то, что там информацией (в том числе и с элементами коммерческой тайны) активно обмениваются конкуренты.
Второй источник информации для служб конкурентной разведки - японская система пресс-клубов. Так, проблемы кредитно-финансовой системы и денежного обращения обсуждаются преимущественно в пресс-клубе Банка Японии и так далее. Клубы есть при каждом министерстве и практически в любой крупной корпорации.
Не менее важную роль, чем общедоступные источники, играет и сбор информации через личные контакты и наблюдения [35].
Для определения какие Японские университеты обучают CI, были взяты для изучения следующие университеты: Хоккайдо, Кюсю, Тохоку, Кейо, Нагоя, Токио, Кобе, Ниигата, Киото, Осака.
Все японские университеты включают конкурентную разведки как часть программы их высшего образования и основных предметов. Интересно отметить, что эти университеты расширили роль конкурентной разведки в других, не связанных с бизнес-образованием областях (например, робототехника, технологический дизайн и т.д.), что свидетельствует о том, что японские университеты понимают значение и роль конкурентной разведки в рамках своего бизнеса и культурных сетей.
Негативные особенностями CI в Японии являются:
. Заметная нехватка использования аналитических инструментов в CI. Хотя есть книги, объясняющие десятки CI методов анализа.
. Отставание в оперативности анализа. Иначе и быть не может. Если большие объемы информации считаются обязательными, то трудности переносятся на этап анализа.
Основные различия между японской и американской практиками CI приведены в табл. 3.3 [53, c.258].
Таблица 3.3 Основные различия между японской и американской практиками CI.
|
Характеристика |
Японская практика |
Практика США |
|
1. Философия |
Постоянное совершенствование |
Улучшение при необходимости |
|
2. Ценность CI |
Расходы по сбору информации более чем оправдывают ее значение |
Ищут затраты/выгоды и отдачу от CI инвестиций |
|
3. Обмен информацией |
Обмен информацией в рамках и вне их «кейретсус» |
Менее вероятен обмен информацией, хотя фирмы отдаляются от накопления информации и знаний управления |
|
4. Роль правительства |
Активно поддерживает японские организации в обеспечении CIв Японии и за рубежом |
Маленькая прямая поддержка со стороны правительства. |
|
5. Участие сотрудников |
Гораздо более успешное, чем у их коллег на Западе, вовлечение всей своей рабочей силы, в том числе всех сотрудников и руководителей |
В целом централизованные CI функций и установленные CI обязанности специализированных сотрудников, в большей степени опираются на информационные технологии |
|
6. Сбор данных |
Японцы жадно собирают данные и информацию, хотя они в целом признают отсутствие анализа и применения аналитических инструментов |
Сбор меньше информации, в целом, но применяют более сложный диапазон и количество аналитических инструментов для собранных данных |
|
7. CI и стратегия |
Как правило, более успешны, чем в западных фирмах интеграции и соединение CI и деятельности стратегического развития |
Компании постоянно сообщают о трудностях в полной интеграции CI и процессов стратегического развития и систем |
Швеция.
В Швеции конкурентная разведка частных компаний рассматривается как средство обеспечения государственной безопасности. Именно поэтому в Швеции - единственная в мире страна, где выдается диплом о высшем образовании по специальности «конкурентная разведка». Такие курсы читаются во многих странах мира, есть колледжи, где обучают этой специальности. Но бизнес-школа при Лундском университете (пригород Стокгольма) - единственный колледж в мире, где присваивают степени мастера и доктора.
Экспорт из Швеции на девять десятых осуществляется двенадцатью огромными компаниями: Volvo, Saab, Elektrolux, Ericsson, ABB, Gambro, Nobel Industries, Astra, Scandia Group, SCA, Nokia и Televerker. Эти компании только 20% своей продукции направляют на экспорт. У всех есть производственные филиалы или дочерние компании за пределами своей страны. Крупные компании Швеции обязаны обмениваться информацией ради успешного развития национальной экономики.
Посольства Швеции по всему миру регулярно составляют отчеты об экономическом и политическом положении в странах, где они аккредитованы, в такой форме, чтобы они могли быть использованы шведскими компаниями в своей текущей деятельности и в принятии стратегических решений.
В отличие от фирм США, Японии и многих других стран, шведские компании не стыдятся сообщать об успехах их служб конкурентной разведки. Например, Scandia Group сообщила, что ее службы заблаговременно узнали о финансовых затруднениях, которые испытывает ее партнер - страховая компания Njord Insurance. Всем дочерним фирмам и филиалам корпорации секретным предписанием было приказано сворачивать дела с этим страховщиком.
Новая Зеландия.
Новая Зеландия была открыта и колонизировали британцами и наследовала английскую культуру и ценности общества. В отличие от сильный группы Японии по сбору и обмену информацией, Новая Зеландия сохраняет тесные связи с английской системой (принятие решений, финансовые системы и обмен знаниями), ограничивая тем самым потребность в зависимости знаний. Только в конце 1990-х, конкурентной разведка появилась в качестве концепции.
Роль CI на правительственном уровне не менее важна, и Baumard (1993) считает, что «Конкурентная разведка» является возможностью использования знаний в качестве основы для экономической выгоды и является ключевым элементом, позволяющих поддерживать конкурентоспособность страны. Кроме того, в то время как мир развивается, происходит международных переход от отношений «геополитических к геоэкономическим», конкурентное преимущество страны можно найти в их способности стратегически управлять своими знаниями, управлении делами, отрасли производства, людей, экономического благосостояния и социального обеспечения. Департамент Торговли и Предпринимательства Новой Зеландии представляет финансирование (гранты в размере до $ 50 000) для улучшения компаний, возможностей и международной конкурентоспособности, которая может быть использована для получения опыта и помощи в разработке международных бизнес-проектов.
Для оценки состояния образования по конкурентной разведки и понимания ведущих высших учебных заведений - институтов в Новой Зеландии (Линкольн, Окленд, Кентербери, Мэсси, Отаго, Вайкато и Виктория Веллингтон университетов) был осуществлен поиск ключевых слов «Конкурентной разведки» в каждом из Интернет сайтов университетов. Университетами, с доступными программами были [57, c.76]:
) Университет Окленда:
- обзор конкурентной разведки был предложен в рамках BBIM управления информацией;
- двухдневный краткий курс под названием «Стратегический маркетинг высокотехнологичной продукции и Инновации».
) Месси университет (Кентербери):
- один день в ходе краткого курса под названием: «Владей возможностями Интернета для исследования рынка и конкурентной разведки».
Таким образом, можно сделать вывод, что, хотя конкурентная разведка по-разному используется и понимается в разных странах (это зависит от многих факторов: этики разведчиков, государственных законов и т.д.), но то, что она является необходимым элементом успешной деятельности и существования любой организации одинаково понимается всеми странами. Поэтому происходит не только исследования этой темы, но и обучение специалистов «конкурентной разведке».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение можно сказать, что существует 3 точки зрения на то, что такое управленческий анализ:
) Л.Т. Гиляровская и О.Н. Волкова считают, что управленческий анализ - это внутрифирменный анализ (выявление резервов снижения затрат и роста прибыли).
) М.А. Вахрушина придерживается мнения, что управленческий анализ - это часть управленческого учета, т.е. часть информационно-аналитического обеспечения администрации, руководства предприятия.
) Маркарьян Э.А. и Герасименко Г.П. сводят управленческий анализ только к анализу производственных затрат.
В настоящее время выделяют 12 видов управленческого анализа по объектно-функциональному назначению:
) анализ производственных затрат;
) анализ инвестиционной деятельности;
) анализ инновационной деятельности;
) логистический управленческий анализ;
) управленческий анализ организационно-технического уровня производства;
) анализ социально-трудовых;
) анализ экономического потенциала;
) репродукционный управленческий анализ;
) маркетинговый управленческий анализ;
) конкурентный управленческий анализ;
) геоэкономический управленческий анализ;
) стратегический анализ.
В данной дипломной работе были рассмотрены предмет, объект, цели и основные информационные источники каждого из них [20].
Можно сделать вывод, что данные виды анализа затрагивают все сферы деятельности предприятия и имеют свою ценность для обеспечения эффективного функционирования предприятия.
В XXI веке происходит трансформация роли управленческого анализа под влиянием различных фундаментальных факторов (ужесточающуюся межстрановую конкуренцию за ресурсы, увеличение сроков достижения конкурентных преимуществ в высокотехнологичных отраслях, проблемы интенсификации процесса воспроизводства человеческого капитала, и глобализация мировой экономики), которые затрагивают все сферы жизни общества. В управленческом анализе происходит изменение совокупности принципов его проведения (они определяются долговременными целями развития экономики предприятия, отрасли, региона, страны в целом).
Все вышесказанное обусловливает необходимость применения нового специфического инструмента обеспечения конкурентоспособности предприятий - стратегического конкурентного анализа, основанного на оценке индивидуальных характеристик конкурентов.
Объектом стратегического конкурентного анализа являются предприятия и организации (прежде всего, крупные компании), отрасли, сферы деятельности и регионы внутри крупных стран, представляющие определенную угрозу базовому предприятию с точки зрения конкурентной борьбы и возможности достижения им своих коммерческих целей. На макроуровне и глобальном уровне в качестве объекта СКА выступают более крупные единицы: экономики целых стран и межстрановые образования, крупнейшие транснациональные корпорации.
На микроуровне целью СКА является обеспечение высокого уровня конкурентоспособности фирмы, а также ее сбалансированного развития и всестороннего процветания, на макроуровне - достижение и удержание конкурентных преимуществ своей страны по отношению к странам-соперницам.
Стратегический конкурентный анализ ориентируется на более далекие перспективы. Для него характерны краткосрочный (до 3 - 5 лет), среднесрочный (до 10 лет), долгосрочный (10 - 20 лет) и даже в некоторых случаях дальнесрочный (свыше 20 лет) временные горизонты планирования.
Информационные источники СКА обладают специфичностью, заключающуюся в том, что наряду со стандартными процедурами получения и использования первичных данных нормативного характера, финансового, управленческого и статистического учета (отчетности), здесь целесообразно широкое применение специальных методов сбора необходимых сведений и специфические источники чрезвычайно полезной информации. К этим источникам относятся: данные конкурентной разведки; результаты маркетинговых исследований; прогнозы научно-технического и социально-экономического развития; отраслевые прогнозы; аналитические разработки зарубежных и отечественных спецслужб.
Существует множество методом стратегического конкурентного анализа, но наиболее часто используемыми являются следующие:
) отраслевой анализ предлагает структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности - ее участников и отличительные признаки;
) SWOT-анализ - это аналог более детального ситуационного анализа, используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз);
) анализ общей окружающей среды (STEEP) - социальная, технологическая, экономическая, экологическая, политическая;
) анализ сценариев - это детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений, которые особенно важны для развития экономики, отрасли или технологии;
) методы финансового анализа.
По итогам финансового анализа конкурентов можно сделать вывод о том, что оба предприятия, ОАО «ПНТЗ» и ОАО «СТЗ» находятся на грани банкротства, но в реальности риск банкротства для них в ближайшее время не сильно велик, поскольку они оба очень крупных предприятия (находятся в десятке самых крупнейших в России по данному виду производства). Также они входят в состав холдингов, с компаниями, на данный момент, менее слабыми, которые в свою очередь могут им помочь выйти из кризиса.
В долгосрочной же перспективе им необходимо учитывать вопросы, которые существенно могут повлиять на их деятельность в дальнейшем, такие как:
- изменение мировой конъюнктуры на углеводородное сырье;
- внутренний и внешний рынки трубной продукции характеризуются высокой конкуренцией;
- риск повышения цен на сырье;
- риск изменения налогового законодательства в Российской Федерации;
- банковские риски.
Рассматривая, методы конкурентной разведки, как одного из наиболее интересного способа сбора поиска информации при проведении СКА, выяснилось следующее:
) конкурентная разведка - это процесс, который увеличивает конкурентоспособность компании на рынке на основе анализа возможностей и потенциальных действий отдельных конкурентов, а также увеличивает общее конкурентное положение фирмы в своей отрасли и в экономике в целом.
) приемы конкурентной разведки могут быть следующие:
. Сбор сведений из открытых источников (информация правительства, Интернет, реклама и т.д.).
. Сбор закрытых сведений:
- законные методы (например, опрос общих клиентов, опрос общих поставщиков, сбор сведений от бывших сотрудников);
- методы промышленного шпионажа (например, внедрение своего персонала в структуру конкурента, хищение документов или продукции);
- серые методы (копание в мусоре, инициация притворных судебных процессов с целью получить доступ к документам конкурента).
Рассматривая контрразведовательную деятельность можно сказать, что она не должна содержать только активные методы оборонительного характера на «своей территории». Организации необходимо осуществлять активные меры обороны на территории конкурента, например, внедряя разведчиков в фирмы-конкуренты не для поиска информации, а для того, чтобы узнать, что же конкуренты хотят узнать о нас и как они проводят конкурентную разведку относительно нашего предприятия.
При проведении конкурентной разведки культура играет очень важную роль и может быть как основным тормозящим аспектом, или основным катализатором конкурентной разведки.
Так основными особенностями конкурентной разведки в зарубежных странах являются:
) в США: краткосрочный подход, используются методы статистического анализа, высокая скорость проведения, недооценка информации из других стран, закрытость информации и нежелание обмениваться ей, законодательное регулирование (закон о промышленном шпионаже), цель CI - расширить перспективы.
) в Китае: поддержка государства (СТИС), большое значение человеческих связей, рост образованности по направлению конкурентной разведки, маленький опыт, цель CI - избежать неожиданностей.
) в Японии: большая любознательность и рвение к получению информации разведчиков (получение знаний - путь без конца), большое значение мнения других людей, широкое распространение, поддержка государства (JETRO), обучение на разведчика в университетах, но японцы отстают в оперативности анализа и количестве аналитических методов.
) в Швеции - широкая государственная заинтересованность и поддержка, высшее образование по специальности «конкурентная разведка», широкий обмен информацией крупных производителей, афишируют свои успехи.
) в Новой Зеландии - позднее появление, помощь государства, небольшой уровень подготовки в университетах по данной специальности.
Таким образом, мы рассмотрели все поставленные задачи и достигли цель рассмотреть малоизвестный, но очень перспективный вид анализа - стратегический конкурентный анализ.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Анализ окружающей среды предприятия. Стратегический анализ [Электронный ресурс]. - режим доступа: <http://www.ereport.ru/articles/ strplan/stanaliz. htm>.
. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. Пособие/ [Бариленко В.И. и др.]; под ред. В.И. Бариленко. - М.: Издательство «Омега-Л», 2009. - 414 с.: ил., табл. (Высшее финансовое образование).
. Антошина О.А.. Аудит социально-трудовой сферы организации // Аудиторские ведомости. 2007, № 6.
. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 416 с.
. 3 Бальжинов А.В., Михеева Е.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. - Восточно-сибирский государственный технологический университет. Улан-Удэ, 2006. - 119 с.
. Борисов Н.И. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm
. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: Учебное пособие для вузов. - М.: Омега-Л, 2008. - 399 с.
. Веретнов В. Американский опыт управления бизнесом. - [Электронный ресурс]. - режим доступа: http://vernikov.ru/content/view/368/131/
. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. - М.: ТК «Велби», Издательство «Проспект», 2007 г. - 328 с.
. Владимирова И.Г. Глобализация мировой экономики: проблемы и последствия // Менеджмент в России и за рубежом. 2008, №3.
. Волкова О.Н. Управленческий анализ: Учебник для вузов. - М.: Велби Проспект, 2007. 304 с.
. Воронов Ю.П. Коммерческая разведка в Японии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.a-rsb.ru/index.php?go=News&in=view&id=161.
. Гольштейн Г.Я. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m24/
. Гордон Я. Целевая конкуренция: Пер. с англ. - М.: Вершина, 2006. - 368 с.
. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд./ Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.: ил. - (серия «Классика МВА»).
. Громова Ю. Тайное оружие конкурентной борьбы [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://ci-razvedka.ru/The_Secret_Weapon_of_Competitive_Fight.html>
. Гусаков В.А. Ясная стратегия бизнеса. - М.: Вершина, 2009. - 360 с.
. Демин В. Экономическая разведка и контрразведка: два подхода к одной проблеме [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://subscribe.ru/archive/tech.security/200604/18095153.html.
. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 496 с.
. Илышев А.М., Караваева А.В. Идентификация интегративного управленческого анализа в условиях турбулентности и мегаконкуренции «Проблемы современной экономики», 2007 № 4(24). - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=22995>.
. Илышев А.М., Илышева Н.Н., Селевич Т.С. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 340 с.
. Илышева Н.Н. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
. Конкурентная контрразведка [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://investigators.com.ua/konkurentnaya-kontrrazvedka/>
. Конкурентная контрразведка [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.amulet-group.ru/page.htm?id=434
. Конкурентная контрразведка [Электронный ресурс]. - Режим доступа:<http://kolchuga-ksb.com.ua/2009-07-05-15-37-07/240-konkurentnayakontrrazvedka.html>]
. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.a-rsb.ru/index.php?go=News&in=view&id=299.
. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е Европ. изд. - М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2001. - 656 с.
. Лемке Г.Что такое коммерческая разведка и чем она не является [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.rscip.ru/base/A7073057-6868281.html>
. Малый экономический словарь / Под.ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 200. С.337
. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Экономический анализ хозяйственной деятельности. Электронный учебник. - М.: КноРус, 2009.
. Носов А. Л. Логистика: Курс лекций / А.Л.Носов. - Киров: Изд-во ВятГУ, 2004. - 47 с.
. Обзор екатеринбургского рынка соков и нектаров [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.proma-yes.com/index.php>?page= library&pid=100020
. Попова Л.А., Головина Т.А., Маслова И.А. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга. - М.: Дело и сервис, 2006. - 272 с.
. Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. - 608 с.: ил. - Парал. тит. англ.
. Роман В. Ромачев: Разведка как бизнес[Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://romachev.ru/>
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 536 с. - (Высшее образование).
. Санникова И.Н., Стась В.Н., Эргардт О.И. - Комплексный экономический анализ: учебное пособие. - Алтайский государственный университет. Барнаул, 2007. - 168 с.
. Светозаров В. Зачем нужна конкурентная разведка? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.it2b.ru/blog/arhiv/58.html>
. Система ценностей «Гуаньси», или круговая порука [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.womancentr.ru/china28.htm
. Сомина И.В., Дорошенко Ю.А. «Экономический анализ инновационной деятельности как инструмент стратегического управления предприятием» [электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://conf.bstu.ru/conf/docs/0028/0523.doc>.
. Сравнительные преимущества в моделях торговли и роста [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://dictionary-economics.ru/art-3>
. Томсон-мл А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002г. - 928 с.: ил.
. Управленческий учет: Учебное пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.- 512 с. (Серия «Академия бухгалтера и менеджера»).
. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. - 448 с.
. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе/Фляйшер К., Бенсуссан Б. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.: ил.
. Шадрина Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 138 с.
. Эволюция управленческих систем [электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/>.
. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.cfin.ru/ finanalysis/inec_analysis.shtml
. Экономический анализ: Учебник для вузов /Под ред. Л.Т. Гиляровской. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2008. - 615 с.
. Ющук Е. Бизнес-разведка: законные методы и запрещенные приемы // Экономические преступления. - 2009. - №5 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://scip.org.ua/en/node/306
51. Benjamin Gilad, Boca Raton (2011). «Strategy without intelligence, intelligence without strategy, Journal». Bussiness Strategy Series, 1(12), 4-11.
. Competitive Intelligence in business [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.lboro.ac.uk/departments/ls/studying/Staff%20topics /dstephens.html>
. Craig S. Fleisher Sheila Wright. Examining Differences in Competitive Intelligence Practice: China, Japan, and the West // Thunderbird International Business Review. - May/June 2009. - Vol. 51, No. 3. Р. 249-261
54. Grey Р. Competitive Intelligence // BUSINESS INTELLIGENCE Journal. - 2005. - № 4 (15). - Р. 31-37
. Information Protection and Control [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://ru.wikipedia.org/wiki/Information_Protection_and_Control>
. Marketing & Competitive Intelligence FAQ Cultural Differences and their Impact on CI [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.marketing-intelligence.co.uk/help/Q&A/question15.htm
. Scerrett T. A comparison study of Competitive Intelligence within New Zealand in 2009 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://researcharchive.vuw.ac.nz/bitstream/handle/10063/1284/thesis.pdf?sequence=1
. Shanfelt E. 3 Favorite (and free) online competitive analysis tools // Publishing Executive. - 2008. - №23 (10), pp. 12-13
. Vaidas Gaidelys (2010). «The role of competitive intelligence in the course of bussiness process». Economics and management, 15, 1057-1064.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Методы промышленного шпионажа и альтернативные технологии конкурентной разведки